企业内训

在职场中，沟通能力是个人成功和团队高效运作的关键。本课程通过“心”“有”“灵”“犀”四大模块，深入解析高效沟通的本质，帮助学员掌握有效表达、倾听和反馈技巧。无论是与上级、同事还是客户的沟通，都能让你游刃有余，提升情商，构建和谐团队。课程灵活多样，随时随地可学，适合各级管理人员和希望提升沟通能力的职场人士。通过这一学习旅程，你将获得不可多得的沟通密码，助力职业发展。

在现代职场中，沟通能力是成功的关键。本课程深入探讨“心有灵犀”的沟通艺术，通过拆掉心墙、言之有物、灵活运用与犀利表达等八个主题，帮助学员掌握高效沟通的原则与技巧。无论是与上级、下属还是客户的交流，都能提升你的沟通水平，构建和谐团队，增强凝聚力。灵活的学习方式让你随时随地掌握职场沟通的秘诀，实现360度的高效互动。让我们一起开启沟通之旅，提升情商与职场表现！

在职场中，沟通能力的提升至关重要。本课程专注于帮助管理干部掌握高效沟通的技巧与原则，提升个人和团队的工作效率。通过案例解析、角色演练和互动游戏，学员将深入理解沟通的底层逻辑，学会清晰表达、同理倾听和有效提问。无论是与上级、下属还是外部客户的沟通，这门课程都将为您提供实用的方法和策略，助力构建高效和谐的团队，提升整体绩效，成就更具执行力的职场人生。

在现代商业环境中，了解员工行为风格是提升团队绩效的关键。本课程通过深入讲解DISC识人用人的理论与应用，帮助管理者掌握识别、激励和优化团队配置的有效方法。通过案例分析与角色扮演，学员将学会如何有效沟通、激发员工潜能，提升团队协作能力。无论是高层管理者还是中层领导，均能从中获益，增强企业的整体竞争力。加入我们，一起探索如何更好地理解和运用团队的多样性，推动个人与企业的共同成长。

在职场中，良好的礼仪和高效的沟通能力是成功的关键。通过本课程，您将深入了解人际交往中的礼仪规范，掌握塑造职业形象和提升沟通技巧的方法。课程结合案例分析、互动讨论及实践练习，帮助您树立积极的职业心态，优化表达与倾听技巧。无论您是管理层、商务接待人员，还是其他职场人士，这一天的学习将为您的职业发展注入新的动力，让您在职场中更加自信从容。

办公室行政管理课程为提升行政人员的职业素养和能力提供了全面的培训，涵盖公文写作、会务管理、商务礼仪和沟通协调等关键领域。通过系统的学习，参与者将掌握公文的规范化写作技巧、会议的高效管理方法以及专业的礼仪规范，增强职场竞争力。此外，课程采用互动式教学，结合案例研讨和现场演练，确保学员在实践中灵活运用所学知识。无论是文职、行政管理人员还是其他相关人士，均能在这里获得实用的技能提升与职业发展。

本课程专为办公室行政管理人员设计，旨在提升他们的职业能力与职场竞争力。通过系统的理论学习与实践演练，学员将掌握高效会议管理、接待礼仪及有效沟通等核心技能。课程结合案例分析和互动游戏，让参与者在轻松愉快的氛围中，深入理解行政管理的要素及其在企业运作中的重要性。无论是文职人员还是企业管理者，都能从中受益，助力职业发展，推动企业管理的有序推进。

在职场中，时间管理和沟通协作能力是提升工作效率的关键。此课程将帮助学员建立科学的时间管理观念，掌握有效的沟通技巧，增强团队合作意识。通过案例解析、小组讨论和互动游戏，学员将体验到如何合理规划时间、减少拖延，以及有效应对团队沟通中的挑战。无论是个人成长，还是团队绩效的提升，这门课程都将为您提供实用的方法和工具，助力在职场中取得更大成功。

在当今竞争激烈的市场环境中，企业亟需具备创新思维与问题解决能力的管理者。本课程将引导学员深入理解创新思维的重要性，突破固有认知，掌握分析与解决问题的实用工具。通过丰富的案例解析、小组研讨和互动演练，学员将能有效提升自身职业素养，培养高效的思维方式和创造性解决方案。为企业打造一支具备创新能力的高素质团队，助力应对未来的挑战。

在快速变化的商业环境中，许多管理者在晋升后面临挑战。此课程旨在帮助中高层管理者掌握系统的管理技能，促进他们从业务精英转型为卓越的管理者。通过案例分享、角色扮演和小组讨论等多样化的学习方式，学员将深入理解管理与领导的本质，掌握有效沟通和激励团队的技巧。课程不仅提升个人管理能力，还能显著改善团队和组织绩效，助力实现更高的目标。让我们一起开启这一华丽转身的旅程，成就卓越管理者！

本课程专为党务工作者设计，旨在提升文书写作能力，确保党务工作的规范性和效率。通过对党务公文的作用、特点及基本要求的深入讲解，结合实操演练，学员将掌握写作的关键技巧和常用文书格式，提升党内文书的规范化程度。无论是请示、通知还是总结，课程将提供系统的指导与实用范例，帮助每位参与者在实际工作中游刃有余，为推动党务工作贡献更大力量。

在新时代的宣传思想工作中，新闻宣传扮演着至关重要的角色。通过本课程，您将深入了解新闻的基本体裁与特点，掌握高效的写作技巧与步骤，提升党建新闻的撰写能力。课程结合理论与实践，采用互动讨论、案例研讨等多种方式，帮助您在新媒体环境下强化宣传工作能力。无论您是党政机关、企事业单位的宣传人员，还是对新闻写作有兴趣的其他人士，这都是一次不容错过的学习机会。让我们共同为传播党的声音、推动党的工作贡献力量。

在新时代的宣传思想工作中，新闻宣传扮演着不可或缺的角色。通过这门课程，您将深入了解新闻的基本体裁与特点，掌握高效的新闻写作技巧，提升您的宣传能力，特别是在党建新闻的撰写与传播方面。课程采用互动教学方式，结合案例研讨与现场演练，确保您能够快速应用所学知识，提升实际操作能力。无论您是党政机关还是企事业单位的宣传人员，这都是一次难得的学习机会，让我们共同为传播党的声音贡献力量。

在现代职场中，卓越的沟通能力是成功的基石。本课程将通过案例解析、互动游戏等多样化的教学方式，帮助企业中高层管理者掌握高效沟通的原则与技巧。学员将深入探讨沟通障碍的原因，学习如何清晰表达、倾听他人，并与各类对象进行有效互动。最终，您将能够制定切实可行的沟通改善方案，提升团队协作与执行力，为企业创造更高的效率与价值。

在新时代背景下，提升员工职业素养已成为企业发展的关键。《员工职业素养提升》课程通过角色定位、心态塑造、沟通协调和商务礼仪等模块，帮助员工认识自身与组织的关系，培养积极的工作态度和高效的时间管理能力。通过丰富的互动形式和案例分析，学员能够有效突破思维障碍，提升职业素养，进而为企业的创新与发展注入新活力。这一课程不仅是个人成长的契机，更是企业迈向卓越的重要一步。

在当前快速发展的商业环境中，团队的协作能力直接影响组织的成功与否。本课程通过丰富的互动体验和实战案例，帮助学员深刻理解团队目标与组织目标的统一，提升沟通与协作能力。课程内容涵盖系统性思维、目标管理与资源配置等关键主题，旨在培养管理者的领导力与执行力。通过模拟真实工作场景，学员将体会到团队合作的力量，增强凝聚力和创新意识，为实现组织绩效目标打下坚实基础。

在当今企业竞争激烈的环境中，成功离不开高效团队的协作与凝聚力。本课程深入探讨高绩效团队的特征与建设方法，帮助学员掌握团队构建的基本技术和管理技巧。通过生动的互动活动与角色扮演，提升团队成员的责任心与执行力，激发大家的感恩精神。无论是中层管理者还是骨干成员，都能在课程中找到适合自身团队的实用工具与策略，为企业创造更大的效益，推动团队迈向新的高峰。

在职场发展中，情商的重要性不容忽视，它往往决定了一个人是否能在复杂的人际关系中游刃有余。本课程将深入探讨情商的核心要素，包括自我认知、自我管理和关系管理，帮助学员掌握高效的职场沟通技巧。通过案例解析和互动练习，您将学习如何有效识别和管理情绪，提升团队合作效率，构建和谐的工作氛围。无论是高层管理者还是基层员工，此课程都能为您的职业成长提供支持和指导。

在当今快速变化的商业环境中，情商已成为卓越领导者的核心竞争力。本课程将深入探讨情商对领导力的深远影响，帮助管理者认识自我情绪模式，并掌握有效的情绪管理技巧。通过丰富的案例解析和互动研讨，参与者将学会如何将情商转化为团队内的积极动力，提升管理效能。无论是高层管理者还是基层领导，都能在这个课程中找到提升个人影响力和团队表现的实用方法，进而推动企业的整体业绩增长。

在现代职场中，高效沟通与心理压力管理是成功的关键。本课程将帮助管理者掌握沟通的基本原则及技巧，通过案例解析与互动学习，提升人际交往能力。同时，课程深入探讨压力的成因及管理方法，帮助学员有效应对职场挑战，维护身心健康。通过专业讲师的引导，您将获得实用的沟通策略和情绪调节技巧，提升个人与团队的执行力。无论是提升沟通效果，还是缓解心理压力，这都是一次不可多得的学习机会，助您在职场中游刃有余。

在现代企业管理中，高效的会议组织对团队的建设和士气至关重要。本课程将帮助学员深入理解会议的意义和有效召开方法，掌握不同类型会议的步骤与技巧。通过主题讲授、现场演练和互动游戏，学员将能够提升团队凝聚力，增强组织效能，推动业绩的持续健康发展。无论是文职、行政管理人员还是企业管理者，这都是提升会议管理能力、激活团队活力的绝佳机会。让我们一起打造更专业、更高效的团队！

这门课程为高中基层管理者提供了深刻的领导力发展机会，结合心理学、哲学和管理学的理论基础，帮助学员从内而外提升自我管理和人际关系能力。通过丰富的案例分享和互动演练，学员将学会以原则为中心的思维方式，强化沟通技巧，培养双赢心态，并掌握有效的时间管理与目标设定。课程不仅关注个人成长，更强调团队协作与文化建设，旨在实现持久的组织效能提升，助力学员在复杂的职场环境中脱颖而出。

在现代职场中，成功不仅仅依赖于专业技能，更在于情商与人际关系的管理。本课程将深入探讨人脉经营的重要性，通过案例分析、小组研讨和角色演练，帮助您提升社交能力与沟通技巧。课程内容涵盖情商的核心要素、有效倾听、积极反馈等实用技巧，帮助您在复杂的人际环境中游刃有余。无论您是管理者还是希望提升交往能力的职场人士，这一天的学习将为您打开更广阔的职业发展之路。

在这个快速变化的时代，面对日益严峻的挑战，高效的自我管理能力显得尤为重要。本课程将帮助您克服心态消极、目标不明确、时间管理不善等常见障碍，提升情绪管理、目标设定、时间利用和学习能力。通过互动讨论和实际案例，您将掌握五项高效管理技巧，培养积极的行动习惯，以从容应对各种挑战。无论您是初入职场的新鲜人，还是希望提升自我的职场老手，这门课程都将为您提供实用的工具和方法，助力您在职场中加速成长。

在现代职场中，人际关系的成功与否对职业发展至关重要。本课程将深入探讨人脉管理与社交技巧，帮助您理解情商的重要性。通过案例分析和互动练习，您将掌握高效沟通的艺术，提升人际交往能力与综合职业素养。无论您是管理者还是希望增强社交能力的职场人士，这个课程都将为您提供实用的技巧与策略，助力您打开更广阔的人脉资源，实现更高的职业目标。

在职场中，时间是最宝贵的资源，如何高效利用它直接关系到工作绩效的提升。本课程将帮助学员建立正确的时间管理观念和心态，掌握实用的计划制定和时间管理技巧。通过主题讲授、现场演练和案例研讨，学员将学会如何将80%的时间投入到最重要的20%目标上，减少工作延误，提升整体效率。无论是管理干部还是普通员工，掌握时间管理的艺术，都是迈向成功的关键一步。

在现代职场中，时间管理已成为提升工作效率和业绩的关键能力。本课程致力于帮助学员从根本上认识时间的特性，培养正确的时间管理观念和心态，通过实用的技巧和方法，帮助学员高效完成工作任务。课程内容丰富，涵盖从基础认知到习惯养成的各个方面，助力管理人员和职场人士提升个人及团队的整体效能。让我们一起掌握时间的艺术，成为时间管理的高手，推动事业的成功与发展。

在这个快节奏的职场环境中，时间管理的能力显得尤为重要。该课程将帮助学员深入理解时间的特性，并培养科学有效的时间管理观念和技巧。通过系统化的学习，学员将掌握目标设定、任务优先级和事件管理等实用方法，提升工作效率，减轻压力。此外，课程还关注心态和习惯的培养，助力学员在繁忙的工作中找到平衡，实现个人与团队的共同成长。无论是管理人员还是希望提升自我的职场人士，这都是一次不可错过的学习机会。

在现代职场中，报告写作是一项关键技能，关乎信息传递的效率与决策的准确性。本课程将深入探讨报告的写作规范、步骤和技巧，帮助学员掌握报告的构成要素，提升写作质量。通过主题讲授、现场演练和案例研讨，学员将能够迅速提高报告撰写能力，避免常见错误，确保文稿的规范性与逻辑性。这是每位职场人士不可或缺的技能提升机会，助力职业发展迈向新高度。

在现代职场中，清晰而有效的沟通能力对于每位管理者至关重要。本课程将深入探讨沟通的基本原则，提升学员的逻辑思维和表达能力，帮助他们在汇报和交流中更自信、更有条理。通过案例解析和互动练习，学员将掌握高效沟通的技巧，从而增强团队协作能力，提高工作绩效。无论是面对上级还是同事，良好的沟通将助力管理者打造出更具凝聚力的团队，成就卓越的职业发展。

