人力资源企业内训
课程背景：
盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。
企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。而招聘到一名合格的员工，一份好JD尤其重要，通过本课程的学习，让管理者能够认识到要做好招聘，不仅仅是提招聘需求，写一份好的招聘JD和学会高效的面试方法可能更加重要。
课程收益：
认识到JD对于招聘的重要性；
掌握写一份好JD的工具方法；
学会通用的高效面试甄选人才。
课程对象：企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者
课程时间：1天/6小时
课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑
课程大纲
【导入】关注于人：企业选人的根本逻辑
第一讲：好JD，从画像开始
一、好JD长什么样？
【场景】现实中，业务部门和HR对JD的态度
【问题】JD该由谁写？HR还是业务部门？
1、好JD的模样
【案例】一份四平八稳的JD与好JD的比较
2、好JD的六大要素如何表现？
（1）岗位名称
（2）岗位职责
（3）任职要求
（4）薪酬待遇
（5）工作地点
（6）企业概况
二、如何写一份好JD？
【案例】贵州某高校的一则招聘启事
1、定位明确
（1）突出什么重点？
（2）面向什么人群？
2、职责清晰
【导入】招聘端了解岗位的结构化沟通框架
（1）岗位设立目的
（2）岗位工作内容
【演练】从岗位说明书中提炼关键任务和关键挑战
（3）岗位任职资格
【工具】知识与资格要项
（4）岗位专业技能
【演练】硬技能与软技能梳理
【工具】《岗位画像结构表》
【提供资料】胜任素质词典
3、关注风格
【工具】团队简易素描
【案例】某企业某业务部门风格素描
4、销售思维
（1）差异化
（2）利益交换
【关键】从三个维度关注JD描述的术语要求
【章节输出】学员输出至少一个岗位《岗位画像结构表》，并转换为JD
第二讲：慧眼识人：面试是个技巧活
【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头
一、面试基础建立
1、面试的基本概念和理论依据
【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？
2、从四个维度判断应聘者的稳定度
（1）动机
（2）客观因素
（3）个性
（4）匹配度
3、如何听应聘者的自我介绍？
二、面试官的高段位面试法
1、常用的7种面试方法介绍
2、STAR行为面试法
（1）方法解读
（2）三个前提
【问题】四道顶级的面试问题
3、结构化面试如何设置问题？
【工具】《面试官问题库》
4、面试中的微表情识别
【关键】如何读懂应聘者的微表情？
三、几个关键面试关注
【问题1】如何hod住各种面试者？
【问题2】背景调查究竟怎么查？
【古代识人大法赏析】庄子识人九法、诸葛亮识人法
四、测评工具也重要
1、几种常用的招聘测评工具介绍
2、人才测评工具使用效度对比
【案例】《重新定义团队》中对各类测评工具信度研究对比
课程背景：
随着国企三项制度改革和三能机制通过一系列的政策被推进深水区，企业的人才选拔、考核评估和合法合规的劳动用工成为人力资源管理系统非常关键的工作。企业如果在遵循人才市场化规则的前提下选拔到符合组织发展需要的人才，用人部门的管理者如何定义、面试？员工进入工作岗位后，如果基于管理的需求制定符合业务推进的绩效考核目标，真正起到绩效管理驱动改善的功能？在劳动用工过程中，如何合法合规的用工？本课程将与人力资源管理者们着力解决这些问题。
课程收益：
学会招聘面试的基本要领及实操方法
掌握绩效目标的设定分解与共识的方法与工具
掌握劳动用工过程中如何合法合规的管理各种关键情况
课程对象：企业人力资源系统的各层级人员
课程时间：1天/6小时
课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑
课程大纲
【导入】组织成功的路径是从经营战略到业务策略到人才战略；
【解读】基本功蹲马步之于“人才管理”
第一讲：高效选人：只有将来，才有将来
【思考】：我要什么样的人？这些人在哪里？我凭什么吸引这些人？
【导入】国央企选人的三个关键
（1）人岗匹配：三要点
（2）人人匹配：三关注
（3）人企匹配：三维度
一、人才画像：明确定义什么样的人最适合我们？
1、人才画像的三个基础信息
（1）岗位说明书
（2）胜任素质模型
【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像
（3）简历标杆
2、人才画像的两个要素
（1）物理要素
（2）化学要素
【案例】某国有企业综合管理岗的人才画像
【练习】选择某一个岗位，按照标准完成《人才画像结构表》
二、慧眼识人：技巧性洞察看到的和真实的
1、有效问题的关键在于关键事件
【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件
【问话公式】关键挑战+工作重点
【练习】识别关键事件中的关键挑战和工作重点
2、面试过程的六种关键问话术
【思考讨论】四道顶级的面试问题，目的何在？还可以怎么问？
3、面试追问法则
【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你
【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现
（1）判断是否符合STAR原则
【案例】一个标准的STAR面试流程
（2）抓住模糊表达的关键字眼
【工具】基于四类模糊字眼，你如何追问？
【演练】基于这些问题的答案，要如何追问才有价值？
4、面试评价：谁是你的Mr. Right?
【工具】面试评价表
第二讲：绩效管理：驱动改善，不断进步
【导入】企业为什么要做绩效管理？
1、在管理实操中，绩效管理是什么，不是什么？
【案例】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？
【组织自测】绩效管理现状诊断：6个问题的呈现
2、绩效管理的四个环节
一、绩效目标的设定、分解与共识
1、绩效指标制定的来来源
【导入】毛主席对解放战争的目标分解
2、目标设定要聚焦关键目标
【思路】关键目标聚焦的四种来源
【关键】设定目标的时候如何让梦想链接梦想？
【故事】西游集团的目标管理师如何梦想链接梦想的？
3、将业务内容转化为工作结果：四步转化法
【工具】目标任务动作分解表
【规则】目标分解必须符合SMART原则
【方法】绩效指标目标值确定的4种方法
【行动】与员工一起推进目标共识
二、绩效指标设计的几个管理细节
1、定量指标与定性指标的设计
（1）定量指标的三个关键值
（2）定性指标设计的关键点
【案例】某企业定性指标的设计
2、滞后指标与领先指标的设计思考
【案例】基于该绩效指标，正确的管理方式要怎么做？
3、职能部门绩效考核指标的设计
【模型】KGB模型
4、绩效指标设计不一定非得陷入KPI
【方法】六类人员绩效考核指标设计方法
5、绩效反馈面谈的实操
（1）绩效面谈的关键内容
【案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
（2）如何跟不同的员工做绩效面谈？
【关键思考】如何跟绩效差的员工面谈？
第三讲：劳动用工：认知风险，合规实操
一、国央企劳动关系的基本认知
【导入案例】拒绝加班，员工骂领导火遍全网
（一）用工模式的变革带来劳动关系的复杂性
1、标准劳动关系
2、非标准劳动关系
3、合作关系
（二） 企业用工中的“0”和“1”
1、新常态下员工有劳动关系的后果
(1) 仲裁：费时费力
(2) 监察：牵扯全面劳资问题
(3) 罢工：政府介入，形象受损
(4) 曝光：组织重创，两度冰点
2、劳动关系认知领域的几个必知
（1）“情、理、法”：在合法的前提上做合情合理的事
（2）法定与法律：在法定的基础上做有效的约定：法律是基础
（3）人与事：在解决事的同时，考虑人的问题：法律在前，管人在后
（4）法定、约定与裁定：有法定的按法定，没法定的看约定，没约定的看裁定
二、员工入职管理法律风险与防范
1、就业歧视险险（种族、性别、宗教、年龄、地域等）
2、求职欺诈风险（各类证明的确认）
【案例分析】上海市2023年4月6日招聘诈骗案
3、连带赔偿责任（双重劳动关系、竞业限制）
【案例分析】职业健康体检未通过怎么处理？
三、 工时引发的法律风险规避
1、标准工时倒休不能兑现，加班费不能兑现的处理方法
2、常态化值班风险规避
3、一线员工工作超时风险规避
【案例分析】如何与超时工作员工做面谈
四、各类假期管理实务操作与风险控制
（一）各类假期管理中的管理风险点
1、不能规定每月看病次数
2、医疗期间及期后都不能随意辞退
3、病假的最低工资标准
4、婚假、丧假、年休假最容易踩的坑
5、女员工的孕期、产期、哺乳期和月经期的风险点
【案例分析】入职即休保胎假，休完哺乳假就离职
（二）各类假期管理中的法律风险规避
