企业内训

课程背景：为什么要沟通？在《论语·子路》中有云“言不顺，则事不成！”现代社会是一个高度互联的世界，人们比以前更加需要不断地与他人进行沟通和交流。如果一个人想要成功，不仅需要具备专业知识和技能，同时更加需要掌握高效沟通的能力。可以说，高效沟通是成就人生的首要能力，它不仅能够帮助我们更好地表达自己的想法和感受，还能够帮助我们建立成功的人际关系、解决冲突和实现人生梦想。然而，许多人都面临着高效沟通的挑战—他们只顾自己独白，从不去思考别人对他所说内容的理解和对信息的留存；他们不知道如何有效的面对上级进行报告、交流自己的想法和感受；他们不知道如何有效的面对下属开展工作的交办并引导对方能够欣然接受；他们不知道如何去理解别人的观点和建立良好的人际关系等等。这些问题终将导致人际关系的破裂、职业发展的困难和生活的不愉快。课程收益：掌握沟通的内涵与关键要素，能结合场景分析沟通对象的沟通类型以及应对策略，提高沟通水平掌握同理心沟通、有效聆听、精准表达的方法，提高个人的沟通品质掌握跨组织沟通的技巧与化解跨组织沟通冲突的方法，提高跨组织的沟通影响力课程亮点：互动教学：以头脑风暴、视频赏析、团队共创、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动行动学习：结合行动学习法，引导学员思考，把课堂上把学习的知识进行实战转化课程时间：1-2天课程对象：企业管理者、团队负责人课程方式：概念讲授+工具讲解+案例分析+情境模拟+小组讨论+团队共创+视频赏析等课程工具：《同理心公式》《聆听的梯子法则》《SDS表达》《DISC性格测评》等课程大纲组建学习小组并收集学员问题第一节：重新定义“沟通”，消除认知差距视频赏析：“倒鸭子”引发的沟通思考研讨：什么是“沟通”？一、“沟者，构筑管道也；通者，顺畅也”1）沟通以目标为导向2）沟通是人们分享信息、思想、情感的任何过程3）沟通的结果就是实现了预期的目标二、沟通过程的8大要素和2个关键1）八大要素：信息源、编码、渠道、接收、译码、理解、反馈、噪音2）两大关键：编码、译码测一测：沟通风格测试三、常见的4类沟通特点与应对技巧1）支配型，说重点、给选择2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲4）分析型，讲事实、逻辑说四、常见的6种沟通方式的分类1）沟通符号—语言沟通和非语言沟通2）语言载体—口头沟通和书面沟通3）结构性和系统性—正式沟通和非正式沟通4）沟通传递的方向—向上沟通、向下沟通、平行沟通、斜向沟通5）沟通是否需要反馈—单向沟通和双向沟通6）沟通对象：自我沟通、人际沟通、群体沟通研讨：为何会出现沟通不畅？五、导致沟通不畅的十大成因与解决策略1）从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道没有选择合适的沟通渠道没有营造融洽的沟通氛围2）从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺不懂得说话的艺术或技巧未能充分传达自己的信息未注重非语言信息的应用未能有效控制自己的情绪3）从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方同理心缺失--未能换位思考案例分享：标杆企业学习--世界五百强公司沟通禁用语研讨：何为高效沟通？六、高效沟通的特点1）目的目标明确2）流程内容清晰3）信息完整详实4）表达清晰准确5）双向互动交流6）沟通形式适宜7）形成具体举措8）交付完美成果案例分享：沟通备忘录的技巧第二节：沟通的艺术--聆听力，懂得倾听观察，比“会说话”更重要故事分享：“三个小金人”的故事一、“听”比“说”重要1）听，是输入信息、是理解对方意图的开始2）听，是输出观点，是开启对话的基础测一测：聆听力小测验二、聆听的5个层次与行为特点分析1）完全漠视的听；2）假装的听；3）选择性的听；4）积极的听；5）同理心的听小组讨论：聆听的定义与聆听的正面、负面的行为表现三、提高个人聆听力的梯子法则（LADDER）1）注视对方2）有效发问3）不打断对方说话4）不转移话题5）关注对方情绪6）适当给与回应四、提高聆听力的5个小技巧1）利用肢体语言表达关心2）用简短的回应引导对方“多说话”3）摘要式重点整理信息4）发挥同理心倾听对方的声音5）谨慎地给予忠告案例分析：聆听力也要关注“弦外之音”五、练就同理心的4个步骤1）接受他人观点2）不加以评论3）看出他人的情绪4）尝试与对方交流六、同理心沟通的3个层次1）了解情绪2）察觉并作出反应3）了解背后原因七、同理心沟通练习的1个核心与6个诀窍1）一个核心：换位2）六个诀窍：问、看、写、读、说、听八、5种常见的人际关系沟通与表达的方式1）讨好型2）指责型3）超理智型4）打岔型5）一致性案例分析：“一致性沟通”帮你找到“他”的感受来源情景模拟：同理心表达第三节：沟通的艺术--表达力（1）对上沟通的技巧和心态案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？一、SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境1）结论先行（Summary）2）再讲经过（Detail）3）最后重复结论（Summary）二、除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化头脑风暴：除了测评工具，如何找到上级领导的沟通习惯呢？三、面对上司的三种“盟友心态”1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持2）事业之盟：上级能支持你的职业成长3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标案例分享：常见的含糊用语与具体化方法四、与上级建立良好关系的6个小习惯1）一个可以让你在上级心里加分的“简单提问”2）让上级领导成为自己职场贵人的三种问法3）与上级意见不同时的有效表达方法？4）面对大自己几级的上级，如何保持沟通和联系？5）哪些是主管不说但你做了，主管会力挺你的事？6）如何让你的主管成为你的最佳职场盟友？第四节：沟通的艺术--表达力（2）对下沟通的技巧和心态一、优秀的领导者，都会兼顾2件事1）“绩效目标”—预计的价值产出2）“人际关系”—团队氛围与成事环境二、掌握与下属沟通目标的4个步骤，帮助下属找回企图心1）目标—赋予目标意义，找到对方热情，理清具体成果2）现状—找出现实差距，引导思考努力，寻找弥补措施3）选项—探索可供选择，引导发现阻碍，积极寻求突破4）行动—选出最佳方案，约定节点里程，确定始终日期案例分析：四个有效提问，让员工自我推进工作，找到问题的症结三、成为让下属信服的好领导的4个沟通杀手锏1）对待下属：不受流言蜚语左右，深刻洞察下属表现，眼见为实2）对待变化：政策朝令夕改，清楚告诉下属“变动原因”，打消猜疑3）对待任务：交办任务明确产出，透过白纸黑字让任何人都知道完成标准4）对待过程：互动交流，聆听他人表达，勿让自己成了独自表白者四、与下属建立好人际的3种沟通关键时刻1）祝贺称赞要在当场传达2）表达歉意要在当天发生3）回应速度要比期限还早五、让下属对你产生好感的“4不”沟通好习惯1）不打断别人说话，充分给与对方尊重2）不着急想办法，等全面了解信息后，再献计献策3）不盲目提建议，分清对方是诉苦还是咨询意见4）不带竞争意识的对话，沟通是交流，不是争辩第五节：沟通的艺术--表达力（3）跨组织沟通与交流技巧和心态头脑风暴：什么影响了平级沟通的质量？