课程背景 “工欲善其事，必先利其器。”对于企业人力资源管理者来说，如果拥有工作的“利器”，即许多专业工具“工具箱”，在管理过程中就可以胸有成竹，方便快捷地解决所遇到的各种问题。总结起来，人力资源管理在各个环节中都有许多不同的工具，本课程选择了哪些常用的工具结合实际管理场景进行解读，方便管理者和人力资源专业人员能够基于人力资源管理过程的需求对照学习使用。 课程收益 方便学习者清晰的掌握人力资源各个环节在实操过程中常用到的工具和使用方法、价值。 课程时间：1天 6小时 课程对象：公司各层级管理人员、人力资源从业者 课程方式：讲授、对比、互动演练、案例 课程大纲 第一讲：人力资源规划中常用工具 1、什么是人力资源规划 2、人力资源规划的基本流程 3、人力资源规程流程中的关键工具解读 工具1：人力资源需求预测 工具2：职位结构分类工具 工具3：人力资源规划环境工具 工具4：德尔菲法 工具5：人员接替模型 第二讲：人力资源工作分析常用工具 1、工作分析的价值意义 2、工作分析的综合综合方法 3、工作分析中常用工具解读 工具1：问卷调查法 工具2：观察法和纪实分析法 工具3：工作日志法和主管人员分析法 工具4：访谈法和座谈法 工具5：工作实践和实验法 工具6：典型事例和关键事件法 工具7：资料法和秩序分析法 第三讲：招聘筛选的常用工具 1、工具在招聘筛选中的价值和意义 2、招聘筛选过程中常用工具解读 工具1：各种测评工具的效度对标 工具2：结构化面试法 工具3：无领导小组讨论法 工具4：公文筐测验 工具5：举例提问法 第四章 培训开发过程常用工具 1、培训体系构建的六个子体系 2、培训管理过程中的常用工具解读 工具1：培训需求来源分析矩阵 工具2：教练式培训需求访谈模型 工具3：培训计划预算分析评估模型 工具4：培训项目设计流程 工具5：培训结果二维衡量模型 3、人才发展管理中的常用工具解读 工具1：人才继任图谱及后备人才梯队比例表 工具2：关键岗位人才盘点IEA模型 工具3：关键岗位识别矩阵 工具4：学习地图TCL模型 第五讲：绩效管理过程中常用工具 1、绩效管理的四个维度 2、绩效管理的价值和风险 3、绩效管理的本质 4、几种常用的绩效管理方法解读 MBO、KPI、BSC、360度评估、OKR等 5、绩效管理的常用工具解读 工具1：532绩效考核模型 工具2：工作丰富化模型 工具3：行为锚定等级评定法 工具4：库克创造力曲线 工具5：排序考评法 工具6 ：图尺度评价法 工具7：斯坦福压力管理 第六讲：薪酬管理过程中常用工具 1、薪酬管理的认知 2、薪酬体系的构成和薪酬设计的逻辑 3、薪酬管理过程中常用的工具解读 工具1：岗位价值评估法 工具2：宽带薪酬模型 工具3：薪酬调查法 工具4：员工福利计划 工具5：员工持股计划 工具6：EVA激励计划 第七讲：人力资源战略管理工具 1、组织的四类人力战略 2、人力资源战略的构成 3、人力资源战略管理的常规工具解读 工具1：战略框架 工具2：价值链分析法 工具3：SWOT分析法 工具4：决策树 工具5：变量依据法 工具6：7S要素模型 工具7：波斯顿矩阵法

课程背景有人才有可能！人才是企业的第一战略资源。在各生产要素中，人才具有的特殊价值和其具有的主观能动性，决定了人才在企业经营管理中的核心地位。如何在管理工作中更好的对人才进行选育用留，成为企业管理的核心工作。人才价值工程的开展涉及到企业的各个部门，对人力资源从业者而言，更是其核心职责之所在。本课程的设计旨在帮助人力资源从业者全面提高人力资源相关理论与实战技巧，使HR真正成为企业的战略伙伴。 课程目标：借助于讲授、案例分析、现场演练、经验分享等多种培训方法，帮助学员全面掌握人力规划体系、组织岗位体系、招聘及配置体系、培训及发展体系、薪酬体系、目标绩效体系、激励体系、职业生涯体系、企业文化体系、劳资关系管理等方面的关键操作要点以及彼此之间的衔接关系。本课程不仅提出并强化了人力资源的部门的服务和咨询的新定位，还为人力资源部突显绩效清晰地指明了方向。 课程对象：人力资源管理工作者及相关人员 课程时间：4-6天 每天6小时 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 第一讲：开宗名义：人力资源管理概述 【开篇问道】人力资源管理的终极目的到底是什么？ 一、人力资源的认知历程 1. 人力资源从哪里来？ 2. 人力资源的三大认知观点 3. 人力资源的四大质量指标 4．人力资源管理的三大基本看法 二、企业组织架构“金字塔”逻辑 【思考】企业发展的底层逻辑：人力资源、客户价值、创造分享 1、高层：做正确的事情、中层：正确的做事情、基层：把事情做正确 2、从目标到结果之间，高中基层的管理逻辑 三、从人力资源的战术模型到管理者认知 1、人力资源管理“选育用留”的战术模型 2、从洞察管理者的三大技能开始 3、清晰管理者的两项基本工作 【演练】卓越管理的22项技能 四、“管好人”的主要工作内容 1. 深谋远虑搭班子：团队人才需求规划 2. 火眼金睛找人才：找到正确的“人” 3. 贴近业务育人才：人才的培养和发展 4. 目标结果量人才：评价、考核员工 5. 名利之法励人才：薪酬激励的机制 6. 和谐相处融人才：劳动关系管理 【 观点解读】人才不是企业的竞争力，对人才的管理才是。 五、直线经理与人力资源管理的相处之道 1、直线经理的日常人力资源管理 2、直线经理与人力资源部门职责对比 3、直线经理的成功之道 第二讲：深谋远虑：人力资源规划 一、人力资源规划从哪里来？ 1、规划的认知 2、什么是人力资源规划？ 3、人力资源规划目的 4、人力资源规划体系的维度和要素 5、人力资源规划体系的着眼点 6、人力资源规划的4大关注 二、望闻问切：人力资源诊断 1、企业发展现状的诊断 2、人力资源现状的诊断 3、如何使用望闻问切？ 三、威逼利诱：人力资源定位 1、识别人力资源管理部门困境 2、人力资源的四种定位 3、人力资源资源定位的四种方法 四、高低虚实：人力资源分析 1、静态员工基础信息分析 2、动态员工反馈 3、公司战略和发展分析 4、人力资源部门分析 5、人力资源需求分析 6、人力资源供给分析 7、人力资源成本分析 8、人力资源差异评估 9、人力资源供需平衡分析 五、轻重缓急：人力资源规划的制定和分解 1、企业处于不同阶段的轻重缓急 2、人力资源规划制定6要素 3、人力资源规划细分模块 4、人力资源计划分解 5、人力资源计划执行纠正 6、人力资源规划的系统思路 第三讲：有位有责：职位说明书系统 【导入】职位说明书到底该由谁来写？ 一、工作分析 1、工作分析的价值意义 2、工作分析到底分析什么？ 3、工作分析的程序 4、工作分析的时机和参与人员 5、岗位职责梳理 6、岗位资格分析 【演练】挑选一个岗位，完成岗位资格分析撰写 二、完成职位说明书 1、职位说明书的目的 2、职位说明书编写的是个重点方面工作 3、一份完整职位说明书应包含哪些内容？ 4、职位说明书不能省略的条款 5、职位说明书编写的关键词组 【工具】职位说明书填写模板及解读版 【评估演练】评判一份职位说明书的优劣 第四讲：选人有方：高效招聘与面试技巧 【 互动】找优秀的人还是合适的人？ 一、选人是个技术活：三个画像要清晰 1、企业画像 2、岗位画像 3、人才画像 【演练】选择你的一个下属岗位进行岗位画像 二、不同的企业发展战略类型下的招聘策略 1、防御型战略：发展期招聘策略 2、探索型战略：发展—稳定期的招聘策略 3、分析型战略：稳定期的招聘策略 【互动】企业属于那种战略类型，对应的招聘策略与实际有什么差别？ 三、六步构建招企业聘体系 【问题1】人才是招聘来的吗？ 【问题2】招聘仅仅是满足用人需求吗？ 【关键】洞悉企业招错人的代价 第一步：明确组织招聘战略 1、人才吸引战略 2、人才投资战略 第二步：清晰组织招聘预算 1、搞清楚招聘成本的构成 2、七个维度控制招聘成本 第三步：实施招聘岗位工作分析 1、从关键岗位到关键任务 2、从关键任务到任职资格 第四步：供需预测与规划 1、人力资源供需平衡 2、实际工作场景分析 第五步：组织六步招聘流程 第六步：招聘有效性评价 1、5个招聘评估指标 2、招聘评估的应用 （1）发现问题 （2）再改进 四、招聘需求分析：招聘的根本起点 【导入案例】两个case中无奈的HR 1、我们从哪里得到招聘的需求？ 2、面对招聘需求，我们要思考什么？ 【工具】招聘需求申请表 五、招聘渠道建设：选择大于努力 【导入】三个问题评估招聘现状 【数据】求职者的来源 【问题】候选人少的真正问题是什么？ 【导入】招聘渠道扫描 1、外部渠道的分析 （1）网络渠道 【认知】几大常规渠道优劣势分析 （2）校园渠道 【工具】招聘渠道成效分析表 2、内部渠道的分析 （1）内部招聘的三大方式 （2）内部招聘的优劣分析 3、招聘渠道选择的对比分析 4、内部招聘的三种玩法 【思考】内部招聘有什么优点和确点？ 【工具】建、见、荐提升内招效率 六、四个画像：选人是个技术活 【场景导入】选人与谈恋爱 一见钟情论？ 李敖论？ 1、企业画像：奔头、干头、劲头、甜头 1、使命、愿景、价值观究竟有多重要 2、战略定位给甜头 【案例】华为招聘的“尺子” 2、岗位画像：我们提供的岗位要求是什么？ 【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像 【案例】某企业业务员简历标杆模型 3、人才画像：什么样的人最适合我们企业？ 【案例】某公司SEO专员的人才画像 4、伯乐画像：有效的面试官究竟什么样？ 问卷的答案：从350份问卷看最优和最差伯乐表现 【案例】某企业面试官三步养成记 七、筛选简历：你是不是老司机？ 1、简历筛选：重点与玄机 （1）简历筛选应侧重的七个环节 （2）应聘者的简历中，有哪些玄机？ （3）筛选简历的五条警醒 【问题】15秒筛选简历，你到底看什么？ 2、三个要素：从简历中提取三个关键要素作为面试问题 （1）职业发展情况 （2）业绩点 （3）疑惑点 八、慧眼识人：面试是个技巧活 【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头 1、面试的基本概念和理论依据 【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？ 2、电话面试，到底是为什么？ 3、从四个维度判断应聘者的稳定度 （1）动机 （2）客观因素 （3）个性 （4）匹配度 4、身怀六脉神剑，面试所向披靡 【问题】四道顶级的面试问题 【问题1】如何hod住各种面试者？ 【问题2】背景调查究竟怎么查？ 九、把好最后一关—背景调查1、背景调查的适用范围2、背景调查的注意事项 第五讲：用人有道：目标绩效系统 一、绩效管理的认知 1、绩效管理的目标 2、绩效管理的发展历程 3、常见的几种绩效管理模式 4、绩效管理体系的逻辑 5、绩效管理的三大机制 二、用BSC（平衡计分卡）建立目标绩效体系 1、BSC四维度理解认知 2、如何设计年度平衡计分卡 3、平衡计分卡与KPI的区别 4、KPI指标的制定与分解 5、公司的KRA和KPI 6、KPI管理量表制作 【演练】利用BSC理论建立公司年度平衡计分卡 三、绩效考核的管理 1、绩效考核结果的运用 2、各层级人员到底考核什么好？ 3、如何通过绩效辅导提升业绩 （1）绩效目标辅导的技巧：GROW模型 【问题】如何运用 GROW技术进行提问—辅导下属接受目标并提出可行方案 （2）绩效反馈辅导的技巧：汉堡包法 【问题】如何辅导绩效不佳的员工 （3）不同员工绩效辅导的策略 第六讲：驱动有法：薪酬激励系统 一、薪酬管理的认知 1、薪酬管理的理论基础 2、职位与薪酬的关联关系 3、从激励理论看薪酬 4、薪酬组成部分对管理目标的作用 5、员工薪酬与外面差异多少是个梗？ 二、薪酬构成认知 1、薪酬体系包含的要素 2、各种报酬的分布比例 3、从工资结构划分薪酬 4、三种薪酬模式的特点 三、薪酬体系的设计 1、薪酬设计的时机 2、薪酬设计的原则 3、薪酬设计的原理 4、薪酬设计的四个核心 5、薪酬设计的战略关注 6、结构化薪酬体系模型 7、职位评估 （1）职位评估系统的使用讲解 （2）如何自行设计内部职位评估体系 【演练】择3个职位分组试评估 8、薪酬分位选择 9、职位序列式薪酬体系设计 （1）划分职位序列 （2）等级能力界定 （3）职位价值评估对应职位等级测算 （4）薪酬幅度测算 （5）薪酬系统表设计 10、职位序列与职业发展通道设计 四、高效实施员工激励 1、激励动力理论 2、激励体系解决工作不够爽 （1）四类激励方式的解读：成就激励、能力激励、环境激励、物质激励 （2）从人在企业中的5步前进路径看留人奥决 （3）四类人才的激励对策 【工具】12类激励措施清单 第七讲：育人有责：战略推演构建企业培训体系 【场景导入】当前你们年度培训需求是怎么获得的？ 一、跳出培训规划及需求设计的天坑 1.培训定位的关键思维：追求老板满意 or 员工满意？ 2. 培训密联业务的关键：老板的业务偏好 3. 培训需求的532模型 （1）高层：利润上升、市场取胜 （2）中层：绩效达成、团队提升 （3）基层：能力提升、领导认可 4. 高中基层的培训需求调研法 （1）基层：三个问题就搞定 （2）中层：三步三问见真章 （3）高层：汇报调研是情商 二、利用战略推演构建企业培训体系 （案例推演） 1、从战略目标到人才挑战 2、从人才挑战到人才培养 3、从人才培养到培训体系 【案例分析】此培训体系构建案例是如何贴合战略推演七步法的？ 二、内部讲师的选育用留 1. 选：谁来做、做什么？ 2. 育：怎么做、什么要求？ 3. 用：日常激励、动力激励 4. 留：讲师池动态管理 【工具1】企业内部讲师分级评定表 【工具2】企业通用课程老师选拔评审表 【工具3】“四步教学法”课程操作样表 【工具4】内部讲师激励办法样表 三、培训项目的设计和运营的四级管理 1. 培训需求的发现：从业务端口发现需求 2. 培训项目的设计：从体系细节实施设计 3. 教学方法的应用：用多样途径实现交付 4. 永不下课的关注：用多种方法巩固提升 四、培训效果的评估 【导入】你们的培训工作年度汇报里，都写些什么？ 1. 柯氏四级评估的应用 2. 培训效果评估时机级操作方式 3. 数量型培训价值指标：人才出栏率（时间轴+通过率） 4. 三堂会审评估学员训后符合性 5. 打破“培训满意度”的牢笼 6. 质量型培训的三个价值维度 第八讲： 融洽相处：员工关系的关键关注 【导入】讨论：在各位的管理意识中，90后/95后员工是怎样一群人？ 一、如何做好员工代际管理（70/80/90/95）？ 1、勇于赛马 2、新老融合 3、加速学习 二、“员工关系管理"的处理重点----如何预防控制危机 1、正确引导：员工维权意识与法制意识的“苏醒”；2、规章制度生效的“三化”要求（合法化、程序化、公示化）3、如何跟员工做有效的约定（有始有终，及时反馈，关键事件）4、如何跟员工宣贯规章制度及确保执行三、如何让团队成员人尽其才1、 带人如带兵，带兵如带“心”2、如何管理部门的超级明星员工3、当团队面对“刺头”员工4、如何清理部门的“C类”员工 四、基于劳动法规的劳资管理 1、企业员工关系管理的问题 （1）企业用工中员工关系五段管理 （2）劳动用工法律风险的三个问题 （3）企业员工关系管理的新要求 2、企业用工风险其实就是三个范畴的事儿 （1）违反劳动法律法规 （2）制度违规 （3）证据不足 3、劳资关系管理的四个场景实操 （一）试用期管理 【问题】试用期不符合录用条件如何解除劳动合同？ 【案例】某公司解除员工陈某试用期合同的仲裁案例 （1）试用期管理的八大误区及对策 （2）焦点：合格与不合格的标准与证据 （3）实操：三个关键动作 【思考】除了不符合录用条件，还有哪些方式？ （4）适用法规条款 （二）违规违纪管理 【问题1】违纪行为如何取证与举证？ 【问题2】严重违反规章制度如何解除劳动合同？ （1）适用法律条款 【案例】某企业员工违反公司制度的仲裁案例 （2）取证与举证 书面证据取得：老司机的三个套路 录音证据取得：高级的问话艺术 电子证据取得：关键确定账号归属 【问题3】员工不承认电子账号属于他怎么办？ 【案例1】某公司工伤员工违纪仲裁案例 （3）违纪解除劳动合同的注意事项 （4）违纪解除劳动合同的六步流程 （5）几种其它情形违规的处理 （6）企业制定规章制度的“三化”要求 （三）不胜任员工管理 【问题】公司对不能胜任工作的员工如何处理？ 【案例】某公司与销售经理的劳动纠纷案例 （1）正确理解“不胜任工作” （2）员工不胜任的处理与实操 【关键】员工不胜任工作调岗转岗的关键管理 【关键】工会对于劳动关系管理的关键作用 （3）哪些情形下不能解除不胜任员工 （四）劳动合同管理 （1）劳动合同的四个关注期及规避事项 （2）劳动合同签订的时间掌控 （3）劳动合同签订的风险防范 （4）劳动合同解除的风险管理 【案例】某公司与精神疾病患者解除劳动合同案例 第九讲：职业生涯：帮助员工通向未来 一、职业生涯管理的四大原则 1、基于业务和组织，结合员工的现状 2、透明的职业发展，公正的晋升机制 3、员工可纵横自驱，组织能提供途径 4、本位的继任计划，降人员流动风险 二、构建职位体系 1、绘制职业发展路径图 2、划分岗位序列及标准岗位 【案例】某企业的的岗位序列图 三、构建能力评估体系 1、素质能力模型的构建 2、评估过程的管理 【案例】某企业能力素质模型表 四、构建职业生涯学习地图 1、基于能力素质模型的学习地图 2、基于岗位需求的学习地图 【案例】某企业中层经理通用能力学习地图 五、构建三种职业发展方向 1、本职位发展 2、横向发展 3、纵向提升 【案例】某企业与职业生涯链接的薪酬激励体系 六、职业发展路径管理 1、初阶人员的“I”字形发展 2、职能技能类人员的“T”字形发展 3、中高阶人员的“Z” 字形发展 七、晋升发展机制 1、晋升发展原则 （1）编制控制原则 （2）逐级有序原则 （3）业绩能力兼顾原则 （4）择优录取原则 2、晋升发展标准 （1）任职年限 （2）业绩/奖励 （3）新职位能力要求 （4）相关经验 （5）继任者培养 八、员工职业生涯管理流程 1、成立组织 2、职位梳理 3、选定群体 4、能力评估 5、制定计划 6、计划实施 第十讲：精神至上：打造融入企业血液的企业文化 一、企业文化的认知 1、什么是企业文化？ 【案例】从1520年活到现在的85个组织 （1）企业文化的内涵 （2）企业文化形成 2、企业文化的4个层次 （1）精神层 【延伸】核心3的基础内容 （2）制度层 【延伸】制度层面的6个方面和6道屏障 （3）行为层 【延伸】行为识别系统的表现形式 【案例】某大型国企3维度行为识别系统模型 （4）物质层 【延伸】人工饰物打造的8大工具 二、企业文化提炼四部曲 1、汇心声 （1）从心里提炼文字 （2）创造员工参与感 （3）团队共创式讨论 2、立行动 （1）确立标准 （2）设计行动 3、找故事 （1）寻找标杆典范 （2）构建传播路径 4、成手册 （1）逐条阐释 （2）形成手册 三、企业文化落地的“四入模型” 1、如何入眼 2、如何入脑 3、如何入行 4、如何入心 【案例】某企业文化践行三段七有法 【模型】企业文化建设地图

