吴东翰：品质管理五大工具（APQP/PPAP/MSA/FMEA/SPC）培训纲要

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课程概要

培训时长 : 5天

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课程分类 : 成本控制

课程编号 : 41229

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适用对象

产品开发人员、质量管理人员、工艺人员，制造人员，采购人员，销售人员等

课程介绍

ITAF16949的五大工具类课程，即APQP产品质量先期策划和控制计划、PPAP生产件批准程序、FMEA潜在失效模式及后果分析、SPC统计过程控制、MSA测量系统分析是IATF所推荐的配套核心工具手册。为了在中国推广和借鉴国际汽车工业质量管理先进经验，促进和提高中国汽车等行业整体质量管理和质量保证水平，推出最新版五大核心工具培训课程，并将结合深入浅出的案例阐述工具类课程在实际工作中的运用并有针对性的解答学员的疑难问题。

课程对象：产品开发人员、质量管理人员、工艺人员，制造人员，采购人员，销售人员等

1) 设计质量与五大手册项目经理

a) 化解烦恼，轻松做管理

b) 项目经理应具有的优质特征

c) 卓越项目经理的六项修炼

d) 建立和完善项目管理机制

e) 案例：项目经理的困惑

2) 产品质量先期策划APQP运营实操技术

a) APQP的理念与策略

b) APQP实施的步骤与方法

c) APQP的推行技巧

d) APQP与其它管理的关系

e) 案例：APQP案例剖析

3) 第一阶段：计划和项目确定

a) 顾客心声 ( VOC )

b) ─ 市场调查

c) ─ 保修记录及质量信息

d) ─ 小组经验

e) 经营计划 / 营销策略

f) 产品 / 制程标竿数据

g) 产品 / 制程假设

h) 产品可靠度研究

i) 顾客输入

j) 实战演练

4) 第二阶段：产品设计与开发

a) 设计目标

b) 可靠性和质量目标

c) 初始材料清单

d) 初始过程流程图

e) 初始产品和过程特殊特性清单

f) 产品保证计划

g) 管理者支持

h) 实战演练

5) 第三阶段：过程设计和开发

a) DFMEA

b) 可靠性和装配特性

c) 设计验证与设计评审

d) 样件制造--控制计划

e) 工程图(包括数学数据)

f) 工程规范与材料规范

g) 图样和规范更改

h) 新设备、工装和设施要求

i) 产品/过程特殊特性

j) 量具和有关试验设备要求

k) 小组可行性承诺和管理者支持

l) 实战演练

6) 第四阶段：产品和过程的确认

a) 包装标准

b) 产品/过程质量体系评审

c) 过程流程图

d) 场地平面布置图

e) 特性矩阵图

f) PFMEA

g) 试生产控制计划

h) 过程指导书

i) MSA计划

j) 初始过程能力计划

k) 包装规范

l) 管理者支持

m) 实战演练

7) 第五阶段：反馈、评定和纠正措施

a) 试生产

b) MSA评价

c) 初始能力研究

d) 生产件批准

e) 生产确认试验

f) 包装评价

g) 生产控制计划

h) 质量规划签署与管理阶层支持

8) PPAP—生产件批准程序要求

a) 通知顾客和提交要求

b) 必须向顾客提交的生产件批准PPAP
1、一种新零件或产品
2、对以前提交的零件不合格之处进行纠正
3、由于设计规范、技术规范或材料改变及编号的工程更改。
4、散装材料。

c) 无需通知顾客的情况
d) 提交的5个等级
e) 零件提交状态
f) 顾客PPAP状态（三种情况）
g) 过程要求
h) 记录和标准样品的保存
i) 案例分析

9) FMEA潜在失效模式及后果分析
一、各项重要的FMEA定义
二、DFMEA应用及案例分析
1、产品设计从哪里开始
2、进行DFMEA的步骤
3、DFMEA的七大错误、案例分析
4、DFMEA使用表格介绍
5、降低产品失效风险的七种解决方案、案例分析
三、PFMEA的七大步骤、案例分析
1、确定被分析的缺陷名称
2、确定潜在失效后果
3、确定严重度（S）、根据严重度（S）的评价准则进行评价
4、确定缺陷产生的原因
5、确定失效产生的频度（O）、根据失效产生的频度（O）的评价准则进行评价
6、确定缺陷被发现的概率（D）、根据失效被发现的概率（D）的评价准则进行评价
7、计算风险顺序RPN并寻找纠正措施
四、实施FMEA常见的问题案例分析