一、影响平行沟通的7大障碍1）立场不同；2）专业不同；3）文化差异；4）权责不清；5）时间差异；6）角色分工；7）合作价值二、破解平行沟通的5大步骤1）主动沟通，从工作出发，明确目的和价值；2）尊重对方，征询对方的意见，从意愿和能力两层分析；3）带有观点，提出个人建议，明确如何开展工作；4）收集反馈，倾听对方的意见，聚焦在下一步的行动上；5）解决问题，分工与协同，朝着目标共同行动三、提高个人平行沟通的小技巧1）保持谦虚和体谅，多换位思考；2）多给对方提供支持，再要求对方配合；3）运用双赢的沟通理念，让对方对话题感兴趣；4）注意沟通方式，赞美、认同、用建议代替直言、用提问代替批评；5）让对方对你保持好感，微笑面对、尊重对方、回想自己在对方心中的位置；6）求大同，存小异，遇到分歧多从共同点出发，用个人魅力赢得对方认同视频赏析：《杜拉拉升职记》—跨组织冲突处理类型的分析四、面对冲突的5种行为1）竞争型2）合作型3）回避型4）迁就型5）妥协型五、有效化解冲突的5个基本策略1）目标导向2）原则为上3）努力为本4）整体最优5）最佳人选六、面对冲突，要有一套自己的解决冲突的思路和逻辑1）确立清晰的思路2）从根本上解决问题3）投入真挚的情感4）保持冷静的心态研讨：与上司意见有冲突，该如何回应？七、面对情绪冲突的一致性沟通引导流程1）澄清事实2）说出感受3）引导对方说出感受背后的事实八、3种化解冲突的沟通技巧1）听：不只听攻击性语言，听听字面后的意思2）说：不带有攻击性的表述3）想：假装自己在和最佳状态下的对方对话关键知识点回顾

课程背景：在当今社会，无论是个人发展还是职场晋升，高情商的沟通能力都显得尤为重要。传统的教育更多地关注于知识和技能的传授，而对于情绪智力的培养却常常被忽视。实际上，能够有效地理解和管理自己的情绪，以及正确地识别和影响他人的情绪，对于建立良好的人际关系、提升团队协作效率乃至推动企业文化建设都有着不可或缺的作用。《高情商沟通与表达》课程旨在弥补这一空白，结合最新的心理学研究和实践技巧，帮助学习者掌握高情商沟通的艺术，从而在各种情境下都能游刃有余。 课程结构示意图课程收益：自我认知：深入了解自己的情绪与动机，提升自我意识与情绪管理能力情绪调控：掌握有效管理和调节自己及他人情绪的策略，提高应对压力和冲突的能力人际互动：增强与人沟通时的同理心和社交技能，改善人际关系，提升团队合作效率职业发展：有效地表达自己的观点和想法，提高说服力和影响力，助力个人职业发展个人魅力：塑造积极的个人形象，提升吸引力，使自己成为更受欢迎的人。课程亮点：全方位解析：全面覆盖情商的各个方面，为学员提供一个全面的情商提升方案实用性：基于最新的心理学研究，匹配实际案例和应用场景，确保学员能够学有所用互动性：通过测试、模拟、角色扮演等互动环节，使学员掌握和巩固相应技巧课程时间：2-3天课程对象：全员课程方式：概念讲解+小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+头脑风暴工具表单：《黄金圈法则》《4F情绪反应》《同理心》《聆听的梯子法则》等课程大纲第一节：重新定义“高情商”案例测试：高情商与低情商的特点分析话题研讨：什么是情商？什么是智商？情商与智商之间的关系是什么？一、情商的定义与内涵1）情商的全称是情绪智商、情绪智慧、情绪智力2）情商是指人们对（自己/他人）情绪的管理能力3）智商是情商的基础，智商是个人做事的能力，情商是影响他人的能力4）智商与情商并非对立，而是相互依存要双高话题研讨：情商管理管什么？情商管理的价值是什么？高情商者有哪些能力和行为特征？二、高情商者在情商管理中的5大能力1）了解自我情绪：情商的核心2）自我管理情绪：能够调控自己3）自我激励管理：走出人生低谷4）识别他人的情绪：与人交往和顺利沟通的基础5）处理人际关系：调整自己与他人情绪反应的技巧三、高情商管理的5大价值1）情商的重要性在于能够满足人类核心的需求—归属感/存在感2）未来决定企业成功的关键不是科技，而是情感智慧3）充满乐趣、能够照顾他人感受的职场，才能让团队乐于工作4）改善雇主与员工关系，体现企业的人文关怀5）吸引Z时代的人才，减少他们的孤独感，增强他们的工作幸福感四、高情商者的4个核心特质1）自我意识；2）自我管理；3）社会意识；4）关系管理五、高情商者常见的7个行为表现1）助人：个人魅力强，吸引人们总带着问题来找你2）致歉：能够坦然面对错误，对于道歉毫无包袱3）兼听：无论是严厉的批评还是高度的赞美都能欣然接受4）称赞：擅长称赞他人，给他人信心5）认同：面对他人给与的称赞，懂得欣赏、感激肯定而非怀疑或贬低6）反馈：善于倾听且能够给与真诚的回复，帮助他人的创意得到落实、找到改善的方式7）仇恨：懂得放下仇恨、原谅他人，借此让自己不断成长六、培养高情商的关键3大步骤1）控制自己的情绪与欲望2）了解别人的情绪与欲望3）处理好相对应的关系第二节：控制自我情绪，夯实打造“高情商”的基础话题研讨：什么是情绪？情绪是怎么发生的？人们对待情绪的方式有哪些？一、关于情绪的定义与内涵1）情绪是一种生理感知2）大脑把情绪解读成一种感觉3）情绪是人的身体和神经系统、应激反应相关联的4）情绪是一种受神经系统影响的生理感知，大脑将其解读为感受二、情绪发生的过程：从杏仁核到感受1）人体杏仁核参与检测威胁并参与情绪处理2）杏仁核发出求救信号会引发荷尔蒙和神经系统的反应3）当人们注意到了新的、可能不舒服的感觉，大脑将其解读为情绪4）情绪感受出现时一直伴随着身体感受5）情绪是一种生理感知，没有好坏之分，全看自己如何选择三、常见的4F情绪反应：了解当下与情绪的关系更有助于你管理情绪1）Figure it out：弄清楚为什么会有这种感受2）Fix it：通过改变外部环境解决掉，避开这种感受3）Fool yourself：骗自己，假装不被情绪困扰4）Flip your lid：失去自控力，任由情绪控制自我探索：当你工作中出现情绪的时候，你会怎么做？如何控制自己的情绪？四、控制情绪的5大步骤--感受、承认、表露、共情、选择1）感受：用身体感知当下的感受2）承认：承认自己的情绪，说出它的名字，然后驯服它3）表露：避免抗拒自己的情绪，让真实感受流露出来4）共情：从自己的角度出发并理解为何会有这种感觉5）选择：有选择性的分享自己的情绪，利用意感资源应对他人的情绪，控制自己的反应演练和体验：感受情绪、承认情绪、表露情绪、共情情绪、选择情绪五、利用冥想定向法来管理个人情绪1）触底感法2）回归中心法3）行动导向法演练和体验：触底感、回归中心法、行动导向法六、个人有情绪，是否应该跟朋友分享情绪？基于目的，慎重选择1）不要因为获得安慰、让他人肯定你的感受而分享情绪2）要为了建立信任和真诚而分享你的情绪来源，你的经历七、如何有效应对他人的情绪，不受他人情绪的影响？1）识别应激反应2）打断它3）运用意感资源第三节：高情商者，懂得如何说话一、向别人求助，如何不遭拒绝？高情商者会给人“戴高帽”1）给出肯定的标签，善用对方的荣誉心2）强调自己的局限性，肯定对方的价值3）强调自己的努力，让对方知道并非直接的推卸二、想让别人听你讲话？高情商者都会先把对方的名字放进句子里1）无论对谁来谁，最重要的词汇都是“名字”，最重要的都是“自己”2）让主语复活就是让读者、听众取代你成为主角3）第三人称缺乏生命力和产生距离感，第二人称会感受彼此之间的距离很近4）常用的导入语句“您知道吗…您应该已经知道…”情景模拟：如何在沟通中有效的把对方的名字放进去，增加对方的注意力？三、想通过对话来提升个人魅力？高情商者都在用的“6:4”法则1）自己的话占6成2）对方的话占4成3）引导对方讲话的经典引导句式“你对XX有何看法？”4）对话要“有来有往”的引导结构：“提问—对方回答—说出自己的看法”情景演练：如何给他人“戴高帽”？“有来有往”的引导结构四、想成为高情商者？