课程背景： 人力资源总监（HRD）是企业人力资源管理最高领导人之一。主要负责企业人力资源战略规划，人才招聘与配置，培训与发展，绩效与薪酬等方方面面的工作，是CEO的战略伙伴、核心决策层的重要成员，怎样做好HRD的工作？使自己的工作产生最大价值，同时赢得大多数领导和员工的认可呢？ 优秀的HRD是企业做强做大的重要助力，HRD是否能清楚组织的业务痛点？是否能制定针对性的组织人才战略？组织上下是否充满活力，人才“倍”出，百舸争流？本课程旨在让企业的人力资源高管了解HRD的角色定位，深刻洞察人力资源管理工作的底层逻辑，掌握作为一名人力资源高管的工作方法，真正成长为CEO的业务伙伴。 课程收益： 帮助HRD了解并促进： l 人力资源总监的角色定位 l 业务视角宽度认知HRD的职责 l 专业视角深度理解HRD的专业 课程对象：人力资源高管 课程时间：1天 6小时/天 课程方式：讲授、研讨演练（团队共创）、互动、答疑 课程大纲 【导入】HRD的的职责审视 第一讲：从人力资源管理的趋势看人力资源总监 【导入】灵魂拷问本身即是鞭策 1、从人力资源到人力资本的趋势变化 （1）HRD的路径变化 （2）HRD的业务变化 【思考与行动】这种变化对人力资源总监的影响在哪里？ 2、人力资源总监的四大职能素质 （1）CEO视角 （2）咨询能力 （3）组织敏感度 （4）心力 第二讲：基于四大职能素质的三项修炼 一、理解战略 【导入】人力资源管理者的基本立场 1、人力资源总监被漠视的两个差距 （1）认知差距 （2）能力差距 2、理解战略的三个关键 关键一：理解战略从哪里来？ 【模型】企业经营管理金字塔 【实践】从愿景到目标的实现过程，HR该干什么？ 关键二：理解企业成长的规律 【逻辑】企业的成长阶梯 【实践】在企业成长的四个阶段，HR该干什么？ 关键三：理解业务拓展路径 【逻辑】业务拓展路径的五个支点 【实践】在这五个支点上，HR该如何表现？ 二、懂得业务 【导入】HR懂业务的三个层面及5个行动 1、了解公司业务，明白商业逻辑 【实践】从投资回报率的角度理解 【工具】业务洞察6问表 2、掌握团队情况，实现基础支撑 【实践】从业务看组织 【工具】团队明晰6问表 3、了解关键数据，明确核心要素 【实践】从数据看业务 【工具】核心指标及要素拆解表 4、基于关键数据，判断业务走向 【实践】从数据分析业务 【工具】业务数据5维判断表 5、基于业务数据，分析问题挑战 【实践】从数据分析利弊 【工具1】业务现状利弊分析表 【工具2】业务挑战未来策略表 6、从哪里去找到数据？ 【方法】六个方式 三、深耕专业 【导入】从10000小时成为专家开始思考 1、成为人力资源的行家和专家 【行动】HRD的1cm宽与10000m深怎么理解？ 【修炼】专业视角：理念、系统、机制 2、打造互赖型团队 （1）人才选配策略 （2）人才业务策略 【案例】知名企业团队的战略型互补

课程背景： 组织设计与流程优化对于一家企业来说，可以说是一项重要的工作，因为它是一个动态的过程，包含了许多工作内容。需要企业管理者们在变化的环境中，设计或者优化必要的工作方式，使得组织的工作更加有效和高效，从而满足和达成组织未来的战略和业务目标，同时提升用户和员工体验。组织设计并不是简单的组织架构设计，因为单从组织架构图中是看不出战略目标、关键流程、职责范围的。组织架构是偏静态的，但组织永远是变化和动态并着重未来的。因此，组织设计通常要经过评估、设计、实施、优化等阶段并不断进行循环迭代。而流程设计则需要组织建立起以客户为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。 本课程基于实操的角度，为组织管理者，特别是人力资源管理者揭秘组织设计与流程优化的关键要点和重点关注的内容。 课程价值： 帮助组织管理： 认知组织设计与流程优化的关键要素； 掌握组织设计过程和流程优化中的重点关注内容； 聚焦组织设计与流程优化的关键实操和落地性 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业管理层、人力资源从业者 课程方式：案例分析+工具实操演练 课程实施：小组授课形式 课程大纲 第一讲：从战略出发，做组织设计与落地 【导入】什么是组织设计？为什么要做组织设计？ 1、组织设计的原则 2、HRBP组织设计实践中的关键点 一、战略：首要和重要因素 【导入】组织设计从哪里开始？ 1、战略是什么？为什么战略总是不能落地？ 2、各级管理者要在战略阶段承担什么责任？ 【观点】志不立，天下无可成之事。 【案例】大秦帝国700年立志东出 【演练】战略从哪里来？ 二、结构：战略应该匹配什么样的结构？ 1、组织价值链的确立 2、战略被执行的根本前提：分工、分任务、分资源、定奖罚 3、关键职能和关键岗位的确立 【导入】美国巴林公司的倒闭 【重点关注1】实施岗位设计 1-什么是岗位及岗位设计？ 【案例】从《国富论》的专业化分工到泰勒的“时间-动作” 【重视】岗位设计在企业岗位管理流程中的位置 2-岗位设计的驱动因素 （1）技术 （2）竞争 （3）成本 3-岗位设计的原则 （1）因事设岗原则 【演练】选择一个部门，厘清你们该做的事情都有哪些？ （2）整分合原则 （3）最少岗位数原则 （4）规范化原则 （5）客户导向原则 （6）一般性原则 4-岗位设计的内容 （1）工作内容设计 （2）岗位资源和工具设计 （3）岗位的胜任能力要求设计 （4）岗位的业绩考核要求、标准设计 （5）岗位的关系设计 （6）岗位的工作量与评估设计 【问题1】岗位设计与工作分析有什么关联？ 【问题2】企业绩效与岗位设计的关系？ 5-影响岗位设计的基本要素 【导入】岗位设计的失败因素与成功因素识别 （1）企业战略的影响 （2）业务流程的影响 （3）信息系统的影响 （4）组织架构的影响 【重点关注2】定岗 【导入】理解组织设计和岗位设计的关系 【关注】组织设计需要考虑的关键性问题 1-岗位设计的4个步骤 2-岗位设计的4种方法 （1）组织分析法 【案例】某通信企业市场部案例 （2）关键使命法 【案例】某银行业务部案例 （3）流程优化法 （4）标杆对照法 【重点关注3】定编 1-什么是定编？ 【问题】是不是要对所有岗位定编？ 【思考】员工人数设计仅仅是数量问题吗？ 2-定编的原则 （1）以经营目标为中心 （2）各类人员比例协调 （3）走专业化道路 3-定编的方法 （1）劳动效率定编法 （2）业务数据分析法 （3）本行业比较法 （4）自我实况定编法 （5）预算控制法 （6）业务流程分析法 （7）德菲尔法 【重点关注4】编制部门职责 1-部门职责梳理 （1）部门职责从哪里来？ （2）部门职责梳理的价值 （3）部门职责梳理的原则 2-部门职责的逻辑框架结构 （1）部门使命 【案例】某企业某部门使命 （2）关键领域 （3）具体职责 【案例】某企业某部门一级职能与二级职能描述 【工具】职能描述的行为动词表 3-部门职责编制常见问题 （1）职责交叉 （2）职责缺失 （3）职责错位 【演练】定位一个部门，编写部门职能基本内容 【重点关注5】部门职责与岗位说明书的编制 【问题1】岗位说明书是什么？ 【问题2】部门职责和岗位说明书该由谁写？ 【概念】制度、流程、职责的关联逻辑 【架构模型】岗位说明书在人力资源模块中的位置关系 1-岗位说明书的构成 2-岗位说明书的编写 （1）如何编写岗位基本信息 （2）如何编写岗位使命 【公式】根据+通过+达到 【案例】企业比较通用的几个岗位的使命 （3）如何编制岗位职责？ 【问题】岗位职责从哪里来？ （4）编写岗位任职资格 【基本内容项】基本要求、经验、知识、技能、职业素养 【章节工具】岗位说明书编写操作手册 【演练】定位一个岗位按模板编写初步的《岗位说明书》 第二讲：从价值出发，做流程优化与再造 一、流程：输出组织价值的关键脉络 【导入】管理流程设计在企业管理中的逻辑关系 1、如何确定组织的关键流程 【思考】我们如何确定组织的利润中心和成本中心？ 【练习】勾画组织的价值流程图 2、基于组织价值链，确立流程路径？ 【演练】从输入输出的逻辑定义流程的工作程序 二、优化：从流程优化到流程再造 【导入】从流程管理的三个层次说起 【思考】为什么要流程优化与再造？ 1、从案例中窥见流程优化的价值 【案例】某企业新员工入职的流程优化 【关键】流程优化与再造的阻力预见 2、组织流程优化的目标 【关键】组织需要从总体目标到实践目标 3、组织流程优化的实践步骤 （1）思想上认知 （2）诊断与分析 （3）优化与整改 （4）内部成共识 （5）实施与推广 4、流程优化的方法 【导入】组织流程优化的5个关键思考点 5、判断核心流程与问题流程 （1）五步法判断组织核心流程 （2）问题流程10大症状判断 【练习】基于公司当前的流程情况，判断核心流程与问题流程 【工具】效果可行思维判断法 【案例】基于ASME法的流程判断法 6、流程优化的7把利剑 【思考】我们企业可以在那些方面实施？ 7、流程优化的实操工具 【实践】从建立流程的角度五步落地法