10) MSA—测量系统分析
一、MSA基本概念介绍
二、影响测量系统精度的几大因素及如何控制
三、测量系统五大特性研究和策划
1、偏倚量 (Bias) 2、线性 (Linearity) 3、稳定性 (Stability) 4、重复性 (Repeatability) 5、再现性 (Reproducibility)
6、测量系统的GRR分析案例练习
四、测量变差如何识别和分析？如何采取措施进行控制？案例分析
五、测量系统分析和研究
1、计量/计数型数据的量具短期/长期研究
2、测量系统错误
3、长期研究图形分析法、ANOVA

11) SPC—统计过程控制

一、质量数据的基本知识
1、计数值与计量值
2、标准偏差σ与方差
3、总体、样本与样品
4、平均值X-bar、中位值X~、极差R、波动性与规律性等
5、过程能力、过程能力指数Ca 、CP、CPK、PP、PPK
二、过程控制与过程改进、案例分析
三、管制图的实际应用
1、平均值与全距管制图（X-bar-R chart）；案例分析+案例练习
2、平均值与標准差管制图（X-bar-S chart）；案例分析+案例练习
3、中位值与全距管制图（X~-R chart）；案例分析+案例练习
4、不良率管制图（P chart）；案例分析+案例练习
5、不良数管制图（Pn chart）；案例分析+案例练习
四、管制图的信号解释、制程异常的判断、案例分析
五、过程变差分析（4M1E）
六、SPC与DMAIC循环、案例分析
七、过程能力与过程能力/性能指数
八、Ca、CP、CPK、PP、PPK的计算、案例练习

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• 吴东翰：企业中高层品质战略与卓越品质管理培训: 在外部环境市场经济需求相对的压缩、原材料和用工成本高涨、利润率被大量挤压的情况下，中小企业由于自身抗风险能力较弱，融资成本大幅上升。中小企业陷入发展困境已成为事实。那么，在全球经济复苏乏力与中国结构转型的双重压力下，能否让企业“看得见，摸得着”，这些都是中小企业所要面临的严峻课题。随着沸沸扬扬的“丰田召回事件”还没有结束，不久，各大品牌公司都逐步身陷质量门事件。各个事件背后都隐藏不可告人的惊天秘密及巨大的价值利益链条。但是他们都有着类似的错误与经历，那是他们的现场质量根本没有做好预防控制，而是停留在没有保障性的“检验”上。其核心原因，还是中高层管理没有足够唤醒自己与员工心中的质量意识。巴西预言家曾说过： 21世纪是中国质量的世纪。中国企业如何从“中国制造“走向“中国创造”，甚至能面对全球可以自豪说“中国品质”四个字。但实际上，这些企业在运营发展过程中，痛苦与挫折并存。极度地缺乏自信，经过调查研究小组发现：他们都没有独特的运营优势支撑，将无异于海市蜃楼。诸多企业家将面临着前所未有的挑战，现场质量是企业家关注的必然话题。课程对象：本课程适合希望推动全面质量管理，强化自我或是团队工作绩效的职业人士，例如各部门等中高层管理人员第一讲：树立战略性质量管理的策略思维案例：质量何偿不是企业的命根子 1) 如何轻松有效跳出质量管理的误区 2) 阻碍企业高质量发展的4个要素研讨：为什么质量不完全等于客户满意 3) 有效提升全员质量意识的三道防火墙研讨：什么是成功的质量经营 4) 掌握“道”层面的质量智慧 5) 有效解密管理过程中的“黑箱” 6) 厘清我与全面质量管理的关系 7) 职责：我能为全面质量做什么？ 