1、完善请假制度
2、病假的预防机制
3、婚丧假的管理办法
4、女职工假期及管理
【案例分析】劳务派遣老休病假合同到期不续签怎么办？
五、员工离职管理法律风险与防范
【场景】员工离职风险十问
（1）员工劳动合同是否已经签定
（2）员工工资是否足额支付签收
（3）员工社保综保是否足额缴纳
（4）员工住房公积金是否已缴纳
（5）员工是否存在加班工资风险
（6）员工是否在规章制度上签字
（7）员工年休假是否已确认休完
（8）员工是否有违约金事宜待办
（9）员工是否为不可解除终止者
（10）员工离职是否已签解除协议
【案例分析】员工不辞而别怎么解除劳动合同？
课程背景：
盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。
企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。企业选人的根本目的是要求人才为组织创造价值，面对衡量员工能力水平的绩效结果，实施绩效面谈是非常重要的一个环节，那么到底要如何介入绩效面谈才能够真正起到对员工驱动和改善的作用呢？
课程收益：
认知人才规划的组织逻辑；
学会人才画像的结构方法；
练习高效面试的甄选方法；
掌握实操高效的绩效面谈
课程对象：企业中层管理干部、高级主管
课程时间：1天/6小时
课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑
课程大纲
导入篇：组织人才规划的基本逻辑
【导入1】组织成功的路径是从经营战略到业务策略到人才战略；
【模型】组织管理者的“目标结果”分工模型
【导入2】组织人才规划的“六定”策略
【思考与讨论】
1、基于组织需求的人才规划关键重点在哪里？
2、基于管理者团队建设的职能，基本功是什么？
【解读】基本功蹲马步之于“人才管理”
【案例】知名企业团队组建初期人才策略
第一讲：高效选人：只有将来，才有将来
【思考】我们为什么招不到我们想要的人？
【管理者三问】：我要什么样的人？这些人在哪里？我凭什么吸引这些人？
【导入】选人的三个关键
（1）人岗匹配：三要点
（2）人人匹配：三关注
（3）人企匹配：三维度
一、人才画像：明确定义什么样的人最适合我们？
1、人才画像的三个基础信息
（1）岗位说明书
（2）胜任素质模型
【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像
（3）简历标杆
【案例】某企业业务员简历标杆模型
2、人才画像的两个要素
（1）物理要素
（2）化学要素
【案例】某公司SEO专员的人才画像
【练习】选择某一个岗位，按照标准完成《人才画像结构表》
二、慧眼识人：技巧性洞察看到的和真实的
1、有效问题的关键在于关键事件
【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件
【问话公式】关键挑战+工作重点
【练习】识别关键事件中的关键挑战和工作重点
2、面试过程的六种关键问话术
【思考讨论】四道顶级的面试问题，目的何在？还可以怎么问？
3、面试追问法则
【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你
【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现
（1）判断是否符合STAR原则
【案例】一个标准的STAR面试流程
（2）抓住模糊表达的关键字眼
【工具】基于四类模糊字眼，你如何追问？
【演练】基于这些问题的答案，要如何追问才有价值？
4、如何hod住各种不同的应聘者？
【方法】五种不同应聘者的应对方式
5、面试评价：谁是你的Mr. Right?
【工具】面试评价表
第二讲：绩效面谈：驱动改善，不断进步
【导入】 绩效反馈面谈的价值
【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
（1）从目的方面看
（2）从动机方面看
（3）从发展方面看
（4）从沟通方面看
【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向
【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值
一、做好4步准备
step1：绩效面谈前准备8项清单
step 2：制定绩效面谈提纲
【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲
step 3：安排绩效面谈时间
step 4：通知被考评人
二、绩效反馈面谈的实操
1、绩效面谈的关键内容
【案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
2、如何跟不同的员工做绩效面谈？
（1）7种不同员工的绩效面谈要点
【关键思考】如何跟绩效差的员工面谈？
（2）基于不同风格的员工面谈方式不同
【策略】四种不同风格员工的面谈策略
课程背景：
作为HR，也许都经历过这样的痛苦，就是在茫茫人海中精挑细选来的人，老是被业务部门打回，不仅花费了大量精力，还被业务部门怀疑自己的工作能力……
招个对的人，为什么如此艰难呢？
HR认为：业务部门的心就如海底针一样，他们说要找个人，要吃苦耐劳、稳定性高的，至于具体的标准，只可意会，没法言传。甚至有些时候还不能一次性说清楚招人要求，突然想到什么要补充的，又来说一遍。业务部门认为：HR对业务不够熟悉，听不懂业务部门的语言，明明说的是马，带回来的却是骡子，理解出现严重的偏差，急着用人的时候，还经常掉链子。
那么HR与业务部门形成的心里对抗，究竟是怎么回事儿呢？归根结底，主要的问题还是沟通语言没有统一，要找什么样的人标准不清晰。
人才画像清晰后，面试，只不过是个技巧的问题而已！
课程收益：
促进认知人才画像的价值；
学会如何勾画人才画像；
学会高效面试甄选的实战技巧
课程对象：企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者
课程时间：1天 6小时/天
课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑
课程大纲
第一讲：人才画像：你们要得人长成什么样？
【导入】从互联网的用户画像和刑侦画像说起
【问题】人才画像跟岗位说明书有什么区别？
一、走近人才画像：究竟是个什么？
1、人才画像的构成有哪些？
【解读】人才画像与用户模型、与工作分析、与胜任力素质模型
【公式】人才画像BAQ
2、人才画像应用在哪些业务中？
3、哪些岗位适合做人才画像？
【案例】某企业系列岗位人才画像展示
4、人才画像的框架
（1）人与岗位匹配
（2）人与组织匹配
二、构建人才画像：五步实现画像勾画
1、定义绩效标准
（1）选择绩效视角：是杰出绩效还是一般绩效？
（2）选择评价视角：组织、领导、部门？
2、确认对标样本
（1）选择榜样
（2）筛选绩优
【问题点】这个岗位上哪些人是优秀的？为什么这些榜样是优秀的？
3、收集分析资料
（1）榜样分析的方法：访谈法、测评法、档案分析法、直接观察法、调查问卷
【关键】如何做一场榜样分析访谈
【工具解读及演练】行为事件访谈提炼绩优因子：关键事件、能力要求
（2）绩优员工与绩差员工对标分析
4、组织画像研讨
（1）如何组织？
（2）人才画像研讨的五大流程
【关键】行为卡的确定
5、画像验证测试
【场景】招聘对标测试
第二讲：面试技巧：如何高效甄别人才？
一、面试进行时
【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？
1、开门见山：自我介绍
【问题】你让人家自我介绍，你到底要听什么？
（1）面试官的五个关注
（2）面试官要寻找惊喜
2、面试方法：望闻问切
【模型】一张图看懂面试方法
【思考】你问的问题是有效问题还是无效问题？
【切法】三维提问、引导四问、经典六问
3、面试技术：关键事件
【技法1】基于关键挑战和关键经历的问话方法
【技法2】如何在面试中遵循OBER原则？
【技法3】巅峰面试法：STAR面试法的使用
【宝典】四道顶级的面试问题
4、面试技术：追问法则
【场景】基于四类模糊不清的回答的追问
【技法】三种追问的方法
5、察言观色：微表情
【了解】隐藏在应聘者各种微表情背后的可能
6、面试评价：谁是你的Mr. Right?
（1）从四个维度判断应聘者的稳定度
（2）面试评价的六不原则
（3）基于五种类型的应聘者评价
二、几个关键面试关注
【问题1】面试官在面试过程中如何hod住各种不同表现的应聘者？
【问题2】到底一场面试几个人上比较合适？
【问题3】公司招聘前做的那些测评面试官怎么看？
【古代识人法赏析】庄子识人九法、诸葛亮识人法
课程背景：
经常听到企业招聘人员一声叹息：“到哪里去找人哪？！”近几年来，“招聘渠道”逐渐成为招聘人员提得越来越多的字眼，渠道从来没有显得如此重要过。究竟招聘渠道在发生着哪些变化，如何去识别、把握与利用这些变化，推动招聘工作取得成功将成为人力资源从业者思考的问题。在哪里钓鱼?用什么钓鱼?