做好3个日常训练并养成习惯1）提升自我意识，深入了解自己的情绪：“描述事情+找到反应因素”2）学会与情绪共处：不在愤怒下/激动下仓促决策，而要跳出情绪客观看待和解决3）以同理心待人：练习聆听，洞察他人的想法和思绪五、高情商者在职场中常说的7种话1）心存疑虑时，常问“为什么”2）开场结尾，常用“谢谢、请、不客气”3）拒绝别人时，常用“为什么”+“礼貌婉拒”4）澄清意图时，常用“我这样理解有没有错”5）指正他人错误时，常用“我常犯这个错误”+“询问对方的意见”6）征询他人意见时，常用“我能否咨询您的意见“7）批评他人后，常用“我对你有很高的期待“六、低情商者的11种表现1）对于意料之外的事情，容易感到压力、紧张、焦虑2）受到他人攻击的时候，很难对自己有自信3）面对内心的想法，很难用语言表达自己的情感4）在缺乏信息的情况下，习惯迅速的下主观判断5）面对曾经糟糕的事情，总是心怀怨恨无法释怀6）面对自己犯下的错误，容易被失败所困7）与他人沟通的时候，经常会被误解8）不知道什么时候，就被触发了“情绪锁“9）掩饰自己的情绪，瞒骗自己，假装自己是幸福的、积极地10）遇到不开心的事情，常把情绪的波动怪罪到他人身上11）把别人给你开的玩笑，当做嘲笑，常感觉自己被冒犯七、关系再好，高情商者都不会公开表达的9种话1）责怪他人2）找借口3）卸责4）放弃5）自大6）八卦7）越权8）无关工作的事9）卑鄙的举动八、高情商者都会利用黄金圈法则有效称赞与肯定他人1）“铁圈”：表象2）“铜圈”：成就3）“银圈”：性格、品质4）“金圈”：潜力情景测试：黄金圈称赞法练习第四节：高情商者不仅会说，还会听一、高情商者，都善用的5个倾听小技巧1）利用肢体表达关心的“SOLER”2）简短回应，引导对方多说话3）摘要重点，整理信心4）发挥同理心，听对方的声音5）谨慎地给与忠告案例测试：聆听力测试二、聆听的3个层次1）听信息2）听情绪3）听诉求案例测试：听懂诉求三、提高个人聆听力的梯子法则（LADDER）1）注视对方2）有效发问3）不打断对方说话4）不转移话题5）关注对方情绪6）适当给与回应四、练就同理心聆听的4个步骤1）接受他人观点2）不加以评论3）看出他人的情绪4）尝试与对方交流五、同理心聆听的3个层次1）了解情绪2）察觉并作出反应3）了解背后原因六、同理心聆听练习的1个核心与6个诀窍1）一个核心：换位2）六个诀窍：问、看、写、读、说、听情景模拟：同理心聆听与回应第五节：高情商者会平衡人际关系一、没有永远对立的关系，敌人也能变盟友！拉近距离的1个核心与9个小技巧1）1个核心：帮助对方建立归属感，而非对立感，因为敌对无法做“生意”2）学会破冰，找出自己跟他人的共通点3）不要关闭心门，要积极的建立新的伙伴关系4）让自己欠别人一点儿东西，能够促进有来有往5）共同做一成件事，可以让关系变得更好6）“百闻不如一见”，能够见面聊的一定要亲自去见对方7）透露私人问题，也是加深关系的机会8）给对方留一些空间，不要逼迫他人说自己不愿透露的事情9）保持联系，沟通的频次影响人际关系的远近二、如何与“自恋型”的上司相处？高情商人的4点建议1）了解“自恋”、“自尊”的本质是看中自己的能力，也是挑战新事物不可获取的能力2）适度的“恭维”而非“嘲弄”他们3）多给与关注，多及时的给与反馈4）利用“三明治”包装你的话—赞美、提议、赞美三、高情商的主管再生气，也不会对下属说的3种话1）“我就说，你真的不行”—让对方觉得主管不认同其能力的话2）“别再让我重复的讲相同的话”—让对方觉得你质疑对其信心的话3）“练这种小事都做不好”—让对方觉得自己一无是处、丧失努力改进的话四、高情商的主管在责备他人之后的3种补救措施1）用笑容缓和尴尬2）用声音鼓舞士气3）说出期待与肯定五、办公室是工作的地方，不是互诉心事的场所。高情商者在办公室闲聊绝不谈的6类话题1）个人情感与家庭问题2）另谋高就的离职想法3）兼职工作的收入4）抱怨当前的公司与前家企业的差距5）容易让别人感觉的“赤裸裸的炫耀”6）对他人的非议第六节：高情商者会处理冲突和矛盾一、“不打无准备之仗”，高情商者在沟通、谈判中最关注的7大要素与问题1）定义关系：当前的关系是怎样的？沟通谈判后希望未来的关系如何？2）积极聆听：如何能够让对方感觉到被聆听？被理解？3）分析利益：双方需求的共同点、矛盾点是什么？为了处理矛盾点该做好哪些沟通方案？4）设计方案：对于双方而言，哪些协议是可以接受、哪些不能？5）公平原则：哪些判例或者其他合法性的标准具有说服力？体现公平性？6）最坏准备：如何达成不了协议，还有什么办法、替代方案？底线是什么？7）对方承诺：可以争取让对方做出哪些承诺？促进行动？话题研讨：急性子和慢性子领导有哪些特点和优点？他们希望你们如何相处？二、面对急性子的上司，如何保有喘息空间？高情商者会与上司确认“工作步调”1）工作步调是指工作速度的掌控，有人快、有人慢，因人而异2）快老板喜欢早到公司，高情商人也会早到，主动与快老板对称信息提高“印象分”3）快老板偏好“加工过”的信息，高情商者在沟通时会总结归纳不会长篇大论4）快老板习惯用“听”来接受讯息，高情商者会通过音调强化讯息的层次感和重要性5）快老板习惯打断别人讲话、即兴提问，高情商者会牢记报告主线，陈述完毕6）快老板也有精力的“开关机时段”，高情商者会观察避免打扰他的私人时间三、面对慢性子的上司，高情商者如何提高自主性？1）慢老板关注细节和过程，高情商者会提前准备好详细的工作计划和报告2）慢老板需要更多的时间消化信息，高情商者会提供详尽的背景资料和分析3）慢老板需要更多的时间来思考和决策，高情商者会有技巧的催办和提醒4）慢老板有自己的工作节奏和习惯，高情商者会尊重并适应这种节奏5）慢老板喜欢通过阅读来获取信息，高情商者会通过书面提供详细的自来四、朋友多，不等于人脉广！高情商者人际管理的4个要点1）高情商者有自己的交友底线2）要想人脉广，先要找出“被别人需要”的价值，高情商者注重自我精进3）如果对方真的生气，高情商者会给他一点时间发泄4）如果对方说辞含糊，打迷糊仗，高情商者会问出具体的答复五、不做“滥好人”，高情商者在关注别人的需求之前都会清楚这6点1）自我需求：在帮助别人的同时，保护自己不受伤害2）有效平衡：不会牺牲自己的幸福而去取悦别人3）同理有度：能理解他人的感受，但不会导致自己的利益被忽视4）优先等级：根据自己的优先等级做事，而不是仅仅基于他人的期望5）外在评价：不把评价自己的权力放在别人的感受上，明白自己无法让每个人都满意6）合理拒绝：面对自己无法办到或者即便办到并不能令自己开心的事情会婉言谢绝课程总结、知识点回顾、问题答疑、行动实践

课程背景：团队绩效管理大师帕特里克·兰西奥尼在其经典著作《团队协作的五大障碍》中提出，影响团队协作的五大障碍之首就是团队之间缺乏信任。因为团队成员之间缺乏信任，会导致人们在日常的沟通过程中无法产生直接而激烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见。由于惧怕冲突，团队成员在热烈、公开的辩论中表达自己意见时，即使表面上在会议中达成一致，也很少能够真正统一意见，作出决策。由于没有在计划或行动上真正达成一致，即使最认真负责的人发现同事的行为有损集体利益时，也会犹豫不决而不予以指出。当团队成员把个人的需要（如个人利益、职业前途或能力认可）或甚至他们的分支部门的利益放在整个团队的共同利益之上时，这个团队就可以定义为“有形无神”的团体。由此可见，信任是团队发展与团队协作的基础。公司的管理者要能够识别信任对团队发展的重要性、对个人领导力提升的挑战性，并能够通过自己的努力建立起个人与团队成员之间信任、打破本位主义建立团队与团队之间的信任，进而增强团队的向心力与凝聚力。本课程，将从团队协作的五大障碍讲起，帮助学员认识到信任的建立是关乎到团队协作与发展的基础；以沟通为主线介绍沟通的NSA法则，即任何的沟通都要聚焦在下一步的动作上，聚焦在产出上；进而带领大家学习有效沟通与反馈的四大要素—同理心沟通、有效赞美、有效聆听、有效反馈。借助盖洛普Q12,帮助学员掌握沟通的时机和关键，加速信任的建立速度；借助马斯洛需求层次理论来帮助学员掌握沟通对象需求的分析逻辑。