管理技能企业内训
本课程紧贴金融行业人才管理需求，系统讲解人才画像构建与能力评价方法，结合丰富实战案例与工具演练，助力HR实现从经验驱动向数据驱动转型。通过科学的岗位分析与多元测评，提升人才选拔和培养的精准度，有效支持企业战略发展，增强招聘效率与
在后疫情时代，制造业面临着前所未有的挑战与机遇。本课程专注于现场管理的痛点，通过系统化的过程监督工具和员工培育方法，帮助企业建立标准化的监督体系，提升生产效率和人力效能。课程内容涵盖过程监督的核心逻辑、员工能力评估及培育体系设计
在后疫情时代，企业面临诸多挑战与机遇，人才管理显得尤为重要。张子斌老师的《基于业务的人才盘点在企业的创新与实践》课程，将为企业提供系统的人才盘点方法，帮助管理层深入理解和评估现有人才的能力与潜力。通过真实案例的分析与实践演练，学
在快速发展的市场环境中，人才是企业成功的关键。山东高速集团通过本次人才培养品牌共创工作坊，旨在整合各方智慧，打造一套独具特色的人才培养品牌方案。通过深入分析现状、借鉴成功案例、进行创意研讨，参与者将能够从战略高度理解人才培养的重
本课程聚焦胜任力模型与学习地图的科学构建，结合高铁制造行业实际需求，系统讲解理论与实操方法，涵盖需求分析、模型设计、任职资格搭建及学习路径规划。通过案例演练与工具应用，帮助HR与管理者提升人才管理能力，推动组织效能提升，实现战略
在当前经济形势下，企业面临双重压力，降本增效成为亟需解决的核心问题。张子斌老师的《人效提升工作坊》课程，将深度解析降本增效的本质与逻辑，帮助企业构建有效的人效指标体系，通过系统的方法与工具，推动人效提升与组织效能的双重优化。课程
在当前快速变化的商业环境中，企业面临人才战略与业务需求的脱节。这个课程将帮助管理者掌握现代人才盘点的核心方法，建立科学的人才观，优化人才配置，以支撑企业战略的实施。通过行业实践与系统化工具的结合，学员能深入理解人才盘点的必要性与
在新质生产力的时代背景下，企业面临着前所未有的挑战与机遇。本课程旨在帮助基层管理者深入理解新质生产力的内涵与特性，掌握技能人才队伍建设的顶层设计思路，提供实用的管理工具与方法。通过案例分析与现场演练，参训人员将能有效提升人力资源
面对复杂多变的经济环境，本课程聚焦业务管理者在选人、用人、育人、留人四大关键环节的实战技能提升，结合丰富案例与工具，帮助管理者精准识别和培养人才，打造高效团队，实现组织效能的持续提升，助力企业在竞争中脱颖而出。
本课程深入探讨岗位胜任力模型的构建与应用，帮助企业科学评估人才匹配度，实现人岗精准对接。通过实操工具和案例分析，提升人才分类、评价和发展策略的实用能力，助力企业打造高效、可持续的人才管理体系。适合中高层管理者和人力资源专业人士，
本课程聚焦中层管理者的角色认知与能力提升，结合实战演练与案例分析，全面强化领导力、执行力及团队管理技能。通过目标管理与绩效考核的系统培训，助力中层干部驾驭复杂环境，实现组织效能的持续激活与突破，推动企业在变局中稳健前行。
在经济环境复杂多变的背景下，提升组织效能成为企业生存与发展的关键。本课程专为K12教育机构设计，旨在增强管理团队的综合能力，帮助中层干部掌握战略解码与目标管理，塑造职业化形象，并建立高绩效团队。通过需求诊断、定制课程与模拟演练，
本课程聚焦中层管理者角色定位与能力提升，结合模拟演练与案例分析，帮助学员强化领导力、执行力及绩效管理技能，提升团队协作与组织效能。通过实战工具和方法，助力中层管理者在复杂环境中精准施策，推动企业持续稳健发展。
本课程深入剖析导师制的角色转型与实操技巧，帮助企业打造科学高效的人才培养体系。从测评解读到IDP设计，再到过程辅导与跟踪，全面提升导师的专业能力和辅导效果。结合丰富案例与工具实操，助力管理者实现人才成长与组织战略的双赢，为企业人
在当今复杂多变的商业环境中，央国企面临着前所未有的挑战与机遇。本课程通过五步组合论，系统性地指导企业如何优化管理流程、提升效能，进而实现可持续发展。课程内容涵盖选经理人、团队组建、发展战略及市场竞争力等关键环节，旨在帮助中高层管
在当今快速变化的商业环境中，传统培训方法已难以满足企业的需求。行动学习课程以“做中学”的理念，通过实际问题的分析与解决，帮助团队成员实现有效协作与创新。课程不仅强调理论知识，还结合丰富的实践案例，确保学员能够立即运用所学。通过互
在当今经济环境中，企业面临着前所未有的挑战与不确定性，提升组织效能已成为关键。此课程专为中高层管理者设计，通过系统性的思维升级与绩效管理能力培养，帮助管理者从战略协同者的角度重新审视绩效考核。课程内容结合实际案例与模拟演练，确保
在VUCA时代，企业面临前所未有的挑战，而中基层管理者正是战略执行的关键。张子斌老师的组织提效四步法课程，专为提升管理者的实战能力而设计，重点围绕目标穿透、效能评估、瓶颈突破和行动闭环，帮助学员掌握将战略目标转化为团队行动的方法
掌握管理体系的核心理念与实操技能，深入了解质量与HSE体系的整合与审核方法，提升企业管理效率。课程结合丰富案例和实战技巧，帮助学员应对多体系管理中的挑战，全面提升审核水平与管理能力，助力企业实现科学、高效的管理目标。
在当前经济形势下，企业需要不断创新以保持竞争力。对于中层管理人员而言，提升创新思维与能力不仅能优化业务流程，还能推动产品研发和团队激励。通过本课程，学员将掌握实用的创新工具与方法，从而激发团队的创新活力，提升工作效率，构建多元包
在当前经济环境下，企业面临着前所未有的挑战，提升组织效能已成为关键。本课程专为中层管理人员设计，通过模拟演练、案例分析和互动游戏等多种教学方式，深入探讨高绩效团队的构建与管理。学员将掌握高绩效团队5P模型、克服团队协作障碍的实用
在当前复杂多变的商业环境中，提升中层管理者的综合能力显得尤为重要。此课程专注于中层管理者的角色认知、思维转变和管理技能提升，通过案例复盘和模拟演练等方式，帮助学员深入理解管理的核心要素。课程强调从职能思维到业务思维的转变，培养领
《西游记》不仅是一部经典的神话小说，更蕴含了深厚的企业管理智慧。本课程将通过分析唐僧师徒的取经历程，帮助学员从中汲取团队运营、领导艺术及员工激励等方面的管理经验。课程内容系统化，旨在提升管理干部的实战能力，将古老的智慧与现代企业
在当前经济压力日益增大的背景下，管理者如何提升团队士气和工作热情成为了关键。本课程以“心本管理”为核心理念，通过古今中外的管理经典与现代实例相结合，深入探讨“心”与“行”的有机结合。学习者不仅能够系统掌握相关理论，还能将其应用于
在这个快速变化的时代，95后员工逐渐成为企业的中坚力量。为了有效管理这一独特的群体，了解他们的个性特征和需求至关重要。本课程将系统化地介绍95后员工的特点，提供与他们沟通的有效策略，帮助管理者更新理念、掌握共情技巧，提升团队凝聚
组织行为学课程为管理者提供了深入理解和应用组织内人际关系和行为的机会。通过将中国式管理与现代西方理论相结合，课程不仅探讨了个体和群体行为的复杂性，还强调了实际管理技能的提升。无论是面对团队建设、有效沟通，还是处理组织冲突，本课程
在当今快速变化的职场环境中，管理者不仅需具备专业技能，更需掌握团队管理的艺术。本课程专为新任管理者设计，通过深入解析管理者的核心角色，结合AI技术赋能，助力学员从专业人才成长为卓越领袖。课程涵盖团队管理理念、员工赋能技巧与高效沟
在现代企业中，管理者常常面临转型挑战，特别是从专业岗位晋升到管理职位后，困惑与压力随之而来。本课程将帮助管理者明确自身角色，掌握团队管理的核心能力，提升目标制定与计划执行的技巧。通过生动的案例、互动讨论与现场演练，学员将收获实用
在职场中，管理新生代员工已成为企业面临的重要挑战。本课程将帮助管理者深入了解95后及零零后员工的心理特征与需求，掌握有效的管理与激励技巧。通过理论和实践相结合的方式，以及丰富的案例和互动环节，学员将能在轻松愉快的氛围中提升管理能
在这个充满挑战的商业环境中，提升一线主管的管理能力至关重要。TWI基层主管训练课程专注于工作关系、指导、方法和安全四大模块，旨在帮助主管们有效落实高层决策，提升生产力。通过丰富的案例和互动式培训，学员将学会如何处理人际关系、指导
在现代职场中，提高会议效率是每位管理者的必备技能。本课程通过丰富的实战经验，深入解析高效会议的核心要素，帮助学员掌握从信息接收、理解到行动的完整流程。课程结合案例讨论、角色扮演等多样化教学方式，让学员在互动中实践与应用，真正提升
本课程为管理者提供了向下管理的重要技能，帮助您有效激励和发展下属，提升团队绩效。在快速变化的现代职场中，掌握管理的核心要素至关重要。通过丰富的案例分析、互动讨论和实践演练，您将深入理解新生代员工的需求，并学会如何制定和执行明确的
这门课程专为新晋管理者设计，旨在帮助他们顺利完成角色转变，掌握管理的核心能力。通过深入剖析管理者的多重角色与职责，学员将了解如何有效管理团队、协调资源，并提升自身的领导力。课程结合实践演练与案例分析，确保学员在轻松愉悦的氛围中掌
在如今竞争激烈的职场环境中，管理者的能力至关重要。本课程专为新晋管理者设计，帮助他们系统化理解管理角色与职责，提升团队管理及自我管理的能力。通过丰富的案例分析和互动练习，学员将掌握实际可用的管理技巧，增强团队凝聚力，明确目标制定
本课程聚焦基层管理者角色认知与能力提升，结合丰富案例与互动环节，帮助学员厘清职责定位，掌握团队管理、目标制定与人才培育等核心技能，实现从专业人才向优秀管理者的转变，提升管理效能与团队凝聚力，推动工作成果持续优化。
这门课程专为班组长设计，旨在提升他们的向上管理能力和大局观。通过结合丰富的实际案例与管理经验，学员将掌握关键的沟通技巧和结构化思维方法，促进团队与上级之间的高效协作。课程内容涵盖了如何有效回应上级、进行工作汇报及升维思考，帮助班
本课程旨在帮助企业提升业务流程效率和员工绩效，解决在快速发展中遇到的效率低下问题。通过理论、工具和真实案例的结合，学员将深入理解业务提效的管理逻辑，掌握流程优化与团队管理的实用技巧。课程内容互动性强，强调实操性，确保学员能够将所
在当前经济形势下，企业面临着降本增效的迫切需求。本课程专注于帮助管理者理清降本增效的思路，围绕战略目标、业务流程和团队管理展开深入探讨。通过系统的理论、实用工具和丰富案例，学员将掌握识别成本浪费和提升业绩的方法，制定切实可行的绩
在快速变化的商业环境中，人效提升已成为企业成功的关键。此课程将深入探讨人效的核心概念与实用策略，帮助人力资源专业人士识别和解决企业中的人效问题。通过理论与实践相结合的方式，学员将掌握建立人效指标体系、制定提升路径及实施有效激励措
这门课程专为人力资源从业者设计，深入探讨如何衡量和提升企业的人效。通过系统的理论学习与实际案例分析，学员将掌握人效指标的构建、评估标准以及提升路径，切实解决企业面临的效率瓶颈。课程强调互动与实操，确保学员能够将所学知识应用于实际
在快速变化的环保行业中，技术骨干转型为管理者是一个重要而具有挑战性的过程。这门课程通过系统的培训，帮助学员们掌握管理技能与领导能力，解决团队管理中常见的问题。课程内容丰富，涵盖管理认知、团队绩效管理、沟通技巧和非职权领导力等多个
在当前复杂的舆情环境中，央国企面临着诸多挑战与机遇。本课程将通过深入分析经典案例，帮助参与者掌握有效的舆情管理策略，提升危机处置能力。课程内容涵盖舆情回应技巧、公众心理分析及舆情风险管理，旨在为央国企提供实用的工具与方法，增强舆
本课程将为管理者提供精益管理的实用工具和思维方式，帮助他们在面对实际工作中的挑战时，迅速找到问题并提出有效解决方案。通过行动学习的方式，学员将带着自己面临的实际问题参与课程，结合理论与实践进行深入探讨，确保所学知识能够应用于日常
本课程为技术型和质量型执行者转型为团队管理者提供了系统的指导，帮助学员深入理解管理者的角色与责任。通过实践性强的沙盘式教学和小组讨论，学员不仅能掌握管理质量的核心理念，还能提升与团队的沟通能力和问题解决技巧。课程内容涵盖PDCA
在快速变化的商业环境中，管理者面临着从技术执行者到团队领导者的挑战。本课程将帮助中高层管理者深入理解管理者的角色，提升领导力和团队执行力。通过质量管理的视角，学员将掌握PDCA管理法、有效沟通技巧和冲突管理策略，打造高绩效团队。
该课程专为一线主管设计，通过TWI培训体系，帮助他们提升管理技能与问题解决能力。课程涵盖工作关系、指导方法、工作改善与安全管理四大模块，强调实用性与互动性，学员将在轻松愉快的氛围中学习如何有效指导下属、改善作业流程及确保安全。通
在当今互联网时代，企业面临着管理新生代员工的挑战愈发显著。此课程专注于识别和解决新生代员工所带来的多重痛点，深入分析他们的心理特征与需求，帮助管理者掌握有效的激励与管理策略。通过实用的案例分析与互动练习，学员将学习如何在多变的职
在当今快速变化的商业环境中，项目管理已成为企业成功的关键。该课程专为提升管理者的系统思考能力和项目管控意识而设计，通过实战案例和互动讨论，帮助学员明确角色定位、掌握项目管理的核心要素。课程内容丰富，涵盖从目标设定到团队激励的全流
【课程背景】
作为管理者，您存在以下问题吗？
1.你清楚你的显性和隐性职责是什么吗？又该承担什么角色呢？
2.为什么企业内部会存在明显的部门墙，跨部门沟通困难？
3.你知道如何为目标寻找关键达成路径吗?
