课程背景：
拉姆查兰说“一个管理者，培养下属与他做出业绩同等重要！”
一个团队的管理者，培养下属是他最重要的岗位职能之一，也是管理者管理绩效能够得到明显、快速突现的关键途径之一，一个好的领导应该是一个善于培养人的人，一个能让人相信自己，热爱工作，不断成长的人。
作为管理者，在带领人的过程中，都要面对这样一些关键问题：要带着他们往哪里走？别人为什么跟我走？怎样才能让大家资源跟自己走？目标如何设定和管理？如何发现有潜力的员工？如何管理团队，用好授权，做好激励？管理者要思考，如何让团队可持续的发展，不断取得成功，那么构建人才梯队就变得尤其重要。
本课程从管理者如何通过实施团队的关键管理点入手，引导管理者在团队经营上取得突破，并在绩效上实现组织目标。
课程目标：
课程时间：1天/6小时
课程对象：企业中层管理者
课程方式：课程讲授、案例分析、工具演练
课程大纲
【导入】从管理和管理者说起
第一讲：目标领航：如何跟员工达成目标共识？
【导入】上接战略下接目标是从哪里开始的？
1、企业的经营管理目标从哪里来？
【模型】经营管理金字塔模型
2、从战略目标到关键任务
【案例】毛主席对解放战争的目标分解
（1）目标设定要聚焦关键目标
【实操】关键目标的四种来源
【关键】组织四级目标是否梦想相连
【案例】西游集团的梦想相连
（2）将关键任务转化为行动的方法
【方法】目标任务动作法
【原则】SMART
【演练】分解关键任务，形成年度绩效指标
3、与员工一起推挤目标共识
【视频】某企业目标共识行动
【思考】如何做有价值的目标承诺
第二讲：培养下属：识别高潜人才并管理培养
【开篇问题】你的团队中有了人才，就能实现高绩效吗？
【导入】人才的ROI是高绩效团的管理的根本
（1）人岗匹配率
（2）人才成长速度
（3）人效比
1、制定团队高潜人才评估标准
【问题】基于当前实际情况，我们的关键岗位上的员工需要具备那些关键潜力？
【评估】《13潜力要素评估表》
【案例】某企业人才潜力评价模型
【方法】潜力评价的四类方法
【案例1】某企业五分制潜力评价体系
【案例2】某企业压力任务工作法的评价体系
2、对高潜人才进行管理和培养
（1）721历练的实操逻辑
【观点】师傅带徒弟是基本的培养
【实操】基于九宫格位置的培养发展路径
【案例】某大型企业五位一体的培养实践系统
（2）高潜人才四类成长性激励策略
1）赋予重任
2）创新扶持
3）打通通道
4）搭建阶梯
第三讲：善于授权：推动团队的成长效能
【导入案例】诸葛亮与艾森豪威尔
1、到底什么是授权，授权的本质是什么？
【关键】很多管理者经常掉进的授权陷阱
【问题1】什么情况要授权，什么情况不需要授权？
【问题2】授权和分权有什么不同？
2、五步完成高效授权
（1）理解任务
【关注】任务的七个关键理解
（2）慎择人选
（3）沟通任务
【关注】4个维度的沟通
【4】配置资源
【关注】5个方面的确保
（5）跟踪奖励
3、如何监控工作进度？
【问题】授权后，为什么要监控？
第四讲：攻心激励：让员工在团队中自驱前进
【数据结论】从11000名90后员工的 “敬业度”调查结果谈起
【调查报告】英特尔90后职场满意度调查报告
【模型】激励体系两个关键因素
1、激励人的三个基本策略
（1）励人以境
（2）励人以情
（3）励人以梦
2、精神激励的关键行动
（1）让员工的经验成为教材
（2）让员工成为导师
【关键】构建师带徒的体系
【案例】某企业导师带教手册
（3）让员工参与管理
（4）让员工享受成就感
【案例】海尔把员工姓名载入史册
3、有趣性激励新生代员工
【导入】基于代际特点的思考：新生代员工有什么特点？
【实践】基于盖普洛Q12的角度去思考新生代员工的管理思路
第五讲：绩效管理：在实战中驱动和改善
1、目标绩效管理体系的管理逻辑
【思考】为什么你的企业战略总是停留在纸上？
【认知】在实操中，绩效管理是什么不是什么？
【诊断】组织绩效管理现状心电图
【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？
2、绩效管理的四个环节
（1）绩效计划
（2）绩效监控
（3）绩效考核
（4）绩效反馈
【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？
3、按照目标管理的逻辑设定、分解决和共识绩效指标
（1）定量指标与定性指标的设计
（2）领先指标与滞后指标的思考
4、绩效的反馈面谈
（1）绩效反馈面谈的价值
【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？
（2）如何跟不同的员工做绩效面谈？
【关键】7种不同员工的绩效面谈要点
胡军令