8) 智慧质量经营的四项基本策略研讨：如何把“没可能”变为“可能” 9) 比智慧更重要的质量制胜思维案例：CKT公司全质量管理策略图 10) 如何让质量成为员工习惯的策略 11) 学习会：最佳质量学习奖机制 12) 竞赛会：最佳质量贡献奖机制案例：从新质量走向心质量蜕变第二讲：业务链中的全面质量管理系统技术一、设计质量：革新设计不走回头路 1) 设计质量的战略地图工作指南 2) 设计质量保证DQA的职责与角色研讨：设计质量保证DQA意义和价值是什么？ 3) DFSS、DFX与设计质量的整合技术 4) 设计变更管理的监控与提案微改善 5) 设计工程师的必备技能与综合素质案例：CLT集团设计成本优化与质量提升演练：DQA詹姆斯设计错误背后的成本二、制造质量：精益质量在工序保证 1) 标杆完美现场是怎样炼成的演练：发现现场问题并找到差距 2) 精益5S与目视化在过程中的应用 3) 标准在制造工序实施要点 4) 现场OJT与多技能员工培育案例：某公司关键员工多技能工养成 5) 防错装置与PFMEA预防技术 6) 现场浪费成本PONC的削减方法与思路案例：T生产线FPY一次合格率的降低四、精准采购与供应商策略管理 1) 采与购的作用与意义、及二者的区别 2) 供应商初次评价体系与标准 3) 采购与供应商质量团队如何协同合作 4) 供应商材料在生产线质量异常的处理 5) 材料成本的控制与削减方法、步骤 6) 供应商质量管理组织保证与职责 7) 供应商月度、季度绩效评价准则与标准案例：供应商协同改善与咨询辅导技术第三讲：质量信息化管理与解决方案 1) 质量信息化管理体系的范围和问题点 2) 质量信息化管理的理念与辅导体系 3) 实用型质量信息化管理软件QKMS 4) 信息体系构建的3部曲与基础建设 a) 场景规划：与场景形成数据互联 b) 数据采集：关键节点数字化运营 c) 应用改善：在践行中成长与修正研讨：如何提升质量信息与数据的可靠性案例：QKMS管理系统框架和实施规划 5) 质量信息化采集、分析及应用流程及要点案例：质量数据与Minitab软件的应用第四讲：共创落地有效的质量文化 1) 找准你自己经营质量事业的坐标 2) 质量定位及定位五件事情 3) 满足全体员工对质量的好奇心 4) 什么是文化，什么是质量文化 5) 正能量的质量文化构建模型 6) 传播质量文化的目标是什么 7) 如何让员工自动自发传播质量 8) 企业质量文化的四级传播模型 9) 企业质量学院工作方向及使命是什么 10) 如何高标准、低门槛设立质量学院 11) 研讨：e-Learning应用模式对企业的影响第五讲：有效策划质量未来更好的策略 1) 员工前瞻性思维模式的4问 2) 如何让员工从知道到持续做到 3) 管理好质量未来的势、道、术演练：个人及团队的创新性思维 4) 踏上未来策划快船的5步法 5) 增添做事动力/借他人力量的3个技巧 6) 力求维持最高的顾客满意度案例：顾客满意度的测评与提升 7) 坚持花更多的时间在未来上 8) 如何站在高处看质量的全局 9) 让质量未来更好的3大模式案例：CKT公司的质量未来路径图