课程目的●帮助受训学员认识到沟通的重要性●帮助受训学员掌握沟通的技巧、方法与策略●帮助受训学员洞察建立信任、良好人际关系的关键时刻洞察课程收益学员能够掌握团队协作的五大障碍要素及其内在关联，了解信任是团队协作的基础学员能够了解并掌握建立良好沟通与信任的四大要素—同理心沟通、有效赞美、有效聆听、有效反馈学员能够基于盖路普Q12的信任关系建立策略，并洞察信任建立/强化信任的时机学员能够了解马斯洛需求层次理论对日常管理、沟通、信任建立的影响课程时间：1天/2天，6小时/天课程对象：中高层管理者、新晋升管理者课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟课程大纲课前学习问题收集第一讲：团队协作的五大障碍小组共创：识别团队协作的五大障碍要素之间的关系概念讲解：信任是团队协作的基础小组共创：缺乏信任的团队成员表现VS充满信任的团队成员表现头脑风暴：作为管理者，如何克服团队之间的信任危机？第二讲：管理者建立信任的四大要素—基于人性的沟通与反馈头脑风暴：为什么说管理的问题都是沟通的问题？测一测：你的沟通风格与特点1.概念讲解：人性洞察之“马斯洛需求层次理论”概念讲解：马斯洛需求层次理论的来源与内在逻辑互动交流：如何借助马斯洛需求层次理论进行人性需求的分析2.练就同理心，掌握他人心智的方法视频赏析：同理心与同情心的区别头脑风暴：请列举同理心表达与同情心沟通的示例小组讨论：请小组列举出5种不同的情景，并分别进行同理心、同情心的情景对话概念讲解：同理心第三个层次（了解情绪、察觉并作出反应、了解背后原因）概念讲解：同理心练习的一个核心与六个诀窍概念讲解：同理心表达的核心区别是说出“我”还是“他”的感受3、提高赞美力，肯定他人、收获经验的法宝头脑风暴：“力”是什么？完形填空：请根据要求，填写一段最合适的话语；头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇概念讲解：赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）概念讲解：赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）概念讲解：成为赞美高手的十个原则概念讲解：赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己概念讲解：发现他人有点，给与赞美概念讲解：发掘对方想被赞美的内容4、提高聆听力，有效沟通的基石视频赏析：《罐头？不是罐头》概念导入：聆听的五个层次与行为特点小组讨论：聆听的定义、正面的行为与负面的行为表现概念讲解：聆听的梯子法则（LADDER）概念讲解：聆听也要主动迎合谈话概念讲解：提高聆听力也要关注“弦外之音”概念讲解：做笔记，让聆听力变强5、提高反馈力，让反馈不遭嫌的关键头脑风暴：什么是反馈？为什么要反馈概念导入：反馈公式=教学+教练概念导入：反馈的五个步骤案例分析：如何进行正面反馈案例分析：如何进行负面反馈视频赏析：基于《买土豆》故事的正面/负面反馈演练第三讲：信任的关键时刻把握头脑风暴：什么是关键时刻？如何找到关键时刻？概念导入：盖洛普Q12的内容解析头脑风暴：关键时刻分析与沟通设计课程总结与知识点回顾

课程背景：为什么要沟通？在《论语·子路》中有云“言不顺，则事不成！”现代社会是一个高度互联的世界，人们比以前更加需要不断地与他人进行沟通和交流。如果一个人想要成功，不仅需要具备专业知识和技能，同时更加需要掌握高效沟通的能力。可以说，高效沟通是成就人生的首要能力，它不仅能够帮助我们更好地表达自己的想法和感受，还能够帮助我们建立成功的人际关系、解决冲突和实现人生梦想。通过沟通可以使人们在思想上达成一致、产生共鸣，可以减少摩擦争执与意见分歧，可以使管理者洞察真相、排除误解，可以减少团队成员之间的相互猜忌、凝聚团队情感，可以疏导人员情绪、消除心理困扰，可以使员工了解组织环境、减少革新阻力，可以收据完整信息、使团队状况共享，可以增进人员彼此了解、改善人际关系。可以说，沟通无处不在，无时不有，无所不能。然而，许多人都面临着高效沟通的挑战—他们只顾自己独白，从不去思考别人对他所说内容的理解和对信息的留存；他们不知道如何有效的面对上级进行报告、交流自己的想法和感受；他们不知道如何有效的面对下属开展工作的交办并引导对方能够欣然接受；他们不知道如何去理解别人的观点和建立良好的人际关系等等。这些问题终将导致人际关系的破裂、职业发展的困难和生活的不愉快。本课程旨在提供实用的沟通技巧和策略，帮助学员打造良好的高效沟通基础，并在实践中不断提高自己的沟通技能水平，赢得好人际，最终实现个人与组织的目标。课程内容分为四个部分，第一部分重点讲解沟通的定义和内涵、沟通的类型与特点、影响沟通的要素和常见解决策略，帮助学员打通对高效沟通底层逻辑的认知；第二部分重点讲解倾听的重要性以及常用的倾听技巧和方法（如梯子法则）、同理心倾听等，帮助学员掌握提高自己倾听力的工具，为良好的沟通表达奠定基础；第三部分重点讲解作为下属对上沟通的心态和技巧、常见的对上沟通问题，帮助学员认识并巩固基于常见工作场景下的对上沟通技巧，以实现赢得上级领导的信任，获取更多的资源支持，实现团队目标；第四部分重点讲解管理者对下沟通的心态和技巧，强调对下沟通除了关注“绩效目标”的同时也要关注“人际关系”，掌握作为上级在与下属开展“绩效目标”下达和“人际关系”建立的方法和技巧（GROW模型），以及了解如何对待典型“问题员工”的方法，最终提高组织的效能，呈现团队的价值。课程结构示意图： 课程收益：收益维度收益内容认识沟通（1）学员能够阐述沟通的定义，能够识别影响沟通达成的八大要素（2）学员能够结合场景分析沟通对象的沟通类型以及应对策略（3）学员能够了解常见的沟通类型分类（4）学员能够了解导致沟通不畅的常见情况和解决对策聆听与同理（1）学员能够理解聆听在沟通中的作用和意义（2）学员能够掌握聆听的五个层次等级的特点（3）学员能够掌握提升聆听能力的“梯子法则”（4）学员能够掌握同理心聆听的技巧对上沟通（1）学员能够了解正确面对上司的态度（2）学员能够掌握SDS向上汇报的技巧以及注意事项（3）学员能够掌握如何精准的、具体的表达自己的观点（4）学员能够掌握面对五类常见“难以沟通”的上级的应对策略（5）学员能够了解如何向上级有效提问以及如何维护个人与上级的关系对下沟通（1）学员能够理解对待下属的两个关键管理—“绩效目标”+“人际关系”（2）学员能够掌握如何通过沟通交办任务并激发下属活力的技巧（3）学员能够掌握如何通过沟通提升下属对自己信服力（4）学员能够掌握与下属建立“好人际”的三个关键沟通时刻（5）学员能够了解面对常见的两类“问题”员工的沟通技巧课程时间：2天课程对象：企业管理者、团队负责人课程方式：概念讲授+工具讲解+案例分析+情境模拟+小组讨论+团队共创+视频赏析等课程大纲组建学习小组并收集学员问题第一讲：重新定义“沟通”，消除认知差距视频赏析：“倒鸭子”引发的沟通思考头脑风暴：什么是“沟通”？1）“沟者，构筑管道也；通者，顺畅也”2）沟通以目标为导向，是人们分享信息、思想、情感的任何过程3）沟通过程的八大要素和两大关键测一测：沟通行事风格测试1、常见的四类沟通特点与应对技巧1）支配型，说重点、给选择2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲4）分析型，讲事实、逻辑说2、常见的六种沟通方式的分类1）沟通符号—语言沟通和非语言沟通2）语言载体—口头沟通和书面沟通3）结构性和系统性—正式沟通和非正式沟通4）沟通传递的方向—向上沟通、向下沟通、平行沟通、斜向沟通5）沟通是否需要反馈—单向沟通和双向沟通6）沟通对象：自我沟通、人际沟通、群体沟通头脑风暴：为何会出现沟通不畅？