课程背景： 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。任正非先生有句名言：人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。这从一个侧面说明，企业中HR的能力直接决定了企业的核心竞争力，企业的发展所需的是一支人格品行好、思路视野宽、素质能力强、工作业绩优的优秀HR经理人队伍。那么，如何成为一个优秀的企业HR呢？答案就是：不确定的时代，必须拥有确定的能力！本课程从HR经理的四大关键职能素质的解读着手，为学员讲解修炼者四大关键职能素质的关键管理行动。 课程收益： 帮助HR经理人了解并促进： 人力资源经理人关键的职能素质 修炼关键的职能素质的关键基础 业务视角宽度认知HR经理职责 专业视角深度理解HR专业素养 课程对象：人力资源管理层 课程时间：1天 6小时/天 课程方式：讲授、研讨演练（团队共创）、互动、答疑 课程大纲 【导入】HR经理的扪心三问 【思考】人力资源管理的终极追求到底是什么？ 第一讲：从人力资源管理的趋势看人力资源经理 【导入】灵魂拷问本身即是鞭策 1、从人力资源到人力资本的趋势变化 【模型】人力资源三支柱 【案例】知名企业的三支柱 【思考与行动】这种变化对人力资源经理的影响在哪里？ 2、人力资源经理的四大职能素质 （1）总经理视角 （2）咨询能力 （3）组织敏感度 （4）心力 第二讲：基于四大职能素质的三项修炼 一、理解战略 【导入】人力资源管理者的基本立场 1、人力资源经理被漠视的两个差距 （1）认知差距 （2）能力差距 2、理解战略的三个关键 关键一：理解战略从哪里来？ 【模型】企业经营管理金字塔 【实践】从愿景到目标的实现过程，HR该干什么？ 关键二：理解企业成长的规律 【逻辑】企业的成长阶梯 【实践】在企业成长的四个阶段，HR该干什么？ 关键三：理解业务拓展路径 【逻辑】业务拓展路径的五个支点 【实践】在这五个支点上，HR该如何表现？ 二、懂得业务 【导入】HR懂业务的三个层面及5个行动 1、了解公司业务，明白商业逻辑 【实践】从投资回报率的角度理解 【工具】业务洞察6问表 2、掌握团队情况，实现基础支撑 【实践】从业务看组织 【工具】团队明晰6问表 3、了解关键数据，明确核心要素 【实践】从数据看业务 【工具】核心指标及要素拆解表 4、基于关键数据，判断业务走向 【实践】从数据分析业务 【工具】业务数据5维判断表 5、基于业务数据，分析问题挑战 【实践】从数据分析利弊 【工具1】业务现状利弊分析表 【工具2】业务挑战未来策略表 6、从哪里去找到数据？ 【方法】六个方式 三、深耕专业 【导入】从10000小时成为专家开始思考 1、成为人力资源的行家和专家 【行动】HR经理的1cm宽与10000m深怎么理解？ 【修炼】“三一两有”专业视角 2、打造互赖型团队 【案例】从北美洲的狼群团队获得启示 【实践】从“木桶理论”到“长板理论” 【案例】知名企业团队的战略型互补

课程背景： 企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题之一就是要管理业绩。绩效面谈是绩效管理的最重要的一个环节。 绩效管理的首要目标是提高绩效，这一首要目标贯穿于整个绩效管理机制的每一个设计过程中。通过良好的绩效面谈和辅导，经理人和员工必须像伙伴一样相互配合，共同负责绩效的管理与提高。 整个机制以员工个人责任心为重要的原则依据。每位员工为他/她自己的绩效负责。绩效伙伴关系为适应员工个人发展而制定，只有员工的自身素质提高了，公司的业绩才会全面提高。 本课程将直面当前绩效管理面谈中存在的现状，剖析问题，解决问题，通过对情境式领导的解读，利用实战讲授与互动演练，使管理者能够深谙绩效面谈的真谛，达到绩效提升的目的！ 课程目标： 帮助绩效面谈管理者 认知绩效面谈对于绩效管理的价值 掌握情境式绩效面谈的工具和方法 修炼自己情境式绩效面谈的能力 成为情境式绩效面谈的高手 课程对象：企业各级管理者，以及人力资源管理人员、专职绩效管理者 课程时间：2天 6小时/天 课程方式：案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 第一讲：正本清源——绩效面谈的那些事儿 【导入】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 一、五个问题—搞清楚绩效面谈的那些尴尬 1、大家在绩效面谈中存在哪些问题? 2、在绩效面谈中我们如何做到WIN-WIN? 3、绩效面谈种类有哪些? 4、绩效面谈的目的是什么? 5、为什么绩效面谈难做? 二、四大错误—绩效面谈中常犯的四大错误 1、重评价不重计划 2、重说话不重对话 3、重错误不重解决 4、重压制不重激励 三、知己知彼—绩效面谈的三知 1、知角色：教练、顾问与支持者 2、知事实：用“数据说话” 3、知风格：理解是沟通的前提 【测评】员工群体的四种风格 【案例】基于这四个员工，应该怎么谈？ 【演练】基于四种风格，我们绩效面谈策略是什么？ 第二讲：绩效面谈中的三大核心能力 【导入】为什么我们会陷入绩效尬聊？怎么破？ 【法则】绩效面谈中的255025法则 核心能力之一：倾听 （1）倾听－在绩效面谈中，你重点听什么？ （2）什么在影响倾听？ （3）绩效面谈中聆听的态度 【技巧】3R的聆听技巧 【思考】在倾听中如何“回放” 核心能力之二：提问 【案例】基于绩效优异员工，你该怎么问？ （1）两种基本的提问方式：开放式发问与封闭式发问 （2）提问的关键原则 【案例演练】基于这些场景，你如何巧妙的提问？ 【技巧】GROW模型、STAR法 核心能力之三：反馈 （1）访谈过程中反馈的价值 （2）两种访谈过程中的反馈 【方法】两种反馈的公式 【案例分析】针对这个绩效结果，你打算怎么反馈？ 第三讲: 触境生情：情境式绩效面谈技巧修炼 【导入演练】绩效面谈有四类场景，请问，每一类场景重点谈什么？ 一、绩效面谈的四大准备工作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ step1：绩效面谈前针对被考评人的五大准备 【思考】从一个员工绩效不佳的问题说起 【实操】你先要弄清楚重点谈什么？ step 2：制定绩效面谈提纲 【演练】请基于给出的场景，对张好制定一份绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 二、绩效面谈进行时 1、绩效面谈基本流程 【实践】5步流程 2、绩效差异分析的维度 （1）搞清楚问题是什么？ （2）搞清楚差距的根因？ （3）未来计划是否谈清楚？ 三、一场好的绩效面谈要解决的关键问题 关键问题1：如何让被考评人畅所欲言？ （1）营造场景 （2）暂停对话 【案例】生产主管张小看的愤怒 【思考】什么情景下你需要暂停对话？暂停的目的你想好了吗？ （3）判断危机 【路径】基于两个方向判断访谈出现了危机 （4）尊重对方 （5）消除误解 关键问题2：如何帮助被考评人走出沉默或暴力状态？ 【场景】基于一位暴躁的差业绩的员工，你该如何进入谈话场景？ 【话前关键】他的真实目的及期望 关键问题3：如何跟差绩效的员工面谈？ 【分析】管理者不想谈的原因是什么？ 【原则】与绩效差员工绩效面谈三原则 【实操】七步法搞定绩效差员工的绩效面谈 关键问题4：绩效面谈后如何促进员工改进？ 【关键】三个落地改进的前提 【工具】绩效面谈表、绩效改进表 【总结】基于不同的员工绩效面谈的关键是什么？

课程背景 这个时代是VUCA+大数据时代，也是人力资源作为重器的时代，人是所有资源运行的中心，盘活了人，就盘活了企业所有的资源，这是HR们影响到财报的底气所在。而要盘活人，就不应该把人限制在岗位的框框里，所以HR不能手握杀器，隔岸观火，要对时代的挑战和趋势深刻东西，将提高人力资源效能做人力资源工作的首要任务。为此，人力资源管理首先要激活员工，提升人力资源管理效能，管理者首先要清晰人力资源效能提升的根本，以及提升效能的工具方法，其次让每位员工成为CEO，实现员工自我管理。 课程收益 本课程从组织和人力效能提升的整体框架入手，紧扣组织层面的战略目标和业务需求，重点讲述： 如何提升组织效能？ 人力效能监控指标体系如何构建？ 提升人力效能的策略及改进建议 如何促进团队变被动为主动驱动？ 课程时间：2天/12小时 课程对象：公司中高层管理人员、人力资源从业者 课程方式：研讨演练为主（互动、头脑风暴、团队共创）、方法论讲授为辅 课程大纲 第一讲：管理认知：组织有效能才是关键 1、VUCA时代，组织效能如何衡量? （1）从企业的盈利逻辑看待人力资源 （2）人力资源管理的本质是ROI 2、组织效能的基本认知 （1）组织效能模型 （2）从四个维度分析组织效能 （3）影响组织效能的两大因素 3、组织效能提升的五大困惑 4、为组织把脉的五个方向 （1）管理层次 （2）管理幅度 （3）权责 （4）部门 （5）流程 【工具解读】阿里组织诊断的6个盒子 5、三大能力的提升影响组织效能 （1）组织能力提升 （2）团队能力提升 （3）个人能力提升 【工具解读】辅助业务绩效提升的GAPS模型 第二讲：效能时代：人力效能管理的趋势化 1、人力资源要管什么才有效能：HOUSE模型 （1）三大支持机制 （2）三大管理基础 （3）人才供应链管理 （4）塑造组织能力 2、人资源效能与组织效能的关联 （1）人力资源效能管理的两类关键角色 （2）人力资源效能的关键要素 （3）人力资源资源效能架构分析模型 OHH BSC 3、数据化决策推进人力资源效能管理 （1）人力资源数据化的五大风向 （2）人力资源数据决策的5个知乎 第三讲：数据支撑：人力资源效能管理的体系化 1、人力资源数据化，解决的是“人是怎样的？” （1）数量 （2）质量 （3）效能 2、从人的状态数据化表现审视企业低人效 3、构建人力资源效能监测体系 （1）人力资源管理的作用机制 （2）人力资源效能监测指标金字塔模型 （3）人力资源效能监测指标的选取原则 4、人力资源效能管理的指标体系构建 【导入讨论】传统的HR数据指标有哪些？ （1）从经营管理中的黄金不等式说起 （2）从人力资源四类关键指标看HR价值贡献 （3）人力资源效能管控规划路径图 （4）人力资源效能管控的总体原则 5、练就七种武器，监测人力资源效能 （1）劳动生产率 （2）人工成本投入产出比 （3）人才素质分析 （4）人员动态分析 （5）人才有效成长率分析 （6）人才出栏率分析 （7）人才活力曲线分析 6、人力资源效能干预的5种典型策略 （1）流程再造 （2）组织再造 （3）排班优化 （4）效能包干 （5）配置干预 【工具解读】人力资源仪表盘 第四讲：五维修炼：促进团队从被动到主动自驱 一、彼此能信任 场景回顾：我们在哪些方面缺乏信任？ 【互动1】我给大家画像 思考：我为什么会这样看待他？ 【互动2】说你不能说的秘密 思考：我真的敢于暴露自己吗？ 终极思考：我们不信任的根源究竟是什么？ 【模型】乔哈里视窗下的人际尊重与信任 二、沟通够透明 【故事导入】林语堂的裤子 1. 沟通的终极目的 2. 高效沟通四力模型 （1）澄清力 （2）结构力 （3）技巧力 （4）共情力 【案例分析】同样的语言，为什么得到不同的回应？ 【案例分析】岳飞是怎么死的？ 3、有效的掌控冲突：认知冲突才能掌控冲突 【工具】托马斯冲突处理模型 4、高效团队的沟通策略 三、目标能共识 1. 清晰定位关键岗位 （1）关键岗位的定义 （2）关键岗位的两大界定策略 产品竞争战略 区域竞争战略 2. 目标任务的设定与分解：把任务变成动作 【工具解读与演练】目标策略式解析模型 年度目标任务分解演练 3. 目标任务的明确与下达 （1）目标任务指令的七要素（5W1H1） （2）下达目标任务的五大技巧 【工具】《管理者一周工作管理表》 4. 目标任务的落地与追踪 【工具解读与演练】从关键目标到关键任务 四、能力可担当 1、认知培养下属的两个基本原则 2、学以致用的训战结合培训法 【工具】六步法：告知、示范、模仿、改善、固化、创新 3、构建人才带教制度的六大策略 【工具】11130业务教学法 4、用评价反馈促使团队持续成长 【导入故事】割草的男孩 （1）分析员工几下不佳的原因 （2）给员工评价反馈的3个进行时 （3）你要信，员工真的是要分等级的 【关键】基于员工“271”，如何激励才能高效执行？ 五、结果有关注 【工作实战】周会、月会、季度会、年会都在开么？怎么开的？ 【问题】有头有尾的工作倒是是怎样的？ 【工具】复盘

