管理技能企业内训

在快速发展和竞争激烈的后疫情时代，企业对管理者的要求愈发严格。JMT中基层管理者培训课程深入探讨管理者的自我管理能力、团队建设及向上沟通技巧，帮助学员塑造职业化管理者形象。通过理论与实践相结合的方式，课程将复杂的管理理念转化为可操作的技能，提升学员的管理思维和团队凝聚力。潘老师凭借丰富的培训经验，确保学员在短时间内实现知识的内化与应用，为企业培养卓越的管理人才。

在当今快速发展的商业环境中，基层干部的管理能力至关重要。JMT基层干部管理培训课程专为高潜人才设计，旨在提升他们的管理素质与团队协作能力。通过互动性强的教学方法，如角色扮演和小组讨论，学员将深入理解管理的核心理念与实用技巧，帮助其在职场中实现快速蜕变。课程内容结合实际案例，确保学员能够学以致用，真正成为推动企业发展的中坚力量。让我们共同探索管理的艺术与科学，开启职业发展的新篇章！

本课程以人文、技术与创新为核心，打破传统礼仪培训的局限，聚焦会务组织与政务接待服务的实用性与有效性。在多样化的教学设计中，学员将深入理解会务服务的重要性，掌握流程与礼仪应对技巧，并提升个人形象管理能力。通过理论与实操相结合的方式，学员不仅能获得宝贵的知识，还能在实践中感受到学习的乐趣与成就。无论是提升职场效能，还是塑造专业形象，此课程都将为学员的职业发展奠定坚实基础。

本次培训将为知识产权从业人员、风控法务人员及管理者提供深刻的实践指导。通过实际案例分析，学员将掌握知识产权预防、侵权纠纷应对、合同条款规范和商业秘密保护等关键知识。课程结合专家讲解、小组讨论等多元化形式，确保学员能够在真实工作场景中灵活运用所学，识别并应对各种知识产权风险，有效维护公司的合法权益。参加此次培训，您将获得提升专业能力的绝佳机会。

在快速变化的商业环境中，管理者面临着重重挑战，特别是在从技术专家转型为团队引领者的过程中。本课程以“思维重塑-方法论导入-实战赋能”为核心，通过系统化的训练，帮助管理者打破技术思维的桎梏，掌握管理工具，提升团队管理能力，激励员工成长。课程结合行业内的成功案例与实战演练，不仅提供了丰富的理论知识，还注重实践应用，助力学员在管理角色中游刃有余，真正实现个人和团队的双重成长。

在快速变化的IT行业，管理者需克服技术思维的局限，提升团队管理能力。本课程提供全链条训练，从思维重塑到实战赋能，帮助管理者顺利转型为团队引领者。通过深入的行业案例与实用工具，学员将掌握目标管理、权责分配和员工激励等核心技能，构建高绩效团队，化解跨部门协作挑战。课程结合模拟演练，确保理论与实践相结合，助力管理者在复杂环境中有效应对挑战与机遇，成为真正的管理高手。

在竞争激烈的服务行业，管理者面临着从技术专家转型为团队引领者的挑战。本课程通过全面的思维重塑和实践赋能，帮助管理者突破思维局限，掌握核心管理工具，提升团队管理能力。课程结合行业标杆案例，涵盖目标管理、权责分配及员工激励等关键内容，让学员在真实场景中演练，培养高绩效团队和有效的跨部门协作能力。通过系统的训练与实战演练，助力管理者实现个人与团队的双重成长。

在当今通讯互联网行业，技术与管理的融合愈加重要。本课程以“思维重塑、方法论导入、实战赋能”为核心，通过系统化的训练，帮助管理者有效转型，打破思维局限，提升管理能力。课程不仅涵盖了目标管理、权责分配等实用工具，还通过丰富的案例分析和模拟演练，让学员在真实场景中提升团队管理与激励能力。无论是技术主管还是产品经理，均能在这里找到适合自身发展的管理技能，助力个人与团队的共同成长。

在制造业智能化与全球化竞争日益激烈的背景下，管理者面临诸多挑战。此课程通过“思维重塑-方法论导入-实战赋能”的全链条训练，帮助技术主管、车间主任等从“专业贡献者”转型为“团队引领者”。课程将结合丰田、特斯拉等标杆企业的成功案例，深入探讨管理工具、团队构建与员工激励等关键内容。通过场景化训练与实际案例模拟，学员将能有效提升管理能力，促进团队协作，最终实现高绩效目标。

