课程背景：
班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，最终完成上级下达的各项生产计划指标。
班组长人员管理对提升企业综合管理水平和培育企业核心竞争力有重要的意义，管理人员怎样运用员工关系管理技巧对下属员工进行有效的教练和辅导？如何敏锐地发现管理上的缺陷、防患危机和核心员工跳槽? 怎样才能突破交流的心理屏障，实现有效的全方位的双向沟通？……对于以上这些涉及人的管理的问题，本课程针从四个维度系统介绍了班组人员管理的知识和技巧。
课程收益：
● 学习员工管理的4个维度
● 掌握激励下属的5个方法
● 练习技能辅导的7个步骤
● 理解化解冲突的5个策略
● 了解高效沟通的3个原则
课程结构：
课程时间：2天，6H/天
课程对象：所有员工
课程特点：
1. 体验培训：互动性强、幽默、生动、亲切
2. 30%的理论+50%的方法+20%的实例
3. 课程具有极强的实用性，带领学员现场实践操作，真正学会高绩效团队的管理方法
4. 讲授 + 视频情景 + 现场练习 +小组讨论
5. 角色扮演，实景演练
课程大纲
课前热身：分组、选组长、设计小组标志、宣布比赛规则。
课程导入：
案例分析：富士康“14连跳”带来的基层管理启示
班组长管理理念升级：以人为本、团队共融！
第一章：做正确事
一、强化班组制度—上墙沟通
1. 公司规章制度
2. 班组日常纪律
3. 班组做事原则
4. 班组内部小规矩
课堂讨论：下属已经第3次违反班组纪律，怎么办？
二、目标精准下达—双向沟通
1. 五次沟通法
2. 目视管理法
3. 促进共识法
实操练习：向员工传达上层的重要决议
三、考核标准清晰—预先沟通
1. 底线标准--只罚不奖
2. 进取标准--完成奖励
3. 挑战标准--升职重奖
案例学习：优秀秘书九段会议执行标准
实操练习：设定员工岗位的三级九段考核标准
第二章：正确做事
一、流程辅导—KISS原则
1. 简单化
2. 结构化
3. 闭环化
课堂练习：下属不按流程做事，怎么办？
二、方法辅导—5W3H
1. Why：明确工作目的和理由
2. What：明确工作内容
3. Who：明确责任者及协助者
4. When：明确时间节点
5. Where：明确着手点
6. Which：明确优先事项
7. How：明确实施方案
8. How much：明确费用预算
实操练习：小王认为做好5S活动对产能没意义
三、技能辅导—七步骤
1. 我做给你看
2. 你做给我看
3. 讲评
4. 我再做给你看
5. 你再做给我看
6. 总结
7. 你再做
8. 七步之后若再循环，需要反思是否方法不当！
实操练习
第三章：事做正确
一、敢授权—信任与支持
1. 界定范围
2. 给予资源
3. 承担责任
课堂讨论：海底捞的员工为何激情满满？
二、抓检查—进度与质量
1. 日常跟踪
2. 会议跟踪
3. 节点跟踪
4. 第三方检查
三、快纠偏—异常与冲突
1. 六个不放
l 现状没有查清不放过
l 标准没有找到不放过
l 影响没有分析不放过
l 原因没有查明不放过
l 责任没有落实不放过
l 整改没有落地不放过
2. 五个策略
l 回避
l 迁就
l 竞争
l 妥协
l 合作
实操练习：员工之间冲突怎么化解？
四、控风险—人机料法环
1. 人（Man/Manpower）的风险
2. 机器（Machine）的风险
3. 材料（Material）的风险
4. 方法（Method）的风险
5. 环境（Environment）的风险
案例学习：马谡失街亭失败原因分析
实操练习：鱼骨图分析法
第四章：高效做事
一、勤沟通—想法与需求
1. 工作状态
2. 心理想法
3. 情绪表现
课堂讨论：遇到员工情绪低落怎么办？
二、多激励—情感与精神
1. 精神激励
2. 物质激励
3. 智力激励
4. 自由激励
5. 情感激励
课堂讨论：不同性格如何差异化激励？
三、立责任—职责与义务
1. 角色责任(R1)—必须做，不能推卸
2. 能力责任(R2)—努力做，尽力而为
3. 义务责任(R3)—应该做，力所能及
4. 原因责任(R4)—选择做，不找借口
案例分析：小刘和小张买火车票的故事
四、塑团队—凝心与聚力
1. 开展“小活动”
2. 开起“小座谈”
3. 开发“小点子”
4. 开放“小资源”
5. 开动“小聚餐”
课程答疑和回顾
程平安