课程背景：
相关调查发现，70%的管理者上任6个月后仍难以胜任领导岗位。
随着企业的发展和正常的晋升，一批业绩突出、专业过硬、领导信任的骨干员工或基层主管被提拔晋升为管理者，他们的个人业务能力毋庸置疑，但同时又恰恰是他们的业务能力，成为担任卓越管理者的最大障碍，专业工作和管理工作有本质的不同，企业经常出现“少了一个业务尖子，多了一个无能的平庸管理者”的现象。
本课程结合前沿的管理学基础理论知识，为企业中高层管理者提供了系统的培训方案，帮助管理者系统梳理日常工作中遇到的相关问题及相关之原理、观念、技巧及方法，加以有系列地总结，全方位提升管理能力，并渗透到团队及整个组织的各个层面，使团队和组织的效能得到由内而外的根本性的改善，帮助管理者完成从业务精英到管理高手的华丽转身，成为卓有成效的管理者。
课程收益：
l 剖析新生代员工的群体特点，理解新生代员工诉求
l 赋能沟通，接纳、授权、聆听、提问、引导、反馈
l 培养目标意识，有的放矢进行科学的目标规划与管理
l 体会团队重要性，增强全局观与协作精神，融入团队
l 帮助领导者更有效地解决每天面对的管理及沟通问题
l 学会用最符合彼此心理需求的方式与人进行交往与沟通
l 利用性格优势和处理的方式获得更好的解决问题的方法
l 因需而变，因需而变，以被领导者为导向的领导者风格
l 用人所长，发挥被领导者性格特点及优势高效开展工作
课程时间： 2天，6小时/天
课程对象： 企业高、中、基层管理人员、希望提高自身职业素养的职场人士
课程方式：案例解析+小组研讨+头脑风暴+游戏互动+影像分析+角色演练
课程大纲
第一讲：知彼解己，了解自我及他人
一、什么是性格
1. 情感维度的行为风格分析
2. 思维维度的行为风格分析
案例分析
二、行为风格解析
1. 什么是DISC
2. DISC的来源
案例分析：威廉马斯顿的著作以及启发
测一测：认识你自己
3. DISC的分析
（1）支配型型性格的分析
案例分析
（2）影响型性格的分析
案例分析
（3）稳定型性格分析
案例分析
（4）谨慎型型性格分析
案例分析
三、行为风格识别
1. 支配型人士的认知与识别
2. 影响型人士的认知与识别
3. 谨慎型人士的认知与识别
4. 稳定型人士的认知与识别
案例分析
思考：复合性性格特征
四、树立关于DISC的正确认知
五、用人所长，发挥被领导者性格优势开展工作
（一）观察
（二）识别
（三）因人而异沟通
（四）用人所长
第二讲：新员工管理，激发新员工潜能
一、新生代员工的群体特点
案例：看不懂的00后
（一）新生代员工对传统管理模式的挑战
（二）为什么管理者觉得95后、00后不好管？
1.新生代员工的特点
2.新生代特点形成的原因
3.传统管理模式与新生代特点的融合
二、新生代员工管理的基石——情绪认同
（一）情绪的三大底层需求
（二）新生代员工的情绪需求
1.如何识别新生代员工情绪
(1)情绪支持四部曲
(2)如何了解对方真正的情绪
(3)同理心沟通策略
案例：孩子的叛逆
2.如何化解对方失控情绪?