在当今竞争激烈的职场环境中，责任心不仅是个人素质的体现，更是职业发展的重要基石。本课程专为中高层管理者及一线团队经理设计，深入探讨责任的具体内涵与实际应用，通过责任分解、岗位担当等多维度的方法，帮助学员清晰界定和提升自身及团队的责任感。结合理论与实操，课程内容丰富，案例分析生动，旨在赋能管理者在工作中有效落实责任，提升团队绩效，助力企业发展。

在VUCA时代，企业管理面临诸多挑战，本课程精准聚焦责任担当与落实，帮助管理者打破“口号式责任”的桎梏。通过“认知重构-方法赋能-机制设计”的三阶段框架，您将掌握责任管理的底层逻辑与实用工具，提升团队的执行力和协作能力。课程涵盖丰富的案例演练，旨在推动管理者从被动应对转变为主动牵引，实现责任文化的深度落地。无论您身处哪个行业，这都是提升管理效能的绝佳机会，助力您的团队在复杂环境中脱颖而出。

这门课程旨在帮助职场管理者从心态出发，提升抗压能力和团队凝聚力。通过深入剖析管理者常见的心态问题，结合实际案例和互动练习，学员将掌握有效应对工作压力的方法，并培养积极的工作思维。课程内容涵盖情商与逆商的提升，以及团队建设的技巧，确保学员在面对挑战时能够灵活应对、从容不迫。参与这次课程，将为您的职业发展注入新的动力，助力您在职场中实现逆境翻盘。

在当今快速发展的商业环境中，管理者面临着诸多挑战，尤其是在团队建设与执行力提升方面。本课程专为职场经理人和中层管理者设计，着重培养有效激励、任务布置、反馈沟通和绩效考核等六大管理能力。通过丰富的实操演练与案例分析，学员将掌握如何激发团队潜能，提升工作效率，解决管理中的常见问题。无论您是希望提升自身管理技能，还是培养下属的能力，这门课程都将为您提供切实可行的解决方案，助力企业实现可持续发展。

在职场中，管理者面临着诸多挑战，尤其是如何有效带领团队、提升执行力。本课程专为职场经理人和中层管理者设计，深入解析管理者的核心工作与常见误区。通过互动授课、案例分析和实操演练，学员将掌握实用的管理技巧，提升工作效果与团队协作能力。无论是挖掘需求、制定方案，还是品质执行与复盘总结，课程将帮助管理者在复杂的职场环境中游刃有余，成为真正的优秀领导者。

本课程针对企业中层管理者的痛点，深入探讨管理的核心理念与有效实践，帮助学员提升管理能力与执行力。通过实战性和互动式的教学方式，学员将掌握管理者的角色定位、授权技巧和沟通能力，进而在日常工作中有效应对挑战。课程结合了案例分析与实操演练，确保学员能够在真实场景中应用所学技能，快速提升自身影响力与团队协作能力，为企业的持续增长打下坚实基础。

在当前快速变化的商业环境中，管理者必须具备人才管理的核心技能，以有效推动企业的持续成长和价值增值。本课程通过实战演绎、案例分析等多种方式，帮助管理者深入理解人力资源管理的真相与价值，掌握选拔、培养和有效利用人才的技巧。无论您来自哪个部门，这一课程都将提升您的管理水平，使您在团队建设中更具竞争力。让我们共同探索如何将“人”这一最重要的资源转化为企业成功的源动力。

在当今竞争激烈的商业环境中，管理者不仅需关注任务完成，更要重视团队的建设与人才的培养。本课程将帮助中基层管理者深入理解人才管理的核心价值，掌握高效选拔与培养团队成员的实用技巧。通过案例分析与现场演练，您将学会如何知人善任、激励留人，提升团队的整体绩效。两天的课程将为您提供实战经验与工具，让您在企业中更好地发挥领导力，推动组织的持续发展。

在现代企业管理中，培养下属的能力至关重要。本课程旨在帮助管理者深入理解人才管理的真相，掌握培养下属的有效方法，提升团队整体绩效。通过案例分析和实践演练，学员将学习如何在不同场景中应用策略，激励和赋能团队成员，促进他们的成长与发展。无论是新员工的快速融入，还是管理人才的培养，本课程都将提供切实可行的指导，助力管理者打造高效团队，实现卓越业绩。