选择合适的招聘渠道，才能找到正确的人。
招聘渠道不是越多越贵越好，适合自己企业的才是最好的渠道。
课程收益：
认识组织招不到人的关键问题；
掌握内外招聘渠道的选择与管理；
掌握人才地图与画像绘制的方法；
课程对象：企业招聘管理人员
课程时间：1天 6小时/天
课程方式：实操讲授、案例分析、现场训练、经验分享、答疑
课程大纲
导入：深刻洞察：招不到人的几个关键问题
1、企业吸引力：从企业画像到雇主品牌
【案例】某企业招聘企业画像
【关键】雇主品牌打造的特别行动
2、职位吸引力：从职位薪酬到职位能量
（1）薪酬衡量的关键要素是什么？
（2）职位能量如何呈现出来？
3、面试推动力：从人才画像到面试技术
【工具】人才画像结构表
【讨论】面试技术的关键在哪里？
4、渠道价值力：从选择渠道到使用渠道
第一讲：内外渠道：选择大于努力
【导入】渠道第一，甄选第二
【数据】求职者的来源
【问题】候选人少的真正问题是什么？
【案例】某HR招聘Java工程师的策略
（1）招聘流程：“中间陷落”的趋势
（2）漏斗原理：进口决定出口
（3）渠道策略：批量决定质量
【模型】招聘到岗率模型
一、两个维度分析企业外部招聘渠道
【案例】某企业一线操作工招聘渠道策略
1、应对式渠道
【讨论】6大应对式渠道的适配性
（1）网络招聘矩阵的适配分析
【关注】如何评估网络招聘渠道的价值性
【讨论】从51job、智联、猎聘的网站设置讨论招聘网的价值衡量
（2）校园渠道的使用与管理
【关注】招聘层次与院校选择原则
【案例】部分企业院校关系构建
（3）社交媒体招聘渠道的兴起
【认知】社交招聘的7宗ZUI
【案例】部分企业快手、抖音的招聘行动
2、创建式渠道
【认知】可创建4类具有招聘价值的社会活动
【案例】某企业大学生竞赛、区域性技术论坛
二、基于企业管理成熟度的内部渠道
1、企业6类内部渠道分析
（1）内部渠道构建的关键
（2）内部渠道之内部招聘
【思考】内部招聘有什么优点和确点？
【实操】内部招聘的三种玩法
【工具】建、见、荐提升内招效率
三、招聘渠道的管理与维护
1、9大常规招聘渠道的对比分析
【思考】每种招聘渠道使用时关键要关注什么？
2、5类常规招聘渠道的维护
（1）自有渠道
（2）网络渠道
（3）社交媒体
（4）线下招聘
（5）猎头渠道
【洞察】这5类渠道管理维护的关键是什么？
3、3个指标评价招聘渠道优劣
（1）招聘贡献度
（2）有效浏览率
（3）投入产出比
【案例】知名企业哪些曾经的渠道
4、如何对招聘渠道组合使用
【认知】招聘渠道组合使用的场景
（1）记录三种渠道数据
（2）分析三类数据结果
（3）排序各个渠道指标
【案例】某企业渠道组合选择表
【章节讨论共创】高层次人才招聘渠道有哪些？
第二讲：渠道之王：人才地图的勾画
【导入】坊间对最牛HR最高招聘境界
1、HR的两张人才地图
（1）内部人才地图
（2）外部人才地图
【讨论】哪些岗位需要做人才地图？
2、勾画人才地图的路径
（1）确定目标公司
（2）确定人才画像
（3）多个渠道搜索
（4）整理信息拼图
（5）吸引适配人才
课程背景
当下，校园招聘已成为企业获取新鲜血液的重要渠道。然而，校园招聘过程中涉及的法律风险不容忽视，包括但不限于就业歧视、隐私保护、合同法律问题等。本课程旨在帮助企业招聘团队了解校园招聘中的法律风险，并提供有效的防范措施，以确保招聘活动的合法合规性。
课程收益
法律知识提升：了解校园招聘中可能遇到的法律问题和相关法律法规。
风险识别能力：识别校园招聘过程中的潜在法律风险点。
防范措施掌握：掌握具体的法律风险防范措施和应对策略。
合规操作指导：指导企业如何在校园招聘中合法合规地操作。
案例分析能力：通过案例分析，提高实际问题解决能力。
课程对象：企业招聘类人员
课程时间：0.5天，6小时/天
课程方式：课程讲授+案例分析+小组讨论
课程大纲
第一讲：校园招聘概述与法律框架
1、校园招聘的定义与特点
2、校园招聘的相关法律法规概述
（1）《劳动法》
（2）《劳动合同法》
（3）《就业促进法》
（4）《个人信息保护法》
3、校园招聘的法律地位与责任界定
第二讲：招聘过程中的关键风险及防范
一、校园招聘中的就业歧视风险
1、就业歧视的法律定义与类型
【案例】某企业校园招聘广告
2、如何避免就业歧视
（1）招聘广告的合法性审查
（2）面试过程中的平等对待
（3）招聘决策的透明化
二、个人信息保护与隐私权
1、个人信息保护的法律要求
2、校园招聘中的隐私权问题
3、个人信息的合法收集与使用
（1）简历信息的收集与存储
（2）面试过程中的信息保护
（3）信息泄露的预防与应对
三、劳动合同与实习协议的法律问题
【讨论】劳动合同与实习协议的法律区别
1、校园招聘中的合同签订风险
2、合同条款的合法性审查
（1）试用期的规定
（2）保密协议的合理性
（3）竞业禁止条款的合法性
四、校园招聘中的其他法律风险
1、知识产权保护
（1）招聘材料的版权问题
（2）技术成果的归属与保护
2、商业秘密保护
（1）招聘过程中的商业信息保密
（2）员工入职后的商业秘密管理
第三讲：校园招聘的合规操作与风险防范
1、招聘流程的合规性审查
2、校园招聘的内部控制与监督
3、风险防范的制度建设与执行
（1）制定校园招聘政策
（2）培训招聘团队
（3）建立反馈与投诉机制
课程背景：
招聘与配置，是人力资源管理的六大模块之一，在人力资源管理中，占有绝对的重要地位，盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。
而要实施有效的招聘，企业人力资源管理部门对组织及业务部门的招聘需求高效的分析并针对性的制定符合的招聘方案，配置招聘渠道都意义重大，影响极深。那么，在人力资源招聘管理过程中，我们到底要注意哪些问题，规避哪些风险才能促使招聘的工作有效的推进，快速的获得招聘效益呢？
本课程基于企业人力资源管理过程中实操层面和法律层面将会遇到的风险，结合企业实操的经验分析讲解。
课程收益，帮助企业人力资源管理者：
认识招聘对于组织的重要性；
有效识别用人需求，规避伪需求风险；
高效定义人才标准，规避人岗匹配风险；
针对选择招聘渠道，规避乱撒网风险；
高效使用面试技术，规避无效面试风险；
读懂法律法规要求，规避招聘过程法律风险
课程对象：企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者
课程时间：2天 6小时/天
课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑
课程大纲
导入：企业要深刻认知招聘管理的价值
【导入】企业招聘的原始需求到底来源于哪里？
1、VUCA时代企业从复杂到超级复杂，招聘怎么变？
2、从企业发展的底层逻辑看人力资源的投入产出
【问题1】人才是招聘来的吗？
【问题2】招聘仅仅是满足用人需求吗？
【关键】洞悉企业招错人的代价
3、招聘管理的风险识别
第一讲：需求风险：用人部门的需求是真需求吗？
【导入】招聘需求是需要关注三个层次需求的，到底哪个需求才是方向？
一、弄清两个问题：基于人才战略规划的行动
1、我们从哪里得到招聘的需求？
【思考】计划中还是临时？
2、面对招聘需求，我们要思考什么？
【工具】招聘需求申请表
二、坚持去伪存真：招聘需求甄别
1、找到需求背后的问题
2、甄别问题的重要程度
3、剖析问题产生的背景
4、评估解决问题的困难
三、分析客观呈现：招聘需求分析
【思考两个问题】
（1）候选人来了做什么？
（2）公司能为候选人提供什么？
1、从岗位诉求分析
2、从组织定位分析
3、从企业环境分析
4、从外部环境分析
三、怎样与用人部门沟通招聘需求？
1、沟通准备阶段：准备一张表
2、沟通实施阶段：时间地点理由
【指导】6大必谈的话题
第二讲：标准风险：怎样定义候选人标准？
【导入案例】造飞机的与打螺丝的
【问题】人岗匹配到底怎么样才能做到最高？
一、从岗位画像和人才画像开始
1、岗位画像：弄清楚业务部门提供的岗位要求是什么？
（1）岗位说明书
（2）胜任素质模型
【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像
（3）简历标杆
【案例】某企业业务员简历标杆模型
2、人才画像：到底什么样的人最适合用人部门的标准？
（1）从物理要素去定义
（2）从化学要素去识别
【案例】某公司SEO专员的人才画像
二、如何把人才标准变成一份好JD？
【案例】贵州某高校的一则招聘启事
1、定位明确
（1）突出什么重点？
（2）面向什么人群？
2、职责清晰
【导入】招聘端了解岗位的结构化沟通框架
（1）岗位设立目的
（2）岗位工作内容
【演练】从岗位说明书中提炼关键任务和关键挑战
（3）岗位任职资格
【工具】知识与资格要项
（4）岗位专业技能
【演练】硬技能与软技能梳理
【工具】《岗位画像结构表》
【提供资料】胜任素质词典
3、关注风格
【工具】团队简易素描
【案例】某企业某业务部门风格素描
4、销售思维
（1）差异化
（2）利益交换
【关键】从三个维度关注JD描述的术语要求
第三讲：渠道风险：到底什么渠道更容易找到候选人？
【导入】三个问题评估招聘现状
【数据】求职者的来源
【问题】候选人少的真正问题是什么？
一、哪些渠道是适合我们的？
【导入】招聘渠道扫描
1、外部渠道的分析
（1）网络渠道
【认知】几大常规渠道优劣势分析
（2）校园渠道
【工具】招聘渠道成效分析表
2、内部渠道的分析
（1）内部招聘的三大方式
（2）内部招聘的优劣分析
3、招聘渠道选择的对比分析
4、校园招聘要关注哪些问题？
（1）选哪些学校？
（2）带谁一起去？
（3）到底要如何获得流量？
5、内部招聘的三种玩法
【思考】内部招聘有什么优点和确点？
【工具】建、见、荐提升内招效率
二、两幅人才地图有效规避风险
1、到底是哪两幅人才地图？
（1）内部人才地图：组织发展、人才发展
（2）外部人才地图：招聘管理、猎聘猎头
2、为什么要做人才地图？
（1）洞悉业务布局
（2）快速人才定位
（3）优化职位需求
（4）提升招聘效率
（5）促进招聘决策
3、哪些职位需要做人才地图？
（1）基于质的招聘岗位
（2）基于量的招聘岗位
（3）四类具体岗位
【讨论梳理】我们当前哪些岗位应该有明确的人才地图？
4、完成人才地图绘制需要的信息资源？
（1）目标公司：部门、组织架构、定位分工
（2）目标人才：规模、资历经验、基础信息、看法了解
（3）关键因素：吸引力条件、跳槽因素、薪资水平
5、怎么做人才地图？
（1）锁定目标公司：在哪里？怎么来？
（2）确定人才画像：基于画像如何做COD ca?