3.如何做好情绪沟通？
（1）情绪沟通的三个底层逻辑
（2）不同场景下的情绪沟通法则
举例及应用：如何了解别人的真实想法、如何让别人快速不生气、如何说服他人、如何表达不满、如何化解尴尬
三、新生代员工的沟通管理
（一）有效倾听
1.倾听的五个层次
案例：上司的安排
2.深度倾听的3R聆听法
案例及演练：如何了解别人真正的想法？
（二）引导提问
1.OFH提问法
2.开放式问题vs封闭式问题
游戏：提问比赛
3.YES AB沟通法
（三）科学授权
1. 指令性授权
2. 责任性授权
（四）积极反馈
1.正面的反馈
方法：BIA沟通
案例：如何让员工做得更好？
2.建设性反馈
方法：BID沟通
案例：员工出错如何反馈
情景演练
四、管理者的自我管理
（一）发挥正向影响力
1.如何减少负面情绪的影响？
原理及方法：迪香式微笑、正向语言、高能量姿态
2. 如何影响团队？
应用：如何工作中传递正能量？
（二）因需而变，被领导者为导向的领导者风格
1.定义具体的任务
游戏：按口令写字母
视频：布置任务相关
(1) 将任务细化和分解
练习：选一具体岗位，进行工作安排、主要职责描述、具体某项任务分解
(2) 根据员工层次布置任务
(3) 制定目标的要素
2.评定胜任力水平
互动：完成任务的两个要素（能力与意愿）
(1) 如何判断下级的绩效准备度——工作能力与意愿的分析
(2) 下级绩效准备度的判定办法及工具
(3) 绩效准备度的四个阶段
3.匹配适当的领导风格
(1) 指导行为和支持行为——指导行为提升能力，支持行为提升意愿
(2) 常用的工作行为和关系行为
(3) 四种管理风格
演练1：四种管理风格的不同表现
演练2：灵活且有效的使用四种管理风格
4.上级的管理风格与下级的绩效准备度之间的关系
(1) 上级的管理风格与下级独立性水平的关系
(2) 上级的管理风格对下级能力和意愿的影响
(3) 避免授权不足（一抓就紧）和授权过度（一放就松）
5.管理意识的转变
(1) 从单一的管理风格转变为熟练使用四种管理风格
(2) 从自己完成工作目标到通过下属完成工作目标
第三讲：跨部门管理，发挥横向领导力
案例：让人头疼的“跨部门管理”
思考：为什么横向领导力这么重要？
发挥横向领导力的两大要素：提升自己与影响他人
一、提升自己
（一）目标整理
案例研讨：目标不清晰有哪些影响？
目标清晰的重要性
1. 目标设定的必要性与合理性
2. 目标设定的SMART原则
案例及演练
3. 目标的分解
4. 个人目标的四个纬度
5. 五组织目标与团队目标的关系
案例：秦国与六国的博弈
6. 团队目标的设定
研讨：团队目标来源于哪里？
7. 目标的设定：自上而下和自下而上
8. 目标的一致性和动态性
（二）思考框架
1.系统一与系统二
2.思考饼图
(1) 现实过去：数据
(2) 理论过去：分析
案例与工具：冰山模型
(3) 理论未来：方向
(4) 现实未来：行动
（三）计划修正
1. 工作计划最普遍的误区：把总目标简单分给每个人
2. 理顺目标与计划的关系
3. 目标到计划的五维分解法
案例研讨：如何完成上级任务？
4. 有效计划与无效计划
5. 目标+资源=计划
现场演练：制订工作计划
二、影响他人
（一）激励管理
1. 人个激励
2. 团队激励
3. 语言激励公式
（二）平行沟通四步法
1. 明确目标
2. 应对分歧
3. 真正接纳
4. 承诺行动
第四讲：冲突管理，化冲突为合作
一、正确认识冲突
思考：冲突对团队是好事还是坏事？
（一）冲突与绩效的关系
（二）冲突的种类与分析
（三）分清建设性冲突与破坏性冲突
（四）避免杜绝傻瓜式选择
1. 战胜对方
2. 惩罚对方
3. 为避免冲突，保持一团和气
二、及时觉察，减少冲突
（一） 从“心”开始
（二）关注目的和氛围
1.识别关键对话
2.让对方畅所欲言
（三）营造安全的沟通环境
1.觉察情绪
2.解读诉求
（四）深入对话达成目标
1.制造双赢
2.共同目标
三、科学处理关键冲突
（一）确定目标：选定关键问题
1.警惕选择错误问题
2.选择正确问题的方式：CPR思维法
（二）选定意义
1.何时表达自己观点？
2.如何有效表达观点？
（三）理清思路
1.警惕归因错误
2.避免主观臆断
工具：六种影响力模型
（四）营造氛围
1.描述问题
（1）面对问题的错误方式
（2）错误行为的原因
2.处理意外问题
（五）制订计划让对方承诺并行动
尚翎