刘畅：如何管理内训师团队

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : TTT

课程编号 : 43945

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适用对象

培训管理者、企业HR

课程介绍

课程形式：课堂讲授40%+小组研讨30%+案例分析30%

课程时长：1天

课程对象：培训管理者、企业HR

课程大纲

第一课内训师选拔与培养

一、内训师选拔

1.内训师生态循环系统

选-育-用-留-存

2.内训师能力模型

3.内训师选拔常见问题

4.内训师选拔流程和注意事项

二、内训师培养

1.内训师培养项目价值

2.内训师培养方案实施规划

（1）准备期

（2）启动阶段

（3）赋能阶段

（4）结项阶段

3.内训师培养混合式学习

4.内训师培养保障系统

第二课内训师运营管理

一、内训师评审

1.课程评审

2.讲师评审

3.周期性评审

二、内训师定级与评估

1.内训师定级规则

2.内训师评估

（1）日常课程评估

（2）年度考核

讨论：内训师应该评估哪些指标？

（3）内训师晋升与降级

三、内训师课酬管理

1.课酬与内训师级别

2.内训师课酬发放形式

3.内训师课酬的归口管理

四、内训师激励

1.关于激励的三大理论

2.平台激励

3.学习与成长激励

4.荣誉激励

案例：内训师激励方案

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• 刘畅：内训师引导技术: 导入：视觉探索游戏第一课行动学习再认知一、现代培训的理念和趋势 1. 学习发展的两个趋势 2. 培训中的三个聚焦（1）难题（2）方法（3）行动 3. 行动学习课程的四类成果（1）业绩成果（2）模式成果（3）学习成果（4）成长成果二、行动学习的内涵与外延 1. 行动学习的概念 2. 行动学习的适用范围 3. 行动学习三要素 4. 行动学习整体方法论（1）主题共识（2）思维发散（3）行动决策第二课主题共识内容设计一、理论模型 1.团队共识模型 2.钻石模型二、360度开题 1.适用范围 2.操作步骤 3.注意事项三、挂图漫游法 1.适用范围 2.操作步骤 3.注意事项第三课思维发散在课程中的设计一、业务问题课程设计 1. 理论模型 2. 团队共创法 3. 轮流法二、落地类问题课程设计 1. 世界咖啡法 2. 未来探索法三、冲突融合类问题课程设计 1. 识别冲突等级 2. 冲突融合的基本思路 3. 水果沙拉法 4. 循环采访法 5. 正反辩论法四、创新探索类问题课程设计 1. 欣赏式探询法 2. 六顶思考帽法 3. 开放空间法五、复盘反思类问题课程设计 1.回顾目标 2.评估策略 3.分析过程 4.行动计划六、行动落地类问题课程设计 1.ARRA措施明确法 2.共识计划WBS法第四课通过行动学习方法优化课程设计一、行动学习课程优化的核心技能 1. 保持中立 2. 倾听 3. 发问 4. 收集创意 5. 验证假设二、传统课程升级行动学习课程的方法论 1. 三个关键点（1）前端（2）中端（3）后端 2. 三条线（1）内容线（2）工具线（3）成果线 3. 行动学习课程教学设计（1）导入设计（2）组织设计（3）收敛设计