（3）多个渠道搜索：有哪些获取渠道？
【思考讨论】如何获取有效的ist?
（4）整理信息拼图：反向Mapping、正向Mapping、全局Mapping
（5）吸引适配人才：如何才能吸引他过来？
第四讲：面试风险：我们真的识别了候选人的关键素质能力吗？
一、我们有可能忽略简历的玄机
1、简历筛选的重点与玄机
（1）简历筛选应侧重的七个环节
（2）应聘者的简历中，有哪些玄机？
（3）筛选简历的五条警醒
【问题】15秒筛选简历，你到底看什么？
2、三个要素：从简历中提取三个关键要素作为面试问题
（1）职业发展情况
（2）业绩点
（3）疑惑点
【实操】基于《简历扫描分析表》的内容，评估一份简历
二、我们所问的问题有可能都是无效问题
【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头
【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？
1、认知面试中的无效问题与有效问题
（1）无效问题的表现形式
【案例】这些问题你是不是经常问？
（2）有效问题的表象特点
2、有效问题的关键在于关键事件
【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件
【问话公式】关键挑战+工作重点
【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点
【思考讨论】四道顶级的面试问题，目的何在？还可以怎么问？
3、如果你没有追问就可能没有真相
【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你
【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现
（1）追问第一步：判断是否符合STAR原则
【案例演练】基于这个案例，你如何追问？
（2）追问第二步：抓住模糊表达的关键字眼
【工具共创】基于四类模糊字眼，你如何追问？
（3）追问第三步：从5W2H的角度提出问题
【攻略】追问的七大招式
【共创演练】基于应聘者简历中担任过的某岗位，使用STAR原则设计问题并演练面试场景
6、火眼金睛看行为：通过应聘者肢体语言和行为表现判断
三、如何让谈钱真的不伤感情？
1、谈薪的基础是什么
（1）考察认知
（2）了解期望
2、谈薪的技巧
（1）谈判后置法
（2）间接试探法
（3）范围限定法
（4）标杆比较法
（5）期望心理法
（6）欲擒故纵法
3、谈薪的管理思维
（1）企业画像，用事业吸引人
（2）态度诚恳，拒绝花式砍价
（3）全局思维，不忽视其它项
（4）标准明确，不遮掩标准项
（5）知己知彼，掌握薪酬信息
第五讲：法律风险：招聘管理过程的法律风险及规避
一、招聘广告如何撰写？
【案例1】巨人环球教育的教训
【案例2】椰树集团的大瓜
【案例3】某企业对新冠肺炎阳性的限制
1、内容真实
2、避免就业歧视
3、明确招聘条件
二、对应聘人员如何审查？
【问题】《应聘登记表》为什么很重要？
1、《应聘登记表》的6大细节
2、背景调查与入职审查
3、体检的注意事项
【问题】是否可以要求女员工录用前做孕检？
三、如何管理录用通知书发放？
【案例】某企业被判赔偿的录用事件
1、明确承诺
2、违约责任
3、确认条款
四、入职手续办理中如何防范风险？
【案例】刘某某与某工程公司的劳资纠纷
1、明确录用（转正）条件
2、签署入职材料
五、试用期是否可以不签劳动合同？
【案例】徐某与某酒店的劳资纠纷
1、试用期的期限设计
2、试用期与劳动合同期间的关系
六、试用期是否可以不为劳动者缴纳社保？
【案例】某企业让员工签署《自愿不缴纳社保承诺书》
1、法规要求
2、实操关注
七、试用期是否可以随便辞退员工？
【案例】刘先生与某电子商务公司的劳资纠纷
1、录用条件
2、考核标准
3、确认告知
八、录用（转正）条件为什么那么重要？
1、录用条件的法律意义
2、录用条件的内容要项
3、录用条件的管理建议
4、录用体检的管理程序
课程背景：
盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。
企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。通过本课程的可有效的提升管理人员的选人技能，提升招聘人员的适用性，构建一支认同公司核心价值观且又具有较强工作技能的员工队伍，有效构建组织的战略实现能力，提升组织的绩效，以保障公司战略目标的实现。
课程收益：
认识招聘对于组织的重要性；
掌握招聘需求真伪识别分析；
学会如何选择渠道节约成本；
掌握四大画像定位选人标准；
学会通过高效面试甄选人才；
掌握到简单高效的测评工具。
课程对象：企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者
课程时间：2天 6小时/天
课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑
课程大纲
【导入】关注于人：企业选人的根本逻辑
1、VUCA时代从到超级复杂，企业的发展逻辑怎么变？
2、为客户创造价值的业务战略与人才挑战是怎样的？
3、人力资源工作的终极价值是打造人才供应链：有没有、好不好
【认知】 招聘的价值认知：企业招错人的代价分析
4、成功招聘的四大步骤
第一讲：构建体系：六步构建招聘体系
【问题1】人才是招聘来的吗？
【问题2】招聘仅仅是满足用人需求吗？
【关键】洞悉企业招错人的代价
第一步：明确组织招聘战略
1、人才吸引战略
2、人才投资战略
第二步：清晰组织招聘预算
1、搞清楚招聘成本的构成
2、七个维度控制招聘成本
第三步：实施招聘岗位工作分析
1、从关键岗位到关键任务
2、从关键任务到任职资格
第四步：供需预测与规划
1、人力资源供需平衡
2、实际工作场景分析
第五步：组织六步招聘流程
第六步：招聘有效性评价
1、5个招聘评估指标
招聘满足率
招聘及时率
招聘费用率
招募录用比
甄选录用比
2、招聘评估的应用
（1）发现问题
（2）再改进
第二讲：需求分析：招聘的根本起点
【导入案例】两个case中无奈的HR
一、两个问题：基于人才战略规划的行动
1、我们从哪里得到招聘的需求？
2、面对招聘需求，我们要思考什么？
【工具】招聘需求申请表
二、去伪存真：招聘需求甄别
1、找到需求背后的问题
2、甄别问题的重要程度
3、剖析问题产生的背景
4、评估解决问题的困难
三、客观呈现：招聘需求分析
【思考两个问题】
（1）候选人来了做什么？
（2）公司能为候选人提供什么？
1、从岗位诉求分析
2、从组织定位分析
3、从企业环境分析
4、从外部环境分析
三、沟通为要：与用人部门沟通
1、沟通准备阶段：准备一张表
2、沟通实施阶段：时间地点理由
【指导】6大必谈的话题
第三讲：招聘渠道——选择大于努力
【导入】三个问题评估招聘现状
【数据】求职者的来源
【问题】候选人少的真正问题是什么？
一、构建适合企业的招聘渠道
【导入】招聘渠道扫描
1、外部渠道的分析
（1）网络渠道
【认知】几大常规渠道优劣势分析
（2）校园渠道
【工具】招聘渠道成效分析表
2、内部渠道的分析
（1）内部招聘的三大方式
（2）内部招聘的优劣分析
3、招聘渠道选择的对比分析
4、招聘广告到底怎么发？
5、内部招聘的三种玩法
【思考】内部招聘有什么优点和确点？
【工具】建、见、荐提升内招效率
6、招聘广告到底怎么发？
二、不同企业发展战略下的招聘策略
1、发展期
2、发展-稳定期
3、稳定期
第四讲：三个画像：选人是个技术活
【场景导入】HR面试官在面试时，应该重点考察应聘者哪些方面？
一、企业画像：奔头、干头、劲头、甜头
1、使命、愿景、价值观究竟有多重要
2、战略定位给甜头
【案例】华为的某岗位招聘简介
【演练】
二、人才画像：什么样的人最适合我们企业？
1、人才画像的三个基础信息
（1）岗位说明书