课程背景： 组织设计与流程优化对于一家企业来说，可以说是一项重要的工作，因为它是一个动态的过程，包含了许多工作内容。需要企业管理者们在变化的环境中，设计或者优化必要的工作方式，使得组织的工作更加有效和高效，从而满足和达成组织未来的战略和业务目标，同时提升用户和员工体验。组织设计并不是简单的组织架构设计，因为单从组织架构图中是看不出战略目标、关键流程、职责范围的。组织架构是偏静态的，但组织永远是变化和动态并着重未来的。因此，组织设计通常要经过评估、设计、实施、优化等阶段并不断进行循环迭代。而流程设计则需要组织建立起以客户为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。 本课程基于实操的角度，为组织管理者，特别是人力资源管理者揭秘组织设计与流程优化的关键要点和重点关注的内容。 课程价值： 帮助组织管理： 认知组织设计与流程优化的关键要素； 掌握组织设计过程和流程优化中的重点关注内容； 聚焦组织设计与流程优化的关键实操和落地性 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业管理层、人力资源从业者 课程方式：案例分析+工具实操演练 课程实施：小组授课形式 课程大纲 第一讲：从战略出发，做组织设计与落地 【导入】什么是组织设计？为什么要做组织设计？ 1、组织设计的原则 2、HRBP组织设计实践中的关键点 一、战略：首要和重要因素 【导入】组织设计从哪里开始？ 1、战略是什么？为什么战略总是不能落地？ 2、各级管理者要在战略阶段承担什么责任？ 【观点】志不立，天下无可成之事。 【案例】大秦帝国700年立志东出 【演练】战略从哪里来？ 二、结构：战略应该匹配什么样的结构？ 1、组织价值链的确立 2、战略被执行的根本前提：分工、分任务、分资源、定奖罚 3、关键职能和关键岗位的确立 【导入】美国巴林公司的倒闭 【重点关注1】实施岗位设计 1-什么是岗位及岗位设计？ 【案例】从《国富论》的专业化分工到泰勒的“时间-动作” 【重视】岗位设计在企业岗位管理流程中的位置 2-岗位设计的驱动因素 （1）技术 （2）竞争 （3）成本 3-岗位设计的原则 （1）因事设岗原则 【演练】选择一个部门，厘清你们该做的事情都有哪些？ （2）整分合原则 （3）最少岗位数原则 （4）规范化原则 （5）客户导向原则 （6）一般性原则 4-岗位设计的内容 （1）工作内容设计 （2）岗位资源和工具设计 （3）岗位的胜任能力要求设计 （4）岗位的业绩考核要求、标准设计 （5）岗位的关系设计 （6）岗位的工作量与评估设计 【问题1】岗位设计与工作分析有什么关联？ 【问题2】企业绩效与岗位设计的关系？ 5-影响岗位设计的基本要素 【导入】岗位设计的失败因素与成功因素识别 （1）企业战略的影响 （2）业务流程的影响 （3）信息系统的影响 （4）组织架构的影响 【重点关注2】定岗 【导入】理解组织设计和岗位设计的关系 【关注】组织设计需要考虑的关键性问题 1-岗位设计的4个步骤 2-岗位设计的4种方法 （1）组织分析法 【案例】某通信企业市场部案例 （2）关键使命法 【案例】某银行业务部案例 （3）流程优化法 （4）标杆对照法 【重点关注3】定编 1-什么是定编？ 【问题】是不是要对所有岗位定编？ 【思考】员工人数设计仅仅是数量问题吗？ 2-定编的原则 （1）以经营目标为中心 （2）各类人员比例协调 （3）走专业化道路 3-定编的方法 （1）劳动效率定编法 （2）业务数据分析法 （3）本行业比较法 （4）自我实况定编法 （5）预算控制法 （6）业务流程分析法 （7）德菲尔法 【重点关注4】编制部门职责 1-部门职责梳理 （1）部门职责从哪里来？ （2）部门职责梳理的价值 （3）部门职责梳理的原则 2-部门职责的逻辑框架结构 （1）部门使命 【案例】某企业某部门使命 （2）关键领域 （3）具体职责 【案例】某企业某部门一级职能与二级职能描述 【工具】职能描述的行为动词表 3-部门职责编制常见问题 （1）职责交叉 （2）职责缺失 （3）职责错位 【演练】定位一个部门，编写部门职能基本内容 【重点关注5】部门职责与岗位说明书的编制 【问题1】岗位说明书是什么？ 【问题2】部门职责和岗位说明书该由谁写？ 【概念】制度、流程、职责的关联逻辑 【架构模型】岗位说明书在人力资源模块中的位置关系 1-岗位说明书的构成 2-岗位说明书的编写 （1）如何编写岗位基本信息 （2）如何编写岗位使命 【公式】根据+通过+达到 【案例】企业比较通用的几个岗位的使命 （3）如何编制岗位职责？ 【问题】岗位职责从哪里来？ （4）编写岗位任职资格 【基本内容项】基本要求、经验、知识、技能、职业素养 【章节工具】岗位说明书编写操作手册 【演练】定位一个岗位按模板编写初步的《岗位说明书》 第二讲：从价值出发，做流程优化与再造 一、流程：输出组织价值的关键脉络 【导入】管理流程设计在企业管理中的逻辑关系 1、如何确定组织的关键流程 【思考】我们如何确定组织的利润中心和成本中心？ 【练习】勾画组织的价值流程图 2、基于组织价值链，确立流程路径？ 【演练】从输入输出的逻辑定义流程的工作程序 二、优化：从流程优化到流程再造 【导入】从流程管理的三个层次说起 【思考】为什么要流程优化与再造？ 1、从案例中窥见流程优化的价值 【案例】某企业新员工入职的流程优化 【关键】流程优化与再造的阻力预见 2、组织流程优化的目标 【关键】组织需要从总体目标到实践目标 3、组织流程优化的实践步骤 （1）思想上认知 （2）诊断与分析 （3）优化与整改 （4）内部成共识 （5）实施与推广 4、流程优化的方法 【导入】组织流程优化的5个关键思考点 5、判断核心流程与问题流程 （1）五步法判断组织核心流程 （2）问题流程10大症状判断 【练习】基于公司当前的流程情况，判断核心流程与问题流程 【工具】效果可行思维判断法 【案例】基于ASME法的流程判断法 6、流程优化的7把利剑 【思考】我们企业可以在那些方面实施？ 7、流程优化的实操工具 【实践】从建立流程的角度五步落地法