• 吴东翰：全价值链降本增效特训营: 课程背景：当前，全球制造业正面临百年未有之大变革：国际经贸格局深度调整，国内原材料及人力成本持续攀升，市场竞争进入存量博弈阶段。国家统计局数据显示，2023年制造业企业平均利润率较疫情前下降2.8个百分点，超60%企业面临"增产不增效"的困局。与此同时，"十四五"规划明确提出智能制造、绿色制造转型升级要求，国务院《质量强国建设纲要》更将降本增效定位为企业高质量发展的核心路径。在此背景下，制造业企业亟需构建系统化的降本增效能力体系。本课程专为破解上述痛点研发，聚焦"系统落地"核心价值，基于华为、美的、伊利等30家标杆企业实践，独创制造业降本增效"四维驱动模型"：战略层构建成本竞争优势，运营层打通端到端价值流，执行层植入精益改善基因，组织层打造持续改善文化。课程采用"方法论+实战案例+工具表单"三维教学体系，随课配套《制造业降本增效落地工具包》及《改善项目推进路线图》，确保学员结训即能输出可执行的改善方案。课程收益： ● 掌握降本增效全员工核算法体系，并熟知降本增效核算后的流程和关键点 ● 运用降本增效持续改进模型与工具，并协助精益成本管理师做好降本增效 ● 建立降本增效改善前后对比的数据表盘，重点监控降本增效变化的趋势图 ● 提升营造全员降本增效的改善氛围，全面推动全员降本增效改善的自主性 ● 降低生产降本增效的路径、方法、技巧；培养降本增效的分析与改善能力 ● 降低质量降本增效的路径、方法、技巧；培养降本增效的分析与改善能力 ● 降低人工降本增效的路径、方法、技巧；培养降本增效的分析与改善能力 ● 建立精细化降本增效管理的内控流程和步骤，确保成本内控体系的完整性课程版本：5.0 课程时间：2天，6小时/天课程对象：总裁、总经理、质量经理/主管、技术经理/主管、研发经理/主管、生产经理/主管、物流与采购经理/主管、成本会计课程方式：录工具复制+录像观赏＋案例解析+训战推演+成果分享+疑难问答＋精彩点评课程大纲第一讲：技术降本增效系统技术一、确定技术降本增效的目标与指标 1. 技术降本增效数据结构与结构拆分表 2. 技术降本增效目标设定与指标分解 3. 技术降本增效数据构成比例 4. 关键技术降本增效指标达成的路径演练：CKT公司的技术降本增效结构拆解二、做好技术降本增效的途径与系统技术 1. 产品技术变更导入“高压线管理”法 2. 预防技术-FMEA失效模式与效应分析 3. 工艺工程防呆管理技术-PoKe-YoKe 4. 做好技术降本增效的方法与步骤 5. 如何突破企业新产品开发的问题 6. 新产品开发与市场调查 7. 新产品开发质量策划五部曲 8. 攻的质量与守的质量 9. 项目设计评审流程与机制 10. 研发技术人员的能力培养 11. DQE的角色定位和职责 12. DQE的工作流程和KPI考核案例：企业如何预防生产线漏打螺丝的第二讲：供应链降本增效系统技术一、确定供应链降本增效的目标与指标 1. 供应链降本增效数据结构与结构拆分表 2. 供应链降本增效目标设定与指标分解 3. 供应链降本增效数据构成比例 4. 关键供应链降本增效指标达成的路径演练：CKT公司的供应链降本增效结构拆解二、做好供应链降本增效的途径与系统技术 1. 供应链降本增效分析与管控 1. 供应链全成本管理心思维 2. 供应链管理的四大支点 3. 供应商关系维护与管理 4. 采购对供应商降价的策略与方法 5. 控制材料单重与材料消耗的方法 6. 降低供应链管理成本的方法与步骤案例一：VSM的实施流程和要点案例二：SSTS的实施流程和要点 2、库存降本增效的分析与管控 1. 企业库存成本分析的现状和目标 2. 库存的定义与功能性分类 3. 优化企业库存降本增效的四大关键 1）建立科学的存货管理系统 2）建立有效的存货管理方法 3）完善内部的存货管理制度 4）提升存货管理能力与水平 4. 库存的ABC法则管理策略案例：CKT公司的库存管理第三讲：生产降本增效系统技术一、生产降本增效的结构和关键绩效指标 1. 