（2）胜任素质模型
【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像
（3）简历标杆
【案例】某企业业务员简历标杆模型
2、人才画像的两个关键要素
（1）物理要素
（2）化学要素
【案例】某公司SEO专员的人才画像
【演练】
三、伯乐画像：有效的面试官究竟什么样？
1、伯乐三段论：三个等级的伯乐表现
2、问卷的答案：从350份问卷看最优和最差伯乐表现
【案例】某企业面试官三步养成记
第五讲： 筛选简历：你是不是老司机？
1、简历筛选：重点与玄机
（1）简历筛选应侧重的七个环节
（2）应聘者的简历中，有哪些玄机？
（3）筛选简历的五条警醒
【问题】15秒筛选简历，你到底看什么？
2、三个要素：从简历中提取三个关键要素作为面试问题
（1）职业发展情况
（2）业绩点
（3）疑惑点
【实操】基于提供的简历，做识别
第六讲：慧眼识人：面试是个技巧活
【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头
一、面试基础建立
1、面试的基本概念和理论依据
【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？
2、电话面试，到底是为什么？
3、从四个维度判断应聘者的稳定度
（1）动机
（2）客观因素
（3）个性
（4）匹配度
4、完善的面试基本过程
5、面试请单的准备
二、面试官的高段位面试法
【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头
【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？
1、电话（视频）面试，到底是为什么？
2、认知面试中的无效问题与有效问题
（1）无效问题的表现形式
【案例】这些问题你是不是经常问？
（2）有效问题的表象特点
3、有效问题的关键在于关键事件
【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件
【问话公式】关键挑战+工作重点
【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点
4、面试过程的六种关键问话术
（1）少冲剑—引入式问题：渐入佳境
（2）少泽剑—动机式问题：意欲何为
（3）中冲剑—行为式问题：穷追猛打
（4）商阳剑—应变式问题：暗藏玄机
（5）关冲剑—情境式问题：身临其境
（6）少商剑—压迫式问题：兵不厌诈
【思考讨论】四道顶级的面试问题，目的何在？还可以怎么问？
三、BEI行为面试法
1、认知BEI行为面试法
（1）什么是BEI行为面试法？
【讨论】行为面试法的基本假设
（2）BEI行为面试法的基本流程
2、BEI行为面试法的建立
【导入】从麦克利兰的“冰山模型”开始说起
（1）胜任素质模型是行为面试法的基础
（2）结构化面试是行为面试法的基本操作
【引入】结构化面试的基本流程和法则
3、BEI行为面试法的五个面试阶段
（1）开场阶段：怎么进入？
（2）导入阶段：从哪里开始导入？
（3）探寻阶段：如何让应聘者讲述？
（4）收尾阶段：该问什么问题？
（5）结束阶段：如何结束？
4、BEI行为面试法的三大关键因素
（1）问题设计
（2）STAR原则
（3）追问技术
4.1问题设计：结构化问题设计是关键
【共创演练】基于某岗位能力素质的问题设计
4.2 STAR原则：巅峰面试法则
（1）STAR原则解读
（2）STAR原则案例
【工具】STAR面试提问观察模拟表
4.3 追问技术：没有追问就没有真相
【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你
【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现
（1）追问第一步：判断是否符合STAR原则
【案例演练】基于这个案例，你如何追问？
（2）追问第二步：抓住模糊表达的关键字眼
【工具共创】基于四类模糊字眼，你如何追问？
（3）追问第三步：从5W2H的角度提出问题
【攻略】追问的七大招式
5、面试官听取行为面试回答的关键
（1）明确性
（2）完整性
（3）证据性
【共创演练】基于应聘者简历中担任过的某岗位，使用STAR原则设计问题并演练面试场景
6、火眼金睛看行为：通过应聘者肢体语言和行为表现判断
四、谈钱不伤感情：如何与面试者谈薪？
1、谈薪的基础是什么
（1）考察认知
（2）了解期望
2、谈薪的技巧
（1）谈判后置法
（2）间接试探法
（3）范围限定法
（4）标杆比较法
（5）期望心理法
（6）欲擒故纵法
3、谈薪的管理思维
（1）企业画像，用事业吸引人
（2）态度诚恳，拒绝花式砍价
（3）全局思维，不忽视其它项
（4）标准明确，不遮掩标准项
（5）知己知彼，掌握薪酬信息
五、背景调查：把好最后一关
1、背景调查的适用范围
2、背景调查的注意事项
六、面试评价：谁是你的MR. right?
1、面试评价关键点在哪里？
2、面对应聘者的五类评价
【工具】面试评价表
课程背景：
高端人才往往影响着公司业务的发展，能否甄选出合适的优秀人才，对企业来说非常重要。高端人才不仅总量有限，意向人选更有限，他们职位匹配要求高，可替代性低，不仅对专业知识、技能以及经验有严格的要求，对个性、价值观、职业兴趣、动机等内在素质也有要求。HR在高端岗位的招聘上要付出更多的时间、精力和成本，但不少HR对此似乎无从下手，招聘渠道找不到人、目标画像不清晰、难以把握高端人才的期望动机和谈话中的潜台词，这问题都一直困扰着HR及面试官们：
高端人才有哪些普遍性的特征？
如何通过画像，精准找到高端人才？
如何评估及吸引高端人才，选出优秀的人才？
本课程通过解构高端人才的特征，勾勒高端人才的物理画像和化学画像，深入讲解人才的评估和吸引策略，并结合讲师的实战经验，帮助学员从方法和实操全方面掌握高端人才面试技能和策略，从而助力企业甄选出优秀的人才。
课程收益：
学会通过物理和化学双层画像构建人才地图；
明确高端招聘的角色与分工, 学会设计面试流程、方式与主题；
学会对候选人的思维、情感、行为进行全面评估；
掌握设计高端人才胜任力模型的方法，招到与岗位相匹配的人才
课程对象：企业高级管理者，以及人力资源管理高阶管理者
课程时间：1天/6小时
课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑
课程大纲
第一讲：高端人才的普遍特征
一、解构高端人才
1、动机层面
2、行为层面
3、知识，能力，经验层面
4、领导力层面
5、战略层面
二、高端人我们主要关注什么？
1、从管理人员无层次管理说起
2、关注经营还是关注管理？
第二讲：勾画高端人才地图
一、物理要素与化学要素
1、物理要素的定义与准备度
2、化学要素的定义与准备度
3、通过双层要素画像构建人才地图
4、分析高端人才的个性化与通用化特征
二、面试官司搜集信息的技术
1、面试信息表（血型、性格、父母所在地等）
2、笔记法（8种笔划）
3、照片与面相
三、面试前察言观色的技术
1、听音
2、颜色
3、坐姿
4、看肩
5、头发
6、行为
四、人员适配度模型
1、稳定性
2、薪酬期望
3、家庭影响
4、潜能
5、驾驭度
6、人才观
五、结构化面试技术
第四讲：高端人才的评估与吸引
一、评估
1、 构建信任-价值先行
2、寻对场景，专业提问-基于行业，岗位挑战，个人成长
3、借机挖掘深层本质-情感，价值思考和选择，收益主张
二、选拔小组构成与分工
1、高管的角色与职责
2、 HR的角色与职责
3、顾问的角色与职责
4、主题性跟进与管理
5、基于信息对称的再布局
【案例分享】 双重管理文化下的营销总监招聘
1、背景解析, 角色与分工，评估与吸引，OFFER与入职管理
2、 发现“好”的布局，“好”的事前准备，“好”的反馈做法
3、复盘当中的几个关键节点设计与行动方案