4.你知道如何做好沟通获取他人帮助吗?
5.你知道如何打造团队的工作能力吗?
管理者的价值体现不是因为做了多少事,而是把对的事做好。管理者的价值评价不是基于自我付出的感受,而是基于组织的是否需要。企业中层管理者通常会从两个方面开展工作，一是按照岗位职责开展，可能会出现部门人人都努力，企业结果不如意的情况；一是按照绩效业绩达成开展，可能会出现部门业绩很好看，内部协同一团乱的情况。究其原因，在于组织对管理者的岗位贡献要求有显性与隐性要求，而隐性要求往往会被忽略，从而引起工作中的行为偏差，进而影响总体结果。
课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决工作推进中的职责认知与技能不足问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上管理提效之旅,实现企业持续发展。
【课程收益】
● 识别管理者的三项重要职责；
● 建立管理者在不同职责中应承担的角色认知；
● 帮助管理者进行职责方向纠偏检查;
● 帮助管理者掌握计划制定的技巧；
● 帮助管理者掌握三种场景下组织沟通的技巧；
● 帮助管理者掌握工作辅导的技巧。
【课程特色】互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出
【课程对象】企业中层管理者、储备干部
【课程时间】1天(6小时)
一、明确定位: 如何成为高效管理者?
1、管理者的基本认知
● 3个基本概念:管理、贡献、效率
● 部门职责与管理者职责是一回事吗?
● 如何确定岗位职责
案例:评优失败的李经理
工具: JD模版
互动:小组讨论
2、如何让关键职责落地?
● 做重要而非紧急的事
● 识别工作方向:关键职责自检
● 将关键职责放入时间计划清单
案例:定薪与奖金
工具: 关键任务识别表
互动:提问、信息调研
3、如何适应业务场景中的角色?
● 面对上级时的角色
● 面对内部部门的角色
● 面对下级的角色
案例:三种业务场景
工具: 角色识别表
互动:角色扮演、小组讨论
二、技能1:如何制定工作计划?
1、 明确你的任务
● 明确任务边界
● 目标影响要素分析
● 寻找目标策略
案例:销售团队的任务分解
工具:三组合策略模型
互动:问答
2、设定关键计划
● 让上下一致的有利表达
● 团队计划共创
● 制定详细计划
案例:目标转化案例
工具:5w1h
互动:练习
3、计划落地管理
● 计划分解至个人
● 计划沟通技巧
● 如何下达任务
案例:计划推进案例
工具:任务下达话术
互动:练习
三、技能2: 如何提高沟通效率?
1、沟通的本质是达成共识
● 有效沟通是成功的基础
● 沟通的五个层面
● 沟通的四大技巧
案例: 销冠辞职、职场聆听的案例
工具:聆听步骤
互动: 选择题
2、如何做向上沟通
● 建立工作沟通关系
● 结构化口头汇报
● 书面汇报技巧
案例:3分钟沟通
工具:结构化汇报公式
互动:沟通场景练习
3、如何做客户沟通
● 客户沟通的两类型
● 客户沟通的五情境
● 推动艰难沟通
案例:谁的错误
案例:沟通模型
互动:沟通场景练习
三、技能3: 如何推动团队能力提升?
1、目标追踪与评估
● 追踪的三种方法(报表、会议、检查)
● 分析复盘循环
● 过程沟通与结果沟通
案例:失控的目标
工具:复盘流程、工作沟通表
互动:练习
2、如何召开高效会议
● 会议为何跑偏
● 高效会议召开技巧
● 实战演练
案例:跑题的讨论
工具:会议议程清单
互动:练习
3、创造员工的价值感
● 用人所长
● 学会授权
● 组织学习
案例:躺平的00后
工具:授权模型
互动:小组讨论
【课程背景】
作为管理者，您存在以下问题吗？
1.你清楚你的显性和隐性职责是什么吗？又该承担什么角色呢？
2.为什么企业内部会存在明显的部门墙，跨部门沟通困难？
3.你知道如何为目标寻找关键达成路径吗?
4.你知道如何做好沟通获取他人帮助吗?
5.你知道如何打造团队的工作能力吗?
管理者的价值体现不是因为做了多少事,而是把对的事做好。管理者的价值评价不是基于自我付出的感受,而是基于组织的是否需要。企业中层管理者通常会从两个方面开展工作，一是按照岗位职责开展，可能会出现部门人人都努力，企业结果不如意的情况；一是按照绩效业绩达成开展，可能会出现部门业绩很好看，内部协同一团乱的情况。究其原因，在于组织对管理者的岗位贡献要求有显性与隐性要求，而隐性要求往往会被忽略，从而引起工作中的行为偏差，进而影响总体结果。
课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决工作推进中的职责认知与技能不足问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上管理提效之旅,实现企业持续发展。
【课程收益】
● 识别管理者的三项重要职责；
● 建立管理者在不同职责中应承担的角色认知；
● 帮助管理者进行职责方向纠偏检查;
● 帮助管理者掌握计划制定的技巧；
● 帮助管理者掌握三种场景下组织沟通的技巧；
● 帮助管理者掌握工作辅导的技巧。
【课程特色】
互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出
【课程对象】
企业中层管理者、储备干部
【课程时间】
1天(6小时/天)
【课程大纲】
一、明确定位: 如何成为高效管理者?
1、管理者的基本认知
● 3个基本概念:管理、贡献、效率
● 部门职责与管理者职责是一回事吗?
● 如何确定岗位职责
案例:评优失败的李经理
工具: JD模版
互动:小组讨论
2、如何让关键职责落地?
● 做重要而非紧急的事
● 识别工作方向:关键职责自检
● 将关键职责放入时间计划清单
案例:定薪与奖金
工具: 关键任务识别表
互动:提问、信息调研
3、如何适应业务场景中的角色?
● 面对上级时的角色
● 面对内部部门的角色
● 面对下级的角色
案例:三种业务场景
工具: 角色识别表
互动:角色扮演、小组讨论
二、技能1:如何制定工作计划?
1、 明确你的任务
● 明确任务边界
● 目标影响要素分析
● 寻找目标策略
案例:销售团队的任务分解
工具:三组合策略模型
互动:问答
2、设定关键计划
● 让上下一致的有利表达
● 团队计划共创
● 制定详细计划
案例:目标转化案例
工具:5w1h
互动:练习
3、计划落地管理
● 计划分解至个人
● 计划沟通技巧
● 如何下达任务
案例:计划推进案例
工具:任务下达话术
互动:练习
三、技能2: 如何提高沟通效率?
1、沟通的本质是达成共识
● 有效沟通是成功的基础
● 沟通的五个层面
● 沟通的四大技巧
案例: 销冠辞职、职场聆听的案例
工具:聆听步骤
互动: 选择题
2、如何做向上沟通
● 建立工作沟通关系
● 结构化口头汇报
● 书面汇报技巧
案例:3分钟沟通
工具:结构化汇报公式
互动:沟通场景练习
3、如何做客户沟通
● 客户沟通的两类型
● 客户沟通的五情境
● 推动艰难沟通
案例:谁的错误
案例:沟通模型
互动:沟通场景练习
四、技能3: 如何推动团队能力提升?
1、目标追踪与评估
● 追踪的三种方法(报表、会议、检查)
● 分析复盘循环
● 过程沟通与结果沟通
案例:失控的目标
工具:复盘流程、工作沟通表
互动:练习
2、如何召开高效会议
● 会议为何跑偏
● 高效会议召开技巧
● 实战演练
案例:跑题的讨论
工具:会议议程清单
互动:练习
3、创造员工的价值感
● 用人所长
● 学会授权
● 组织学习
案例:躺平的00后
工具:授权模型
互动:小组讨论
【课程背景】
医疗机构的中层管理者们，是否经历过以下场景?
场景1:面临资源分配压力：科室的医疗资源如设备、药品等有限，需要合理分配，满足患者治疗和医护人员工作需求。
场景2:人员管理复杂：管理医护团队，其成员专业背景不同、性格各异。医护人员可能因为工作强度大产生矛盾，或者在业务观点上存在分歧，协调困难。
场景3:沟通协调任务重：不但要和医院的高层沟通科室发展规划、资源申请等,还要频繁和其他科室协作。
场景4:质量与效率平衡：在保证医疗服务质量的同时还要提升工作效率。
您又是否存在以下困扰?
1.事情千头万绪,每件事都需要亲自参与,频繁加班;
2.组织制定的目标,不给相应的资源,无法满足执行的需求;
3.下属能力不足,团队效率低,尝试多种方法也没有改善;
4.经常面临突发事件,需要跟”刺头”做协调,工作推进慢;
5.感觉团队的工作氛围不够好,员工态度不积极,但是想不到好的激励办法。
课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决管理中的理论认知与技巧提升问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领组织踏上管理提效之旅,实现企业持续发展。
【课程收益】
● 认知管理者自身角色与职责，识别当前岗位应具备的管理能力;
● 掌握管理者的4项基本技能, 能应用要事优先原则,将关键工作列入时间计划；
● 掌握目标制定的逻辑与方法，熟悉目标管理的流程；
● 掌握团队执行力提升的要点,能够进行标准化流程的创新输出;
● 学习有效决策与沟通技巧,能够进行工作场景难题解决方案输出;
● 认知领导力的概念，掌握非职权领导技巧;
● 掌握团队激励的常见技巧，制定团队成员成长与激励计划；
● 认知团队文件建设模型,掌握团队文件建设的关键技巧。
【课程特色】
互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出
【课程对象】
企业中层管理者
【课程时间】
2.5天(6小时/天)
【课程大纲】
第一天(管理认知与绩效管理流程)
一、管理认知: 高效管理者的角色与基本技能
1、管理者的基本认知
● 3个基本概念:管理、贡献、效率
● 中层管理者的三维角色
● 输出:管理岗位能力要求
● 讨论:能力自评
案例:组织的三种效率
工具: 人才画像模型
互动:练习与讨论
2、管理者的四项基本技能
● 管理的四项职能(计划、组织、领导、控制)
● 管理者的四项基本技能
● 如何开会?
● 如何提高概念能力?
案例:跑题的会议
工具:高效会议模型
互动:概念描述
3、时间管理的三个认知
● 你可以控制自己的时间
● 在关键事件上匹配精力
● 做重要的事而非紧急的事
案例: 拜访企业老板、教授晋级之路
工具: 根因分析
互动:时间管理游戏
4、如何成为高效管理者?
● 识别工作方向:关键职责自检
● 将关键职责放入时间计划清单
● 三个场景下的角色定位
案例:定薪与奖金
工具: 关键任务识别表
互动:提问、信息调研
本节输出1:本岗位职责与能力要求;
本节输出2:部门关键工作事项与日程计划清单;
二、管好团队:如何进行团队绩效管理?
1、目标管理要素
● 结果管理与过程管理
● 目标落地四要素
● 目标管理流程与要点
案例:冒顿杀父
模型:目标管理八步法、绩效指标提取
互动:问题分享
2、解决问题的策略思维
● 策略认知:三个解题思路
● 逆向分析思维
● 策略设定与评估
案例:快消品单品销售达成、淘宝宣传案例、某零售行业基金池案例
工具: 计划推进表、策略评估表
互动:练习
3、目标执行与追踪
● 目标传递与权责承接
● 目标追踪与分析
● 改善计划设定
案例:目标传递案例、销售团队月绩效分析案例
工具: 1120绩效评估模型
互动:压力目标传递练习、绩效分析练习
4、绩效沟通
● 期中绩效沟通
● 期末绩效评价
● 复盘工具: 岗位工作问题点与改善反思
案例:失控的目标
工具:绩效沟通表、复盘模型ORID
互动:绩效沟通练习
本节输出:目标管理的问题与改善计划
第二天(团队执行力与决策沟通)
三、团队提效: 如何提高团队执行力?
1、团队执行力提升要点
● 提效公式
● 沿着客户价值链寻找提效点
● 沿着效率增长模型寻找提效点
● 创新的四个维度
案例:公共事业类企业价值交付流程
工具:价值链模型、效能九宫格
互动:价值链绘制练习、流程盘点
2、流程设计与优化
● 标准化流程设计
● ECRS流程优化模型
● 流程优化设计
● 流程落地策略研讨
案例:流程优化案例
工具:SOP表单设计、流程优化模型
输出:SOP设计、流程环节优化设置
3、团队授权管理
● 授权是激励团队的重要法宝
● 业务流程中的授权管理
● 行政管理中的授权管理
● 输出:授权事项研讨
案例:授权管理案例
输出:授权事项清单
四、高效协作: 如何提高决策与沟通效率?
1、管理者如何有效决策
● 工作事项的分类管理
● 有效决策的基本原则
● 输出:工作中的事项与决策类型
案例: 常规与非常规事件案例
工具:事项分类清单
互动:小组讨论
2、沟通的本质是达成共识
● 有效沟通是成功的基础
● 沟通的五个层面
● 沟通的四大技巧
案例: 销冠辞职、职场聆听的案例
工具:聆听步骤
互动: 选择题
3、工作中的沟通应用
● 如何做好上中下三层沟通
● 冲突中的沟通处理
● 研讨:沟通中的难题处理
案例:外交官冲突处理案例
互动:沟通场景练习
4、领导力的基本认知
● 向上管理，向下负责
● 领导力的两个来源
● 五个维度发挥权力效应
● 情境领导力
案例: 退位的领导
工具:情境领导量表
互动: 量表测试
第三天(打造积极团队氛围)
五、激活团队: 如何激励团队?
1、激励理论的实践应用
● 与需求相关的4个理论
● 与绩效相关的3个理论
● 激励的特性
● 分析你的员工需求
案例:疲惫的经理助理;
工具: 员工需求清单模版
互动:选择:金钱重要吗?鼓掌测试;
2、员工激励策略
● 制度层面的激励
● 团队内部激励
● 输出你的团队激励匹配计划
● 如何设计员工成长计划?