生产降本增效数据结构与结构拆分表 2. 生产降本增效目标设定与指标分解 3. 生产降本增效构成比例 4. 关键生产降本增效指标达成的路径演练：CKT公司的生产降本增效结构拆解二、做好生产降本增效的途径与系统技术 1. 建立现场标杆管理的9条基本准则 2. 精益5S与目视化看板管理 3. SMED快速换型管理技术 4. 现场OJT与多技能员工 5. 丰田式管理：设备维护与保全技术 6. 过程作业模式与标准精细化 7. OJT与OPL的教育方法与技巧 8. 标准在制造工序实施要点 9. 识别和消除现场管理中的浪费案例：CKT公司生产降本增效的分析与成果第四讲：质量降本增效系统技术一、质量降本增效的结构和关键绩效指标 1. 质量降本增效结构与结构拆分表 2. 质量降本增效目标设定与指标分解 3. 质量降本增效构成比例 4. 关键质量降本增效指标达成的路径演练：CKT公司的质量降本增效结构拆解二、做好质量降本增效的途径与系统技术 1. 质量降本增效数据的收集流程与方法 1. 以预防成本为中心的分析与改善 2. 以鉴定成本为中心的分析与改善 3. 以内部失败成本为中心的分析与改善 4. 以外部失败成本为中心的分析与改善 5. 设计每天节约一元钱的项目活动 6. 质量降本增效分析与考核标准案例：CKT公司质量降本增效的分析与成果第五讲：人力资源降本增效系统技术一、人力资源降本增效的结构和关键绩效指标 1. 人力资源降本增效数据结构与结构拆分表 2. 人力资源降本增效目标设定与指标分解 3. 关键人力资源降本增效指标达成的路径演练：CKT公司的人工成本结构拆解二、做好人力资源降本增效的途径与系统技术 1. 建立生产人工成本统计分析制度 2. 建立企业各岗位的成本责任制度工具/表单：人工成本的科目分解及改善追踪表 3. 员工培训费用结构分类与改善点 4. 通过工作效能提升优化人力成本案例：CKT各分厂人工成本的对比表 5. 通过内部流程优化改善人工成本工具/表单：人工损失工时与成本统计表 6. 有效控制员工离职成本的关键点标准：人工成本考核项目及考核标准案例：CKT公司人工成本分析与成果三、基于现场改善的岗位人才培养省思：如何把岗位人才的力量发挥出来 1. 通过设备自动化提升效能，优化减员 2. 通过产品工艺改善来优化减员 3. 培养解决方法让他们自己思考 4. 如何培养技术人才的觉察能力 5. 通过ECRS取消不增值部分，优化减员 6. 建立技术人才的长效培养机制 7. 人人都是工程师的目标培养 8. 人人都是改善能手的目标培养案例：CKT技术人员培训矩阵图第六讲：精益现场突破性快速改善一、项目思考方向与选择技术 1) 内部过程声音与常见的项目类型 2) 如何选择合适的现场突破项目改善 3) 选择现场突破项目需要考虑条款与准则？ 4) 项目选择中的树形结构图分析 5) 筛选更多项目的矩阵式分析 6) 不适合改进项目条款与准则 7) 项目筛选中的风险管控分析案例一：不好的现场突破项目题目范例案例二：适合的现场突破项目题目范例二、现场突破性改善的方法及工具应用 1) 结构分析图：如何把项目大问题拆解为小问题 2) 目标法：如何合理设定运营突破项目的目标和指标 3) 流程分析法：如何有效找到流程中的隐形工厂 4) 原因分析法：找到有可能性的原因 5) 矩阵法：筛选对大问题有改善帮助的原因 6) 评估法：找到真正有影响的原因 7) 方案整合法：运用一系列的工具及方落实改善项目 8) 标准化：如何让改善变得持续有效三、现场突破性改善小型工作坊流程 1) 讲师引导：学员们分组讨论，发现问题，找到改善的主题 2) 讲师提前制定现场突破性改善的项目改善模板 3) 讲师开始讲解现场突破性改善的项目改善模板 4) 讲师拆解模板的工具及方法 5) 根据1找到内部改善主题，进行分组模拟练习 6) 学员们分组上台【运营突破落地方案】 7) 讲师辅导及点评