在现代企业管理中，绩效管理已成为不可忽视的核心主题。本课程专为中高层管理者和人力资源部设计，深入探讨如何有效实施绩效管理，提升组织绩效。通过结合实战案例、情景演练和角色扮演，参与者将掌握目标管理的本质、绩效沟通与反馈技巧以及持续
在当今数字化和全球化的背景下，企业面临着前所未有的战略管理挑战。本课程通过引入BSC战略平衡记分卡和Deepseek智能系统，帮助管理者打破传统思维的束缚，实现战略与执行的深度融合。课程内容不仅涵盖了战略解码的实用工具，还通过实
在VUCA时代，企业绩效考核面临诸多挑战，如何有效提升考核体系成为管理者亟需解决的问题。本课程深入剖析绩效考核的核心矛盾，提供切实可行的解决方案。通过游戏化思维、SMART法则与红黄绿灯预警系统，学员将掌握从战略到执行的全方位考
在当今竞争激烈的职场环境中，管理者面临着人才培养的重大挑战。课程通过深入分析团队管理的常见问题，提供了一套实用的“人才激活工具箱”，帮助管理者精准识别和分类员工，提升沟通效果，制定个性化的培养策略。通过掌握有效的对话技巧和期望管
本课程聚焦绩效面谈核心技能，结合实战演练与GROW模型，帮助管理者有效激发员工潜力，促进沟通与反馈，提升团队绩效与员工满意度。通过系统学习和模拟演练，掌握制定行动计划、激励技巧及冲突解决，助力打造高效协作、持续成长的管理团队，提
本课程深入解析绩效管理与战略目标的紧密结合，帮助管理者掌握平衡记分卡的构建与落地技巧。通过现场实操，学员将学会将战略转化为可衡量的绩效指标，推动企业各部门协同发展，激发员工潜能，实现企业持续成长。课程内容丰富实用，适合企业管理者
在竞争激烈的职场环境中，个人的成长与组织的成功息息相关。这门课程通过实战案例，深入剖析职场人如何提升思维方式和管理技能，帮助学员在复杂的组织中游刃有余。课程不仅关注理论，还提供切实可行的方法，解决“看不清、想不到、做不了”的难题
在5G时代，企业管理面临着前所未有的挑战与机遇。本课程专为中高层管理人员设计，深入探讨高绩效团队的构建和管理，帮助学员掌握团队管理的核心原则与实用工具。通过案例分析与彼得·德鲁克的管理思想，学员将学会如何识人用人、有效激励团队，
在瞬息万变的商业环境中，企业绩效管理的有效性至关重要。《目标至上，结果为王》课程深入探讨了OKR与KPI的关键差异，帮助管理者理解如何在自身企业中灵活运用OKR以驱动业绩增长。通过真实案例分析与互动讨论，学员将掌握目标设定的技巧
在现代企业管理中，绩效管理是提升组织效率和员工发展的关键。然而，很多企业在执行过程中常常陷入困境。本课程通过真实案例和实战问题分析，帮助中高层管理人员理清绩效管理的战略思维，深入挖掘绩效数据的价值，灵活运用绩效结果，形成完整的管
在现代企业管理中，绩效沟通是实现目标共识和提升团队绩效的关键环节。本课程深入探讨绩效沟通的重要性，通过真实案例和互动环节，帮助学员理解不同角色的沟通诉求和心理机制。学员将掌握多种有效沟通模型及其应用，提升实际操作能力。课程结合理
在这个充满挑战的商业环境中，绩效管理不仅是实现企业战略的关键工具，更是提升员工积极性的有效手段。课程将深入探讨绩效管理的核心理念，通过真实案例与互动形式，帮助管理者和员工建立共识，明确目标，设计合理的绩效指标，并有效运用绩效反馈
本课程深入解析工资总额组成及排除项，结合实操案例，帮助国央企人力资源与财务团队掌握合规标准，提升数据核对与风险防控能力。系统性培训设计，强调工具落地，确保在实际工作中规避统计误差引发的合规风险，有助于企业实现薪酬管理的规范化与高
本课程深入解析国企工资总额管控政策，结合实操工具与经典案例，帮助企业中高层领导和人力资源专业人士提升薪酬管理能力。通过案例演练与工具应用，掌握绩效激励、薪酬结构优化及战略目标落地的方法，有效应对改革中的挑战，助力企业实现高质量发
在当前经济形势下，国有企业面临着前所未有的挑战与机遇。本课程聚焦于绩效管理的全流程，帮助企业管理者深入理解法律风险与合规设计，构建科学的差异化考核指标体系。通过理论与实践相结合的方式，学员将掌握动态管理机制的应用，提升组织效能与
本课程聚焦粮食行业国企人力管理难题，涵盖劳动合同全周期、绩效考核体系建设等实操内容。通过丰富案例和工具应用，帮助企业规范用工流程，提升绩效管理水平，激发员工潜能，为企业稳健发展提供坚实保障。适合中高层管理人员深入学习，助力企业应
本课程深入剖析新时代人才管理的挑战，系统讲解人才画像与员工生命周期理论，结合薪酬与绩效体系优化，帮助企业提升员工体验与激发潜能。通过需求诊断、定制课程和实操演练，实现理论与实践的高效结合，助力管理者打造高效、具有竞争力的人才管理
本课程紧扣国企改革的时代脉搏，旨在帮助央国企员工深入理解末等调整和不胜任退出政策。通过系统化的培训，学员将获得理论与实践相结合的全面提升，掌握岗位胜任力与绩效改进工具，培养团队协作能力。课程设计充分考虑实际工作场景，采用模拟演练
在国企改革与政策法规不断完善的背景下，本培训课程将帮助HRBP及薪酬管理人员应对薪酬管理的新挑战。通过深入解读薪酬管理政策与合规风险防控，学员将掌握优化绩效管理体系及差异化分配的技巧。此外，课程还将提升数据分析能力，使学员能够更
在快速变化的商业环境中，企业人力资源管理尤为重要。本课程专注于薪酬优化与谈判技巧，帮助人力资源专业人士掌握劳动用工管理、合同管理、薪酬设计及其合规性等关键知识。通过需求诊断、定制课程和模拟演练，学员将在实践中提升能力，建立科学的
在全球经济变革和市场竞争加剧的背景下，国有企业尤其需要优化人力资源管理，提升绩效管理能力。本课程将帮助学员从战略高度重新审视绩效管理体系，结合国际先进经验，提供实用工具与方法。通过深入分析绩效管理与战略目标的紧密联系，学员将掌握
在储能行业快速发展的背景下，张子斌老师的《破解员工绩效激励管理的实操难题》课程为企业中高层管理人员提供了宝贵的学习机会。课程深入剖析了行业内绩效激励的核心痛点，结合实用的案例分析与工具模拟，帮助学员掌握先进的激励管理理念与方法。
本课程专为科技企业中层管理者设计，帮助提升科研绩效管理能力，掌握科学的指标体系与合同设计，提升团队激励与过程辅导技巧。结合实际案例和工具落地，助力企业激发创新潜力，实现持续发展。
本课程聚焦国企经理人契约化任期制下的绩效考核核心——经营业绩责任书的KPI拆解。通过系统讲解战略解码、指标设计及全流程落地方法，帮助中高层管理者掌握科学的拆解技巧，提升绩效管理的精准性与执行力。丰富的实操演练和案例分享，确保理论
本课程紧扣国企改革和薪酬管控核心，系统讲解薪酬结构设计、岗位价值评估及绩效联动方法，结合丰富案例与实操演练，助力企业构建公平竞争的薪酬体系，提升人才激励与风险防范能力，推动组织战略与薪酬管理深度融合。
在全球经济变化加速的背景下，企业管理者面临着巨大的挑战与机遇。本课程专注于绩效管理的核心知识，帮助管理人员深入理解战略与绩效的紧密关系。通过系统的理论学习与丰富的实操演练，学员将掌握科学合理的绩效指标设计与考核方案，提升团队管理
在当前经济环境下，企业面临着巨大的挑战，提升组织效能已成为关键。本课程将深入探讨GS（Goal Setting）考核这一动态目标管理工具，帮助中层管理者掌握GS全流程的设计与落地技巧。通过结合行业标杆案例，学员将深入理解GS与K
在企业绩效管理中，管理者面临诸多挑战，而这门课程将为您提供全面且实用的解决方案。从绩效分析到团队能力提升，再到组织效率和士气激励，课程内容涵盖了绩效达成的各个关键环节。通过理论学习和真实案例的结合，您将掌握有效的绩效追踪、沟通技
在企业绩效管理的过程中，管理者面临诸多挑战，而本课程正是为了解决这些实际难题而设计的。通过深入分析团队绩效问题、制定有效改善计划及激励策略，学员将掌握实用工具与方法，提升团队绩效和员工活力。课程强调互动性与案例学习，确保学员在实