课程背景： 这个时代是VUCA+大数据时代，也是人力资源作为重器的时代，人是所有资源运行的中心，盘活了人，就盘活了企业所有的资源，这是HR们影响到财报的底气所在。 人力资源效能应该是在解读财报的基础上，让财务数据和人发生联系形成关于“人的产出”的数据。那么，作为HR，要如何以财务思维去理解效能、看懂数据、融入业务呢？这正是当下大多数企业的人力资源从业者所缺乏的导向性思维，一味的限于人事管理的泥沼之中。 课程收益： 本课程从效能导向、数据导向和业务导向三个维度入手，紧扣财务思维，重点讲述： 如何从财务思维角度提升组织效能？ HR效能数据分析指标有哪些？ 人力效能监控指标体系如何构建？ 提升人力效能的策略及改进建议 如何看懂财务报表，如何运用财务数据进行人效分析与提升？ 财报和才报的关联在哪里？ 课程时间：1-2天，6小时/天 课程对象：公司中高层管理人员、人力资源从业者 课程方式：学员共创研讨+案例分析+工具实操演练 课程实施：小组授课形式 课程大纲 第一讲：效能导向：财务思维推动人效提升 【导入】理解企业高人效的五个核心表现 【研讨】基于这五个核心表现，人力资源管理者可以在哪些方面介入？ 一、理解人效 【模型】组织IFO模型 1、什么是人效？ 2、人效衡量的四个维度 （1）能力维度 （2）效率维度 （3）质量维度 （4）效益维度 3、分析影响人效的两大关键因素 （1）外部因素 （2）内部因素 【工具解读】六个盒子的18个场景 4、三维提升的555关键问题 （1）组织能力提升 （2）团队能力提升 （3）个人能力提升 二、三大业务人效提升的方案 1、直接人工优化方案 【解读】四大常规方案 【案例】某企业的优化方案展示 【小组讨论】我们企业当前有哪些可行性？为什么？ 2、间接人工优化方案 【解读】四大常规方案 【小组讨论】HRBP在哪些方案中可为？思路是什么 （1）3-4-5原则 【案例】华为人效提升的一把剑让345飞轮转起来 【案例】某企业财务人员的漂亮报告引发的思考 【思考】优化人员的路径可以有哪些？这些路怎么走？ （2）7个维度的思考和行动 【研讨】我们当前可以实施的行动是什么？怎么动？ （3）建立增量考核激励提升人效 【讨论】我们当前提升人效的指标有哪些？你们关注过哪些？ 【解读】理解存量与增量 【案例讨论】这个销售经理的奖金如何计算才有激励性？ 3、人效提升体系构建 【解读】人效体系的5个关键系统 【讨论】我们当前关注的的关键是哪些方面？ 第二讲：数据导向：财务思维推动数据管理 一、人力资源的数据状态与分析 1、人力资源的三类数据 （1）静态数据 （2）动态数据 （3）整合数据 【思考】数据分析等于数字分析吗？ 【关键】HR数据分析的价值聚焦 【认知】企业人力资源管理阶段不同，数据产出也不同 2、人力资源数据分析的维度 （1）人力资源管理维度的分析结论需求 【讨论】我们可以从哪里获取这些要项的数据，希望分析后获取到什么信息？ （2）组织维度的分析结论需求 【关键】四类关键结论的数据呈现 3、人力资源数据分析的四个层次 （1）描述性分析 （2）诊断性分析 （3）预测性分析 （4）指导性分析 【讨论】这四个层次的分析，在日常管理中，你能想到我们哪些数据分析？ 4、人力资源的四类基础性数据分析 （1）反应人力资源现状情况的数据 （2）反应人力资源活力情况的数据 （3）反应人力资源质量情况的数据 （4）反应组织效率情况的数据 二、人力资源数据的四类关键性分析决策 1、用数据测量员工的能力：决策培养发展 （1）基于3D+E的逻辑构成进入分析 （2）用人才盘点的逻辑分析人岗匹配 【工具1】九宫格的呈现 【工具2】人才图谱的价值 2、基于数据分析干预影响业务决策：提升人效 （1）人员能力分析模型：决策人员配置 【解读】人员使用效率分析模型解读 （2）人员效能分析模型：洞察人工成本投入 【解读】人工成本投入效率分析模型解读 3、基于数据分析：衡量人力资本投资收益 【思考】人力资本的投资回报收益，关键从哪些指标维度分析？ （1）员工能力指数的三个关键数据 【思考】三个数据之间的关联是什么？什么的数据是最理想的效果？ 【案例】M公司近三年的员工能力指数趋势 【分享】基于这家企业的数据，人力资源资本投资收益好吗？ （2）通过数据看业务绩效状态与人才状态 【逻辑】三层衡量模型 【关键】五个维度的衡量 4、基于数据分析：预测员工离职风险 【导入】人才流失预警的两个关键因子 【模型】离职风险5+1模型 第三讲：业务导向：财务视角理解人力成本管理 从财务视角理解并实践人力资源成本管理 【问题】人力资源只是成本？ 一、理解人力资源成本 1、什么是人力成本？ 2、人力资源成本的组成 3、人力资源成本的冰山模型 【认知】直接成本与间接成本、固定成本与变动成本 【思考】无效成本包含哪些？ 4、人力资源成本管控特点 二、分析人力资源成本 1、识别影响企业人力资源成本的因素 （1）人力资源效率的衡量 【问题】总产出到底是销售额还是利润？ （2）如何分析人力资源效率的开发空间？ 2、人力资源成本的分析指标 三、控制人力资源成本 【导入】人才浪费现象是企业人工成本管控的突出问题 1、基于提升人才管理价值人效公式 【解读】监测人才管理效能的七种武器 【案例】某高人效企业人效管理的三板斧一把剑 2、从组织管理的角度改善人效 【解读】干预组织人效的五把钥匙 【案例】从人单合一到无灯工厂 3、从业务管理的视角改善人效 （1）直接人工优化方案 【解读】四大常规方案 【案例】某企业的优化方案展示 【小组讨论】我们企业当前有哪些可行性？为什么？ （2）间接人工优化方案 【解读】四大常规方案 【小组讨论】我们在哪些方案中可为？思路是什么 4、案例：从“人效冠军企业”的做法寻找思路 【解读】人效冠军企业的5个维度的行动 5、人力资源管理者从数据分析人效 【解读】做好三张“才报”，读懂人效状态

课程背景 都说小成就靠个人，大成就靠团队，组团作战涉及面广、威力大、效果显著。 如今时代是互联网技术广泛应用的时代，为了能够更好的应对变化及不确定性，聚焦客户价值，快速的迭代抢占市场，不断获得反馈并持续的改进，很多企业寻求步入敏捷转型的征程中来，那么，管理者如何组建一个敏捷团队？如何让我们认为的敏捷团队产生真正的效能？要提升敏捷团队的人效我们该如何去实践操作？ 课程收益 本课程从敏捷团队打造和人力效能提升的整体框架入手，紧扣组织层面的战略目标和业务需求，重点讲述： 如何基于敏捷组织提升组织效能？ 管理者如何去实战中构建敏捷团队？ 如何让敏捷团队实现真正的效能提升？ 课程时间：1-2天 6小时/天 课程对象：公司中高层管理人员 课程方式：讲授、演练、互动 课程大纲 第一讲：敏捷认知：组织有效能才是关键 【导入】组织盈利能力是怎么构建的 【模型】盈利动力三角模型解读 1、敏捷型组织的基本特质 （1）速度 （2）柔性 （3）持续性 2、敏捷组织中人的效能如何衡量? （1）从企业的盈利逻辑看待人力资源 （2）人力资源管理的本质是ROI 3、敏捷型组织效能的基本认知 （1）组织效能模型 （2）从四个维度分析组织效能 （3）影响组织效能的两大因素 4、企业三大能力的提升影响组织效能 （1）组织能力提升 （2）团队能力提升 （3）个人能力提升 第二讲：敏捷团队：管理者如何构建敏捷团队 一、先理解敏捷团队 【导入思考】我们的组织为什么不够敏捷？ （1）变化与滞后？ （2）管理视角与客户视角？ 1、定义核心单元是构建敏捷组织的前提 【思考】完成4个问题的思考结论 【案例1】某国企从TO B转型TO C 【案例2】某国企从城市公司模式转向全国性客户经营 2、审核组织与战略的匹配 【案例】某企业战略会议环节 3、构建机制快速行动与应变 二、管理者五维构建敏捷高效团队 1、做小团队 【思考】一个敏捷型团队多少人是最佳匹配？ 【案例】5-9人团队沟通渠道反应 （1）做小团队的依据是什么？ 【案例】华为铁三角工作法 （2）做小团队如何获得高人效？ 【案例】韩都衣舍的小组制 （3）选用T型人才 （4）构建敏捷团队的文化 2、聚焦目标 （1）团队如何定义关键目标 【演练】找到自己的关键目标 （2）把任务变成动作 【演练】基于原则的分解 【讨论】如何把重要的精力花到关键目标上？ 3、知人善任 【导入】知人善善任的基本原则？ （1）了解员工：信息、角色、能力意愿、需求 【评估】如何让团队角色形成合力？ （2）让员工了解岗位：价值意义、任职资格、工作标准、管理要求 （3）知人善任的行动呈现 4、透明沟通 （1）把握住四个重要的管理过程沟通 【案例】某企业开放沟通的六种形式 （2）如何用会议推进沟通？ （3）如何处理团队的冲突？ 【评估】处理冲突的策略 【关键】统合综效才是目的 5、持续迭代 （1）从追过程到拿结果 （2）管理常要回头看 【工具】复盘 【思考】团队迭代是从哪里开始的？ 第三讲：敏捷管理：从人效看敏捷的效度 1、从HOUSE模型思考人效的提升路径 （1）三大支持机制 （2）三大管理基础 （3）人才供应链管理 （4）塑造组织能力 2、练就七种武器，监测人效状态 （1）劳动生产率 （2）人工成本投入产出比 （3）人才素质分析 （4）人员动态分析 （5）人才有效成长率分析 （6）人才出栏率分析 （7）人才活力曲线分析 3、基于5种策略干预人效产出 （1）流程再造 （2）组织再造 （3）环境再造 （4）效能包干 （5）配置干预 【工具解读】人力资源仪表盘 4、如何偶从绩效管理的视角提升人效 【案例】索尼是怎么在绩效管理上栽了跟头的？ （1）从KPI到OKR的绩效指标视角 【演练】降本的指标维度如何界定？增效的指标维度如何界定？ （2）绩效管理如何敏捷化？

课程背景： 近几年来，人力资源作为企业核心竞争力越发凸显，为了更好的发挥人才效能，人力资源管理也逐渐从“人事管理”时代进入了“三支柱”时代。 但是关于人力资源业务伙伴的有关模型、职位、绩效和其人物关系扮演的角色，一直都面临着诸多问题、争论和挑战。面临着角色模糊、意识扭曲、绩效低下、能力不足而导致的业务部门和人力资源的互相不满，人力资源业务伙伴是专才、通才还是服务的提供者而已？人力资源要发展成为业务伙伴如何才能从其目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？ 因此，通过对人力资源业务伙伴的自我修炼与体系构建，在新常态下成为人力资源所面临的一项重大挑战与变革。 课程收益： ● 通过课堂学习，学员可深刻理解HR岗位所需的工作理念、思维架构 ● 通过课堂学习，学员能迅速掌握HR如何看懂业务和密联业务开展工作 ● 学员通过课程学习后，如何利用工具方法去监测和干预人力资源管理效能 课程时间：1天 6小时/天 课程对象：公司人力资源从业者 课程方式：研讨演练为主（互动、头脑风暴、团队共创）、方法论讲授为辅 课程大纲 第一讲：业务导向：HR与业务的双向奔赴 【导入】从组织增长的基本途径说起 【模型】企业发展的底层逻辑：人力资源、客户价值、创造分享 一、认知HR与业务的关系 1、HR与业务共舞的两件事 （1）信任 （2）定位 【案例】阿里政委的特色工作 2、HR要用好两个工具 工具1：SP 工具2：BP 【解读】HR要知道高中基层的业务尖叫点是什么？ 【案例】华为政委密联业务的两种模式 二、HR职能与业务的作战方向 1、勾画人力资源管理的战术模型 2、梳理业务与人力资源的职责分工 第二讲：读懂业务：先学会理解业务 【讨论】业务对HR有哪些期望诉求 【解读】5个关键维度的期望诉求 一、懂业务，从理解到看懂 1、先理解组织高中基层的业务尖叫点 2、从四个方面理解业务 （1）客户 （2）核心产品/服务 （3）商业模式 （4）价值创造过程 【案例】彭蕾看业务的六问 3、从三个实操面懂业务 【案例】从一个培训案例看HR密联业务 （1）了解公司业务 【实操】6个方面的业务问题探询 （2）了解部门情况 【实操】4个关键要素 （3）了解关键指标 【实操】3类关键关注 4、找到懂业务的渠道 【研讨】如何快速的刺探到业务的痛点 （1）文件法 （2）会议法 （3）沟通法 （4）流程法 二、懂业务，从链接到自省 1、HR要懂得链众人：关注关键人 （1）业务部门负责人 （2）有影响力的员工 （3）业务端的专家 【讨论】与业务部门的怎么沟通比较有价值？ 2、HR要懂得勤沟通：交流业务 （1）三项准备：数据、问题、心态 （2）三项行动：聊、看、听、做 （3）三类产出：走访报告、盘点评估、效能检视 3、HR要懂得省自身：三张才报 （1）人力资本负债表 （2）人力资本利润表 （3）人才流量表 【案例分析】基于此案例，理解HR如何从业务部门的需求分析出发，反思自我，发现问题所在。 第三讲：体系思维：用业务思维做人力资源价值管理 【导入】正确看待人力资源价值管理 1、人力资源的三类价值数据 2、人力资源四类价值分析 3、人力资源价值分析的四类结论 一、监测体系：人力资源效能监测的七种武器 （1）劳动生产率 （2）人工成本投入产出比 （3）人才素质分析 （4）人员动态分析 （5）人才有效成长率分析 （6）人才出栏率分析 （7）人才活力曲线分析 二、干预体系：人力资源效能干预的5种典型策略 （1）流程再造 （2）组织再造 （3）排班优化 （4）效能包干 （5）配置干预 三、未来之镜：人力资源效能管理新路径 1、人力资源数字化，解决的是“人是怎样的？” （1）数量 （2）质量 （3）效能 2、人力资源管理核心挑战和能力重塑 （1）人力资源的核心挑战和根因分析 （2）数字化思维与能力的核心要求 （3）HR的能力重塑 （4）人力资源数据化管理的DFS工

课程背景： 盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。 企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。通过本课程的可有效的提升管理人员的选人技能，提升招聘人员的适用性，构建一支认同公司核心价值观且又具有较强工作技能的员工队伍，有效构建组织的战略实现能力，提升组织的绩效，以保障公司战略目标的实现。 课程收益： 认识招聘对于组织的重要性 掌握两个画像定位选人标准； 学会高效面试甄选的实战技巧 课程对象：企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者 课程时间：1天课程讲解演练，1天面试官认证 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 第一部分：课程讲解演练 【导入】关注于人：企业选人的根本逻辑 1、人力资源工作的终极价值是打造人才供应链：有没有、好不好 【认知】 招聘的价值认知：企业招错人的代价分析 2、招聘的本质是提升人力资源的ROI（投资回报率） 第一讲：两个画像：选人是个技术活 【场景导入】选人与谈恋爱 一见钟情论？ 李敖论？ 一、人才画像：什么样的人最适合我们这个岗位？ 1、三个重要参考 （1）岗位说明书 （2）胜任素质模型 【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像 （3）简历标杆 【案例】某企业业务员简历标杆模型 【重点】基于岗位画像，面试官要清晰四个问题 2、四个维度画像 （1）经验 （2）业绩 （3）能力 （4）性格与驱动力 【案例】某公司SEO专员的人才画像 二、伯乐画像：有效的面试官究竟什么样？ 1、面试官群像 （1）自我形象 （2）欣赏眼光 （3）正向心态 （4）职业能力 2、面试官的三个识别：需求、行为、要素 3、面试官的三个判断：可用性、实力、潜力 第二讲： 读懂简历：你是不是老司机？ 1、简历扫描：重点与玄机 （1）简历筛选应侧重的七个环节 （2）应聘者的简历中，有哪些玄机？ （3）看懂简历的五条警醒 2、三个要素：从简历中提取三个关键要素作为面试问题 （1）职业发展情况 （2）业绩点 （3）疑惑点 第三讲：慧眼识人：面试是个技巧活 【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头 一、面试进行时 【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？ 1、开门见山：自我介绍 【问题】你让人家自我介绍，你到底要听什么？ （1）面试官的五个关注 （2）面试官要寻找惊喜 2、面试方法：望闻问切 【模型】一张图看懂面试方法 【思考】你问的问题是有效问题还是无效问题？ 【切法】三维提问、引导四问、经典六问 3、面试技术：关键事件 【技法1】基于关键挑战和关键经历的问话方法 【技法2】巅峰面试法：STAR面试法的使用 【宝典】四道顶级的面试问题 4、面试技术：追问法则 【场景】基于四类模糊不清的回答的追问 5、察言观色：微表情 【了解】隐藏在应聘者各种微表情背后的可能 6、面试评价：谁是你的Mr. Right? （1）从四个维度判断应聘者的稳定度 （2）面试评价的六不原则 （3）基于五种类型的应聘者评价 二、几个关键面试关注 【问题1】面试官在面试过程中如何hod住各种不同表现的应聘者？ 【问题2】到底一场面试几个人上比较合适？ 【问题3】公司招聘前做的那些测评面试官怎么看？ 【古代识人法赏析】庄子识人九法、诸葛亮识人法 第二部分：面试官认证 一、认证准备 1、按照面试官必须要的关键掌握点设计题库书面考试（企业可自行准备）； 2、准备一部分完整的简历作为认证基础资料（企业HR准备，数量人手1份最好）； 3、如有需要，企业挑选2-3位企业管理者与老师一道评估（比较好的配置是：HR1名，中层领导1名，高层领导1名）。 二、认证流程 1、笔试认证：企业组织面试官应考者书面考试 2、实战认证： （1）面试官应考者读简历环节评估 （2）基于选中简历真实场景提问评估 （3）面试过程工具使用符合度评估 3、各评估老师综合意见得出认证结论 三、认证打分标准 1、笔试部分（20分） 2、读简历，找问题（10分） 3、结构化面试问题（20分） 4、行为式面试问题（30分） 5、 面试工具使用 （10分） 6、面试官综合评价（10分）