• 刘畅：目标与绩效管理: 课程背景：绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体——直线管理者没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能得到有效的落实。在绩效管理中，管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，向上对公司的绩效管理体系负责，向下对下属员工的绩效提高负责。因此，管理者掌握绩效管理的基本知识和方法显得尤为重要。课程收益：掌握BSC+KPI绩效管理的思路，能够用BSC进行企业战略分解与经营目标建立，实现企业经营压力的层层分解传递，从公司到部门，及部门到个人的目标分解实操掌握绩效管理体系的设计，掌握KPI提取、定义、量化、评分的方法，懂得结果型项目考核的方法，让考核顺利落地，解决不同类型部门考核的难题掌握绩效管理推行的方法，掌握绩效反馈与辅导的方法课程时间：1天，6小时/天课程对象：经营管理层、部门经理、主管等课程方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等课程大纲第一讲绩效管理再认知一、绩效管理在企业发展中的作用 1. 人才发展 2. 目标达成 3. 流程优化二、绩效管理过程中的常见问题 1. 重考核轻管理研讨:绩效考核与绩效管理的区别 2. 参与度不够 3. 指标不当三、绩效管理三大转变 1. 从强调考核结果到强调绩效面谈和反馈 2. 从一刀切到针对性设计 3. 文化与价值观与绩效管理结合第二讲：绩效管理的目标设定一、企业绩效管理的目的 1. 企业目标的达成 2. 高绩效文化的建立二、公司目标的来源 1. 关键成功要素法 1）公司关键成功要素的定义 2）公司关键成功要素的提取 2. 关键成功要素之-平衡计分卡与公司战略地图 1）学习与发展指标 2）内部流程指标 3）客户角度指标 4）财务角度指标 3. 分解绩效考核指标的工具 1）MBO目标管理法 2）鱼骨图法第三讲：如何设定关键业绩指标KPI 一、关键业绩（KPI）指标体系 1. 关键业绩指标分类 2. 关键业绩指标案例二、关键业绩指标设计过程 1. 关键业绩指标建立步骤 2. 如何确定工作结果和关键行为 3. 如何确定指标形式、设计评价标准、确定考核者 4. 如何判断关键业绩指标的可操作性三、如何设计定量指标 1. 定量指标的含义 2. 定量指标有效的前提条件 3. 定量指标评价标准制定四、如何设计定性指标 1. 定性指标的含义 2. 定性指标评价标准制定五、如何设计过程指标 1. 过程指标的含义 2. 过程指标评价标准制定六、如何设计非权重指标 1. 非权重指标的含义 2. 否决指标及评价标准制定 3. 奖励指标及评价标准制定 4. 奖惩指标及评价标准制定七、关键业绩指标设计的几个关键问题 1. 选择关键业绩指标应该坚持的原则 2. 确定关键业绩指标权重的原则 3. 如何确定定量指标的绩效目标第四讲绩效反馈与辅导一、绩效反馈 1. 绩效反馈的原则 2. 反馈的步骤 3. 绩效面谈的准备工作 4. 绩效面谈的技巧 1）三明治法则 2）十条圣经 3）绩效面谈注意事项二、绩效辅导 1. 基于GROW模型的绩效辅导 1）G-员工需要达到的成果 2）R-现在发生的问题 3）O-有哪些方法选择 4）W-采取的行动情境练习：管理者如何使用ＧROW工具对员工进行辅导 2. 基于技术和操作的绩效辅导 1）辅导的时机 2）辅导的方法（OJT法）练习：制定绩效辅导计划