这门课程专为基层管理者量身打造，深入探讨团队绩效管理中的关键角色与职责。通过理论与实操相结合的方式，学员将获得提升绩效管理能力的实用工具和技巧。课程内容涵盖绩效追踪、沟通、激励等多个方面，帮助学员识别和解决实际问题，重塑对岗位价值的认知。在互动与案例分享中，学员能够学以致用，提升团队氛围，推动企业持续发展。加入我们，共同探索高效团队管理的秘诀！
在当前竞争激烈的市场环境中，科学合理的薪酬管理对企业至关重要。本课程将为您提供薪酬体系设计的实用工具和方法，帮助您有效激励优秀人才，解决薪酬管理中的实际难题。通过互动式学习，您将掌握岗位价值评估、薪酬双通道设计等关键技巧，确保薪酬分配公正合理，避免平均主义带来的弊端。理论与案例相结合，课程内容切实可行，适合人力资源体系成员参与，助力企业实现更高效的管理与发展。
国有企业在“十四五”规划的背景下迎来了前所未有的发展机遇，而激发企业活力、提升效率与竞争力成为实现高质量发展的关键。本课程深入探讨国企薪酬与绩效管理，结合理论、工具与真实案例，帮助学员识别并解决企业面临的实际难题。通过互动学习，掌握薪酬框架设计和绩效体系建设的技巧，学员将能够有效激励人才，推动企业持续发展。无论是企业高管还是人力资源经理，都能从中受益，实现管理提升与战略对接。
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在当今竞争激烈的市场环境中，薪酬管理的科学性与合理性对企业的成功至关重要。本课程将为学员提供全面的薪酬体系设计培训，帮助他们掌握从薪酬调研到制度实施的全流程技能。通过丰富的案例与实操练习，学员将能够有效识别并解决实际管理中的难题，提升企业薪酬管理的专业能力。这不仅有助于吸引和留住人才，更将推动企业的持续发展，是人力资源管理人员不可错过的学习机会。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业必须具备卓越的绩效管理能力，以实现可持续发展。本课程将帮助管理者从战略思维到目标落地，系统化地解决绩效管理中的常见难题。通过深入剖析实际案例，学员将掌握有效的工具和方法，实现战略与执行的无缝对接。课程强调互动与实战，确保学员不仅能够理解理论，还能在实际工作中灵活应用。无论是人力资源总监还是中层管理者，都会在这里找到推动企业绩效提升的有效路径。
在当今快速变化的商业环境中，一体化项目管理显得尤为重要。本课程通过平衡计分卡（BSC）方法论，结合行业案例与极简工具，帮助学员掌握从战略设计到行动计划落地的全流程管理技能。课程内容紧贴企业绩效管理的真实需求，深入剖析目标识别、分解与落地的三大难题，使学员能够有效提升企业绩效，推动可持续发展。适合人力资源总监、中高层管理者等，助力企业在竞争中脱颖而出。
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在当前竞争激烈的市场环境中，企业面临着末位员工绩效提升的迫切需求。本课程专注于打破绩效僵局，通过心理干预、法律法规解析及能力提升，帮助员工实现自我反思与主动改变。课程内容丰富，涵盖认知觉醒、法律意识和技能重塑，确保参与者不仅能理解自身问题，还能制定切实可行的改进计划。通过互动与实战演练，学员将掌握有效的沟通与协作技巧，助力团队共生与企业转型。让我们一起为企业培养更具竞争力的人才！
本课程深入剖析绩效管理体系，帮助企业管理者和人力资源专业人员有效应对绩效管理中的各种挑战。通过系统的理论讲解与实战演练，学员将掌握绩效目标的制定、考核指标的设计及绩效反馈的技巧，确保企业与人才实现双赢。课程中的案例分享与工具应用，使学员能够灵活运用所学知识，提升员工绩效，同时推动企业的整体效益。参与这门课程，为企业的人才管理注入新的活力与动力。
薪酬管理体系是企业成功的关键，合理的设计能够有效激励员工，提升整体绩效。这门课程将通过丰富的实战案例，帮助学员深入理解薪酬管理的原则和方法，避免常见误区，从而实现组织与员工的双赢。通过系统学习薪酬策略定位、岗位评估以及薪酬矩阵设计，您将掌握科学的薪酬管理工具，提升人力资源管理的专业能力，最终为企业的可持续发展打下坚实基础。
在现代企业管理中，薪酬管理体系扮演着至关重要的角色。本课程将深入探讨薪酬管理的核心概念与实践，帮助人力资源经理和HR人员从根本上理解薪酬设计的原则与方法。通过实际案例分析与小组讨论，学员将能够掌握薪酬策略的顶层设计、岗位价值评估、薪酬矩阵及浮动薪酬的科学设计，进而提升员工满意度与绩效，实现组织与员工的双赢局面。此课程不仅具备实用性，更具备前瞻性，是人力资源管理者不容错过的学习机会。
在当今企业面临日益增加的劳动争议中，理解和掌握劳动法律知识显得尤为重要。本课程专为各层级管理人员和人力资源专业人士设计，通过系统的理论讲解与案例研讨，帮助学员全面掌握劳动争议处理的庭审技巧及工资、加班费的处理方法。在短短一天的课程中，您将获得实用的法律知识与管理技能，有效预防法律风险，为企业构建坚固的劳动争议防范体系。提升您的风险意识和管理能力，让企业在合规中更具竞争力。
本课程聚焦于国有企业改革中的组织与岗位管理，旨在帮助企业提升活力和竞争力。通过系统的理论与实战案例分析，学员将掌握六大组织设计步骤和岗位定责技巧，解决组织复杂化、职责不明确等痛点。课程采用多样化的教学方式，确保学员在实践中灵活运用所学知识，提升决策效率和工作效能。无论是人力资源专业人员还是企业管理者，均能在此课程中获得宝贵的管理工具与方法，为企业发展注入新动力。
在快速变化的商业环境中，组织设计的合理性直接影响企业的战略实施和运营效率。本课程通过系统的理论知识和丰富的实战案例，帮助人力资源和管理人员掌握组织与岗位设计的关键方法。学员将深入了解如何建立高效的组织架构、明确岗位职责及合理编制，避免常见误区，优化资源配置。课程强调实用性与互动性，结合课堂讲授、案例分析和小组讨论，确保学员能够在实际工作中灵活应用所学知识，助力企业持续发展。
此课程深入剖析国有企业绩效管理的最新政策背景，结合科学化的管理方法，旨在帮助学员掌握绩效考核体系的设计与实施。通过理论讲解与案例分享，学员将提升绩效考核的创新能力与实践技能，适用于管理人员与人力资源专业人士。课程结构紧凑，内容涵盖绩效目标设定、指标设计及实施评估等核心环节，确保学员能够准确贯彻国家政策要求，推动企业绩效管理的有效落地。参与本课程，助您在绩效管理领域迈出坚实一步。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业要实现可持续发展，必须重视高效的人才培养。本课程围绕培训管理的各个关键体系进行深入剖析，帮助企业建立科学、规范的培训体系。通过系统化的培训发展策略、讲师体系建设、课程体系设计及运营管理，企业将提升培训质量和内部资源利用效率，显著提高员工绩效。课程内容丰富、实用性强，适合各层级管理者和人力资源专业人士参与。让我们一起探索企业培训的最佳实践，助力企业蓬勃发展！
在当前竞争激烈的市场环境中，企业亟需打造高绩效团队，以快速响应客户需求并提升工作效率。本课程通过沙盘模拟体验，让学员在实战中深入理解团队协作的重要性，掌握高绩效团队的构建要素和有效沟通技巧。课程内容结合企业文化，量身定制，确保参与者能够在互动中学习与成长。通过案例分析和模拟演练，管理者将学会如何引导团队，分配任务与激励成员，为企业持续发展提供强有力的支持。
在当今快速变化的商业环境中，绩效管理的重要性愈发凸显。本课程将帮助企业管理者深入理解绩效管理的核心，掌握科学的目标设定与绩效考核方法，提升团队的整体效率。通过案例分析与工具应用，学员将学习如何将组织目标有效分解到个人，促进员工自我管理，最终实现企业的战略目标。课程不仅提供实用的工具包，还通过互动环节增强学习效果，是提升管理能力与绩效水平的绝佳机会。
在当前竞争激烈的市场环境中，基层网格长作为业务与团队的桥梁，其管理能力至关重要。本课程通过理论与实践相结合，系统性地提升网格长的绩效管理能力，帮助其有效分解目标、设计考核指标、进行团队激励。学员将掌握一系列实用工具与方法，增强目标意识，提升团队执行力，最终实现区域经营的高效提升。通过参与课程，网格长能更好地应对管理挑战，促进团队协作，推动整体业绩增长。