案例: 创意激励案例
工具: 头脑风暴、激励资源汇总表
互动: 小组练习
3、利他思维与文化建设
● 明确组织与个体的关系
● 博弈论中的利他思维
● 利他文化与文化建设步骤
案例: 博弈论实验、医院医疗事故案例
工具:文化建设步骤
互动: 案例研讨
4、复盘
● 知识点复盘
● 问题答疑
● 回归工作场景的难题解决研讨
【课程背景】
为什么公司的合理决策总是执行不下去？
为什么思路清晰的方案，总是中间受阻、贯彻走样？
为什么企业付出很多却收效很少？
为什么管理者任劳任怨，但业绩仍旧一塌糊涂？
为什么做了大量培训，团队能力依然滞后？
——因为企业的“腰”出了问题。
企业的中层管理者是组织的“腰”，腰部力量不足，企业就会出现目标虎头蛇尾，落地不力的情况。不仅影响企业目标达成，也不利于团队能力成长。提升企业腰部力量，迫切需要解决以下5个问题：
1.中层管理者在团队绩效实现的过程中应承担哪种角色?
2.如何把绩效目标分解为可执行的工作任务？
3.如何让团队成员为目标负责？
4.如何提高团队成员的任务执行能力？
5.如何建设团队内部执行文化？
课程从企业管理的现状出发,从中层管理者的工作困局入手,采用案例任务解决的模式,导入简单易行的团队管理工具,从管理问题开始,以解决方案结束,帮助解决学员在团队绩效执行过程中面临的”上下夹击”、”百呼不应”、”无能为力”的困局，使学员学之解惑，学之能用，助力中层管理者在绩效达成的同时,带领团队执行能力升级,打造高效执行的团队文化。
【课程收益】
● 重塑学员的角色认知，帮助明确关键重要任务及自身职责；
● 掌握绩效目标分解方法，进行团队目标分解与计划制定；
● 掌握问题分析方法，进行问题解决策略寻找和资源匹配；
● 学习绩效追踪方法，学习绩效报告撰写和经营会议召开；
● 学习员工辅导技巧，掌握绩效辅导与工作沟通方法；
● 学习团队文化建设方法，输出团队执行文化建设计划。
【课程特色】互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；结合企业实际问题;方案输出
【课程对象】企业中层管理者
【课程时间】1-2 天
一、明确管理者的在团队绩效管理过程中的角色
1、绩效管理中的常见困境
● 团队绩效管理中最迫切的三个问题是什么？
● 三个常见困境
● 回归管理的本质
案例:被”架起”的经理;
互动: 汇总学员常见问题
2、管理者的职责
● 岗位说明书解读:管理者的定位是什么
● 管理者的主要贡献
● 识别你的关键要务
案例:萧让修城
工具:JD、时间管理四象限
互动:关键要务识别
3、管理者的角色
● 委托-代理关系下的代言人
● 几种角色错位
● 三个角度的角色认知
案例:被雇佣的经理;百度副总裁的言论风波;行为不当的人力资源总监;
工具: 角色准则清单
互动:角色选择题,三个角色准则自检;
二、绩效达成五步法1:如何分解部门指标？
1、目标从何而来
● 目标管理的常见问题
● 从公司的战略来
● 从团队的执行能力来
● 绘制公司目标落地的关键因素图
案例:某公司的战略达成梳理
工具:战略地图
互动:实战练习:公司的战略地图绘制
2、做好目标向上沟通
● 主动寻求上级沟通
● 明确边界、重点与支持
● 目标沟通原则
案例:向上沟通案例
工具:向上沟通三要素
互动:问答
3、目标如何分解
● 指标的两种分解模式
● 指标的达成因素寻找
● 确定部门关键行动计划
● 设定部门OGSM
● 设定个人OGSM
案例:某公司计划分解
工具: 目标的2种分解法、时间分解表、OGSM-D、SMART
互动: 实战:部门OGSM输出
三、绩效达成五步法2: 如何为目标匹配资源？
1、解决问题的策略思维
● 问题解决共创
● 逆向分析思维
● 策略评估与决策
案例:淘宝宣传案例
工具: 鱼骨图、问题树、策略评估表
互动:练习
2、将难题化为行动
● 资源盘点
● 制定目标达成计划
● 采用项目制管理
案例:冒顿杀父
工具: 5W1H、SOP标准化管理
互动: 实战难题分解
三、绩效达成五步法3: 如何激发员工动力？
1、将团队目标转化为个人目标
● 共识建设:目标向下转化的利他表达
● 向下沟通:团队成员目标沟通
案例:POS模型应用案例;
工具: 目标传递层次模型,POS目标描述法
互动:团队目标转化练习
2、 将目标变成承诺
● 从控制转为承诺
● 下达任务的技巧
● 签订业绩承诺书(部门、主管、员工)
● 员工业绩启动会(目标推介与心智模式建设)
案例:阿里巴巴的业绩启动会
工具:业绩承诺书模版
互动: 承诺口号
四、绩效达成五步法4:如何进行过程追踪?
1、工作追踪的要点
● 追踪的5个原则
● 追踪的三个步骤
● 工作报表体系
案例:任务进度条
工具:绩效管理表单模版、计划进度表单模版、月度分析报告
互动: 月度分析报告如何写?
2、团队业务会议
● 目标为什么失控
● 团队会议管理技巧
● 业务复盘会与专题研讨会
案例:跳崖的羊群
工具: 会议流程
互动: 一个游戏:老鼠的预警
五、绩效达成五步法5: 如何进行员工辅导与评估?
1、员工绩效沟通
● 员工业绩汇报体系(日报、周报、月报)
● 做教练式管理者
● 员工绩效沟通法则
案例:失败的绩效沟通案例
工具:日报、周报、月报、GROW模型
互动: 1.为什么员工不爱写日报?2.模拟员工绩效沟通
2、员工绩效评估
● 绩效评估的三方差异
● 使用绩效评估循环
● 绩效评估问题实践
案例:失败的绩效沟通案例、私自定价的员工
工具:绩效评估循环模型
互动: 绩效评估场景模拟
六、团队执行文化建设:如何点燃团队?
1、建设积极正向的团队氛围
● 高效团队的特点
● 打造团队文化的五个步骤
● 建设自己团队的执行力行为准则
● 定期评估团队氛围
案例:发展失败的团队文化
工具:文化建设五步骤、团队氛围评估法
互动:学员分享
2、激发员工内在动力
● 建立团队信任感
● 期望管理:员工动力公式
● 发掘创造性的激励措施
● 有效的团队建设
案例:接班二代的失败;息壤之盟;销冠离职的案例;被退学6次的孩子;
工具:信任公式;期望值公式;
互动:小纸条:激励你的三个要素。
【课程背景】
民航行业面临激烈竞争与快速变革，公司战略落地亟需人才支撑，这就要求企业在进行人才队伍建设时，要从现实情况和未来发展出发，从追求人才“数量”到追求人才“质量”转变。但当前中层管理者普遍存在以下痛点：
1.认知偏差：认为人才盘点=绩效考核，缺乏战略视角与长期规划意识；
2.工具单一：依赖360评估与九宫格，无法匹配不同岗位差异化需求；
3.结果失效：盘点结果仅用于晋升，未联动培训、梯队建设等管理动作；
4.战略脱节：工具选择与盘点目标局限于短期业务，忽视战略解码需求。
课程针对以上痛点问题，从方向统一、工具掌握、结果应用、系统联动四个维度展开，有理论、有工具、有案例,实操性强，让学员真正实现在人才盘点方面清楚为什么用、知道怎么用、能够具体应用。
意识升级：理解人才盘点对企业战略落地的核心价值；
*工具扩容：掌握4类岗位差异化盘点工具及落地场景；
结果闭环：学会将盘点结果转化为人才梯队建设与能力提升方案；
战略对齐：从战略解码到人才校准，建立系统性人才管理思维。
【课程收益】
● 战略对齐：让企业高层与中层在人才管理维度上目标一致;
● 4+工具匹配：中层管理者针对性掌握本部门的人才盘点工具；
● 策略转化：学习从人效提升的维度将盘点结果转化为人才梯队建设与能力提升策略；
● 3+工具收益：目标拆解工具、盘点方法手册、AI应用提示词模版；
【课程特色】定制设计、工具实操、行业案例、操作
【课程对象】企业前中后台管理者
【课程时间】1.5天(6小时/天)
一、为何人才盘点总被质疑“形式主义”？
1、战略落地为何需要人才盘点？
● 战略发展总体逻辑
● 战略与组织的适配
● 组织的核心目标
案例:“某航线机长断层危机” vs “c航空数字化转型人才储备战”
工具:战略地图拆解
互动:小组共创（输出组织核心目标）
2、人才盘点如何赋能人效提升？
● 人才经营价值链
● 战略拆解案例
● 人才数量与质量盘点维度
案例:某航“人才冗余VS关键岗位真空”困局分析
工具:人才价值链目标拆解
互动:小组共创（输出本部门核心人才需求）
3、破除人才盘点的三大冲突
● 人力资源部与业务部门对盘点目标的认知冲突
● 盘点工作与业务实施的时间冲突
● 评价工具与业务现状的匹配冲突
案例:一线管理者抱怨“盘点耽误航班调度”
互动:冲突原因分析和改善策略
二、如何破除盘点工具“水土不服”？
1、人才盘点流程与准备步骤
● 人才盘点五步法
● 人才盘点基础准备
● 人才盘点目标确定
案例:一份无效的人才盘点报告:
工具:人才盘点步骤
互动:问答
2、人才画像与胜任建模
● 脱胎于冰山模型的“人才五维模型”
● 基于JD的胜任力模型设计
● AI建模方法
案例:川航“英雄机组”能力画像
工具:洋葱模型
互动:AI建模联系
3、人才盘点工具选择
● 人才盘点工具包（漏斗模型、360评价、素质测评、绩效能力矩阵）
● 人才盘点工具选择（前中后台如何选择？）
● AI建模方法
案例:某司“后备干部”选拔实录
工具:人才盘点模型
互动:测评工具练习
三、如何让人才盘点落地转化？
1、人才盘点校准会
● 人才盘点会议的目的
● 人才盘点会议的流程
● “合议式”人才盘点会议
案例:国际航线拓展战略与外语人才储备的错位；
互动:问答
2、人才盘点的数据呈现
● 人才九宫格与人才地图绘制
● 人力资本ROI评价
● 人才缺口统计
案例:如何使用AI进行能力盘点？
工具：人才地图
互动:练习
3、人才盘点的结果转化
● 人才缺口的补充策略
● 人才冗余的调整策略
● 人才资本浪费的重点工作策略
案例:90后机长养成计划
工具：IDP（个人发展计划）
互动:小组共创（形成策略方案）
四、如何如何让高层认可盘点的战略价值？？
1、人才盘点与内部管理的系统联动
● 职业发展与人才盘点的关联
● 人才盘点与薪酬绩效的对接
● 人才盘点与招聘培养的对接
案例:航空“客改货”期间地勤人员技能再造；
工具：系统性三位一体管理
互动:问答
2、人效的ROI收益计算
● 选择哪些人效衡量指标？
● 人才盘点前后的人效目标值
● 人才盘点应用的效果评价
案例:人效ROI数据测算；
互动:小组共创
3、复盘与转化
● 内容复盘
● 答疑
● 结果转化
【课程背景】
在当今快速变化的商业环境中，员工的经验是企业最宝贵的资产之一。员工在日常工作中的洞察、解决问题的方法以及创新思维，都是企业竞争力的关键。然而，这些宝贵的经验往往未能得到有效的记录和传承，导致知识和技能的流失。”员工经验萃取及结构化呈现”课程，旨在帮助企业系统地收集、整理和分享员工的经验和知识，以提升团队的整体效能和创新能力,并能够把内容进行传递。
课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决学员进行信息收集和总结并进行汇报和传递的能力。
【课程收益】
1. 经验萃取技能提升：通过本课程，参与者将学习如何识别和提取员工的关键经验和最佳实践，将其转化为可复制、可传播的知识资产。
2. 知识管理能力增强：课程将教授如何建立有效的知识管理体系，确保员工的经验得到妥善保存和利用，避免知识流失。
3. 结构化思维训练：参与者将学习如何将复杂的经验信息进行结构化整理，提高逻辑思维和问题解决能力。
4. 沟通技巧提升：课程将涉及如何有效地沟通和呈现员工经验，增强内部沟通技巧，减少误解和冲突。
通过半天的集中学习和实践，参与者将能够掌握员工经验萃取及结构化呈现的关键技能，为企业的长期发展和知识传承打下坚实的基础。
【课程收益】
● 掌握经验萃取工具,能够进行个人经验提取;
● 认知结构化表达思维与技巧,能够进行报告及文件类的结构化呈现;
● 通过场景演练,进行结构化表达技巧运用。
【课程特色】
互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出
【课程对象】
企业人力资源体系人员、中基层管理者
【课程时间】
0.5天（6小时/天）
【课程大纲】
一、经验萃取方法与练习
1、经验萃取的定义与案例
● 什么是经验萃取？
● 经验萃取助力组织发展
● 经验萃取的实践案例
案例:如何快速写一本书？
互动:案例讨论
2、经验萃取的方法
● 访谈引导萃取
● 材料阅读萃取
● 共创引导萃取
● 自我萃取
案例:材料萃取成功案例
互动:案例讨论
3、经验萃取的流程
● 萃取规划
● 实际萃取
● 结构化
● 产出传播
案例:岗位经验内化萃取
工具:萃取模型
互动:个人经验萃取练习
二、结构化呈现与表达技巧
1、结构化表达的基础与技巧
● 结构化思维
● 金字塔原理与MECE原则
● 文件结构化拆解
案例:好的报告拆解
模型: MECE模型
互动:案例讨论
2、高效表达策略
● TOPS原则：瞄准听众、周延完整、掷地有声、数据硬核
● 日常沟通中的表达策略
● 演讲中的高效表达策略
案例:沟通表达案例。
模型: TOPS
互动:案例讨论
3、结构化表达练习
● 基于案例场景的结构化表达策略制定
● 场景表达练习
案例:结构化表达策略
互动:练习
三、综合应用与练习
1、经验萃取和结构化表达在实际工作中的应用
● 分组讨论
● 经验分享与案例寻找
● 工作场景需求确定
互动:小组讨论
2、工作需求问题解决演练
● 解决方案分析
● 一对一练习
互动:小组练习
3、内容回顾
● 技巧回顾
● 操作掌握自我评估
【课程背景】
每一个企业都希望能够做到“基业长青”。
企业的发展是分阶段的，每从一个阶段跃升到新阶段的时候，企业都要进行业务升级与创新，组织与人才的调整，同时还需要进行企业文化的适配。缺乏适配的企业会出现发展乏力的情况，甚至会出现发展的停滞和倒退。
如何破解企业中的“推不动”文化？
如何在组织内部形成良性的文化氛围？
如何才能建立与组织发展适配的文化？
如何让文化推动建设优秀团队？
如何让文化在组织内部落地生根？
课程有理论、有工具、有案例,实操性强,课程设计体系完善，汇集团队10年的企业文化咨询、研究成果，吸收了来自华为、中国移动、海尔、英特尔、松下、宝洁、广州地铁、联想、IBM等优秀企业的企业文化突破经验，高密度、超实用、简单可执行，真实的案例共享，让您体验到对企业文化突破的深刻感悟和运筹帷幄。培训后的《企业文化手册》范例、《企业文化考核表》、《企业行为规范》范本等一流资料，让学员通过系统学习、感悟企业文化，并对本企业的文化进行系统梳理。不仅提供方法，更提供现场的演练，让您带着问题来，带着方法回去。