课程背景： 盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。 企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。通过本课程的可有效的提升管理人员的选人技能，提升招聘人员的适用性，构建一支认同公司核心价值观且又具有较强工作技能的员工队伍，有效构建组织的战略实现能力，提升组织的绩效，以保障公司战略目标的实现。 课程收益： 认识招聘对于组织的重要性 掌握两个画像定位选人标准； 学会高效面试甄选的实战技巧 课程对象：企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者 课程时间：1天 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 【导入】关注于人：企业选人的根本逻辑 1、人力资源工作的终极价值是打造人才供应链：有没有、好不好 【认知】 招聘的价值认知：企业招错人的代价分析 2、招聘的本质是提升人力资源的ROI（投资回报率） 第一讲：两个画像：选人是个技术活 【场景导入】选人与谈恋爱 一见钟情论？ 李敖论？ 一、人才画像：什么样的人最适合我们这个岗位？ 1、三个重要参考 （1）岗位说明书 （2）胜任素质模型 【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像 （3）简历标杆 【案例】某企业业务员简历标杆模型 【重点】基于岗位画像，面试官要清晰四个问题 2、四个维度画像 （1）经验 （2）业绩 （3）能力 （4）性格与驱动力 【案例】某公司SEO专员的人才画像 二、伯乐画像：有效的面试官究竟什么样？ 1、面试官群像 （1）自我形象 （2）欣赏眼光 （3）正向心态 （4）职业能力 2、面试官的三个识别：需求、行为、要素 3、面试官的三个判断：可用性、实力、潜力 第二讲： 读懂简历：你是不是老司机？ 1、简历扫描：重点与玄机 （1）简历筛选应侧重的七个环节 （2）应聘者的简历中，有哪些玄机？ （3）看懂简历的五条警醒 2、三个要素：从简历中提取三个关键要素作为面试问题 （1）职业发展情况 （2）业绩点 （3）疑惑点 第三讲：慧眼识人：面试是个技巧活 【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头 一、面试进行时 【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？ 1、开门见山：自我介绍 【问题】你让人家自我介绍，你到底要听什么？ （1）面试官的五个关注 （2）面试官要寻找惊喜 2、面试方法：望闻问切 【模型】一张图看懂面试方法 【思考】你问的问题是有效问题还是无效问题？ 【切法】三维提问、引导四问、经典六问 3、面试技术：关键事件 【技法1】基于关键挑战和关键经历的问话方法 【技法2】巅峰面试法：STAR面试法的使用 【宝典】四道顶级的面试问题 4、面试技术：追问法则 【场景】基于四类模糊不清的回答的追问 5、察言观色：微表情 【了解】隐藏在应聘者各种微表情背后的可能 6、面试评价：谁是你的Mr. Right? （1）从四个维度判断应聘者的稳定度 （2）面试评价的六不原则 （3）基于五种类型的应聘者评价 二、几个关键面试关注 【问题1】面试官在面试过程中如何hold住各种不同表现的应聘者？ 【问题2】到底一场面试几个人上比较合适？ 【问题3】公司招聘前做的那些测评面试官怎么看？ 【古代识人法赏析】庄子识人九法、诸葛亮识人法

课程背景： 盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。 企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。通过本课程的可有效的提升管理人员的选人技能，提升招聘人员的适用性，构建一支认同公司核心价值观且又具有较强工作技能的员工队伍，有效构建组织的战略实现能力，提升组织的绩效，以保障公司战略目标的实现。 课程收益： 如何15分钟内对应聘者有一个基本判断？ 如何利用常规性问题和挖掘性问题深度判断应聘者？ 如何面对校招和社招不同的应聘者区别性提问？ 如何设计出更有针对性的面试评价表？ 课程对象：企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者 课程时间：1天/6小时 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 【导入】招聘的本质是提升人力资源的ROI（投资回报率） 【模型】一张图看懂面试方法 一、15分钟：你需要有一个基本的判断 1、2分钟：寻找简历亮点 【问题】如何看应聘者的简历？ （1）看简历6个关键 （2）简历的亮点藏着哪里 2、3分钟：听他自我介绍 【问题】你让人家自我介绍，你到底要听什么？ （1）面试官的五个关注 （2）面试官要寻找惊喜 3、10分钟：问两个关键 （1）问关键项目：细节与挑战 （2）问团队合作：冲突与解决 二、快刀速进：如何深度读懂应聘者 【判断】你问的问题是有效问题还是无效问题？ （1）无效问题的陷阱 （2）有效问题的标准 1、基于业务中的关键事件的提问 【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件 【问话公式】关键挑战+工作重点 【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点 【技法】巅峰面试法：STAR面试法的使用 【宝典】四道顶级的面试问题 2、高效的追问才是高段位的面试 【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你 【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现 【实操】追问的七大攻略 （1）查漏补缺 （2）刨根问底 【关键】对应聘者四类模糊不清的表达如何追问？ （3）多多益善 （4）旁敲侧击 【关键】对你想知道的信息，如何有效率的提问？ （5）骨里挑刺 （6）当面质疑 （7）乱序提问 3、压迫式问题的时机和方法 【思考】压迫性问题的面试价值？ （1）压迫式问题的三个提问时机 （3）压迫式问题如何问才高效？ 【资料提供】15个压迫式问题提问场景和基础句式 4、临机处置：如何hod住各种不同的应聘者？ 【方法】五种不同应聘者的应对方式 三、校园招聘：找准关键甄别点 【案例】从某企业的招聘需求看社招与校招的度区别 1、校招面试的维度要定位清楚 【互动】这些维度，你们关注什么更有价值？ 2、对应届生的认知判断很关键 【思考】应届生的职业意向和价值取向如何高效的甄别？ 【测评】应届生职业价值需求识别 【演练】6个维度的认知，你要如何提问？ 四、面试评价：谁是你的Mr. Right? 1、从四个维度判断应聘者的稳定度 2、如何设计可量化的面试评价表？ 【案例】某岗位《面试评价表》《结构化面试评价表》 【思考与实操】如何提升面试后候选人的入职率？

课程背景： 盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。 企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。通过本课程的可有效的提升管理人员的选人技能，提升招聘人员的适用性，构建一支认同公司核心价值观且又具有较强工作技能的员工队伍，有效构建组织的战略实现能力，提升组织的绩效，以保障公司战略目标的实现。 课程收益： 认识招聘对于组织的重要性 认知招聘需求与渠道的意义； 掌握人才地图与画像绘制的方法； 演练高效率甄选面试的方法； 课程对象：企业招聘管理人员 课程时间：1天 6小时/天 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 【导入】关注于人：企业选人的根本逻辑 【认知】 招聘的价值认知：企业招错人的代价分析 1、从企业招聘需求的分析到内外部渠道的识别 2、用互联网思维做招聘：用户、流量、平台、跨界 第一讲：从地图到画像：选人是个技术活 一、人才Mapping：定向地摊式搜索 1、什么是人才地图？ （1）内部人才地图：组织发展、人才发展 （2）外部人才地图：招聘管理、猎聘猎头 【思考】为什么要做人才地图？ 2、哪些职位需要做人才地图？ （1）基于质的招聘岗位 （2）基于量的招聘岗位 （3）四类具体岗位 【讨论梳理】我们当前哪些岗位应该有明确的人才地图？ 3、完成人才地图绘制需要的信息资源？ （1）目标公司：部门、组织架构、定位分工 （2）目标人才：规模、资历经验、基础信息、看法了解 （3）关键因素：吸引力条件、跳槽因素、薪资水平 4、怎么做人才地图？ （1）锁定目标公司：在哪里？怎么来？ （2）确定人才画像：基于画像如何做COLD call? （3）多个渠道搜索：有哪些获取渠道？ 【思考讨论】如何获取有效的list? （4）整理信息拼图：反向Mapping、正向Mapping、全局Mapping （5）吸引适配人才：如何才能吸引他过来？ 二、三个画像：你要的一切都应该是标准的 1、企业画像：奔头、干头、劲头、甜头 （1）使命、愿景、价值观究竟有多重要 （2）战略定位给甜头 【案例】华为某岗位招聘的企业画像 2、人才画像-1：我们提供的岗位要求是什么？ （1）岗位说明书 （2）胜任素质模型 【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像 （3）简历标杆 【案例】某企业业务员简历标杆模型 3、人才画像-2：什么样的人最适合我们企业？ （1）物理要素 （2）化学要素 【案例】某公司SEO专员的人才画像 【实操共创】选择某一个岗位，按照标准完成《人才画像结构表》 第二讲： 慧眼识人：面试是个技巧活 一、简历筛选：进入面试的第一关 1、简历筛选的重点与玄机 （1）简历筛选应侧重的七个环节 （2）应聘者的简历中，有哪些玄机？ （3）筛选简历的五条警醒 【问题】15秒筛选简历，你到底看什么？ 2、三个要素：从简历中提取三个关键要素作为面试问题 （1）职业发展情况 （2）业绩点 （3）疑惑点 【实操】基于《简历扫描分析表》的内容，评估一份简历 二、面试过程：方法技巧需要刻意练习 【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头 【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？ 1、电话（视频）面试，到底是为什么？ 2、认知面试中的无效问题与有效问题 （1）无效问题的表现形式 【案例】这些问题你是不是经常问？ （2）有效问题的表象特点 3、有效问题的关键在于关键事件 【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件 【问话公式】关键挑战+工作重点 【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点 4、 STAR原则：巅峰面试法则 （1）STAR原则解读 （2）STAR原则案例 【工具】STAR面试提问观察模拟表 5、 追问技术：没有追问就没有真相 【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你 【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现 （1）追问第一步：判断是否符合STAR原则 【案例演练】基于这个案例，你如何追问？ （2）追问第二步：抓住模糊表达的关键字眼 【工具共创】基于四类模糊字眼，你如何追问？ （3）追问第三步：从5W2H的角度提出问题 【攻略】追问的七大招式 6、火眼金睛看行为：通过应聘者肢体语言和行为表现判断 三、谈钱不伤感情：如何与面试者谈薪？ 1、谈薪的基础是什么 （1）考察认知 （2）了解期望 2、谈薪的技巧 （1）谈判后置法 （2）间接试探法 （3）范围限定法 （4）标杆比较法 （5）期望心理法 （6）欲擒故纵法 3、谈薪的管理思维 （1）企业画像，用事业吸引人 （2）态度诚恳，拒绝花式砍价 （3）全局思维，不忽视其它项 （4）标准明确，不遮掩标准项 （5）知己知彼，掌握薪酬信息

课程背景： 盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。 企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。而招聘到一名合格的员工，一份好JD尤其重要，通过本课程的学习，让管理者能够认识到要做好招聘，不仅仅是提招聘需求，写一份好的招聘JD和学会高效的面试方法可能更加重要。 课程收益： 认识到JD对于招聘的重要性； 掌握写一份好JD的工具方法； 学会通用的高效面试甄选人才。 课程对象：企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者 课程时间：1天/6小时 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 【导入】关注于人：企业选人的根本逻辑 第一讲：好JD，从画像开始 一、好JD长什么样？ 【场景】现实中，业务部门和HR对JD的态度 【问题】JD该由谁写？HR还是业务部门？ 1、好JD的模样 【案例】一份四平八稳的JD与好JD的比较 2、好JD的六大要素如何表现？ （1）岗位名称 （2）岗位职责 （3）任职要求 （4）薪酬待遇 （5）工作地点 （6）企业概况 二、如何写一份好JD？ 【案例】贵州某高校的一则招聘启事 1、定位明确 （1）突出什么重点？ （2）面向什么人群？ 2、职责清晰 【导入】招聘端了解岗位的结构化沟通框架 （1）岗位设立目的 （2）岗位工作内容 【演练】从岗位说明书中提炼关键任务和关键挑战 （3）岗位任职资格 【工具】知识与资格要项 （4）岗位专业技能 【演练】硬技能与软技能梳理 【工具】《岗位画像结构表》 【提供资料】胜任素质词典 3、关注风格 【工具】团队简易素描 【案例】某企业某业务部门风格素描 4、销售思维 （1）差异化 （2）利益交换 【关键】从三个维度关注JD描述的术语要求 【章节输出】学员输出至少一个岗位《岗位画像结构表》，并转换为JD 第二讲：慧眼识人：面试是个技巧活 【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头 一、面试基础建立 1、面试的基本概念和理论依据 【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？ 2、从四个维度判断应聘者的稳定度 （1）动机 （2）客观因素 （3）个性 （4）匹配度 3、如何听应聘者的自我介绍？ 二、面试官的高段位面试法 1、常用的7种面试方法介绍 2、STAR行为面试法 （1）方法解读 （2）三个前提 【问题】四道顶级的面试问题 3、结构化面试如何设置问题？ 【工具】《面试官问题库》 4、面试中的微表情识别 【关键】如何读懂应聘者的微表情？ 三、几个关键面试关注 【问题1】如何hod住各种面试者？ 【问题2】背景调查究竟怎么查？ 【古代识人大法赏析】庄子识人九法、诸葛亮识人法 四、测评工具也重要 1、几种常用的招聘测评工具介绍 2、人才测评工具使用效度对比 【案例】《重新定义团队》中对各类测评工具信度研究对比