• 吴东翰：数字化转型与创新模式: 课程背景：全球性经济正在逐步摆脱长期低迷，终于看到了一丝曙光。然而，经济全球化的势头依然不减，全球范围内的企业竞争日趋激烈。在如此严峻的经营环境中，不仅在中国，甚至世界各地频频爆出企业新闻，我们究竟做错了什么？如何有效的突围是许多中小企业老板正在日夜思考的核心，也许新一代的变革管理正在发生？你是否真的做好了一切准备。数字化转型的本质是借助数字化手段，使企业在变革的世界中创造更大的价值，焕发出更强大的生命力。数字化转型和传统信息化的主要区别在于：传统信息化的核心是“流程”的信息化；而数字化的核心是“业务”的数字化。“信息化”主导者是IT 部门，而“数字化”主导者是业务部门，而且必须是一把手工程《数字化转型与创新模式》结合最前沿的管理思想与创新技术的有效整合为基础，并融合众多行业最佳实践经验，专为满足中小企业老板的企业内外转型需要以及丰富个人职业发展的要求而设计的最佳课程，有效帮助老板走出企业转型的迷茫，少走几年的弯路，同时深度探索转型过程中所需的资源和能力，为成功转型提供最佳路径解决方案。课程收益： ● 提升企业转型的意识与能力，并推动全员工主动参与转型变革的活动 ● 梳理数字工厂经营基本策略，并如何化“不可能”为可能的关键能力 ● 掌握业务创新与转型必杀技、让智能智造变得如此的轻松、简单有效 ● 提升数字转型及创新模式中需要的综合能力，降低智能化带来的成本 ● 推动落地智能云制造解决方案的方法技巧，促进整体性变革的有效性 ● 建立数字工厂的标准和流程，以及优化业务服务中的标准，和满意度 ● 掌握数字化人才开发的能力，以及关键业务流程的持续改进活动推广课程版本：3.0 课程时间：2天，6小时/天课程对象：董事长、总裁、副总裁、总经理、部门总监/经理、总工程师、项目负责人课程方式：录工具复制+录像观赏＋案例解析+训战推演+成果分享+疑难问答＋精彩点评课程大纲第一讲：业务视角-制造业数字化转型模式与创新一、运营数字化 1. 企业数字化转型新思考 1）什么是企业数字化转型 2）数字化转型需要的资源 3）数字化转型发展与政策 4）数字化转型存在的问题研讨：运营数字化有哪些价值 2. 智能制造与第四次工业革命 1）网络化：为信息传播提供了载体 2）数字化：为社会信息化奠定基础 3）智能化：为新一代人工智能赋能 3. 打造制造业数字化平台 1）海量数据：差异化分析 2）机器学习：智能化服务 3）专业学习：高效率作业 4）逻辑判断：精准度判断二、制造智能化 1. 新一代智能制造五化模式 1）数字化：系统性的全面数字化 2）集成化：工艺与业务的集成化 3）模型化：业务过程三维模型化 4）可视化：实体与虚拟工厂融合 5）自动化：生产与环境自动控制 2. 工业企业数字化转型的核心原则 3. 新一代智能制造三步走原则 1）补能力：批量式培养技术人才 2）建平台：互联式建立管理平台 3）强应用：智能式应用在业务链演练：CKT公司智能智造全景图第二讲：能力视角-数字化人才与业务能力的提升一、基于业务提升的硬性能力 1. 感知能力：连接终端客户的使用体验数据 2. 连通能力：大规模系统性的内外互通能力 2. 洞察能力：用大数据和互联突破以往洞察 3. 执行能力：洞察结果实现快速与精准控制 4. 安全能力：实现纵贯全局的安全防护体系演练：CKT数字化人才的硬性能力开发地图二、基于业务提升的软性能力 1. 重新聚焦：目标是什么 2. 认清关系：有什么困难 3. 承认现实：为什么重要 4. 掌握资源：有哪些资源 5. 承担责任：应什么承诺三、基于业务提升的连接能力 1. 人与人的能力：团队的连接 2. 人与事的能力：运营的连接 3. 事与物的能力：目标的连接 4. 物与人的能力：产品的连接第三讲：技术视角-企业数字化转型技术解决方案一、数字化的技术解决案 1. 企业的数字化与物联网的关系 2. 传统老设备与设备自动化模式 3. 数字化模式与现场人机物法环 4. 借助传感器等技术实现数字化 5. 智能工厂技术与标准体系三维模型 1）管理维度：管理体制与机制 2）技术维度：IT架构与软硬件 3）业务维度：生产管控一体化演练：CKT现场一体化管控模式二、精益化的技术解决案 1. 数字化业务流程编写是为谁而做 2. 数字化业务流程编写是为何而做 3. 有效的精益与数字化整合的业务流程是怎么样的 4. 避免形式化的业务流程的存在 5. 如何提升精益业务流程与员工的贴合度 6. 如何有效提升精益业务流程的执行 7. 好的精益业务流程具备三点演练：数字化与精益化相结合的解决方案三、智能化的技术解决案 1. CKT业界标杆智能工厂项目 1）设备资产可视化 2）设备能耗采集 3）安全监控和管理调度 4）人员和移动设备管理 2. 建立企业的数据池与数据湖 3. 人工智能技术的发展技术 1）智能化基础设施 2）智能化服务平台 3）智能化应用引擎 4. 人工智能与关键业务流程的结合 5. 智能制造平台化战略管理思维演练：CKT智能制造一体化解决方案第四讲：落地视角-企业智能智造项目的落地路径一、精准选题 1. 如何有效缩短传统内部基础建设周期 2. 如何提升产品制造工序过程的合格率 3. 如何快速压缩制造转型过程中的成本 4. 如何批量式复制符合转型需求的人才 5. 如何获取高稳态及高质量的基础数据研讨：精准选题技术及评审技术准则演练：有效找到有价值的数字化项目二、工具应用 1. 结构分析图：如何把项目大问题拆解为小问题 2. 目标法：如何合理设定降本增效项目的目标和指标 3. 流程分析法：如何有效找到流程中的隐形工厂 4. 原因分析法：找到有可能性的原因 5. 矩阵法：筛选对大问题有改善帮助的原因 6. 评估法：找到真正有影响的原因 7. 方案整合法：运用一系列的工具及方落实改善项目 8. 标准化：如何让改善变得持续有效 9. 解决方案的风险评估与实施要点三、解决方案（工作坊） 1.讲师引导：学员们分组讨论，发现问题，找到改善的主题 2.讲师提前制定数字化突破性改善的项目改善模板 3.讲师开始讲解数字化突破性改善的项目改善模板 4.讲师拆解模板的工具及方法 5.根据1找到内部改善主题，进行分组模拟练习 6.学员们分组上台阶段分享成果 7.讲师辅导及点评

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