【课程收益】
● 认识企业文化的本质内容, 帮助团队寻找影响团队效率的因素；
● 学习国内外优秀企业的成功经验,帮助团队寻找本企业激励人心的文化故事;
● 掌握团队的激励技巧,寻找适合本团队的文化激励措施;
● 掌握组织文化诊断工具,寻找适合组织当前阶段的文化模式;
● 学习团队建立共识的工具,进行团队文化共创计划制定;
● 了解文化落地案例和工具,制定本企业文化落地路径
【课程特色】
互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出
【课程对象】
企业各层级管理者
【课程时间】
1-2 天(6小时/天)
【课程大纲】
一、破解推不动文化:企业文化的本质
1、文化的本质是什么
● 工作中的” 推不动”场景
● 企业文化的本质与三要件
● 企业文化的发展阶段
案例: 医院医患关系案例分析;阿里巴巴价值观的变迁
工具:文化模型
互动:问答
2、发掘企业文化问题的深层原因
● 文化的三个层次
● 好制度为何无法落地
● PDPR分析法寻找内部不协调
案例: 矿长下井制的由来
工具:PDPR分析模型
互动:小组研讨
3、修炼1:寻找价值观与经营行为的不协调
● 认知习惯性防卫
● 典型不协调现象
● 团队研讨
案例:医药公司老板的红线
工具:团队研讨流程、世界咖啡
互动:头脑风暴
二、破解“神话”企业：基业长青的四个秘诀
1、组织存在的2个根本问题
● 企业存在目的与源动力
● 优秀企业的启示及企业与个人维度的应用
● 易经与基业长青的4个结合
案例:寓言故事、创业13年老板的反思
互动:研讨
2、基业长青企业的成功法则
● 建立顺应天道的价值理念
● 哈佛大学的4+2成功法则
● 破解企业发展的动力源
案例:欧洲商业银行、华为基本法
工具:4+2模型
互动:问答
3、修炼2: 寻找企业文化的精彩故事
● 企业文化故事提炼SCQA法
● 文化故事示例
● 小组研讨
案例:欧洲商业银行、华为基本法
工具:4+2模型
互动:头脑风暴
三、破解时代难题：走出经营困局的杠杆解
1、解题的三个思路
● 症状解、系统解、杠杆解
● 激发员工撬动人力资本
● 新世代员工管理的三个维度
案例:全员奔驰的团队;
工具:需求探寻四法
互动:需求探寻练习
2、激发员工的意愿度
● 激励理论
● 有效的激励措施
● 管理者的3大激发技巧
案例:销冠离职的案例;被退学6次的孩子;
工具:信任公式;
互动:问答
3、修炼3: 寻找有创意的激励措施
● 建设企业的荣誉体系
● 建设团队创意激励措施
● 小组讨论:
案例：年底奖金,阿里的奖励,军队荣誉体系;
工具:团队研讨模版
互动:团队研讨
四、破解战略密码:从文化到战略落地的逻辑
1、企业落地的系统逻辑
● 企业经营全景图
● 战略落地的三大机制
● 企业管理三板斧
案例:战略达成案例;
工具:战略达成逻辑图
互动:问答
2、团队与战略的适配
● 中高层的胜任要求
● 组织发展与能力适配模型
● 人才盘点九宫格
案例:新业务板块的组织构建;
工具:人才盘点模型
互动:问答
3、修炼4:寻找与战略的文化
● 战略与文化的适配模型
● 文化诊断工具
● 小组讨论
修炼案例:文化发展案例;
工具:文化诊断模型
互动:团队引导
五、破解行为密码:如何从理念转化为行为
1、文化是如何运行的
● 文化的形成与运行机制
● 文化与制度的关系
● 文化的外显性表现
案例:淘宝企业文化的发展;
工具:文化落地机制
互动:问答
2、文化落地的具体步骤
● 文化落地模型
● 文化类型与业务高度相关
● 集团公司能否存在多种文化?
案例:小米与阿里铁军、集团公司新文化建设;
工具:文化落地模型
互动:问答
3、修炼5:企业文化建设路径
● 铁军是如何建成的
● 团队研讨规则
● 团队研讨
工具:团队引导工具
互动:愿景共创
六、破解落地密码:价值观考核的实践应用
1、价值观的考核操作
● 价值观考核的细则设置
● 价值观考核的制度挂钩与评估
● 如何闻一个团队的味道
案例:阿里巴巴的价值观考核,GT的文化变革;
工具:价值观考核模版
互动:问答
2、修炼六:价值观的考核研讨
● 价值观考核能否在本单位落地?
● 文化如何激发员工?
● 小组研讨
案例:标杆的作用;
工具:漫游挂图
互动:团队引导
3、课程总结
● 心法部分课程内容回顾
● 实践部分课程内容回顾
● 学员行动计划
【课程背景】
企业持续发展，必须要有高水平人才队伍作为支撑，这就要求企业在进行人才队伍建设时，要从现实情况和未来发展出发，从追求人才“数量”到追求人才“质量”转变，精准需求与精准匹配。在建设高质量人才管理体系的同时，完善人才培养、引进、使用、合理流动的工作机制，不断健全人才引育留用的全链条全周期体系，充分激发释放人才活力，为企业发展提供有力支撑。
1.如何选择恰当的人力资源管理模式？
2.如何从战略角度出发提供人才支持?
3.如何进行进行人才供应链建设？
4.如何进行人才梯队建设？
5.如何进行人员有效激励？
课程有理论、有工具、有案例,实操性强,课程设计体系完善，让学员通过系统学习建立人才体系系统管理的清晰思路。让您带着问题来，带着方法回去。
【课程收益】
● 认知系统人力资源管理模型；
● 学习人才供应体系建设的理念与方法;
● 掌握项目制人才选拔与培养的操作技巧;
● 学习任职资格体系的搭建技巧与系统使用逻辑;
● 掌握激励管理论及激励技巧；
【课程特色】
互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;方法输出
【课程对象】
人力资源体系员工
【课程时间】
2 天(6小时/天)
【课程大纲】
一、如何系统化构建人力资源管理体系
1、人力资源管理的目标
● 目标探讨
● 管理的三种效率
● 人力资源管理的三个层次
案例:一个家族企业的发展
工具:管理发展模型
互动:模式选择练习
2、人力资源系统化体系
● 人才全生命周期模型
● 模型构建逻辑
● 企业需求推演
案例:J企业新业务板块建设
工具:系统化体系构建流程
互动:问答
3、人力资源实践中的难点
● 明确自身定位
● 如何评估价值
● 如何支撑业务
案例:Y企业人力资源业务分拆
互动:小组研讨
二、从战略发展视角定义人才需求
1、战略落地的逻辑
● 战略发展总体逻辑
● 战略与组织的适配
● 组织对能力的需求
案例:产业发展案例;企业战略落地
工具:能力识别模型
互动:问答
2、如何进行人才盘点
● 人才盘点流程
● 人才九宫格
● 人才需求输出
案例:人才盘点应用案例:
工具:盘点模型
互动:小组演练
3、实操中的问题与难点
● 不同管控关系在实操中的权责(集权、运营、财务、服务)
● 战略与需求的匹配判断
● 人才需求收集与汇总时效
案例:人才服务案例
互动:问答
三、精准匹配需求的供应链建设逻辑
1、人才供应链的构成
● 人才类别与用工设置
● 不同模式匹配
● 风险防控
案例:企业用工设计案例
工具:风险清单
互动:问答
2、人才供应链的供应渠道
● 搭建人才的供给渠道
● 人才的吸引、合作、评估机制
● 应用实践:校企合作
案例:海尔的人才供应体系
工具:人才供给模型
互动:问答
3、人才招聘的选拔操作
● 三类招聘形式(社招、校招与内聘)
● 规范化招聘流程与测评工具
● 面试技术
案例:*国企内部竞聘项目
工具:标准化招聘流程
互动:问答
四、如何进行人才梯队建设
1、任职资格体系建设
● 企业职位体系设计
● 岗位任职资格标准
● 与人才管理制度的系统对接
案例:华为任职资格体系,H企业薪酬设计
工具:职位说明书模版
互动:问答
2、如何进行后备队伍选拔
● 设计选拔标准
● 选拔流程与操作
● 将选拔动作机制化
案例:J企业后备干部选拔
工具:后备干部选拔模型
互动:小组讨论
3、如何进行项目制培养
● 如何进行项目立项
● 如何管控项目成果
● 如何加强项目影响
案例:F企业后备人才培养项目,H企业销售团队培养项目
工具:人才培养流程
互动:任务演练
五、如何进行人才激励设计
1、 企业激励模式
● 需求与激励理论
● 激励的目的
● 激励的几种形式
案例:激励故事
工具:激励理论模型
互动:问答
2、 物质激励设计
● 薪酬设计的多种形式
● 薪酬激励的核心:保障公平
● 岗位工资标准与工资结构设计
案例:人工成本核算
工具:岗位价值评估的操作
互动:问答
3、 非物质激励设计
● 激励的特性与失效状态
● 创意激励措施
● 团队激励资源盘点
案例:荣誉体系建设
工具:激励资源库
互动:问答
4、 课程回顾
● 整体内容回顾
● 分组回顾
● 问题答疑
【课程背景】
贵公司在人员效能管理方面是否存在以下问题：
1. 人效评估体系不完善：缺乏科学的评估指标和工具，难以量化劳务人员的工作效率。
2. 数据分析能力不足：未能充分利用数据分析工具优化管理决策。
3. 管理方法单一：在目标设定、培训管理、编制管理等方面缺乏系统性和针对性，导致劳务人员工作效率难以持续提升。
方案课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决人力资源管理中的成本分析问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上持续提效之旅,实现企业持续发展。
【课程收益】
● 建立有效的人效评估体系：掌握科学的人效评估方法，量化劳务人员的工作表现；
● 运用恰当的数据分析工具：学会使用数据分析工具，优化管理决策提升人效；
● 选择合适的管理方法：掌握目标设定、培训管理、编制管理等核心方法，提升劳务人员的工作效率；
● 输出可落地的成果：制定符合公司实际的人效提升方案，并能够持续优化。
【课程特色】
互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出
【课程对象】
企业人力资源总监、经理、HRBP
【课程时间】
1天(6小时/天)
【课程大纲】
一、人效指标体系建设（1小时）
1、人效的定义与核心指标
● 人力资源管理的本质是人力成本投资
● 什么是人效？人效的核心价值是什么？
● 人效的常见指标：人均产值、工时利用率、任务完成率等
案例：某大厂人效评估体系的实际应用
工具: 人效指标体系
互动:头脑风暴
2、设计基于人效经营价值链的指标体系
● 如何根据公司业务特点设计人效评估指标？
● 指标体系的层级：财务、结构、项目
● 实战：绘制本企业人效指标体系
案例：从战略设定到人效落地的案例
工具:人效经营价值链
互动:团队共创
3、人效评估的实施与优化
● 如何收集和分析人效数据？
● 本行业特有成本分类项
● 绘制人力资源利润表
案例：某公司人效评估体系优化
工具: 成本分类界定工具、人力资源利润表模版
互动:成本计算、利润表计算
二、人效分析方法与降本增效路径（3小时）
1、人效与人力成本分析方法
● 人效分析的困境（仅做表层分析）
● 人效分析三类方法（对照法、有效性分析、敏感度分析）
● 人效分析的三层应用（价值呈现、决策分析、协同语境）
案例：被老板骂的分析报表
工具: 分析方法清单
互动:练习（deepseek应用）
2、人力成本数据与提效分析实践应用
● 决策链1：人才结构分析与招聘渠道选择
● 决策链2：从人才盘点到培训项目设计
● 决策链3：从人均产值到用工结构调整
案例：巧用量化分析降本28%
互动:编制设定练习（如何根据项目需求合理配置劳务人员？）
3、人效降本策略
● 人效降本：识别浪费点的评审方法（德鲁克成本四维）
● 人效提升：九宫格提效模型
● 团队共创：找出本企业可行的降本策略
案例：低价值点寻找、增效案例（项目制用工的SOW（工作说明书）优化技巧）
互动:团队共创
三、人员的降本增效管理技巧（2小时）
1、目标与计划管理
● 目标设定管理逻辑
● 目标落地的四步法
● 达成结果应用
案例:阿里目标管理
互动:分享
2、培训管理与技能提升
● 如何设计针对性的培训计划？
● 培训效果的评估与优化
● 工作流程培训与管理
案例:阿里目标管理
工具：培训需求分析表、流程化管理表单
互动:情景模拟
3、激励机制的设计与应用
● 如何设计多元化的激励机制？
● 物质激励与精神激励的结合
● 团队共创：设计创意非物质激励
案例:创意激励案例
工具: 激励原理
互动:漫游挂图
4、回顾
● 内容回顾
● 落地计划
● 优化研讨
互动: 制定《90天降本增效实施路线图》
课程背景：
当技术型、生产型、质量型执行者转变为团队管理者时，你会发现，作为管理者在带领团队的过程中，总是希望团队能完全理解自己的意图，按照自己的要求去做事，及时反馈，及时报告问题，总是希望团队能主动发现问题，解决问题，为管理者分忧，可很多时候，结果并不如人意，怎样塑造个人魅力，怎样提升个人领导力，怎样打造一支战无不胜，攻无不克的狼性团队？这是许许多多管理者，领导者面临的共同问题。
当我们从狭义的产品“质量管理“走向广义的”管理质量“时，你会发现，质量管理的许多的理念、工具、方法均可以延申至团队日常管理中，比如，管理过程中的“关键特性”识别、管理流程中的“失效风险”、管理流程的标准化、日常改进中的PDCA闭环管理等等。
当“管理质量”的思维融入传统的管理者思维时，你会忽然发现，我们这些管理者在日常的管理工作中，有多少指令传达下去是无用的？有多少次沟通是无效果的？有多少个流程是冗余的？决策速度太慢，执行力度不够，检查过程流于形式，沉浸在自己的愿景中，百忙中已完全忽略了，管理者制定的目标并不是团队在乎的目标，于是，管理者与团队开始抱怨，互相猜忌，最终导致一些管理者感慨心有余力不足。
本课程从技术管理者、生产管理者、质量工作者走向管理者角度出发，帮助学员认清管理的角色，从而快速适应管理的工作，实现角色转换。
课程收益：
l 理解管理者角色认知
l 提高管理质量--掌握管理问题分析与解决技巧
l 提高管理质量--掌握PDCA管理能力
l 提高管理质量--掌握向下授权管理方法
l 提高管理质量--掌握与团队高效沟通技巧
l 提高管理质量--掌握流程优化技巧