课程背景： 随着国企三项制度改革和三能机制通过一系列的政策被推进深水区，企业的人才选拔、考核评估和合法合规的劳动用工成为人力资源管理系统非常关键的工作。企业如果在遵循人才市场化规则的前提下选拔到符合组织发展需要的人才，用人部门的管理者如何定义、面试？员工进入工作岗位后，如果基于管理的需求制定符合业务推进的绩效考核目标，真正起到绩效管理驱动改善的功能？在劳动用工过程中，如何合法合规的用工？本课程将与人力资源管理者们着力解决这些问题。 课程收益： 学会招聘面试的基本要领及实操方法 掌握绩效目标的设定分解与共识的方法与工具 掌握劳动用工过程中如何合法合规的管理各种关键情况 课程对象：企业人力资源系统的各层级人员 课程时间：1天/6小时 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 【导入】组织成功的路径是从经营战略到业务策略到人才战略； 【解读】基本功蹲马步之于“人才管理” 第一讲：高效选人：只有将来，才有将来 【思考】：我要什么样的人？这些人在哪里？我凭什么吸引这些人？ 【导入】国央企选人的三个关键 （1）人岗匹配：三要点 （2）人人匹配：三关注 （3）人企匹配：三维度 一、人才画像：明确定义什么样的人最适合我们？ 1、人才画像的三个基础信息 （1）岗位说明书 （2）胜任素质模型 【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像 （3）简历标杆 2、人才画像的两个要素 （1）物理要素 （2）化学要素 【案例】某国有企业综合管理岗的人才画像 【练习】选择某一个岗位，按照标准完成《人才画像结构表》 二、慧眼识人：技巧性洞察看到的和真实的 1、有效问题的关键在于关键事件 【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件 【问话公式】关键挑战+工作重点 【练习】识别关键事件中的关键挑战和工作重点 2、面试过程的六种关键问话术 【思考讨论】四道顶级的面试问题，目的何在？还可以怎么问？ 3、面试追问法则 【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你 【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现 （1）判断是否符合STAR原则 【案例】一个标准的STAR面试流程 （2）抓住模糊表达的关键字眼 【工具】基于四类模糊字眼，你如何追问？ 【演练】基于这些问题的答案，要如何追问才有价值？ 4、面试评价：谁是你的Mr. Right? 【工具】面试评价表 第二讲：绩效管理：驱动改善，不断进步 【导入】企业为什么要做绩效管理？ 1、在管理实操中，绩效管理是什么，不是什么？ 【案例】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 【组织自测】绩效管理现状诊断：6个问题的呈现 2、绩效管理的四个环节 一、绩效目标的设定、分解与共识 1、绩效指标制定的来来源 【导入】毛主席对解放战争的目标分解 2、目标设定要聚焦关键目标 【思路】关键目标聚焦的四种来源 【关键】设定目标的时候如何让梦想链接梦想？ 【故事】西游集团的目标管理师如何梦想链接梦想的？ 3、将业务内容转化为工作结果：四步转化法 【工具】目标任务动作分解表 【规则】目标分解必须符合SMART原则 【方法】绩效指标目标值确定的4种方法 【行动】与员工一起推进目标共识 二、绩效指标设计的几个管理细节 1、定量指标与定性指标的设计 （1）定量指标的三个关键值 （2）定性指标设计的关键点 【案例】某企业定性指标的设计 2、滞后指标与领先指标的设计思考 【案例】基于该绩效指标，正确的管理方式要怎么做？ 3、职能部门绩效考核指标的设计 【模型】KGB模型 4、绩效指标设计不一定非得陷入KPI 【方法】六类人员绩效考核指标设计方法 5、绩效反馈面谈的实操 （1）绩效面谈的关键内容 【案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ （2）如何跟不同的员工做绩效面谈？ 【关键思考】如何跟绩效差的员工面谈？ 第三讲：劳动用工：认知风险，合规实操 一、国央企劳动关系的基本认知 【导入案例】拒绝加班，员工骂领导火遍全网 （一）用工模式的变革带来劳动关系的复杂性 1、标准劳动关系 2、非标准劳动关系 3、合作关系 （二） 企业用工中的“0”和“1” 1、新常态下员工有劳动关系的后果 (1) 仲裁：费时费力 (2) 监察：牵扯全面劳资问题 (3) 罢工：政府介入，形象受损 (4) 曝光：组织重创，两度冰点 2、劳动关系认知领域的几个必知 （1）“情、理、法”：在合法的前提上做合情合理的事 （2）法定与法律：在法定的基础上做有效的约定：法律是基础 （3）人与事：在解决事的同时，考虑人的问题：法律在前，管人在后 （4）法定、约定与裁定：有法定的按法定，没法定的看约定，没约定的看裁定 二、员工入职管理法律风险与防范 1、就业歧视险险（种族、性别、宗教、年龄、地域等） 2、求职欺诈风险（各类证明的确认） 【案例分析】上海市2023年4月6日招聘诈骗案 3、连带赔偿责任（双重劳动关系、竞业限制） 【案例分析】职业健康体检未通过怎么处理？ 三、 工时引发的法律风险规避 1、标准工时倒休不能兑现，加班费不能兑现的处理方法 2、常态化值班风险规避 3、一线员工工作超时风险规避 【案例分析】如何与超时工作员工做面谈 四、各类假期管理实务操作与风险控制 （一）各类假期管理中的管理风险点 1、不能规定每月看病次数 2、医疗期间及期后都不能随意辞退 3、病假的最低工资标准 4、婚假、丧假、年休假最容易踩的坑 5、女员工的孕期、产期、哺乳期和月经期的风险点 【案例分析】入职即休保胎假，休完哺乳假就离职 （二）各类假期管理中的法律风险规避 1、完善请假制度 2、病假的预防机制 3、婚丧假的管理办法 4、女职工假期及管理 【案例分析】劳务派遣老休病假合同到期不续签怎么办？ 五、员工离职管理法律风险与防范 【场景】员工离职风险十问 （1）员工劳动合同是否已经签定 （2）员工工资是否足额支付签收 （3）员工社保综保是否足额缴纳 （4）员工住房公积金是否已缴纳 （5）员工是否存在加班工资风险 （6）员工是否在规章制度上签字 （7）员工年休假是否已确认休完 （8）员工是否有违约金事宜待办 （9）员工是否为不可解除终止者 （10）员工离职是否已签解除协议 【案例分析】员工不辞而别怎么解除劳动合同？

课程背景： 盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。 企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。企业选人的根本目的是要求人才为组织创造价值，面对衡量员工能力水平的绩效结果，实施绩效面谈是非常重要的一个环节，那么到底要如何介入绩效面谈才能够真正起到对员工驱动和改善的作用呢？ 课程收益： 认知人才规划的组织逻辑； 学会人才画像的结构方法； 练习高效面试的甄选方法； 掌握实操高效的绩效面谈 课程对象：企业中层管理干部、高级主管 课程时间：1天/6小时 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 导入篇：组织人才规划的基本逻辑 【导入1】组织成功的路径是从经营战略到业务策略到人才战略； 【模型】组织管理者的“目标结果”分工模型 【导入2】组织人才规划的“六定”策略 【思考与讨论】 1、基于组织需求的人才规划关键重点在哪里？ 2、基于管理者团队建设的职能，基本功是什么？ 【解读】基本功蹲马步之于“人才管理” 【案例】知名企业团队组建初期人才策略 第一讲：高效选人：只有将来，才有将来 【思考】我们为什么招不到我们想要的人？ 【管理者三问】：我要什么样的人？这些人在哪里？我凭什么吸引这些人？ 【导入】选人的三个关键 （1）人岗匹配：三要点 （2）人人匹配：三关注 （3）人企匹配：三维度 一、人才画像：明确定义什么样的人最适合我们？ 1、人才画像的三个基础信息 （1）岗位说明书 （2）胜任素质模型 【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像 （3）简历标杆 【案例】某企业业务员简历标杆模型 2、人才画像的两个要素 （1）物理要素 （2）化学要素 【案例】某公司SEO专员的人才画像 【练习】选择某一个岗位，按照标准完成《人才画像结构表》 二、慧眼识人：技巧性洞察看到的和真实的 1、有效问题的关键在于关键事件 【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件 【问话公式】关键挑战+工作重点 【练习】识别关键事件中的关键挑战和工作重点 2、面试过程的六种关键问话术 【思考讨论】四道顶级的面试问题，目的何在？还可以怎么问？ 3、面试追问法则 【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你 【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现 （1）判断是否符合STAR原则 【案例】一个标准的STAR面试流程 （2）抓住模糊表达的关键字眼 【工具】基于四类模糊字眼，你如何追问？ 【演练】基于这些问题的答案，要如何追问才有价值？ 4、如何hod住各种不同的应聘者？ 【方法】五种不同应聘者的应对方式 5、面试评价：谁是你的Mr. Right? 【工具】面试评价表 第二讲：绩效面谈：驱动改善，不断进步 【导入】 绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 （1）从目的方面看 （2）从动机方面看 （3）从发展方面看 （4）从沟通方面看 【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向 【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值 一、做好4步准备 step1：绩效面谈前准备8项清单 step 2：制定绩效面谈提纲 【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 二、绩效反馈面谈的实操 1、绩效面谈的关键内容 【案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ 2、如何跟不同的员工做绩效面谈？ （1）7种不同员工的绩效面谈要点 【关键思考】如何跟绩效差的员工面谈？ （2）基于不同风格的员工面谈方式不同 【策略】四种不同风格员工的面谈策略

课程背景 在多变、不确定、复杂、模糊的VUCA时代，激烈的市场竞争要求企业界定核心人才，从而为人才库储备足够数量的高质量人才，为企业赢得竞争优势。 但是大多数企业在核心人才的识别和培养上都不尽如人意，究其原因，胡老师认为，还是思路和方法的问题。企业想要找到核心人才，重点要在两个方面下功夫，首要的是做好“核心人才画像”，其次就是要通过“定位法”来识别出来这些核心人才，并将其纳入培养体系；最后则是对这些纳入培养体系的核心人才进行系统化培养。想要什么样的人才、识别具有潜力的人才、培养这些具有潜力的人才，是三个相互联系不可分割的环节！ 课程收益： ● 通过课程学习，与学员共同构建核心人才的识别标准 ● 通过课程学习，学员掌握核心人才培养的工具和方法 ● 通过课程学习，学员了解核心人才成功的要素和路径 课程时间：1天，6小时 课程对象：中高层管理者、人力资源管理者 课程方式：讲授+团队共创+案例分析+工具实操演练 课程实施：小组授课形式 课程大纲 第一讲：庐山面目：走进核心人才的世界 【导入】从“蜀中无大将，廖化做先锋”谈起。 1. 企业开门三件事 2. 管理者的两项基本工作 （1）商业管理：设计业务战略 （2）组织管理：打造组织能力 3. 业务和人才的关键价值链：市场趋势——业务战略——人才战略 4. 企业人才战略与核心人才的关联 （1）高绩效员工就一定是核心员工吗？ （2）核心员工就能带来高绩效吗？ （3）核心人才的业务关联 5、核心人才三类型 （1）管理型：决策 （2）专家型：参谋 （3）技能型：执行 第二讲：人才画像：我们的核心人才是怎样的 ？ 1. 核心人才画像三要素 （1）是否符合公司未来发展要求 （2）是否符合公司整体战略要求 （3）是否符合公司价值薪酬体系 2．核心人才选拔时的三个匹配 （1）企业文化及价值观 （2）可成长性 （3）自我学习力 3. 核心人才确认四维模型 （1）绩效 （2）能力 （3）潜力 （3）价值观 【演练】请根据你对核心人才的理解和公司的需求，以小组为单位，讨论： 1. 你们想要的核心人才应该具备什么特点？ 2. 你们想要的核心人才应该有什么样的行为？ 讨论结果要求：特点、行为请提炼为总结性词语。 4. 基于核心人才的标准设计招聘问题 （1）从工作情景中发现他的绩效和能力 （2）六类问题洞察他的价值观是否匹配 （3）越级判断的问题发现他的潜质 第三讲：着力培养：核心人才的成长关注 1. 核心人才到底想要什么？ 【测评学习】V8领袖潜质-职业价值需求识别的使用 2. 十字模型法界定三种潜力 （1）转变潜力 （2）成长潜力 （3）熟练潜力 3. 寻找阻碍成长的致命因素 （1）个性因素 （2）环境因素 【演练】团队共创寻找阻碍人才成才的环境因素：人才成长阻碍因素识别表 4. 核心人才经验式培养 （1）从战争中学习战争 （2）从标杆里学习光辉 （3）从导师处习得高招 【工具学习】复盘学习法、11130学习法 5. 核心人才项目的五大成功要素 （1）一开始就要定义成功 （2）把握人才的输入输出 （3）创造真正的学习机会 （4）真正要关联继任计划 （5）要帮助人才华丽转身