课程背景 都说小成就靠个人，大成就靠团队，组团作战涉及面广、威力大、效果显著。 如今时代是互联网技术广泛应用的时代，为了能够更好的应对变化及不确定性，聚焦客户价值，快速的迭代抢占市场，不断获得反馈并持续的改进，很多企业寻求步入敏捷转型的征程中来，那么，管理者如何组建一个敏捷团队？如何让我们认为的敏捷团队产生真正的效能？要提升敏捷团队的人效我们该如何去实践操作？ 课程收益 本课程从敏捷团队打造和人力效能提升的整体框架入手，紧扣组织层面的战略目标和业务需求，重点讲述： 如何基于敏捷组织提升组织效能？ 管理者如何去实战中构建敏捷团队？ 如何让敏捷团队实现真正的效能提升？ 课程时间：1-2天 6小时/天 课程对象：公司中高层管理人员 课程方式：讲授、演练、互动 课程大纲 第一讲：敏捷认知：组织有效能才是关键 【导入】组织盈利能力是怎么构建的 【模型】盈利动力三角模型解读 1、敏捷型组织的基本特质 （1）速度 （2）柔性 （3）持续性 2、敏捷组织中人的效能如何衡量? （1）从企业的盈利逻辑看待人力资源 （2）人力资源管理的本质是ROI 3、敏捷型组织效能的基本认知 （1）组织效能模型 （2）从四个维度分析组织效能 （3）影响组织效能的两大因素 4、企业三大能力的提升影响组织效能 （1）组织能力提升 （2）团队能力提升 （3）个人能力提升 第二讲：敏捷团队：管理者如何构建敏捷团队 一、先理解敏捷团队 【导入思考】我们的组织为什么不够敏捷？ （1）变化与滞后？ （2）管理视角与客户视角？ 1、定义核心单元是构建敏捷组织的前提 【思考】完成4个问题的思考结论 【案例1】某国企从TO B转型TO C 【案例2】某国企从城市公司模式转向全国性客户经营 2、审核组织与战略的匹配 【案例】某企业战略会议环节 3、构建机制快速行动与应变 二、管理者五维构建敏捷高效团队 1、做小团队 【思考】一个敏捷型团队多少人是最佳匹配？ 【案例】5-9人团队沟通渠道反应 （1）做小团队的依据是什么？ 【案例】华为铁三角工作法 （2）做小团队如何获得高人效？ 【案例】韩都衣舍的小组制 （3）选用T型人才 （4）构建敏捷团队的文化 2、聚焦目标 （1）团队如何定义关键目标 【演练】找到自己的关键目标 （2）把任务变成动作 【演练】基于原则的分解 【讨论】如何把重要的精力花到关键目标上？ 3、知人善任 【导入】知人善善任的基本原则？ （1）了解员工：信息、角色、能力意愿、需求 【评估】如何让团队角色形成合力？ （2）让员工了解岗位：价值意义、任职资格、工作标准、管理要求 （3）知人善任的行动呈现 4、透明沟通 （1）把握住四个重要的管理过程沟通 【案例】某企业开放沟通的六种形式 （2）如何用会议推进沟通？ （3）如何处理团队的冲突？ 【评估】处理冲突的策略 【关键】统合综效才是目的 5、持续迭代 （1）从追过程到拿结果 （2）管理常要回头看 【工具】复盘 【思考】团队迭代是从哪里开始的？ 第三讲：敏捷管理：从人效看敏捷的效度 1、从HOUSE模型思考人效的提升路径 （1）三大支持机制 （2）三大管理基础 （3）人才供应链管理 （4）塑造组织能力 2、练就七种武器，监测人效状态 （1）劳动生产率 （2）人工成本投入产出比 （3）人才素质分析 （4）人员动态分析 （5）人才有效成长率分析 （6）人才出栏率分析 （7）人才活力曲线分析 3、基于5种策略干预人效产出 （1）流程再造 （2）组织再造 （3）环境再造 （4）效能包干 （5）配置干预 【工具解读】人力资源仪表盘 4、如何偶从绩效管理的视角提升人效 【案例】索尼是怎么在绩效管理上栽了跟头的？ （1）从KPI到OKR的绩效指标视角 【演练】降本的指标维度如何界定？增效的指标维度如何界定？ （2）绩效管理如何敏捷化？