3、导致沟通不畅的十大成因与解决策略1）从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道没有选择合适的沟通渠道没有营造融洽的沟通氛围2）从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺不懂得说话的艺术或技巧未能充分传达自己的信息未注重非语言信息的应用未能有效控制自己的情绪3）从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方同理心缺失--未能换位思考案例分享：标杆企业学习--世界五百强公司沟通禁用语 第二节：聆听力，懂得倾听观察，比“会说话”更重要案例分析：“三个小金人”的故事—“听”比“说”重要测一测：聆听力小测验小组讨论：聆听的定义与聆听的正面、负面的行为表现1、提高个人聆听力的梯子法则（LADDER）2、聆听也要主动迎合谈话，提高聆听力的5个小技巧（1）利用肢体语言表达关心（2）用简短的回应引导对方“多说话”（3）摘要式重点整理信息（4）发挥同理心倾听对方的声音（5）谨慎地给予忠告案例分析：聆听力也要关注“弦外之音”3、练就同理心，掌握他人心智的方法视频赏析：同理心与同情心的区别头脑风暴：列举同理心表达与同情心沟通的示例情景模拟：列举出5种不同的情景，并分别进行同理心、同情心的情景对话4、同理心沟通第三个层次1）了解情绪2）察觉并作出反应3）了解背后原因5、同理心沟通练习的一个核心与六个诀窍6、同理心倾听与表达的核心区别是听出“我”还是“他”的感受 第三节：表达力--对上沟通的技巧和心态案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？1、：SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境1）结论先行（Summary）2）再讲经过（Detail）3）最后重复结论（Summary）2、：除了结论先行，向上工作汇报需要注意的事项1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化头脑风暴：除了测评工具，如何找到上级领导的沟通习惯呢？3、面对上司的三种“盟友心态”1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持2）事业之盟：上级能支持你的职业成长3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标案例分析：常见的含糊用语与具体化方法情境模拟：常见的五种难以沟通的主管与应对策略情景模拟：想改善和上级的关系？一个让你可以在上级心里加分的“简单提问”情景模拟：让上级领导成为自己职场贵人的三种问法情景模拟：与上级意见不同，如何表达？情景模拟：面对大自己几级的上级，怎么保持沟通和联系？情景模拟：哪些是主管不说但你做了，主管会力挺你的事？情景模拟：如何让你的主管成为你的最佳职场盟友？（小组抽取问题进行解答）第四节：表达力--对下沟通的技巧和心态1、掌握与下属沟通目标的四个步骤，帮助下属找回企图心1）目标—赋予目标意义，找到对方热情，理清具体成果2）现状—找出现实差距，引导思考努力，寻找弥补措施3）选项—探索可供选择，引导发现阻碍，积极寻求突破4）行动—选出最佳方案，约定节点里程，确定始终日期案例分析：四个有效提问，让员工自我推进工作，找到问题的症结2、成为让下属信服的好领导的四个沟通杀手锏（1）对待下属：不受流言蜚语左右，深刻洞察下属表现，眼见为实（2）对待变化：政策朝令夕改，清楚告诉下属“变动原因”，打消猜疑（3）对待任务：交办任务明确产出，透过白纸黑字让任何人都知道完成标准（4）对待过程：互动交流，聆听他人表达，勿让自己成了独自表白者3、与下属建立好人际的三种沟通关键时刻（1）祝贺称赞要在当场传达（2）表达歉意要在当天发生（3）回应速度要比期限还早4、让下属对你产生好感的“4不”沟通好习惯（1）不打断别人说话，充分给与对方尊重（2）不着急想办法，等全面了解信息后，再献计献策（3）不盲目提建议，分清对方是诉苦还是咨询意见（4）不带竞争意识的对话，沟通是交流，不是争辩话题交流：目标不可调，如何让下属真心接受？话题交流：下属表现差，但却自我感觉良好，该如何沟通？话题交流：面对强势的下属，如何沟通？关键知识点回顾附：课程中所讲授/教学应用的重点工具清单工具名称工具价值金字塔原理帮助使用者了解金字塔原理在沟通中的应用（结论先行，论述随后），以及如何掌握提炼表达要点的技巧和方法。逻辑树和MECE帮助使用者能够找到问题成因的关系，并能够识别“相关关系”与“因果关系”对问题成因的影响。牛眼模型牛眼模型是目标管理过程的可控度分析工具，帮助使用者了解在实现目标的过程中，有哪些是自己完全可控（加强）、哪些是不可控（干预），哪些是处于可以通过影响实现可控的。目的是提高可控度，实现既定目标。黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why 价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。梯子法则帮助使用者掌握积极聆听的五个方法（看-问-不打断-不插话-给反馈），让沟通更加有互动性、交流性。同理心帮助使用者能够掌握同理心沟通是站在别人的视角思考和看待问题，能够促进自己对他人的思考逻辑、思考方式的理解，有利于沟通的顺畅。NSA帮助使用者了解沟通都要聚焦在下一步的行动（Next Step Action）。双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。GROW模型帮助使用者利用GROW模型来激发下属的活力，并通过GROW模型进行过程的询问，持续推动下属为目标担当。

课程背景：步入VUCA时代，剧烈的市场环境变化要求每一个企业、组织、团队以及个人比任何一个时期都要变得更加敏锐、敏捷且高效。纵观人类文明的发展进程，从石器时代、铜器时代、铁器时代、工业革命以及如今的信息革命、信任革命，不仅是人类社会文明的进步，也是人类社会发展对生产效率提升、组织效能提升、不断追求更高目标与价值实现的要求。“提效”不仅是提升效率、提升效能、实现绩效，其最终目的更是为了“实现组织愿景、使命，体现社会责任与价值的一种途径”。许多人是没有搞清楚为什么“提效”的目的与目标，就开始着手“提效”，这也就出现了我们常见的一种现象“各个部门的绩效都完成了，但是公司整体的绩效表现却不怎么样”。这是“提效”缺乏整体性、一致性的表现之一。如何提效？还是需要回到组织整体的目标来看“提效”的方向、举措和预期成果对组织整体运营质量、目标达成的贡献度和直接影响程度。“提效”是有方向性的，这里的方向性，就是与其企业的愿景、使命、客户需求、社会责任的对齐和聚焦。“提效”是要量化的，这里的量化是指“提效”的目标要具体化、明确化、可达成、有挑战、可实现、有时间点、有责任人。“提效”是需要协同的，这里的协同是指团队能够做到“上下同欲，左右齐一”。本课程分为四个部分。第一部分，“组织定位”，定位是组织发展的关键。这一部分主要帮助学员认识组织提效的必要性、掌握组织提效的定位是为了实现组织的顶层设计，体验组织诊断工具--“六个盒子”的内容、了解组织提效的着力点和抓手，通过共创团队“使命”和“目标”掌握团队定位的方法和策略，确保团队定位符合组织长远发展的需要，避免在组织定位上“闭门造车、盲人摸象”的现象发生。第二部分，讲述“目标设定”，目标是团队的行动方向、指南针和风向标，学员能够掌握如何设计目标（SMART原则）以及对定性指标如何进行量化分级处理。能针对不同的对象进行任务与目标的管理（情景领导），能掌握跨团队的目标管理和有效协作工具（GRPI）等目标管理工具。第三部分，讲述“反馈沟通”，主要是通过对下属反馈来提升其目标的实现力。学员可以掌握GROW模型的反馈沟通步骤、内容、提问技巧，以及进行绩效反馈时候应该注意的细节，如沟通环境设计、（NSA）聚焦在下一步的动作上等等。