课程时间：2天，6小时/天
次数
时长
主要内容
关键细节要点
第一次
3小时
理解什么是工作质量
1. 理解工作黄金圈法则
2. 理解工作明确/隐含要求
3. 如何达到魅力工作质量
第二次
3小时
管理者角色认知与转变
1. 自我认知
2. 岗位角色认知
3. 上下级角色转化扮演
第三次
3小时
管理者领导魅力修炼
1. 理解管理与领导的差异
2. 领导力修炼的维度
3. 情景领导力应用
第四次
3小时
如何打造高绩效团队
PDCA闭环管理能力
1. 识别伪团队的表象
2. 如何识人/用人/激励人
3. PDCA闭环管理的误区
课程对象：中高层管理者，质量经理，研发经理，生产经理，技术主管，基层管理者等。
课程方式：线下
课程大纲
第一讲：从技术到管理的---理解什么是工作质量
一、什么是质量
1. 质量的定义
2. 广义的管理质量
3. 狭义的产品质量
4. 如何理解工作质量
5. 工作质量的三个层级
二、如何将质量观念植入团队管理
1．怎样识别日常管理工作的“关键特性”
2．上下沟通质量如何量化
3．管理流程质量如何衡量
4．问题分析质量如何界定
5．团队主动性、执行质量如何评价
6．工作计划质量如何管控
7．质量管理体系的闭环思维
情景演练：如何识别三个层次的工作质量
第二讲：从技术到管理---角色转变认知
一、管理者在公司中的位置
1. 我是谁？我要去哪里？我该怎么去？
2. 找准自己的位置，明确自己的重点
3. 不同层次管理者的工作重点
二、针对上中下三层的定位分析
1. 面对上级的角色定位
1) 执行第一
2) 聚焦目标
3) 制定规则
4）做一个合格的下属
2. 面对下级的角色定位
1) 育人第一
2) 承上启下
3) 结果至上
4) 做一个优秀的上级
3. 面对同级的角色定位
1) 换位思考
2) 面子优先
3) 克己助人
4) 做一个合作的同事
情景研讨：指令与授权的差别
工具：猴子管理法
第三讲：从技术到管理--个人领导魅力培养
一、领导与管理的关系
1．领导者、管理者与执行者的本质区别
2．领导者的心，管理者的身
3．领导的艺术，管理的技术
4．领导者的全局分析，管理者的细节执行
5．不能只低头拉车，也要懂抬头看路
二、理解领导者影响力内涵
1. 专业上带来的影响力
2. 格局上带来的影响力
3. 影响自己的能力
4. 影响别人的能力
三、Influence-培养自己的影响力
1. 改变固化的利己思维方式
2. 培养宏观思维的方法
3. 专注解决BOSS和客户关注的核心问题
4. 专注流程建设，而非发泄情绪
5. 培养创新思维能力
6. 专注团队协同，而非个人突破
7. 提高自己时间管理的效率
四、Story-Telling-培养“讲故事”能力
1. 明确所讲“故事”的目的
2. 发掘“故事”的具体案例为载体
3. 设计“讲故事”的结构
4. 创造“讲故事”的场景
情景演练：领导艺术的修炼路径
第四讲：从技术到管理---如何打造高绩效团队
一、高绩效团队的要素
1. 打造高执行力团队的4个维度
2. 团队成员的特点分析风格风析
3. 明确的目标
4. 相互信任
5. 分工与协作
6. 有效的激励
7. 融洽的团队气氛
二、识人、用人-性格色彩分析
1. 什么是性格色彩分析
2. 认识新生代员工的性格特点
3. 员工能力盘点-只用最合适的，不用最好的
4. 员工能力盘点-员工能力四象限分析
情景演练：领导者如何做到知人善任
三、团队激励
1. 激励从“心”出发
2. 激励的短、中、长期方法设计
3. 激励的“个性化”设计
四、团队授权
1. 授权前准备
2. 实施授权
3. 授权后监督
第五讲：从技术到管理者---PDCA闭环管理能力
一、95%人员都用错的PDCA
1. 预见性和可行性
2. 指导性和可变性
二、PDCA工作计划的基本要点
1. 目前情况
2. 前进方向
3. 采取行动：需要做什么都能达到
4. 人员责任：谁来做
5. 开始日期
6. 阶段性反馈：突发事件处理程序
7. 结束日期
8. 预算成本
9. 可行性分析
三、PDCA工作计划的步骤
1. 根据目标收集情报，分析现状
2. 确定前提
3. 评价选择各种方法
4. 结合方法，进行具体化
5. 确定计划
实战沙盘：工作计划模拟分解
课程收尾
1．回顾课程
2．答疑解惑
【课程背景】
人效是衡量组织管理水平的一个重要指标，人效1.0版本，更注重科学管理提高每个人的产出，人效2.0版本中，更注重提高整体的管理效率。
企业有两大关注点：
第一，企业的经营效率到底是什么程度？
社会环境的变化影响了企业的内部环境，除了人均效益指标外，我们还能用哪些指标来监测效率？又该用哪些指标来衡量中后台部门的价值贡献？
第二，该如何提高组织整体效率？
为什么企业发展越快，人效越低？该从什么维度提质增效？如何提高计划推进速度？如何促进内部协同？如何提高员工效能？
课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决团队管理中的价值共享衡量问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上组织提效之旅,实现企业持续发展。
【课程收益】
● 建立用人效提升的系统逻辑；
● 学习搭建企业内部效能指标体系；
● 学习效能评估技巧并制定改善方案；
● 掌握组织维度的提效技巧；
● 掌握员工管理维度的提效技巧。
【课程特色】互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出
【课程对象】企业人力资源总监、人力经理、企业中高层
【课程时间】1-2 天
一、人效提升的系统逻辑
1、人效1.0的诊断
● 人效的1.0版本
● 人力成本与收益---组织人效的效益衡量
● 隐性支出---算算你的人效
● 小组讨论:人效的影响
案例:如何发奖金?
工具: 人效计算公式
互动:小组讨论
2、人效2.0的贡献度评估
● 人效的2.0概念
● 组织的三个效率
● 人效提升的逻辑和系统
案例:家族企业
工具: 系统提效模型
互动:问答
二、建立部门效能评估指标体系
1、两级分解:锁定团队关键价值
● 客户价值链解码:绘制客户价值交付关系图
● 公司级战略解码:输出公司关键指标
● 业务部门级战略解码:输出部门关键指标
● 中后台战略解码:识别部门关键价值
● 公司与部门计划一张表:OGSM
案例：某公司经营指标案例
工具: 模拟战略地图、战略地图、BSC、客户价值链样图
互动: 部门关键事项
2、设计公司经营效能指标落地体系
● 建设四层指标体系(指标分解)
● 进行指标权重设置(贡献度)
● 进行指标三项检验(纵向分解、横向协同、职责对照、项目对应)
案例：羊群为什么跳崖;投诉10次后得几分?目标未达成案例
工具:绩效指标库
互动:战略目标转化练习、逻辑指标分解练习、行动策略练习、一个游戏:老鼠的预警
3、指标值确定与目标转化
● 确定指标值的三个方法(历史对比、基准分析、战略要求)
● 目标转化的利他表达
● 上下对齐与左右拉通: OGSM-P应用
● 生成个人OGSM-P
案例：拍出来的销售指标、POS模型应用案例;
工具: 目标传递层次模型,POS目标描述法、指标值确定方法
互动: 问答:如何让员工认同目标?
三、进行指标评估与效能提升
1、实时监测效能的可视化报表体系
● 经营效能报表体系
● 运营管理表单体系
● 行动计划报表-项目管理体系
● 指标评估与问题锁定
案例：房地产公司经营仪表盘应用案例、化工企业后备人才项目管理推进
工具:经营仪表盘、项目管理表
互动: 问答
2、解决问题的策略思维
● 问题解决共创
● 逆向分析思维
● 策略评估与决策
案例:淘宝宣传案例
工具: 鱼骨图、问题树、策略评估表
互动:练习
3、将难题化为行动
● 资源盘点
● 制定目标达成计划
● 采用项目制管理
案例:冒顿杀父
工具: 5W1H、SOP标准化管理
互动: 实战难题分解
四、从组织维度提升效能
1、组织提效的理论依据
● 公司管理的五种模型
● 公司发展的三对矛盾
● 组织能力的RPV模型
案例:某企业发展问题案例
工具:RPV模型
互动:问答
2、业务流程的效率提升
● 关键业务流程梳理
● 流程与SOP
● 流程风险防控
案例：政企招聘业务流程梳理、受贿9100万的普通员工、酒店烟灰缸追责
工具: 流程梳理模版、sop模版、风险识别工具
互动: 流程的意义是什么?
3、组织管理的效率提升
● 组织权责与流程的适配性
● 组织能力盘点与人岗匹配
● 胜任力模型与测评
案例：某房地产公司流程审批应用、化工企业新业务组织梳理(金城)、营销团队面试测试
工具: 企业权责匹配梳理、人才九宫格盘点
互动:性格测评
4、打造组织内部的利他文化
● 组织与个体的关系
● 建立工作流程评价机制
案例：动态博弈案例、某公司内部评优案例
工具: 内部评价关系表
互动:问答
五、从员工维度的提升效能
1、员工动能的统筹与提升
● Z世代员工特点
● 帮助员工进行资源配置
● 员工能力提升计划设置
● 用授权培养员工
案例：全员奔驰的团队、刺头变身优秀员工、从20万到500万的销售;
互动:下属能力提升计划制定
2、做好团队沟通
● 沟通的本质是达成共识
● 沟通的4个技巧
● 团队沟通难题时间
案例:接班二代的失败; 销冠离职的案例;息壤之盟;
工具:信任公式;期望值公式;
互动:小组讨论;
3、用激励激发员工内在动力
● 期望管理:员工动力公式
● 做有效激励管理
● 发掘创造性的激励措施
案例:被退学6次的孩子;
工具:信任公式;期望值公式;
互动:小纸条:激励你的三个要素;
4、建设积极正向的团队氛围
● 打造团队文化的五个步骤
● 文化价值观考核
● 有效的团队建设
案例：发展失败的团队文化
工具:文化建设五步骤、价值观考核
互动:学员分享
【课程背景】
企业有两大关注点：
第一，企业的经营效率到底是什么？
社会环境的变化影响了企业的内部环境，除了人均效益指标外，我们还能用哪些指标来监测效率？又该用哪些指标来衡量未来潜力？
第二，该如何提高企业整体效率？
为什么企业发展越快，人效越低？该从什么维度提质增效？如何提高计划推进速度？如何促进内部协同？如何提高员工效能？
课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决团队管理中的价值共享衡量问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上组织提效之旅,实现企业持续发展。
【课程收益】
● 建立用战略落地的系统逻辑；
● 认知管理者的经营意识与指标体系；
● 学习目标落地的过程管理方法；
● 运用组织维度的提效技巧进行流程梳理；
● 掌握员工管理维度的提效技巧
【课程特色】
互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出
【课程对象】
业务体系各级管理者
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
一、战略概念认知与问题聚焦(2H)
1、企业的战略落地逻辑(三级管理工具)
● 经营计划设定模型
● 战略落地模型
● 目标管理循环
案例:柔宇的陨落、业务增长案例
工具: W模型、战略落地模型、目标管理八步法
互动:问答
2、管理者的认知与定位
● 管理者的三项贡献
● 管理者的权责
● 管理者的能力分解
案例:萧让修城
工具: 能力模型
互动:小组讨论、交替评价
3、经营意识与指标体系
● 投资人的评估标准
● 三种效率概念
● 财务指标体系
● 人效经营价值链
案例:产品投资收益比分析模型、某公司战略拆解练习
工具: 指标体系模型
互动:业绩分解练习
4、当前难题聚焦
● 问题汇总
● 问题聚焦排序
工具:团队引导
输出:三类层级关注的重点问题
二、目标落地与追踪(1H)
1、目标管理要素
● 结果管理与过程管理
● 目标落地四要素
● 目标管理流程与要点
案例:冒顿杀父
工具:目标管理八步法
互动:问题分享
2、解决问题的策略思维
● 策略认知:三个解题思路
● 逆向分析思维
● 策略设定与评估
案例:单品销售达成、淘宝宣传案例、基金池案例
工具: 计划推进表、策略评估表
互动:练习
3、目标执行与追踪
● 目标传递与权责承接
● 目标追踪与分析
● 改善计划设定
案例:目标传递案例、销售团队月绩效分析案例
工具:目标描述法、行为工程模型、1120绩效评估模型
互动:压力目标传递练习
三、组织流程提效(2H)
1、客户价值交付
● 客户价值链
● 流程效率盘点
● 流程清单整理
案例:公共事业类企业价值交付流程、
工具:价值链模型
互动:价值链绘制练习、流程盘点
2、流程设计与优化
● 标准化流程设计
● ECRS流程优化模型
● 流程优化设计
案例:公共事业类企业价值交付流程、流程优化案例
工具:SOP表单设计、流程优化模型
输出:SOP设计、流程环节优化设置
3、流程落地策略
● 流程指标设计
● 流程落地策略研讨
案例:流程指标案例
输出:网格人员销售流程应用策略
四、团队管理提效(1.5H)
1、团队效能提升的标准
● 内部氛围状态
● 团队结构比例
● 人效数据指标
案例:”闻味道”管理法
互动:本团队效能指标设置
2、团队文化建设
● 沟通关系层次
● 员工激励三招
● 利他文化与文化建设步骤
案例:沟通案例、需求询问案例、博弈论试验
工具:需求探寻四法、文化建设模型
互动:有效激励措施讨论
3、团队能力提升
● 网格员人才画像
● 能力提升策略
案例:穆桂英大战天门阵、总助选拔案例
工具:洋葱模型
输出:网格员人才画像
4、复盘
● 内容复盘
● 问题答疑
【课程背景】
随着人工智能、元宇宙、web3.0等新技术的飞速发展，科技正在不断改变生活。政府工作报告中提到加快发展新质生产力被列为2024年十大工作任务之一。随着第四次工业革命的到来,企业面临新的机遇与挑战,众多企业纷纷加速数字化转型的步伐，以应对日益激烈的市场竞争和持续变化的商业环境。
企业的发展推动了组织与人才的发展,人力资源作为企业经营的要素,其运行模式也在不断变化,部分企业组织形态已经进化出数字化“智能组织”,人才发展又应当如何进行匹配呢?如何为企业发展贡献价值?如何拥抱新技术?