课程背景 在多变、不确定、复杂、模糊的VUCA时代，激烈的市场竞争要求企业界定核心人才，从而为人才库储备足够数量的高质量人才，为企业赢得竞争优势。 但是大多数企业在核心人才的识别和培养上都不尽如人意，究其原因，胡老师认为，还是思路和方法的问题。企业想要找到核心人才，重点要在两个方面下功夫，首要的是做好“核心人才画像”，其次就是要通过“定位法”来识别出来这些核心人才，并将其纳入培养体系；最后则是对这些纳入培养体系的核心人才进行系统化培养。想要什么样的人才、识别具有潜力的人才、培养这些具有潜力的人才，是三个相互联系不可分割的环节！ 课程收益： ● 通过课程学习，与学员共同构建核心人才的识别标准 ● 通过课程学习，学员掌握核心人才培养的工具和方法 ● 通过课程学习，学员了解核心人才成功的要素和路径 课程时间：1天，6小时 课程对象：中高层管理者、人力资源管理者 课程方式：讲授+团队共创+案例分析+工具实操演练 课程实施：小组授课形式 课程大纲 第一讲：庐山面目：走进核心人才的世界 【导入】从“蜀中无大将，廖化做先锋”谈起。 1. 企业开门三件事 2. 管理者的两项基本工作 （1）商业管理：设计业务战略 （2）组织管理：打造组织能力 3. 业务和人才的关键价值链：市场趋势——业务战略——人才战略 4. 企业人才战略与核心人才的关联 （1）高绩效员工就一定是核心员工吗？ （2）核心员工就能带来高绩效吗？ （3）核心人才的业务关联 5、核心人才三类型 （1）管理型：决策 （2）专家型：参谋 （3）技能型：执行 第二讲：人才画像：我们的核心人才是怎样的 ？ 1. 核心人才画像三要素 （1）是否符合公司未来发展要求 （2）是否符合公司整体战略要求 （3）是否符合公司价值薪酬体系 2．核心人才选拔时的三个匹配 （1）企业文化及价值观 （2）可成长性 （3）自我学习力 3. 核心人才确认四维模型 （1）绩效 （2）能力 （3）潜力 （3）价值观 【演练】请根据你对核心人才的理解和公司的需求，以小组为单位，讨论： 1. 你们想要的核心人才应该具备什么特点？ 2. 你们想要的核心人才应该有什么样的行为？ 讨论结果要求：特点、行为请提炼为总结性词语。 4. 基于核心人才的标准设计招聘问题 （1）从工作情景中发现他的绩效和能力 （2）六类问题洞察他的价值观是否匹配 （3）越级判断的问题发现他的潜质 第三讲：着力培养：核心人才的成长关注 1. 核心人才到底想要什么？ 【测评学习】V8领袖潜质-职业价值需求识别的使用 2. 十字模型法界定三种潜力 （1）转变潜力 （2）成长潜力 （3）熟练潜力 3. 寻找阻碍成长的致命因素 （1）个性因素 （2）环境因素 【演练】团队共创寻找阻碍人才成才的环境因素：人才成长阻碍因素识别表 4. 核心人才经验式培养 （1）从战争中学习战争 （2）从标杆里学习光辉 （3）从导师处习得高招 【工具学习】复盘学习法、11130学习法 5. 核心人才项目的五大成功要素 （1）一开始就要定义成功 （2）把握人才的输入输出 （3）创造真正的学习机会 （4）真正要关联继任计划 （5）要帮助人才华丽转身