第四部分，讲述“经验传播”，让参训对象了解企业经营中最珍贵也是最容易忽视的就是员工的经验，了解促动经验传播的小技巧和小策略，以及经验萃取的基本工具和方法，帮助企业做好组织提能的知识管理工作。课程收益：●【经营意识】学员能够了解组织定位原理以及商业画布关键要素的内在逻辑，并能够通过商业画布进行部门/岗位的定位以及诠释部门价值三部曲，提升其经营意识，为其后续的组织提能提供定位参考模型。（拟产出：通过共创，输出基于某部门的目标与使命描述、部门价值参考绩效库）●【组织诊断】学员能够掌握组织诊断“六个盒子”的内容以及诊断工具的使用方法、注意事项等，了解组织诊断数据的分析与应用策略，为其后续开展组织诊断提供经验和参考工具。●【目标设定】学员能够掌握目标设计的基本原则“SMART”，以及影响组织（团队）目标的四大因素—目标、角色、流程、人际，并能够应用其中的工具。（拟产出：观测团队成员人际关系质量的方法）●【情景领导】学员能够掌握情景领导的内容并能够结合不同的场景、不同的对象，开展提效沟通。（拟产出：团队人才盘点）●【反馈沟通】学员能够掌握反馈对目标管理、组织效能提升的影响，了解反馈的准备与注意事项，并能够使用GROW模型进行完整的反馈提效。●【经验传播】学员能够掌握经验萃取的方法以及经验萃取对企业知识管理、组织效能提升的效用，掌握如何激发对象进行知识分享小技巧。（拟产出：最佳经验萃取案例）课程时间：2天课程对象：企业高管、部门负责人课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一讲：组织设计要符合商业逻辑案例分享：某互金公司部门、团队各自为政，CEO和团队负责人该如何改善？观点分享：组织管理要避免“盲人摸象”的状况发生，就是要提升其整体经营意识概念导入：每个团队成员都要能够回答的三个问题（1）价值创造（2）价值传递（3）价值获取案例分享：“全员一盘棋”，用审判的角度来看价值创造，规避“闭门造车”观点分享：团队管理是要依靠团队所有成员一起来管理，而非某一个/些人的事小组共创：利用商业画布，基于某部门的价值分析共创第二讲：组织诊断是为组织提效的基础概念导入：韦斯伯德“六个盒子”的内容以及内在关联（1）使命/目的—为谁创造什么价值（2）组织/结构—组织是否能够支撑业务成功（3）关系/流程—合作关系的协作如何，流程畅通与否（4）奖励/回馈—员工对奖励制度的知情度和满意度如何（5）支持/工具—我们有恰当的协作机制吗（6）领导/管理—谁在保证各个盒子之间的平衡概念导入：韦斯伯德六个盒子的十六个要点内容概念导入：常见的“六个盒子”使用四大误区（1）过于聚焦某一个盒子，而缺少整体观（2）诊断仅是为了对答案评分，而忘记引导对方形成全面的认知模式（3）诊断过程过于随意，忘记其中的逻辑和完整性（4）一味地过度依赖模型，而忽略诊断的准确性和企业文化的适配度工具导入：韦斯伯德组织诊断的流程与数据分析应用介绍工具自测：ODQ组织诊断自测与数据分析第三讲：组织提效的成果就是实现组织既定目标（团队目标管理）概念导入：组织提能的四大参考要素（G.R.P.I）（1）G（Goal）目标一致（2）R(Role)角色明确（3）P(Process)流程清晰（4）I(Interpersonal)人际融洽概念导入：目标要设计的聪明（S.M.A.R.T）案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？概念导入：目标的来源以及目标与目的的区别概念导入：S.M.A.R.T工具详悉与案例讲解小组演练：《团队聪明的目标》概念导入：界定团队成员的角色和作用—ARCI概念导入：ARCI工具详悉与案例讲解案例分析：ARCI在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）小组挑战：基于某项目的ARCI角色分解与澄清概念导入：5W2H让流程发挥作用案例分析：利用5W2H进行流程设计概念导入：人际关系是任务和目标达成的关键制约测试演练：知己知彼--PDP团队成员行为特征分析团队共创：观测团队成员人际关系质量的方法第四讲：组织提效的成果就是实现组织既定目标（个人提效管理）案例分析：《纸上谈兵》为什么熟读兵书的赵括失败了？概念导入：“知”与“行”之间的距离相差万里概念导入：情景领导的定义与内涵（事、人、时、情）案例分析：那么多的领导风格测评方法，为什么有人觉得准？有人觉得不准？概念导入：测评的局限性在于缺少具体的场景，但能够给我们一些评判的维度概念导入：情景领导中的四种领导风格（1）高关系、低工作—参谋型领导（2）高关系、高工作—政委型领导（3）低关系、高工作—指令型领导（4）低关系、低工作—授权型领导概念导入：情景领导风格分析的两大维度（1）人际关系增进彼此互信（2）工作指导增强有效行动案例分析：成功的领导关注执行的结果，有效的领导关注执行者的态度案例分析：情景领导类型判断与辨析概念导入：情景领导中的四种员工状态（1）有能力，没意愿—偏安一隅者（2）没能力，没意愿—自废前程者（3）没能力，有意愿—不甘平庸者（4）有能力，有意愿—积极主动者概念导入：情景领导中员工状态分析的两大维度（1）能力，成事的基础（2）意愿/自信，坚持不懈的动力案例分析：如何活用情景领导，掌握员工状态提升管理效能？视频赏析：从《买土豆的故事》看情景领导如何在日常管理中应用小组分享：团队人才盘点（基于场景事实的论证）第五讲：反馈沟通可以减少组织成员行动跑偏而导致的低效能头脑风暴：为什么要反馈？概念导入：反馈的意义与反馈前的三个思考概念导入：管理者对下属开展反馈前的七个准备概念导入：管理者向下属提供反馈的五大步骤概念导入：绩效辅导工具GROW模型（1）G-Goal目标是什么（2）R-Reality现状是怎样（3）O-Options可以选择的解决方案（4）W-Way Forward行动计划情景模拟：GROW模型的应用案例分析：为什么有些话你说了不顶用，而别人说了有效果？概念导入：影响信任的四大维度概念导入：反馈的SBIE原则概念导入：正激励--强化正确的行为重现案例分享：正激励公式：有效的激励=行为+影响+肯定+鼓励概念导入：负激励规避错误的行为再发生案例分享：负激励公式：有效的批评=行为+影响+期望情景模拟：如何给出下属提供正面的反馈强化行为？情景模拟：如何给出下属提供负面的反馈帮助改进？第六讲：掌握经验复利效应可以减少组织投入概念导入：经验萃取对企业经营的影响和组织提效的意义案例分享：常见的经验萃取成果（1）文档—话术手册、工具表单、流程图、PPT、岗位说明书等（2）课程包—案例集、教学课件、教案、习题集、教学准备清单等（3）视频素材—教学视频概念导入：敏捷经验萃取法（1）找到一个自己的最佳实践（2）详细说明这件事情的场景（3）向自己提问（4）形成具体的文案或PPT（5）检验和验证，持续优化案例分享：某互金公司经验萃取提效案例分享小组共创：给予某个项目的经验萃取共创课程总结/行动学习计划附：课程中所应用/讲授的重点工具清单工具名称工具价值组织诊断六个盒子帮助使用者了解组织诊断的价值以及着力点，对齐未来组织设计与诊断提供参考模型商业画布帮助使用者了解商业画布的内容以及提升其经营思维，培养客户服务意识GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。GROW模型学员可以了解GROW模型的反馈节奏与提问技巧团队发展的四大阶段帮助使用者能够系统的看待团队的演进过程以及过程的特点与对管理者的要求，利用这四大阶段的特点进行团队现状的诊断并精准改善。团队协作的五大障碍帮助使用者能够洞察和识别影响团队协作的五大要素及其内部联系，帮助其调整团队人际关系、打造高效团队文化做好分析准备。5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。情景领导帮助使用者了解常见的管理风格，以及能够结合对象的准备度来调整自己的领导方式，改善管理者与被管理者的关系质量。NSA帮助使用者，掌握每一次沟通都要聚焦在下一步的行动，只有行动才有结果。 