在当前税务服务市场日益竞争的背景下，所长们面对着业务拓展和客户需求多样化的挑战。本课程专为税务事务所的领导者设计，深入探讨如何通过卓越的目标绩效管理提升人效与组织效能。通过实用的管理工具与策略，课程将帮助所长们从传统管理模式转变为更加战略性的人本管理，实现事务所的可持续发展。参与者将掌握如何有效设定团队与个人目标、设计激励机制，并提升领导力，助力事务所在激烈竞争中脱颖而出。
在现代企业管理中，绩效面谈与员工关系管理是提升团队效能和实现组织目标的关键。本课程通过系统化的逻辑拆解与实战案例，帮助管理者掌握科学的方法与技巧，提升绩效面谈的实战能力。课程内容涵盖角色定位、方法应用、阶段管控和风险防范，确保管理者能够有效地进行绩效辅导与员工关系管理。通过角色扮演和工具表单的使用，参与者将获得切实可行的解决方案，为企业创造更高的价值与和谐的工作氛围。
在激烈的市场竞争中，企业面临着留住人才和提升员工工作激情的挑战。本课程通过深入探讨薪酬激励与绩效管理的科学方法，帮助企业构建高效的薪酬体系，提升人力资本的应用效能。课程结合标杆企业的成功经验与案例，系统讲解薪酬设计、OKR管理等实用工具，确保学员能在实际工作中有效运用。参与此次课程，将为企业打造更具竞争力的管理模式，实现可持续发展奠定坚实基础。
在当今企业管理中，人力资源的战略价值愈发重要。本课程致力于帮助人力资源管理者重新审视自身角色，通过系统学习薪酬与福利体系设计、激励机制构建等专业知识，提升职场竞争力。课程不仅涵盖薪酬管理的新趋势和设计思路，还通过案例分析与实操练习，助力学员掌握有效的管理工具。通过这一学习旅程，HR将能更好地为企业创造价值，推动组织文化的发展，真正实现人力资源的华丽转身。
在如今竞争激烈的商业环境中，企业的成功与否往往取决于有效的人才管理和绩效薪酬体系的构建。本课程将深入探讨战略导向的绩效管理与薪酬设计，帮助企业管理者掌握科学的绩效考核与激励方法。通过实用的工具和方法，使参与者能够精准设计KPI，开展有效的绩效面谈，并制定公平合理的薪酬体系，提升员工满意度和企业效益。无论是人力资源总监还是管理层领导，都能在这场学习中找到解决绩效管理困惑的有效路径。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业管理者面临着如何激励员工、留住人才的挑战。本课程聚焦于薪酬与绩效管理，通过实战案例和理论结合，帮助企业建立科学合理的薪酬体系与绩效考核机制。参与者将学习到如何设计符合企业战略的KPI，优化薪酬福利，增强员工工作激情。课程不仅提供实用工具和方法，还鼓励管理者们深入思考，提升整体管理水平，为企业的可持续发展提供有力支持。
在现代企业管理中，人力资源的战略性作用愈发显著。本课程将帮助人力资源管理者重新认识自身的价值，摆脱繁琐的日常事务，聚焦于薪酬与福利体系的设计与优化。通过系统的理论学习与实操演练，学员将掌握制定标准管理制度、识别薪酬福利弊端、设计符合企业需求的薪酬标准等关键技能。课程中提供的工具和案例，将为企业提升人力资源管理水平、增强员工激励效果提供实质性支持，是每位人力资源管理者提升职场竞争力的理想选择。
在竞争日益激烈的市场环境中，企业的人力资源管理面临前所未有的挑战。本课程深入探讨薪酬体系设计和劳动用工风险控制，帮助企业制定切实可行的薪酬战略。通过全面分析薪酬管理的各个维度，学员将掌握有效的薪酬预算和设计方法，确保企业在吸引、保留优秀人才的同时，控制用工成本。课程结合丰富的案例和互动讨论，适合人力资源管理者和企业经营层，助力企业在复杂环境中实现可持续发展。
在当今竞争激烈的市场环境中，科学的薪酬与绩效管理体系是企业吸引和留住高素质人才的关键。本课程深入探讨薪酬管理的核心理念与实践，通过系统的理论知识和实操案例，帮助管理者有效设计技能岗位的薪酬体系，激励员工发挥创造力与工作热情。通过互动讨论与现场演练，您将掌握可行的工具与策略，确保人才的潜能得到充分挖掘，为企业的可持续发展奠定坚实基础。
在年终绩效考核的关键时刻，如何有效设计和分配年终奖金成为企业管理者的一大挑战。本课程将深入探讨年终奖金设计的思路与原则，帮助您掌握公平、公正的考核方法。通过实战案例分析和高效的分配技巧，您将学会如何激励员工，提升团队士气，确保企业与员工的双赢。无论您是人力资源管理者还是中高层管理者，这堂课都将为您的绩效考核提供切实可行的解决方案。让我们一起迎接年度考核的挑战！
在当今竞争激烈的市场环境中，企业面临着日益增加的劳动用工法律风险和员工维权意识的提升。本课程深入探讨薪酬体系的设计与优化，从战略匹配、激励性、公平性和可操作性四个维度，系统分析现有薪酬管理的不足之处，并提供切实可行的解决方案。通过理论与实际案例的结合，帮助人力资源管理者掌握薪酬预算、调查和设计的核心技能，确保企业在吸引、保留和激励人才方面实现双赢，助力企业在复杂的环境中稳健发展。
本课程针对国有企业人力资源管理的迫切需求，深入剖析薪酬与绩效改革的实操技术。通过系统性的教学，学员将掌握多序列岗位管理体系的构建、工资总额管理及市场化薪酬分配机制的设计。课程结合当下最新政策，配备丰富的实操案例与工具包，确保学员能够将所学知识灵活运用，推动企业转型升级，提升核心竞争力。无论是公司管理人员还是人力资源管理者，均能从中受益匪浅。
在快速发展的商业环境中，企业薪酬体系的优化至关重要。本课程以A公司的实际案例为基础，深入探讨薪酬设计的理论与实践。通过调研、梳理、调查和实施四个阶段，学员将掌握有效的薪酬设计方法，解决人工成本高、激励不足等问题，提升企业竞争力与员工满意度。课程内容丰富，结合案例和工具，适合人力资源管理者学习，帮助他们为公司构建符合战略发展的薪酬体系，实现企业与员工的双赢局面。
在当前快速发展的商业环境中，优化薪酬体系已成为企业提升竞争力的关键。本课程以A公司为案例，通过调研、梳理、评估和调查四个阶段，深入分析薪酬体系设计的实务操作。学员将掌握薪酬设计的基本方法、思路和工具，能够针对不同岗位和层级制定合理的薪酬标准，实现企业与员工的双赢。无论是人力资源总监还是薪酬经理，均能从中获得宝贵的实践经验与理论支持，为企业发展提供强有力的保障。
在科技迅猛发展的今天，企业的核心竞争力越来越依赖于人才的创造力与热情。本课程深入探讨薪酬管理与绩效体系的设计，特别针对研发岗位，为企业管理者提供科学有效的实战工具。通过全面解析薪酬管理的理念与实践，帮助管理者重新认识薪酬激励的核心，优化研发岗薪酬结构，激发技术人员的潜能，提升他们的专业能力，最终推动企业的持续发展。与其停留在传统的薪酬模式，不如积极探索符合企业需求的创新方案。
在当前竞争激烈的商业环境中，企业面临着日益复杂的劳动用工风险。本课程将深入探讨薪酬体系设计与用工风险防控，帮助企业人力资源管理者掌握有效的薪酬管理策略，提升员工满意度与保留率。同时，课程将提供实用的法律知识与案例分析，确保企业在用工过程中合法合规，降低潜在风险。通过理论与实践相结合的方式，参与者将能够制定出符合企业战略的人力资源管理方案，助力企业稳健发展。
在竞争激烈的市场环境中，企业绩效管理与薪酬设计的有效性至关重要。本课程将深入探讨绩效考核的真正意义，帮助您打破传统观念，实现绩效与薪酬的有机融合。通过系统的目标制定与薪酬体系设计，您将学会如何将组织目标与员工个人目标紧密结合，推动企业与员工的共同成长。无论是HR管理人员还是公司管理者，都能从中获得实用的工具与方法，提升团队的整体绩效，推动企业战略目标的实现。
本课程针对国有企业人力资源管理的核心挑战，深入探讨薪酬与绩效改革的实操技术。通过系统性的内容设计与丰富的案例分析，学员将掌握多序列岗位管理体系构建、科学的工资总额管理、市场化薪酬分配机制等关键技能。课程不仅提供理论知识，更注重实操性，确保学员在实际工作中灵活运用所学。此外，参与者还将获得一系列专业工具包，助力企业在改革进程中有效提升核心竞争力，推动转型升级。
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