• 刘畅：目标管理: 课程背景目标管理（Management by Objective，简称MBO）是由具有比总统还有影响力的世界级管理大师德鲁克创建，已成为当代管理体系的重要组成部分，实施目标管理将使企业竞争力得到的普遍的提升，被认为是迄今为止“最有实战效果的管理理论”、“管理中的管理”。通过目标管理，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制订，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。对于员工的工作成果，有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工积极性。目标管理是推动企业个人成长的最佳方法。任何事、无论在何时何地，不管是个人、家庭、公司，都必须有目标；要达成目标，完成计划，做事方法、做事要领最重要。目标管理的应用非常广泛，很多人将它作为工作计划和控制的手段，还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。的确，目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。本课程通过培训吸纳运功管理目标能力的提升，让新员工可以快速地提高组织工作效率与企业效益，进而为企业赢得市场竞争的优势。课程收益建立新员工对目标管理重要性的认识、以及对目标管理理念的完整理解。使学员能够掌握班组目标管理、计划制定的方法工具。指导员工重点掌握目标与计划的制订与布置、行动过程的追踪与调整、绩效评估等一系列关键技能。课程时间 1天（6小时）。授课对象新员工、管理者授课方式讲师讲授40%+案例研讨30%+情景模拟与练习30% 课程大纲导入：目标管理的核心内容是什么？一、目标设定 1、找到目标-系统分析全面思考 ² 第一颗纽扣扣错了，下面的扣子就会跟着错 ² 没有目标的船，任何方向的风都是逆风 ² 选择比努力更重要 ² 目标管理的三大原则 ² “上下左右中”五个维度确定目标来源 ² SWOT（内部优势劣势和外部机会威胁）含义与区分 2、分解目标-行动统一步调一致 ² 遵循“漏斗理论”，从最上层“批发”到最基层 ² 连环套，大目标统率小目标，小目标牵制大目标 ² 大目标是实现小目标的动力和催化剂，小目标是实现大目标的阶梯 ² 要素分解，系统全面；措施分解，横向关联 ² 企业战略得到聚焦，公司上下一条心 3、定义目标-五大原则句型表达 ² SMART原则、SMART表述标准用语 ² 具体性、衡量性、可实现性、相关性、时限性 ² 四个量化指标：时量、数量、质量和匹量 ² 不能细化的尽量流程化 4、沟通目标-理性分析感性启悟 ² 良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提 ² 目标沟通的步骤，达成目标共识的好处 ² 达成目标共识的六个技巧 ² 进行讨论，推动员工对目标达到一致认同二、目标执行 1、项目计划-明晰路径逐层展开 ² 目标管理的思维 ² 制订项目工作计划书 ² 配合实现高层的目标、策略、实现自己部门的任务 ² 能成为行动的依据及评价工作成果的基准 ² 目标多路径图（战略解码）技巧 ² 平衡计分卡：财务-非财务、长期-短期、结果-驱动、内部-外部 ² WBS工作分解结构 ² WBS：独立且能描述、有可交付成果、可以量化、明确开始和结束 ² ARSCI 责任矩阵：审核人、负责人、执行人、配合人、知会人 2、行为导航-关键行为节点检查 ² 关键行为导航图，不可造成工作追踪的片面性 ² 根据衡量标准，对工作的实施过程进行关键行为进行分解监控 ² 追踪每一个里程碑的达成情况，控制工作执行过程质量 ² 必要时，对工作计划或目标进行及时地修订 3、例会报告-高效会议集思广益 ² 里程碑事后回顾AAR（After Action Reviews） ² 会议目的与会议通知规范 ² 会议流程：有效开场、澄清信息、头脑风暴、做出决定、总结跟进 ² 专人做好整个会议记录，整理出会议纪要三、目标评估 1、绩效评估面谈时的注意事项 ² 绩效面谈的误区及问题 ² 面谈的地点、时间、方式、座位、面谈中的身体语言 ² 绩效面谈标准流程及话术 2、结果评估-看数据成败论英雄 ² 复盘推演：回顾过程、反思原因、探究规律、动态推演 ² 根据员工的工作成果进行工作评估，衡量员工的最终工作结果 ² 清楚说出上级所观察到的不良工作习惯 ² 强调必须改善的工作，并请员工提出具体解决方案 ² 讨论每个改善提案，议订具体行动及追踪日期 3、行为评估-谈事实量变到质变 ² 采用行为性指标，以评估员工的工作行为为主 ² 着眼于“干什么”、“如何去干”，重点评估工作方式和工作行为 ² 与组织的战略联系紧密，向员工提供明确的工作指导和反馈 ² 征求员工的改善意见，一起共议改善方法 4、发展评估-找短板回首望未来 ² 结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成 ² 促使员工自身素质、技能提高的发展计划 ² 激发员工的工作积极性和创造性、提高员工整体素质 ² 培养群体人才、开发潜在人才、留住优秀人才 ² 讨论下期工作规划，员工个人发展计划，让员工进行自我承诺

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