课程背景：价值源于对问题的解决效果，而问题是理想与现实的差距。我们常说的问题，是一种感觉，而不是对问题的客观描述。企业中的每一个人，都应该学会如何有效的描述问题，而不是反馈感觉。只有清晰、准确、客观的反馈出问题并能找到产生问题的根本原因，才能够从根源上彻底解决问题，避免问题的反复出现。本课程聚焦产出和行动学习为导向，充分调动参训学员的智慧，帮助参训学员了解并掌握独立思考和解决问题的工具，如：丰田5问法、逻辑树和MECE、双收益矩阵与决策、可控度分析的牛眼模型以及其三分格笔记思考法、麦肯锡笔记思考法等思考工具。通过现场案例重现，帮助学员把所学工具与实际工作场景进行结合，强化知识的应用。为了推动个体的行动力，课程将帮助学员重新认识影响个体行动力的三大要素以及如何通过SMART工具和里程碑事件的设计（工作项目化），做好目标和过程管理，进而提高个体的行动效能。课程收益：●掌握“问题”的公式，且能够运用“问题”公式进行提问。●掌握常用的问题分析与决策工具，如丰田的5问法、逻辑树与MECE、双收益矩阵、可控度分析的牛眼模型等。●掌握行动目标设定的SMART原则和项目化思维工具。●了解常用的问题分析与思考管理模型，如黄金圈法则、5W2H、4M1E、SMART、GRPI、STAR、ASK、TAT等。课程时间：1天，6小时/天课程对象：全员课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+拓展游戏+头脑风暴课程大纲开班分组团建第一讲：价值源于其解决问题的能力头脑风暴：什么是问题？1：问题=理想/期望的状态-现状（即差距）2：常见的问题分类方法（一般性问题、特殊性问题）3：问题的陈述方式（价值描述，行为描述）案例分析：如何进行问题描述4：问题澄清的三大要素（主题、问题描述、影响）情景演练：利用问题澄清表进行问题的陈述小结：价值就是在实践中发现问题并有效解决问题第二讲：“问题”识别与有效解决一、澄清问题：丰田模式—5问法1：5W的内容和来源案例分析：5W澄清问题2：《三个和尚没水喝》的原因探究与应对举措3：5问法的使用禁忌二、建立问题框架：逻辑树和MECE案例分析：《迟到的小张》1：逻辑树与MECE小组讨论：利用MECE绘制逻辑树2：关系的两种类型“相关关系”、“因果关系”案例研讨：“相关关系”、“因果关系”的判断小组讨论：列举工作中常见的“相关关系”与“因果关系”案例三、确定问题解决优先级：双收益矩阵1：双收益矩阵的两大维度（效果、时间）案例分析：《迟到的小张》行动举措的双收益矩阵应用2：行动的牛眼模型—可控度分析3：从问题优先顺序到工作规划表小结：系统的解决问题三部曲（问题识别、问题分析、问题改善）四、积极行动：明确目标，聚焦产出案例分析：案例研讨：《蜀之鄙有二僧》1：知行合一、积极行动，才能保障预期的达成2：影响个体行动力的三大要素（意愿、能力、价值）3：目标设定的SMART原则小组演练：写出SMART（聪明）的目标4：一张图提升行动力第三讲：独立思考训练工具箱1：独立思考的三多（多学、多问、多做）2：态度上--不忙从、敢质疑、多问为什么、一切都有可能是错的3：方法上—黄金圈法则（why-how-what）4：工具与过程演绎（思维导图）实战训练：三分格笔记术训练独立思考力实战训练：麦肯锡笔记法训练独立思考力工具介绍：5W2H、4M1E、SMART、GRPI、STAR、ASK、TAT课程总结/行动学习计划附：课程中所讲授/使用的主要工具清单工具名称工具价值问题公式帮助使用者理解问题是源于期望与现实的差距问题描述帮助使用者了解如何进行问题的有效描述，减少主观判断，让决策分析更加有效5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值逻辑树和MECE帮助使用者能够找到问题成因的关系，并能够识别“相关关系”与“因果关系”对问题成因的影响双收益矩阵从时间和执行难度两个角度思考如何更加快速有效的解决问题牛眼模型牛眼模型是目标管理过程的可控度分析工具，帮助使用者了解在实现目标的过程中，有哪些是自己完全可控（加强）、哪些是不可控（干预），哪些是处于可以通过影响实现可控的。目的是提高可控度，实现既定目标。黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感三叶草理论帮助使用者了解影响个体行动的因素，意愿、能力、价值，以便于在行动中去洞察问题所在，进而有效的调整和干预GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行4M1E帮助使用者了解问题的分析维度，人、机、料、法、环，提高整体的思维空间、全面性和系统性。STAR帮助使用者能够结构化的陈述价值，描述事件，分别从背景、目标、行动、结果来进行完整的呈现个人的努力和成果。 

背景介绍：在日本丰田公司，有一些经典的语句广为流传。其中有一句是关于如何对待时间的语录：“时间是动作的影子”。为什么说，时间是动作的影子？因为，你做了什么动作，时间就会跟着变化成什么样貌。比如你做了一些无谓的行动，这个时候诞生的是无谓的时间；如果你减少无谓的行动，从事有价值、有意义的工作，那么诞生的则是有价值的时间。我们经常能够在市面上看到一些关于时间管理、管理时间的工具书和课程，当我们冷静下来想一想，时间真的可以被管理吗？它会因为我们的管理和不管理就会变长或者变短吗？答案是显而易见的，时间并非因为我们管理与否而变得或长或短。但是，我们可以换一种视角“与其说管理自己的时间，倒不如说管理好自己的行为”。通过聚焦清晰的目标、设计有效计划并为此采取积极的行动，管理好自己的行为，其实就是管理好了自己人生效率和质量。课程收益：●掌握时间管理的内涵与特点，了解时间浪费产生的原因与解决对策●掌握时间管理的5大原则—目标导向性、计划统筹性、优先分类性、合理规划性、原则明确性，并能够掌握相应的工具、方法●掌握提升时间管理质量与工作计划编写技巧、执行计划要点、检查计划要点等内容●掌握影响个人执行力的3个基本要素与破解之法，学会用故事力提升个人执行力，掌握自我管理、自我引导的技巧课程特点：互动教学：以体验式学习为核心思想，通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程时间：1-2天课程对象：部门管理者、中高层管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解课程大纲第一讲、时间管理的概念与常见的时间管理问题头脑风暴：时间是什么？时间有怎样的特征？一、时间的内涵与特征1）时间是行动的影子2）时间具有四个特征：无弹性、无蓄积性、无取代性、无复得性头脑风暴：什么是“时间管理”？常用的时间管理工具有哪些？二、时间管理的2大内涵1）时间管理是减少时间浪费、有效完成既定目标的工具2）时间管理的对象是面对时间而进行的“自管理者的管理”三、时间管理的4个特征1）预先性—凡事预则立2）参照性—有借鉴的途径3）目的性—围绕目标而定4）过程性—强调闭环管理四、时间管理的基本原理是“要事第一、利益最大化、不浪费‘生命’”1）效能即方向—做正确的事情2）效率即执行—正确的做事3）勤恳即主动—充分利用时间，不浪费五、时间管理的5大问题1）工作缺乏计划2）组织工作不当3）时间控制不够4）整理整顿不足5）进取意识不强案例分析：《小王经理的上午》第二讲、时间管理的五个基本原则时间管理的第一个原则：时间管理是要明确目标头脑风暴：什么是目标？为什么要做目标？