本课程站在企业数字化转型的背景下,从人力资源价值贡献的本质出发,不仅揭示企业的根本需求,同时也诠释了组织人才发展的创新实践与数字化应用方向,旨在助力企业在数智化时代把握先机，赢得持续竞争优势。
【课程收益】
● 认知战略人力资源管理逻辑；
● 了解智能组织的特征与构建方法;
● 掌握组织人才发展在人效提升中的价值点;
● 了解人才梯队体系构建要素与数字化应用技术;
● 熟悉人才培养中的创新应用模式；
【课程特色】
互动性强，逻辑清晰；案例精彩;方法输出
【课程对象】
组织人才发展经理、专员
【课程时间】
1天(6小时/天)
【课程大纲】
一、从战略发展视角定义人才需求
1、人力资源管理的目标
● 目标探讨
● 管理的三种效率
● 人力资源管理的三个层次
案例: 一个家族企业的发展
工具: 管理发展模型
互动: 模式选择练习
2、战略落地的逻辑
● 战略发展总体逻辑
● 战略与组织的适配
● 组织对能力的需求
案例: 产业发展案例;企业战略落地
工具: 能力识别模型
互动: 小组讨论
3、组织发展与进化
● 企业组织形态变迁
● 智能化组织的特征
● 智能化组织的价值点
案例: 百度智能化组织
互动: 问答
二、从人效管理角度定义工作目标
1、人效的基本概念
● 人力成本与收益---组织人效的效益衡量
● 隐性支出---算算你的人效
● 人效指标体系---人力资源经营价值链
案例: 如何发奖金?
工具: 人效指标体系
互动: 问答
2、人效指标应用
● 不同行业的人效数据
● 人效的的三条参照线
● 研讨:适合本业务的人效指标有哪些
案例: 你猜不到的高人效
工具: 人效目标设定模型
互动: 小组讨论
3、人效提升维度
● 案例分析:ABC企业的提效经验
● 人效提升模型
● 人力资源维度可采用的提效措施
● 小组讨论:本企业人力资源在人效上的价值
案例: 经营增长案例
工具: 人效九宫格
互动: 团队引导
三、从体系建设维度看人才梯队管理
1、人才梯队体系建设
● 人才梯队建设的规划重点:目标与战略匹配
● 人才梯队建设的关键:人才供应链与人才培养
● 人才梯队建设的对象
案例: 企业用工设计
工具: 需求分析方法
互动: 问答
2、如何进行人才盘点
● 人才盘点流程
● 人才九宫格
● 人才需求输出
案例: 人才盘点应用案例:
工具: 盘点模型
互动: 小组演练
3、梯队建设中的数字化应用
● 人才选拔中的AI应用
● 人才盘点中的测评技术
● 人才培养中的数字化技术
案例: 人才选拔案例
互动: 小组讨论
四、基于人效提升的人才培养项目
1、人才培养项目管理
● 人才培养的目标与战略承接
● 人才分类培养设置
● 人才培养项目化管理
案例: F企业后备人才培养项目,
工具: 分类培养模型
互动: 任务演练
2、关键岗位的选拔培养
● 设计选拔标准与机制
● 关键岗位的培养计划
● 数字化与人才培养效果验证
案例: J企业后备干部选拔, H企业销售团队培养项目
工具: 人才培养模型
互动: 小组讨论
3、人力降本与人才培养创新
● 人力降本与人才培养决策
● 创新实践:某企业产融结合的降本案例
● 小组讨论:人才培养与降本结合策略
案例: L企业校企培养中的产融结合
互动: 研讨
4、课程回顾
● 整体内容回顾
● 分组回顾
● 问题答疑
【课程背景】
企业组织管理往往存在诸多问题——
战略与组织脱节，组织不能支持战略的发展；
组织层级过多，组织运行效率低下；
部门职责、权限不清晰，工作中相互推诿、扯皮，公司缺乏统一协调；
内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，管理漏洞很多，资源流失；
如果您的企业存在以上问题，请思考：组织模式是否已经影响了企业发展的进度？
如果您存在以下困惑：
1.企业组织结构如何支撑战略？
2.组织结构的权责设置与业务如何高效匹配？
3.集团公司与子业务、子公司如何设置权责清单？
4.组织管理如何与目标管理、人才管理系统挂钩？
【课程收益】
● 学习组织管理的诊断方法，帮助学员寻找组织管理的问题；
● 学习组织设计的方法，帮助学员掌握组织设计技巧；
● 掌握组织管控模式，帮助学员厘清集团公司与下属业务的关系；
● 学习组织管理的系统逻辑，通过场景帮助学员掌握从战略确定到责权明确的方法；
【课程特色】互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出
【课程对象】企业人力资源总监、人力经理、企业中高层
【课程时间】1-2 天
【课程大纲】
一、组织管理的基本认知
1、组织的三组基本概念
● 组织目标
● 组织要素
● 组织关系
● 小组讨论:组织如何才能持续发展?
案例:**药业组织发展案例
工具: RPV模型
互动:小组讨论
2、组织系统管理的系统逻辑
● 战略地图:组织与战略
● 组织地图:组织与结构
● 心智地图:组织与关系
案例:企业组织变革案例
工具: 组织系统模型
互动:问答
3、组织体系打造四大系统
● 权责与决策系统
● 流程与制度体系
● 目标与激励体系
● 战略与人才体系
案例:企业组织变革案例
工具: 系统模型
互动:问答
二、如何进行组织结构设计
1、组织诊断
● 选择合适时机进行组织体检
● 从业务维度进行诊断
● 从管理维度进行诊断
● 从时间维度进行诊断
案例：某公司组织结构问题分析
工具: 组织诊断问题模版
互动: 公司组织问题寻找
2、组织结构设计
● 组织结构设计目标与考量因素
● 组织设计流程
● 组织结构选择
● 部门与岗位设置
● 组织层级设计
● 管理幅度设计
● 汇报关系设计
案例：新业务拓展结构案例
工具: 某企业汇报关系图
互动:练习
三、组织权责与管控体系建设
1、组织管控模式确定
● 三种管控模式选择
● 集团公司的管控模式选择
● 事业部制的管控模式选择
● 分子公司的管控模式选择
案例：企业分权管理案例
工具:工控模式对照表
互动: 问答
2、组织权责清单设计
● 授权清单的主要类别
● 分层分类的事项权限设置
● 授权的原则与风险控制
案例:集团授权清单
工具:授权清单模版
互动:练习
3、组织制度体系的一致性
● 制度体系总体原则
● 管控体系与制度体系的联结
● 管控体系与流程体系的联结
案例:内部打架的制度设计
互动: 练习
四、组织管理情境实战
1、场景实战
● 集团公司管控模式选择
● 公司制度协同问题改善
● 并购业务组织管理计划
● 企业内部组织变革方案
● 事业部制的管控模式选择
案例：问题案例
互动: 小组讨论
2、小组研讨
● 分享与点评
课程背景：
如果把管理人员的层级用人体来做比喻，高层领导相当于头部，基层管理者相当于四肢，而中层管理者则相当于人体的躯干和腰部，他们是企业的脊梁。
在组织运作当中，中层扮演着重要的角色，如果这个层级的员工素质和能力不足，就不可能带领团队完成部门的工作任务，最终会影响企业经营目标的实现。
本课程是按照拉姆查兰”领导力发展阶段模型“三个阶段（即管理自我、管理他人、管理业务），根据中国企业特质及标杆企业的关键管理人才的培育经历，以建构主义教学作为指导思想，撷取《管理学》、《组织行为学》管理精华开发的课程。
课程结构：
模块
主题
课程编号
课程名称
1、管理自我
找准定位
M1
《管理者角色认知》
提升效能
M2
《培养最佳自我管理习惯》
建立信任
M3
《培养最佳形成信赖习惯》
2、管理团队
辅佐上司
M4
《向上管理的艺术》
卓越领导
M5
《高效能团队管理》
横向管理
M6
《跨部门管理》
3、管理业务
达成绩效
M7
《工作目标管理》
解决问题
M8
《问题分析与解决》
提升产能
M9
《员工激励与辅导》
课程特点：
不仅注重学员获取知识（管理概念原理讲授及讨论），同时注重学员学会解决现实问题（案例分析及角色演练），并强调课后的实际操作，从而真正实现“知”、“行”合一的训练效果。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：中层管理者、储备中层管理者、没有参加系统管理训练的管理人员
教学形式：结合讲师讲授、学员思考、实战案例分析研讨、经验分享、创意思考、小组讨论、示范指导、角色扮演、游戏感悟、行动计划等多元方式，学习体验感佳。
课程收益
学员通过管理知识和技能的演练，将相关管理技能落实于日常管理工作，以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益，实现双赢。
● 明确中层管理者自身的角色，更好的发挥领导的作用；
● 掌握工作管理的技巧和方法，懂得目标管理、计划管理，协调与控制，问题分析与解决能力，高效完成工作任务；
● 学会管理下属的技能，充分调动员工的积极性，激发下属士气，提升部门的绩效；
● 深度理解上司是职场最大的资源中心，更有技巧性的辅佐上司；
● 能识别工作核心利益人，并掌握主动建立信任关系的方法，艺术性的进行横向跨部门沟通
课程大纲
第一讲：找准定位-管理者角色认知
课程导入：俄罗斯方块
1. 管理者心智模式与团队绩效的关系
2. 管理者常见认知失误
3. 当下VUCA环境对管理提出的挑战
4. 管理者现职位情境中的自我优势、劣势、机遇、威胁分析
5. 如何提升管理者的影响力
6. 管理者扮演的角色
A. 上司：决策制定者、人际关系者、信息传递者
B. 同事：内部团队客户
C. 下属：经营者（上司）的替身
7. 管理风格认知
学习活动：影响力测评
案例研究：某香港大学毕业的管理培训生的愤怒辞职风波
第二讲：提升效能-培养最佳自我管理习惯
1. 管理者自律的作用：自我管理是管理他人的基础
2. 管理者成熟模型图
3. 如何培养自我管理习惯
A. 积极主动的意愿开启职业经理人路径
B. 以终为始规划工作目标
C. 职业化
学习活动：自我效能测试
第三讲：建立信任-培养最佳形成信赖习惯
1. 管理的本质：激发他人善意完成目标
2. 情感帐户经营
学习活动：如何识别现职位核心利益人并在情感帐户“存款”
第四讲： 辅佐上司-向上管理的艺术
案例研究：才华横溢的技术总长为何仍晋升瓶颈
1. 职场辅佐上司常见失误
2. 为什么需要辅佐上司
3. 如何去辅佐上司
A. 主动与上司建立信赖关系
B. 知彼解己：了解上司性格、工作风格、工作交付标准
C. 主导工作进展
D. 避免雷区：违规、负面惊喜、质疑上司能力
学习活动：辅佐上司常见6种情境处理
第五讲：卓越领导-高效能团队管理
1. 管理三大技能
2. 下属的四种分类
3. 如何识别下属的准备度
4. 如何管理下属
A. 如何管理“热情洋溢的新人”
B. 如何管理“憧景毁灭的新人”
C. 如何管理“有能力但谨慎的贡献者”
D. 如何管理“主动独立贡献者”
案例研究：倦怠员工Eddy
5. 如何处理突发情况切换不同的管理行为风格
第六讲：横向管理-跨部门管理
1. 跨部门沟通协作障碍解析
2. 在跨部门沟通前识别同事的性格
3. 主动建立信任关系
4. 基于双赢主动进行沟通
A. 赢得对方意愿的支持
B. 形成沟通共识
C. 同理心的倾听
D. 顾问式的表达观点
E. 践行EOAC式沟通法
案例研究：惊艳的IT维修工程师Sam
5. 消除职位等级差异影响
6. 及时处理团队间冲突
第七讲：达成绩效-工作目标管理
1. 工作目标的定义与分类、来源
2. 目标管理五部曲
A. 夯实管理基础
B. 清晰的目标的设定
C. 目标分解
D. 确定目标评估标准
E. 跟踪与检核
案例研究：惊喜的某外企乌鲁木齐培训中心大楼
学习活动：大客户售后服务进展干预
第八讲：解决问题-问题分析与解决
1. 问题的定义与分类
2. 如何进行问题分析与解决
A. 定义问题
B. 状况、原因分析
C. 解决方案构思
D. 前景、决策分析
E. 利益人的管理
案例研究：失火的某航空中心
学习活动：解决问题练习场
第九讲：提升产能-员工激励与辅导
1. 员工的需求阶梯
2. 反求诸己：复盘管理者自身意愿与培育资源
3. 基于双因素的差异化员工激励
4. 选择被辅导的员工
A. 识别下属的准备度、不同成长阶段
案例研究：从快递仓管员到集团车管副总裁的逆袭
5. 高效辅导下属
A. 选择正确被辅导的“苗子”
B. 用客观的视角给予反馈
C. 避免被解码是针对他人格
D. 只描述出现绩效偏差的行为
E. 酌情给予下属建设性的在职辅导
工具应用：SBI反馈模型、GROW教练模型、PRM问题解决模型
学习活动：如何使用GROW模型进行年度绩效面谈
【课程背景】
以下管理情境是否令您担忧：
u 组织资源永远有限前提下，如何建立员工关怀体系？
u 核心得力下属，激励不当容易流失？
u 员工上班倦怠严重，管理者不知如何下手？
u 新手员工如何传、帮、带才能出业绩？
u 高价值人才到底如何选拔、如何盘点、如何培育与辅导？
……
来！《管理有温度-员工激励技巧》正解上述困惑。
人力资源管理核心本质：培育、保留足额的人才。
企业竞争更多是人力资源素质的竞争，经理人掌握正确的激励与辅导员工的方法才能培养一支“高绩效、有狼性”团队，才能把经理人从“大业务员”和“保姆”变成真正的职业经理人，才能助力实现公司战略目标。
讲师结合多年标杆企业管理与人才培养经验，课程即有高屋建瓴的理论深度，又有丰富的实际操作演练和点评+工具，多元化帮助学员伙伴提高课程的落地转化率。系统的提高经理人“员工激励”领域的知识和技能，使经理人在意愿上乐于“激励”下属，在方法上“知其然知其所以然”。