课程背景 在知识经济时代，企业之间的竞争归根结底是人力资源的竞争，因为人是企业最为重要的资本。关注员工的全面发展，培养高素质的员工队伍，是企业人力资源开发的基础，是企业获得持续、快速发展的关键因素。规范企业用工，规避劳资风险也是企业人力资源管理最为重要和关键的环节，能够促进企业高效健康的持续发展。当下的经营管理环境下，人在组织中的意义已经从过去资源的视角转变为资本的视角，这是一个从成本控制到财富增值的转变。所以管理者的最大职责就是如何高效的利用好人这个财富去实现企业价值增值。一个富有生命力和战斗力的企业，他的人力资源工作是会置于企业战略地位的，同样，一个优秀的管理者，也会把人力资源工作放在自己核心的工作任务中。 课程目标： 破解管理者下面这些问题： 如何高效的招聘到企业满意的人才? 千辛万苦的招来一个人，刚来几天就走了，怎么破? 员工要成长，培训这件事要怎么干才能产生价值? 如何规避公司成为别人的培养基地？ 在《劳动合同法》的监管之下，如何规避用工风险？ 劳动合同、社保缴纳有哪些细节必须关注？ 课程对象：企业各级管理者，以及人力资源管理工作者 课程时间：3天/18小时 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 第一讲：开门见山——管理者首先必须关注于人的真相 一. 从企业“盈利动力三角”解析管理者经营管理层面的六大职责 1、经营层面：目标、业绩、利益 2、管理层面：赋能、文化、领导力 二. 管理者与人才战略的深度链接 1、人力资源工作的终极价值是打造人才供应链：有没有、好不好 2、从人力资源管理的三大原罪来看人力资源管理 （2） 不知不觉扮演救世的神仙 （2）常怀密联业务的幻觉 （3）掉入员工满意度的陷阱 第二讲：求才选贤——企业如何选到对的人 【 互动】找优秀的人还是合适的人？ 一. 选人是个技术活：三个画像要清晰 1、企业画像：奔头、干头、劲头、甜头 2、岗位画像：职责、胜任素质模型、简历标杆 3、人才画像：德、才、价值观认同 【演练】选择你的一个下属岗位岗位进行岗位画像 二. 不同的企业发展战略类型下的招聘策略 1、发展期招聘策略 2、发展—稳定期的招聘策略 3、稳定期的招聘策略 【互动】企业属于那种战略类型，对应的招聘策略与实际有什么差别？ 三. 筛选简历，你是不是老司机？ 1、应聘者的简历中，有哪些玄机？ 2、筛选简历的五条警醒 3、15秒完成简历筛选是怎么办到的？ 4、从简历中提取三个关键要素作为面试问题： （1）职业发展情况 （2）业绩点 （3）疑惑点 【工具】《简历筛选与分析手册》 四. 面试，你是不是抓得住关键？ 1、电话面试到底为了啥？ 2、四个维度判断应聘者得稳定度 3、身怀六脉神剑，面试所向披靡 （1）少冲剑—引入式问题：渐入佳境 （2）少泽剑—动机式问题：意欲何为 （3）中冲剑—行为式问题：穷追猛打 （4）商阳剑—应变式问题：暗藏玄机 （5）关冲剑—情境式问题：身临其境 （6）少商剑—压迫式问题：兵不厌诈 【演练】结构化面试演练 【工具】《29类通用面试问题指南手册》 五. 关注求职者职业价值需求 【测评】通过系统《职业价值需求识别》测评，模拟解读报告 （注：培训前一周，发给企业测评账号，企业对参训人员组织测评） 了解求职者的8种职业价值需求：财富、健康、享乐、工作、权力、研发、情感、成就，得到文化匹配和激活动力的建议 【古人识人大法赏析】庄子识人九法、诸葛亮的知人七法 第三讲：成就利他——企业培训体系的构建 【场景导入】当前你们年度培训需求是怎么获得的？ 一、跳出培训规划及需求设计的天坑 1.培训定位的关键思维：追求老板满意 or 员工满意？ 2. 培训密联业务的关键：老板的业务偏好 3. 培训需求的532模型 （1）高层：利润上升、市场取胜 （2）中层：绩效达成、团队提升 （3）基层：能力提升、领导认可 4. 高中基层的培训需求调研法 （1）基层：三个问题就搞定 （2）中层：三步三问见真章 （3）高层：汇报调研是情商 二、利用战略推演构建企业培训体系 1. 战略推演七步法：获取竞争优势的思维方法 （1）第一步：形势研判 （2）第二步：矛盾识别 （3）第三步：中心任务 （4）第四步：总体路线 （5）第五步：业务路线 （6）第六步：行动路线 （7）第七步：资源配置 2. 战略推演构建培训体系（案例推演） （1）从战略目标到人才挑战 （2）从人才挑战到人才培养 （3）从人才培养到培训体系 【案例分析】此培训体系构建案例是如何贴合战略推演七步法的？ 三、内部讲师的选育用留 1. 选：谁来做、做什么？ 2. 育：怎么做、什么要求？ 3. 用：日常激励、动力激励 4. 留：讲师池动态管理 【工具1】企业内部讲师分级评定表 【工具2】企业通用课程老师选拔评审表 【工具3】“四步教学法”课程操作样表 【工具4】内部讲师激励办法样表 四、培训项目的设计和运营的四级管理 1. 培训需求的发现：从业务端口发现需求 2. 培训项目的设计：从体系细节实施设计 3. 教学方法的应用：用多样途径实现交付 4. 永不下课的关注：用多种方法巩固提升 五、管理者培养的路径策略 【案例导入】阿里巴巴管理者培养模式解读 1. 管理者培养的4T模型解读 （1）自我管理 （2）任务管理 （3）思维模式 （4）团队发展 2. 管理者在“五看”中成长自己 （1）向上看 （2）向下看 （3）向同行看 （4）向专家看 （5）向自己看 六、企业师徒制的建设与效果落地 1. 有效岗位指导六步法 （1）告知 （2）示范 （3）模仿 （4）改善 （5）固化 （6）创新 2. 师傅的选拔和评估 （1）哪些人能做师傅？ （2）师傅生态圈的角色 （3）如何评估师傅？ （4）如何激励师傅？ 3. 如何制定师傅指导手册？ 【工具1】师傅培训指导手册 【工具2】新员工培训指引手册 【工具3】新员工369在岗学习跟踪计划实施手册 【工具4】新员工引路人指导手册 【工具5】新员工引路人评价表 【工具6】引路人对新员工评价表 4. 重视管理者导师的作用 七、密联业务的三种学习模式 1. 业务复盘：向过去的经验教训学习 2. 岗位经验萃取：向优秀的岗位经验教训学习 3. 11130业务教学法：启动企业内部微学习 八、培训效果的评估 【导入】你们的培训工作年度汇报里，都写些什么？ 1. 柯氏四级评估的应用 （1）不是所有培训都要用到四级 （2）四级评估中几个维度的现实判断 2. 培训效果评估时机级操作方式 【工具1】企业课程效果评估表 【工具2】学员训后IDP个人发展计划表 3. 数量型培训价值指标：人才出栏率（时间轴+通过率） 4. 三堂会审评估学员训后符合性 （1）业务单元直接主管 （2）人力资源负责人 （3）培训负责人 5. 打破“培训满意度”的牢笼 6. 质量型培训的三个价值维度 （1）有用度 （2）问题解决数 （3）组织改善率 九、打破“培训基地”的魔咒 【导入案例】某公司品质部经理离职案例分析 1、为什么花钱给员工学习成长，而他们学好就“背叛”？ （1）对象选择 （2）内容设计 （3）机制匹配 （4）约束策略 2、如何规避“为他人作了嫁衣”？ （1）清晰认识两类岗位的投资价值 （2）从背叛理由寻找规避的策略 （3）学会用专项培训规避背叛风险 第四讲：成就利他——企业如何构建留人机制 【导入】讨论：在各位的管理意识中，90后/95后员工是怎样一群人？ 一. 员工离职的136定律和232原则 二. 员工留不住的两个原因 1、赚得不够多 2、工作不够爽 【案例】从350个离职员工的访问结果看企业留人的方向 三. 薪酬绩效解决赚得不够多 1、薪酬设计的讲究：不要坐看风云，而要搅动风云 2、绩效管理的根本：既要好好学习，也要天天向上 四. 激励体系解决工作不够爽 1、四类激励方式的解读：成就激励、能力激励、环境激励、物质激励 2、从人在企业中的5步前进路径看留人奥决 3、四类人才的激励对策 【工具】12类激励措施清单 第五讲：防范未然——企业如何构建和谐劳资关系 【导入案例】某企业招聘JD惹的祸 一、企业和谐劳动关系的构建模型 1. 劳动法则体系 2. 薪酬福利体系 3. 职业健康安全体系 4. 员工学习成长体系 5. 和谐文化体系 二、用工风险的识别和规避策略 1、招聘入职的风险规避 （1）招聘广告的发布 （2）背景审查 （3）入职资料审查 （4）入职培训的关注 （5）试用期及转正注意 （6）非正式工的使用 2、劳动合同的风险管理 （1）劳动合同的四个关注期及规避事项 （2）劳动合同的个性化设计 3、社会保险的风险管理 （1）社保新规的几个变化解读 （2）企业与员工关于社保的博弈 【案例】员工自愿放弃缴纳社保的案件判决分析 4、薪酬方面的风险管理 5、劳动关系终止及解除的风险规避 【实操手册赠送】《企业劳动用工风险管理手册》

课程背景 在知识经济时代，企业之间的竞争归根结底是人力资源的竞争，因为人是企业最为重要的资本。关注员工的全面发展，培养高素质的员工队伍，是企业人力资源开发的基础，是企业获得持续、快速发展的关键因素。 当下的经营管理环境下，人在组织中的意义已经从过去资源的视角转变为资本的视角，这是一个从成本控制到财富增值的转变。所以管理者的最大职责就是如何高效的利用好人这个财富去实现企业价值增值。一个富有生命力和战斗力的企业，他的人力资源工作是会置于企业战略地位的，同样，一个优秀的管理者，也会把人力资源工作放在自己核心的工作任务中。人才价值工程的开展涉及到企业的各个部门，对人力资源从业者而言，更是其核心职责之所在。本课程的设计旨在帮助人力资源从业者全面提高人力资源相关理论与实战技巧，使HR真正成为企业的战略伙伴。 课程收益： 学习定岗定编的基本流程与方法； 掌握招聘面试的基本方法与技巧； 学会构建组织培训体系和人才培养的关键； 掌握薪酬绩效模块的深度链接和关键方法。 课程对象：企业人力资源管理工作者 课程时间：2天 6小时/天 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 第一讲：定岗定编：人力资源管理的基础动作（2小时） 【导入】定岗定编的管理价值 一、定岗 【关注】理解组织设计和岗位设计的关系 1、岗位设计的4个步骤 2、岗位设计的4种方法 （1）组织分析法 【案例】某通信企业市场部案例 （2）关键使命法 【案例】某银行业务部案例 （3）流程优化法 （4）标杆对照法 二、定编 1、什么是定编？ 【问题】是不是要对所有岗位定编？ 【思考】员工人数设计仅仅是数量问题吗？ 2、定编的原则 （1）以经营目标为中心 （2）各类人员比例协调 （3）走专业化道路 3、定编的方法 （1）劳动效率定编法 （2）业务数据分析法 （3）本行业比较法 （4）自我实况定编法 （5）预算控制法 （6）业务流程分析法 （7）德菲尔法 三、基于定岗的职责编制 【问题】部门职责和岗位说明书该由谁写？ 【概念】制度、流程、职责的关联逻辑 1、部门职责梳理 （1）部门职责从哪里来？ （2）部门职责梳理的价值 （3）部门职责梳理的原则 【工具】部门职责模版及要项阐释 2、编制岗位说明书 【架构模型】岗位说明书在人力资源模块中的位置关系 【工具】岗位说明书编写操作手册 【演练】定位一个岗位按模板编写初步的《岗位说明书》 第二讲：招聘面试：选择重于培养（3小时） 【导入】招聘的价值认知：企业招错人的代价分析 一、招聘需求分析与渠道选择 1、招聘需求分析 （1）我们从哪里得到招聘的需求？ 【思考】用人部门提的需求都是真需求吗？ （2）面对招聘需求，我们要思考什么？ 【思考两个问题】 1）候选人来了做什么？ 2）公司能为候选人提供什么？ （3）四个关键维度的分析 岗位诉求-组织定位-企业环境-外部环境 【工具】招聘需求申请表 2、招聘渠道选择 【导入】三个问题评估招聘现状 【数据】求职者的来源 【问题】候选人少的真正问题是什么？ （1）如何选择适合企业的招聘渠道？ （2）招聘渠道选择的对比分析 二、面试甄选：选人是个技术活 【引入】两类招聘渠道的选择 【认知】社交媒体招聘将如何影响我们？ 1、企业画像：我们要怎么写才能吸引人才关注？ （1）使命、愿景、价值观究竟有多重要 （2）战略定位给甜头 【案例】华为的某岗位招聘简介 2、人才画像：什么样的人最适合我们企业？ （1）岗位说明书 （2）胜任素质模型 【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像 （3）简历标杆 【案例1】某企业业务员简历标杆模型 【案例2】某公司SEO专员的人才画像 3、面试技术：如何才能问出有效问题？ 【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？ （1）自我介绍：你让人家做个自我介绍，你究竟想听什么？ （2）认知面试中的无效问题与有效问题 1）无效问题的表现形式 【案例】这些问题你是不是经常问？ 2）有效问题的表象特点 （3）有效问题的关键在于关键事件 【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件 【问话公式】关键挑战+工作重点 【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点 【思考讨论】四道顶级的面试问题，目的何在？还可以怎么问？ （4）STAR原则：巅峰面试法则 1）STAR原则解读 2）STAR原则案例 【案例】STAR面试提问模拟 （5）追问技术：没有追问就没有真相 【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你 【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现 1）追问第一步：判断是否符合STAR原则 2）追问第二步：抓住模糊表达的关键字眼 【工具共创】基于四类模糊字眼，你如何追问？ 3）追问第三步：从5W2H的角度提出问题 （6）火眼金睛看行为：通过应聘者肢体语言和行为表现判断 4、谈钱不伤感情：如何与面试者谈薪？ （1）与应聘者谈薪的技巧 （2）在谈薪过程中的管理思维 5、面试评价：谁是你的MR. right? （1）面试评价关键点在哪里？ （2）面对应聘者的五类评价 【工具】面试评价表 第三讲：培训体系：链接业务才有价值（3小时） 【导入】培训对于组织来说解决的根本问题是什么？ 一、企业培训体系构建的基本框架 1、培训发展体系 2、员工能力体系 3、培训课程体系 4、培训师资体系 5、培训运营体系 6、培训支持体系 二、跳出培训规划及需求设计的天坑 1、培训定位的关键思维：追求老板满意 or 员工满意？ 2、培训密联业务的关键：老板的业务偏好 3、培训需求的532模型 （1）高层：利润上升、市场取胜 （2）中层：绩效达成、团队提升 （3）基层：能力提升、领导认可 4、高中基层的培训需求调研法 （1）基层：三个问题就搞定 （2）中层：三步三问见真章 （3）高层：汇报调研是情商 三、利用战略推演构建企业培训体系 1、战略推演构建培训体系 （1）从战略目标到人才挑战 （2）从人才挑战到人才培养 （3）从人才培养到培训体系 【案例分析】此培训体系构建案例是如何贴合战略推演七步法的？ 2、用“721”法则推进人才培养 （1）人才培养的两个原则 （2）推进组织“双师”建设 【案例】某企业《导师带教指导手册》内容 （3）关注3类关键人才的培养 3、培训价值要如何衡量 （1）数量维度 （2）质量维度 第四讲：薪酬绩效：三位一体的链接推进（4小时） 一、绩效管理：让梦想链接梦想 【认知】在实操中，绩效管理是什么不是什么？ 【诊断】组织绩效管理现状心电图 【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 1、绩效管理的四个环节 （1）绩效计划 （2）绩效监控 （3）绩效考核 （4）绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 2、目标设定要聚焦关键目标 【关键】组织四级目标是否梦想相连 【案例】西游集团的梦想相连 3、将关键任务转化为行动的方法 【方法】目标任务动作法 【原则】SMART 【实操】分解关键任务，形成年度绩效指标 【关键1】 绩效指标目标值确定的方法 【关键2】定量指标与定性指标的设计 4、与员工一起推进目标共识承诺的方法 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【视频案例】某知名企业目标共识案例 5、绩效管理的过程辅导 【问题】什么是绩效辅导？ （1）从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导 （2）两维四象的辅导方式 6、绩效的反馈面谈 【导入】绩效反馈面谈的价值 【案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ 【关键】绩效反馈面谈的4大关键内容 【实践】7种不同的员工如何面谈？ 二、薪酬设计：纵横自驱式宽带薪酬设计 【导入】薪酬到底是什么 （1）薪酬的蜜蜂与蚂蚁理论 （2）激励理论与薪酬激励的作用力 （3）薪酬分配的价值导向 （4）薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？（薪酬在老板眼里和员工眼里的差异） 1、薪酬设计原则 （1） 为岗位付薪 （2）为个人付薪 （3）为绩效付薪 2、岗位价值评估 【模型】海氏价值评估模型 【工具】海氏价值评估全套表单及方法（提供学员课后学习） 3、薪酬设计的方法 （1）基本工资的分类和设计 （2）短期激励的分类和设计 （3）长期激励的分类和设计 （4）岗位津贴的分类和设计 （5）员工福利的分类和设计 4、三步设计宽带薪酬 第一步：确定宽带薪酬的层级 第二步：确定宽带薪酬的范围 （1）薪酬幅度重叠度设计 （2）工资等级幅度设计 （3）宽带上下限范围确定 第三步：确定宽带薪酬的架构 第四步：形成薪酬数据体现表 【案例】某企业薪酬等级幅度与重叠幅度 5、基于岗位序列的宽带薪酬（全案例演绎讲解） （1）如何分岗位序列 （2）基于岗位序列的宽带式薪酬设计 三、薪酬绩效体系如何三位一体链接 1、基于绩效、积分在薪酬上如何体现 2、基于绩效、积分在职业生涯发展上如何体现