课程背景：
一个好的组织离不开一个好的团队。
团队管理者如何提升自我效能，如何带领团队实现工作的效能有效提升？
组织目标与团队目标及个人目标如何有效统一？团队目标如何协同并服务于组织目标？
团队协作在团队管理中如何发挥各种正向的推动作用？如何树立管理者的团队思想与沟通意识，切实提升管理团队的执行能力，帮助团队理解战略、分解任务、明确目标、增强沟通、改进绩效、提高效率、完成任务的能力？
本课程结合企业中在团队目标达成与团队协作中常遇到的实际情况，模拟企业中不同部门或者各个分 支机构，通过团队完成一系列复 杂的任务，体验沟通，团队合作， 信息共享，资源配置，创新观念， 高效思维，领导风格，科学决策 等管理主题，系统整合团队。让学员在体验中理解团队目标与协作的真正内涵，增强凝聚力、执行力、掌握沟通协作方法，从而促进组织绩效的有效达成。
课程收益：
● 培养团队成员主动沟通的意识，体验有效的沟通渠道和沟通方法
● 正确建立目标意识，进行有效的目标管理
● 体会团队之间加强合作的重要性，合理处理竞争关系，实现良性循环
● 培养学员科学系统的思维方式，增强全局观念
● 体会不同的领导风格对于团队完成任务的影响和重要作用
课程时间：1—2天，6小时/天
课程对象：企业中层管理人员 50人以内
课程方式：游戏互动、案例解析、小组研讨、影像分析、角色演练、讲师点评、学员分享等全方位互动体验
课程风格：
体验式培训：通过模拟企业各职能部门，学员从任务布置到目标达成全过程参与
源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效
逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维
价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用
寓教于乐：通过培训道具的辅助应用，学员在游戏中体悟团队的力量
课程大纲
第一讲：理论引导、团队组建
一、主讲导师将引导每个学员清晰来到课堂的目的，同时确认一个积极参与学习的心态。
二、现场分组，建立团队，团队融合。
第二讲：引导互动：视觉卡
一、利用图片与学员快速建立连接，消除陌生感，打破隔阂，放松氛围。
二、同时基于心理学投射原理，引导学员表达出有关团队协作过程中内在的感受和情绪，以及存在的问题和困惑，让学员在轻松安全场域氛围内，畅快表达。
第三讲：体验游戏：
一、团队根据讲师的任务布置，利用道具在规定时间内按规则完成预设目标。
二、学员需严格遵守活动规则，为团队目标达成贡献力量。
三、讲师全程关注每位学员的投入度和过程表现。
第四讲：总结分享，理论提升
一、跨部门沟通
1. 沟通的目的——传递信息、交流情感、实现目标
2. 团队沟通模式图
3. 团队沟通的三大障碍
4. 团队沟通四步骤
5. 同理倾听的要点
6. OFH提问法
7. 积极反馈与发展性反馈
8."自我意识的发现--反馈模型"：乔哈里视窗
1）公开区、盲点区、隐藏区、未知区
2）各区域的特点及应用技巧
二、系统性思维
1.四大系统性思维及应用
1）发散思维：思维导图
2）水平思维：六帽思维
3）收敛思维：结构化思维
4）系统思维：最高级的思维模式
2.思维游戏
3.战略思维四步法
1）冰山模型
2）5WHY法
4.管理者的系统思考
三、组织目标与团队目标
回顾：刚才体验活动从组织层面到团队的目标管理
1、组织目标与团队目标的关系
2、团队目标失败的核心原因
1）目标侵蚀
2）链接度低
3）自我矮化
3、 目标的分类：剥洋葱图
4、 团队目标的设定
1）目标的设定着眼于企业整体
研讨：团队目标来源于哪里？
2）目标的设定：自上而下和自下而上
3）目标设定的SMART原则
4）目标应具有挑战性
5）目标的一致性和动态性
5、 团队目标的分解
1）目标设定过程中的重点
2）目标的多维度分解
6、 在目标上结盟：建立承诺
1）对目标的一致承诺
2）目标承诺对团队的益处
四、团队分工与协作
1. 团队协作不畅”七宗罪“
2. 团队协作的三种典型行为——退宿、攻击、积极
3. 积极行为的三大特点——坚持原则、学会拒绝、提供建议
练习：如何拒绝
4. 团队协作的三大衡量标准——自主性、思考性、奉献性
5. 团队协作的顶层共识
1）价值观：共同目标愿景
2）思维：换位、反省
3）心态：积极、利他
案例：苏秦张仪“合纵连横”庞涓孙膑“自相残杀”
视频：F1换轮胎
五、资源配置
回顾：体验活动的资源，如何用五块板完成七块板任务？
案例：田忌赛马
1、资源两大特点：稀缺、有用
2、企业共性：创造价值、提供平台
3、资源配置的本质：经营为导向、业绩为考核、分配为修正
4、资源配置的原则：效率（帕累托最优）、公平、稳定
六、创新意识
1、压力环境下的“被迫”创新
2、非压力情况下的创新意识培养：
1）破除思维定势：破除“权威定势”、破除“从众定势”、破除“知识经验定势”
2）扩展思维视角：肯定-否定-存疑、自我-他人-群体、无序-有序-可行
案例：牙膏口径
七、 领导者角色
1.管理与领导
案例：砍树任务
案例启示：你是在管理还是在领导？
2.管理者的权力两大来源
3.管理者组织的三大技能
4.动态调整——因需而变的领导原则
1）领导者风格探究
2）工作行为和关系行为分析
3）员工类型与任务分配
l 员工能力评价的两个维度六个要素
l 员工能力评价的四种形态
4）领导风格的一致性与灵活性
l 领导风格与员工状态的对应分析
l 四种匹配度
l 两个匹配难点
尚翎