【课程收益】
1、 全面掌握员工激励与关怀体系的建立技巧
2、 深度理解经理人所扮演的管理子角色，并在意愿上接受“激励与辅导”下属
3、 全面系统的掌握“激励”下属的方式、技巧
4、 掌握有逻辑的、有计划“关键员工”选拔、培育、辅导方法
【课程对象】中层管理者
【课程时间】1天，6小时/天
【教学方法】建构主义教学+库伯体验式教学+情境演练…
【课程大纲】
一、 为什么需要建立员工激励关怀体系
1. 员工的需求阶梯
A. 令生活更有品质
B. 令头脑更快成长
C. 令情感更多尊重
D. 令灵魂留下传承
2. 新生代员工的特征
A. 更高的学历起点
B. 更富有的物质购买力
C. 更独特的审美
D. 更低的忠诚度
3. 中高端人才的商品化
A. 人力资源开发的本质：培育足额的业务线人才
B. 中国民营企业的快速发展更需要中高端人才
C. 商业的本质就是价值交换
案例研究：新生代管理培训生入职某司的趣事
案例研究：如何“抢夺、保留”人才
二、 员工激励关怀体系的基础修炼
1. 组织发展阶段与员工激励逻辑关系
2. 人才足额供给与人力资源六大模块的逻辑关系
3. 员工激励体系的组成
4. 不同层级管理者在员工激励体系中的影响力
三、 如何建立员工激励关怀体系
l 公司决策者认知对员激励工关怀的影响
1. 思维模型
2. 企业文化的本源
3. 员工关怀最大的瓶颈：公司最高决策者认知边界
l 体系建设-人力资源管理者如何建立激励关怀体系
1. 员工激励双因素激励模型
2. 激励关怀体系全景图
A. 体系基础：从业人员职业化程度
B. 上接战略：基于战略导向的员工激励关怀需求导入
C. 激励关怀的运营管理
D. 激励关怀的产品设计、开发
E. 激励关怀的效果评估
F. 激励关怀的信息化平台导入
G. 激励关怀的产品设计、开发
3. 人才招聘阶段的核心产品设计
A. 感召
B. 融入关怀
4. 人才培育开发阶段的核心产品设计
5. 人才保留阶段的核心产品设计
A. 市场化的薪水结构
B. 阶梯式的不同级别员工福利
C. 阶梯式的不同级别核心亲属福利
D. 风险可控的员工持股分配
E. 灵活的员工分红、奖金机制设计
F. 新颖的城市系数薪水、福利、考勤设计
G. 常规的员工人文关怀
H. 定期的岗位轮换机制设计
I. 柔软的员工职业生涯机制设计
6. 人才离职阶段的核心产品设计
案例研究：顺丰速运的人才持股机制
案例研究：欧莱雅的员工激励关怀机制
学习活动：我的团队关怀工作坊
l 非体系的影响-业务经理人如何激励、关怀员工
1. 经理人扮演好三种管理角色
2. 经理人更好理解管理职能全景图
3. 经理人拥有正向的影响力
4. 经理人按员工的成熟度进行阶梯式的激励、关怀
5. 经理人层面激励关怀
A. 阶梯式物质奖励关键员工
B. 建立优质情感帐户
C. 合理的精神奖励员工
D. 真诚的保持人际互动
E. 适当的“肢体接触”鼓励
F. 及时的“欣赏与表扬”
G. 教练式的员工辅导
学习活动：挽留高价值员工 -工作坊
工具应用：关键高价值员工培育CARD模型应用
工具应用：关键高价值员工评价模型应用
课程背景：
上司风格多，性格古怪如何相处？
上司对下属工作绩效总是百般挑剔？
上司交待的工作，下属不能举一反三、触类旁通？
上司是个铁公鸡，预算总是不批？
如何汇报，才能令上司满意？
如何汇报，才能结构清晰？
……
上述问题在《权变艺术—向上管理》给您系统的解决方案。
课程将从真实的管理人员与直接上司共事的工作情境中引导启发学员伙伴思考，在方法论上高屋建瓴解惑，帮助学员伙伴更好的提升自我追随力，在辅助上司完成业绩目标的同时随道成就个人，让自我管理上司的技术最终升级为艺术。
课程对象：关键岗位管理人员
课程时间：2天，6小时/天
课程方式：建构主义教学+分组竞争+案例分析+情景模拟+角色扮演+测试评估
课程目标：
提升学员伙伴追随能力：
1. 深度掌握管理者扮演的角色
2. 能识别常见上司的管理风格，并调整自我风格去迎合
3. 帮助学员树立更健康认知：上司是最大的资源中心
4. 掌握对上级正面影响（即管理）的方法
5. 掌握结构化汇报的技巧
课程大纲
第一讲：为什么需要向上管理
1. 心智模式与绩效的逻辑关系
2. 上司对职业人士的重要性
A. 是资源中心
B. 是公司代表
C. 是参照样板
D. 拥有更多的政治与社会人脉
E. 是职业人工作体验感的关键
案例研究：管理“大象”级上司的技术
学习活动：管理上司影响力测评
第二讲：向上管理常见7大障碍
1. 恐惧或忽略与上司相处
2. 没有完成好上司交付的目标
3. 不理解上司的风格与审美标准
4. 持才傲人
5. 质疑上司能力
6. 过度讨好
7. 只懂得低头苦干
案例研究：同时入职的管理培训生差异化晋升趣事
第三讲：如何高效向上管理
1. 如何应对新到任上司？
A. 完成本职工作
B. 协助上司融入环境
2. 如何理解上司风格？
A. 主动望闻问切
B. 探索冰山下部组成部分
C. 顺势改变自己与上司形成优势互补
工具应用：上司背景深度访谈工作坊
学习活动：4种不同风格上司相处之道
3. 如何与上司进行有效沟通？
A. 考虑上司背景差异、利益差、解码角度差
B. 消除噪音
C. 主动倾听、理解
D. 主动执行与反馈，给上司安全感
学习活动：风语者
4. 如何结构化的进行工作汇报？
A. 理解上司意图
B. 理解目标事件的本质
C. 心智重构汇报的事件
D. 结构化的进行呈现
学习活动：电梯汇报大练兵
学习活动：职场不同情境汇报工作实战练习坊
5. 如何建立信任关系
A. 展示稳定的品德、利他动机
B. 展示忠诚的辅佐意愿
C. 展示结果导向的能力
D. 展示人格魅力
学习活动：上下级情感帐户的经营
6. 明确自我绩效准备度
A. 探询上司对下属的“准备度”期望
B. 诊断自我绩效准备度
C. 70-20-10式提升自我能力
工具应用：准备度解析
学习活动：我的工作交付有体验感
7. 明确领导的管理方式
A. 授权型管理
B. 激励型管理
C. 培育型管理
D. 指令型管理
工具应用：员工分类模型
学习活动：如何顺应不同管理方式
课程背景：
如果把管理人员的层级用人体来做比喻，高层领导相当于头部，中层管理者相当于躯干，他们是企业职业化的代表，也决定了企业规范管理的最后一公里。
在组织运作当中，如果这个层级的员工素质和能力不足，就不可能带领团队完成部门的工作任务，最终会影响企业经营目标的实现。
本课程是按照拉姆查兰”领导力发展阶段模型“三个阶段（即管理自我、管理他人、管理业务），根据中国企业特质及标杆企业的关键管理人才的培育经历，以建构主义教学作为指导思想，撷取《管理学》、《组织行为学》管理精华开发的课程。
课程特点：
不仅注重学员获取知识（管理概念原理讲授及讨论），同时注重学员学会解决现实问题（案例分析及角色演练），并强调课后的实际操作，从而真正实现“知”、“行”合一的训练效果。
课程时间：4天，6小时/天
课程对象：中层管理者
教学形式：结合讲师讲授、学员思考、实战案例分析研讨、经验分享、创意思考、小组讨论、示范指导、角色扮演、游戏感悟、行动计划等多元方式，学习体验感佳。
课程收益
学员通过管理知识和技能的演练，将相关管理技能落实于日常管理工作，以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益，实现双赢。
● 明确基层管理者自身的角色，更好的发挥领导的作用；
● 掌握工作管理的技巧和方法，懂得目标管理、计划管理，协调与控制，问题分析与解决能力，高效完成工作任务；
● 学会管理下属的技能，充分调动员工的积极性，激发下属士气，提升部门的绩效；
● 深度理解上司是职场最大的资源中心，更有技巧性的辅佐上司；
● 能识别工作核心利益人，并掌握主动建立信任关系的方法，艺术性的进行横向跨部门沟通
课程大纲
【第一模块：管理自己、发展自己，时长一天】
第一讲：找准定位-中层干部管理者角色认知
课程导入：俄罗斯方块
1. 管理者心智模式与团队绩效的关系
2. 管理者常见认知失误
3. 中层干部管理者扮演的角色
A. 上司：团队任务带队执行者、人际关系者、信息传递者
B. 同事：内部团队客户
C. 下属：经营者（上司）的替身
4. 如何提升中层干部的非职位影响力
A. 专业技术
B. 人格魅力
C. 参照示范
D. 信息
5. 如何精进中层干部日常工作
A. 管理全景图改善
B. 管理职能图改善
学习活动：影响力测评
案例研究：某能源公司某中层干部愤怒辞职风波
第二讲：提升效能-培养最佳自我管理习惯
1. 管理者自律的作用：自我管理是管理他人的基础
2. 管理者成熟模型图
3. 如何培养自我管理习惯
A. 积极主动的意愿开启职业经理人路径
B. 以终为始规划工作目标
学习活动：自我效能测试
第三讲：建立信任-培养最佳形成信赖习惯
1. 管理的本质：激发他人善意完成目标
2. 情感帐户经营
学习活动：如何识别班且长岗位核心利益人并在情感帐户“存款”
【第二模块：赢在执行-提升执行力，时长一天】
第四讲：赢在执行-理性提升中层干部执行力
1. 理性执行力的定义、分类
2. 执行力不佳的原困解析
3. 如何提升中层干部个人层面执行力
A. 最好的管理技巧：以身作则不教而善
B. 全面职业化
4. 如何提升班组团队的执行力
【第三模块：管理团队、发展团队，时长一天】
第五讲： 向上管理沟通-向上管理的艺术
案例研究：某能源公司才华横溢的技术总长为何仍晋升瓶颈
1. 职场辅佐上司常见失误
2. 为什么需要辅佐上司
3. 如何去辅佐上司
A. 主动与上司建立信赖关系
B. 知彼解己：了解上司性格、工作风格、工作交付标准
C. 主导工作进展
D. 避免雷区：违规、负面惊喜、质疑上司能力
学习活动：辅佐上司常见6种情境处理
第六讲：向下管理沟通-高效能团队管理
1. 管理三大技能
2. 下属的四种分类
3. 如何识别下属的准备度
4. 如何管理下属
A. 如何管理“热情洋溢的新人”
B. 如何管理“憧景毁灭的新人”
C. 如何管理“有能力但谨慎的贡献者”
D. 如何管理“主动独立贡献者”
案例研究：倦怠员工Eddy
5. 如何处理突发情况切换不同的管理行为风格
第七讲：横向管理沟通-跨部门管理
1. 跨部门沟通协作障碍解析
2. 在跨部门沟通前识别同事的性格
3. 主动建立信任关系
4. 基于双赢主动进行沟通
A. 赢得对方意愿的支持
B. 形成沟通共识
C. 同理心的倾听
D. 顾问式的表达观点
E. 践行EOAC式沟通法
案例研究：惊艳的王工
5. 消除职位等级差异影响
6. 及时处理团队间冲突
【第三模块：管理业务、发展业务，时长一天】
第八讲：达成绩效-工作目标管理
1. 工作目标的定义与分类、来源
2. 目标管理流程
A. 清晰的目标的设定
B. 目标分解
C. 确定目标评估标准
D. 跟踪与检核
案例研究：惊喜的第三生产线班组
学习活动：大客户售后服务进展干预
第九讲：解决问题-问题分析与解决
1. 问题的定义与分类
2. 如何进行问题分析与解决
A. 定义问题
B. 状况、原因分析
C. 解决方案构思
D. 前景、决策分析
E. 利益人的管理
案例研究：逻辑思维的应用
学习活动：解决问题练习场
【项目背景】
企业高层核心管理人员，在企业创业阶段、企业遇到发展瓶颈、企业准备进行多元化发展、企业转型升级和战略调整等，都有必要参加实战性极强的商业模式和战略制定课程。实战、实用、具有极强针对性的原创整合模型、分析工具、管理模型、众多个成功商业实战案例分析和针对学员企业的战略重构和资源整合思路的研讨，将颠覆你的思维误区，彻底放大你的理想，掌握业务和利润模式重构和设计的方法，突破你的事业发展瓶颈，为你未来五年找到十倍速事业发展的方法和思路！
【项目收益】
本工作坊采用行动学习模式，为您带来完全源于实战的管理理念、简单有效的团队建设技术和管理模式，提供架构性、步骤化的方法和流程。
帮助管理者带领团队在有限的时间内，达成清晰的共识愿景，澄清战略和商业模式，聚焦目标形成切实可行的实施计划，建立有效的行动及反馈模式，最终实现战略目标和组织愿景。
工作坊完全结合管理者的现实目标和现实问题现场组建行动学习小组，“在战争中学习战争”，让管理者自己悟出管理的真谛，自己组建”团队“而不是”团伙“，搭建有生命力的管理体系而不是官僚体系，最终建立真正的学习型组织。
【项目亮点】
本工作坊以GE群策群力自动自发执行理念为原则，结合众行独特的行动学习流程及技术，引导企业统贯上下共识战略定位及方向，各级部门及人员，从职能出发分别制定周密详细的行动计划，形成企业的战略执行地图。
团队参与是核心
战略的制定绝不是由几个高管（组织自认为最聪明的大脑）决定，这样会缺乏客观性。故而工作坊参与人员必须是与战略制定、及执行的所有干系人。包括公司董事会成员、总经理和各部门经理人、员工代表一起参与。
• 参与的目的一是更全面的、多视角、多维度的提供真实的信息及数据，以此作为战略分析的基础；
• 二是让战略执行的各单位，以组织目标为始终，形成全局观和支持配合架构，打破部门墙，更敏捷灵活的协作；
• 三是从由执行部门通过理解战略意图，自己策划制定战略执行行动计划，通过与现场全体人员的质疑、反思，达成行动共识。工作坊前、中，众行促动师将指引企业团队做好各项数据的收 集、准备、分析、分享工作。
心智驱动是关键
战略实现的关键是人。而左右人行为的关键在于其动机、信念、主动、创新。否则，思想和行为会桎梏在传统工作套路中，使战略无法落地。解决之道是基于心智驱动及改善的PDCA线，它不是理念，而是一套落地的机制方法，它将贯穿工作坊及执行全程，为战略落实提供指引及工具。即：
• Participate参与（参与战略分析、定位、设计、决策和全流程，让团队看到和共识同一幅画面）
• Dream愿景（运用庆功会、绩效合约、对赌等激励机制激发团队热情及状态，强化团队的凝聚力，获取行动承诺）
• Challenge挑战（各项运营效益指票要符合挑战性，通过检视执行策略的创新、精准、具体可行来激发团队的创新和思维突破）
• AAR(After action review)复盘（这是一种科学严谨的行动后结构化检视反思工具，它的应用，为企业塑造一种全体强目标导向、学习反思的文化）
【项目对象】
董事长、总经理、企业中高层管理者
【项目时长】
3天，6小时/天
【项目方式】
讲授、讨论、视频、案例分析、精彩互动的糅合体验
【项目内容】
第一天 找出市场机会与利润空间，输出经营目标
第一模块 深度市场洞察，输出市场机会
一、重新认识市场洞察
1、前瞻性理解市场上将要发生什么
2、市场洞察：看得见、看得懂、有行动
二、市场洞察五看：看清市场机会
1、看宏观环境
2、看行业结构
3、看客户
4、看竞争
5、看自己
三、对市场机会进行选择与排序
1、市场机会：通过SPAN图对机会进行选择与排序
2、市场机会选择与排序案例
3、市场吸引力
4、公司竞争地位
四、市场洞察的组织能力与运作
1、组织运作方面的问题
2、组织结构
3、组织能力
4、人员技能
5、洞察数据
第二模块 企业打胜仗的三个关键原则
一、战略制定的领先者思维方式
1、聚焦、创新、压强、实现增长、份额、利润
2、采用领先者思维模式做出的不同规划
二、业务聚焦与价值选择
1、为什么难于聚焦？
2、公司愿景、战略定位
3、客户选择
4、聚焦过程及份额目标制定
5、价值主张及经营理念
6、业务组合策略
三、创新与战略控制点构筑
1、为什么愿意跟随不愿意创新？
2、创新要对准商业成功
3、怎么能不被模仿，不断领先？
4、创新的竞争策略
5、战略控制点
四、压强式资源配置与利润管理
1、竞争力进步为什么慢？
2、战略解码方法
3、针对关键核心任务
4、资源投向管理
5、利润管理
五、如何构建战略管理体系，实现战略意图
1、降低战略重心
2、战略规划单元及各部门如何协同配合
3、战略管理的核心工作
4、战略决策委员会
5、战略部：发现利润区，明确差距
第二天 共创探讨，找出达成经营目标的路径与方法
第三模块 战略落地与年度经营机制
一、 战略解码：战略实现需要做什么？
1、战略解码全景框架
2、战略解码的思考逻辑
3、将战略举措转化为年度重点工作
4、组织KPI设计
二、 组织与经营责任：谁来做？
1、谁来执行战略？拿结果？
2、组织管理与企业治理理念、治理能力紧密相关
3、责任组织
4、指标体系
5、组织协同
三、 年度计划预算：定目标、保生存、促发展
1、经营以全面预算管理为综合管理工具
2、全面预算管理目的
3、全面预算管理体系框架
4、目标设定不能只有下达，没有参与感
5、收入组织、盈利组合和运营效率
6、资源配置
7、差异化的资源配置策略
四、 执行控制：盯目标、追过程、拿结果
1、执行控制的核心是目标管理
2、执行控制
3、预测是感知变化
4、三个执行控制机制保障
5、经营分析会
第三天 输出员工行动方案和团队激活管理技能
第四模块 关键经营目标达成计划落地输出
一、组织关键目标
1、讨论组织关键⽬标，
2、关键任务与个人链接
3、能为关键目标贡献什么
4、金字塔模型的逻辑及应用
二、 目标达成步骤
1、推卸责任--借口
2、目标达成步骤
3、我们需要了解什么现状？
4、寻找解决方案
三、工作达成步骤模型应用
1、哪些工作是无效的？
2、我们应该向谁提反馈？
3、还有谁能提供帮助？
4、制定任务达成计划表
5、如何更好的执行
结束辅导：工作达成践行在企业的植入计划
课程实战输出效果行为—经营达成表
课程特色：
沙盘式教学 + 游戏活动 + 小组研讨分享 + 轻松愉快掌握工具
避免
无意义的鸡汤理论讲解
课程背景：
管理者透过对工作计划进行目标分析、制订和具体执行的方法，向下分解到员工的具体工作目标以支撑组织目标的完成，从而为进一步制订工作计划(行动展开)、有效执行提供了工作的方向感和高效达成目标的方法，直接影响人员工作效率提升和部门业绩的达成。
本课程基于中基层干部日常管理场景进行设计，采用沙盘演练的方式，让学员快速掌握工作计划制定方法以及目标分解落地的执行手段，快速提升学员的综合计划与目标管理能力。
课程收益：
1. 掌握制订工作计划的步骤和关键要领，
2. 提升计划分析方法
3. 掌握如何根据工作分解目标
4. 掌握目标实现方法与工具；
5. 掌握如何有效运用目标管理进行执行、检查、修正、评估以实现工作计划。
授课时间：2天，6小时/天
课程对象：中层管理者、基层管理者、部门主管
课程方式：理论讲解、案例讨论、工具指导、实作训练
课程大纲
第一讲：工作计划的制定与步骤
一、工作计划的特性
1. 预见性和可行性
2. 指导性和可变性
二、制订工作计划的基本要点
1.目前情况
2. 前进方向
3. 采取行动：需要做什么都能达到
4. 人员责任：谁来做
5. 开始日期
6. 阶段性反馈：突发事件紧急处理程序
7. 结束日期
8. 预算成本
9. 可行性分析
三、制订工作计划的步骤
1. 根据目标收集情报，分析现状
2. 确定前提
3. 评价选择各种方法
4. 结合方法，进行具体化
5. 确定计划
实战沙盘：工作计划模拟分解
第二讲：工作计划轻重缓急管理
一、工作目标分解
1. 分解原则
2. 分解方法
1）剥洋葱法
2）多叉树法
工具：SMART目标分解方法使用的误区
二、工作轻重缓急原则
1. 依据VOC客户声音原则
2. 依据VOB领导声音原则
3. 依据资源稀缺原则
4. 依据关键路径CPM原则
5. 依据成本收益原则
6. 依据技术难易原则
三、资源分配与工作量评估
1. 资源分配法
案例示范：内部环境分析与、外部环境分析与
2. 工作量的估算方法
1）专家法
2）类比法
案例解析：行业案例分析
第三讲 工作计划的协调与管控
一、工作计划控制与评估的方式
1.控制的三个阶段流程
1）掌握事实
2）分析事实
3）对策实施
2. 控制工具分析
3. 控制幅度掌握
4. 工作控制自我检讨表
案例分析：工作计划进度与成本控制
二、工作计划中的突发问题处理
1. 什么是突发问题及问题意识
2. 问题的分类
3. 分析突发问题三方法
1）追根问底法（5Why）
2）结构树法（麦肯锡问题解决模式）
4. 解决突发问题策略
5. 解决突发问题步骤
实战沙盘：突发性问题案例处理演练
三、工作计划追踪
1. 有效工作追踪的效益
2. 工作追踪的5个原则
3. 工作追踪的方法
4. 工作追踪中常见问题处理
5. 工作追踪中如何克服障碍
课程收尾
1．回顾课程
2．答疑解惑
课程特色：
场景化 + 案例式教学 + 游戏活动 + 小组研讨分享 + 轻松愉快掌握工具
避免
鸡汤理论讲解
老师服务过的部分头部企业客户：
扬子江药业、先声药业、安图生物、华林医疗、药友集团、华润医药、广药集团----
阿里巴巴、百度、滴滴、唯品会、戴尔电脑、工商银行、平安银行、平安保险----
中国中车、沈飞集团、中国商飞C919、天津空客、中国航空、中石油、中石化----
奔驰、通用汽车、福特、大众、吉利、北汽、现代、宁德时代------
课程背景：
企业经营和运营是组织的核心职能，运营职能需要管理产品和服务的日常生产，运营管理涉及：设计和控制生产过程以及重新设计商品或服务生产中的业务运营，它确保企业运营在使用尽可能少的资源来满足客户要求。
企业运营管理涉及整个生产或服务系统，该系统是将输入（以原材料、劳动力、消费者和能源的形式）转换为输出（以消费者的商品和/或服务的形式）的过程。
在管理制造或服务运营时，需要做出多种类型的决策，包括运营战略、产品设计、流程设计、质量管理、产能、设施规划、生产规划和库存控制。其中每一项都需要分析当前情况并找到更好的解决方案以提高制造或服务运营的有效性和效率的能力。在最近有关该主题的教科书中，可以找到关于运营管理许多方面的现代综合愿景。
课程收益：
Ø 理解企业经营管理的产品定位与战略目标设计
Ø 理解卓越经营精益化思维与管理
Ø 理解卓越运营项目管理方法
Ø 理解卓越运行需要具备的创新思维
Ø 理解卓越运行需要具备的成本意识
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：中高层管理者、总监、部门经理等
授课方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练
课程模型： 卓越经营与运营管理
课程大纲
第一讲 卓越运营管理-管理者的责任认知
一、管理者的经营责任认知
1. 正确理解“企业经营责任“的三个层次
2. 什么是“管理卸责“，“卸责”表现形式
3. 什么是“被动管理负责“，“负责”误区
4. 什么是“主动管理负责“，“负责”正知
二、管理者的企业经营责任层次
１. 如何实现个人当责
２. 如何实现团队当责
３. 如何建设当责文化
三、推动管理者的企业经营责任文化障碍
１. 责任文化建设障碍分析
２. 个人当责障碍突破
３. 团队当责障碍突破
四．经营目标管理责任
1. 经营战略分解与管理
2. 经营目标分解与管理
3. 盈利能力分析管理
4. 创新能力管理
情景演练：如何用“企业经营责任”意识来指导运营管理工作
第二讲 卓越运营管理--以新产品开发驱动新利润点
一．客户需求分析
1. 当前大环境下核心客户需求分析
2. 新产品开发战略规划
3. 未来1-3年潜在客户需求痛点分析
二．现有产品盈利能力分析
1. 现有产品盈利能力排序
2. 重新为明星产品配置稀缺资源
三．新产品定位与竞品分析
1. SWOT竞品优劣势分析
2. 新产品市场卖点分析
3. 业务计划/营销策略
4. 产品定位与决策
情景演练：企业当前产品竞争力与定位分析
第三讲：卓越运营管理-管理者的成本意识
一．经营成本控制
1. 生产经营直接成本控制
2. 生产经营间接成本控制
3. 成本预算与成本控制
4. 经营利润与成本的平衡
二．生产成本控制方法
1. 生产过程成本控制方法
2. 物料库存成本控制方法
3. 质量成本控制方法
4. 新品研发成本控制方法
三．八大浪费与成本控制
1.等待浪费
2. 库存浪费
3. 过程缺陷浪费
4. 动作浪费
5. 过量生产浪费
6. 过度加工浪费
7. 搬运浪费
8. 管理浪费
9. 使用ECRS减少或消浪费源
情景分析：八大浪费分析与改善
第四讲 卓越运营管理-管理者的精益管理能力
一、什么是精益管理
1. 精益管理的来源
2. 精益管理的不同观点
3. 精益管理的误区
4. 精益6sigma的零缺陷意识
二、精益管理的六大原则
1. 整体把握，兼顾细节
2. 流程管理，控制细节
3. 化繁为简，注重细节
4. 精密协作，无缝衔接
5. 细化标准，科学量化
6. 细节入手，培养习惯
三、精益价值与浪费
1. 精益中浪费含义
2. 精益中价值含义
3. 精益VSM价值流设计与优化
情景演练：精益化卓越运营设计
第五讲：卓越运营管理-管理者的风险管理能力
一、全面认识不确定性与风险
1. 企业运营风险概述
2. 企业面临的主要风险类型
二、企业经营风险管理
1. 安全风险管理
2. 零缺陷质量风险管理
3. 市场与订单风险管理
4. 成本与利润风险管理
5. 如何平衡企业综合经营管理风险
三、如何识别和评估经营管理风险
1. 风险识别和评估
1）内部风险因素与外部风险因素
2）针对风险可采用哪些风险对策
3）固有风险可能性评级
4）风险影响程度评估标准
2. 风险识别的主要内容
3. 风险识别的程序和方法
4. 风险评估的主要方法
5. 风险识别、评估与应对技术
情景演练：生产精益风险管理模拟分析
第六讲：卓越运营管理-管理者的变革创新意识
一、管理者的变革创新思维
1. 把握创新的时机
2. 赋能创新方法逻辑
3. 激活创新的动力
4. 预防盲目创新的风险
5. 预算创新的成本
6. 搭建创新的制度与平台
二、创新的方法思维
1. 理解创新的类型
2. 创新要匹配企业当前的发展阶段
3. 如何培育创新的灵感来源
4. 基于经验萃取的创新方法应用
5. 如何突破跨界创新思维
三、领导创新变革的步骤
1. 树立紧迫感（解冻-释放-改变-行动）
2. 组建领导团队（目标-组织-计划-分工-领导-控制）
3. 设计愿景战略（个性化-组织化-价值化）
4. 沟通变革愿景（通达-共识-策略-方法-适应-融合）
5. 积极的授权与赋能（本能-赋能-效能-效率-成效）
6. 科学的推动短期胜利（节奏-优化-复盘-运营）
7. 促进变革层层深入（上下同心-同德-同欲-同行）
8. 将成果融入文化（融化-细化-强化-渗透化-习惯化）
情景演练：如何培育团队的创新思维
课程收尾
1．回顾课程
2．答疑解惑
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