一、目的与目标的关联和区别1）目的是一种主张，一种意图2）目标是实现目的的途径，是一种评估的尺度3）目的与目标有着共同的结果二、选择目标的2大考虑1）目标要符合自己的价值观2）目标要结合自己目前的情况三、目标制定的5个要素1）具体的（Specific）2）可衡量的（Measurable）3）可达到的（Attainable）4）相关的（Relevant）5）基于时间的（Time-based）情景模拟：写出SMART“聪明的“目标”时间管理的第二个原则：时间管理是要有计划、有组织的进行工作四、有计划开展工作的6个步骤1）确立目标2）探寻完成目标的各种途径3）选定最佳的完成方式4）将最佳途径转化成月/周/日的工作事项5）编排月/周/日的工作次序并加以执行6）定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性五、目标与计划的两种关系1）因果关系—具有规律性且具有解释作用2）相关关系—不具有解释作用仅是偶发性六、目标与计划因果关系的3种因果关系探寻1）方法论/逻辑推演2）对比/功能法3）时间法七、计划表的7大构成1）Why—目的与价值2）What—任务和目标3）Where—着手处4）When—开始与结束5）Who—负责人6）How—如何做7）How much—成本与程度时间管理的第三个原则：时间管理要能分清工作的轻重缓急测一测：你的做事风格八、时间管理的两大维度（重要与紧急）及其构成的四个象限1）重要且紧急的事情2）重要不紧急的事情3）紧急不重要的事情4）不紧急不重要的事情案例分析：常见的第二象限内容九、经营意识下的时间管理的收益矩阵表1）收益大，实现容易，立即做2）收益大，实现困难，规划做3）收益小，实现容易，留着做4）收益小，实现困难，不要做头脑风暴：如何让自己聚焦在“重要且紧急”、“重要不紧急”、“收益大”的事情上？十、聚焦在重要、收益大事情上的定位技巧1）三维定位法：个人定位、部门定位、企业定位2）连连看定位法：“四看需求”、“两心看状态”、“七眼睛洞察”头脑风暴：今天环境的变化，对企业的影响洞察时间管理的第四个原则：时间管理要合理安排时间十一、帕累托定律的启示“20/80”原则1）避免把时间花在琐碎的多数问题上2）应该将时间花在重要的少数问题上3）把最有效率的时间段用来做最重要的事情十二、常见的时间管理分析方法--时间记录表与成果分析表案例分析：隐藏在我们身边的9大事件杀手十三、影响时间管理的3大因素1）人为因素2）环境因素3）管理利因素时间管理的第五个原则：时间管理要有明确的规则和自律的准则十四、规矩就是自己的价值主张，制定规则的三个核心1）紧盯何时截止2）明确何时完成的目标3）异常情况及时反馈案例分析：时间使用清单—周统计表、日统计表工具分享：提升自我时间管理的七个问题第三讲、计划的制定与工具头脑风暴：目标与计划是什么关系？一、计划的内涵1）目标是计划的基础，计划是时间管理的基础2）计划是基于要达成的目标，对人、事、时、资源等统筹管理3）计划的目的是以最小的投入换取最大的回报的设计过程二、计划分列的3类标准与常见类型1）广度—战略性计划、操作性计划2）时间—短期计划、中期计划、长期计划3）明确—指导性计划、具体性计划三、制定计划的技巧1）事先先了解，明确多方需求2）计划遵循5W2H原则，有效陈述计划3）设置时间控制点，防止遗忘案例分析：编写计划的小技巧四、计划的执行要点—沟通与反馈的3个关键时刻1）布置任务要反馈2）遇到阻力要反馈3）工作完成要反馈五、计划检查的要点4大内容(QQTC)1）Quantity2）Quality3）Time4）Cost六、计划的持续改善—复盘1）回顾目标2）评估结果3）分析过程4）推演规律5）持续精进第四讲、自我驱动，高效执行测一测：拖延商数测验一、影响个人执行力的三叶草理论1）不想做2）不能做3）没机会做二、提升个人执行力的4个秘诀1）赋予工作意义感2）加强工作自主感3）增强个人胜任感4）促进工作进度感三、《故事力》提升个人执行力--《亡羊补牢》的心法小组演练：“我的执行力故事”分享会工具分享：32个方法教你如何提高工作效率案例分享：全球知名CEO的时间管理法课程总结、知识点回顾，学习实践计划

课程背景：谈到目标管理，目前企业界仍然是依据管理大师彼得·德鲁克于上世纪中期提出的“目标管理理论”。在这个框架下，主管与员工共同设定目标，并在年度绩效考核时评估目标达成的结果，基于该结果决定员工应得的奖励。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。但是，目标并不会因为我们设定了之后，就会自然发展。目标也是需要管理的，它需要我们精心地呵护、频繁地讨论和追踪、让目标不断地出现在我们面前，只有这样，我们才有可能让团队最终交付出我们所期望的成果。引导员工积极地参与到目标的设定中来，清晰地界定好团队彼此的身份，参照的流程，是为最终的结果能够得以实现的保障。本课程是依据目标管理理论为基础，课程中借用大量的图表等结构化内容帮助学员能够区别“目的”与“目标”的关系和不同；帮助学员掌握如何使用SMART进行目标的编写，以及系统思考目标设定后在执行中可能遇到的风险，做好目标从设计到执行的整体可控度分析和干预；帮助学员利用双收益矩阵针对在多目标的情况下，如何能够聚焦关键；帮助学员了解“事在人为”的道理，能够全面分析如何选择任务委派的人选以及如何与人选进行目标的澄清；帮助学员掌握反馈的技巧与反馈的情景设计，让反馈能够真正的看到行为的改变，促进目标的达成。课程收益：● 能区分目的与目标的关系和不同；● 掌握SMART的目标编写方法，并能够识别目标是否符合SMART的原则；● 了解目标设定后提高目标达成的6思考维度；● 掌握双收益矩阵的内容和应用场景；● 掌握目标委派人的选择逻辑以及如何进行目标任务的澄清；● 掌握过程反馈的重要性、反馈前、中的思考以及反馈的五大步骤。课程时间：1天 6小时课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解课程大纲课前问题收集第一讲：【设定目标】一张表，设定出聪明的目标小组讨论：什么是目标？为什么要目标？一、目标与目的的区别1.目的是意义和价值主张2.目标是衡量目的是否达成的量化指标二、如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？1. S—目标要具体化、明确化2. M—目标要可量化、行为化3. A—目标要可达成、有挑战4. R—目标要有相关性5. T—目标要时限性小组演练：《我的聪明目标》三、六大问题，提高目标设定后的成功概率1. 价值影响—目标实现会带来什么效果2. 阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？3. 资源需求—需要哪些资源？4. 误差管理—允许的最大误差/差异？5. 过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？6. 赋能需求—需要提供哪些培训或知识？四、双收益矩阵，排定目标的优先顺序双收益矩阵的两大维度（效果、时间）第二讲：【执行】对象选择与明确预期一、目标委派对象的选择案例分析：谁才是最佳的委派对象？选择委派任务对象的四大思考1. 任务—做什么？2. 技能—基于任务的开展需要哪些能力？3. 人选—基于能力的要求有哪些合适的人选？4. 适配度—人选的目前工作量、工作能力及工作兴趣如何？二、与委派对象明确任务预期明确任务预期的十大维度1. 任务名称--干什么？2. 目的描述--为什么要干？3. 成功标准--干成什么样子？4. 收益影响（组织）--任务的完成与否对组织/团队的影响5. 利益影响（个人）--任务的完成与否对受派人的影响6. 限制条件—需要遵循的条件和规范7. 资源支持—会提供哪些资源支持8. 阻碍识别—会遇到哪些阻力9. 误差管理--允许的最大误差/差异？10. 进展检查—确定检查要项、检查标准和评价维度第三讲：【检查与反馈】提供反馈，推进执行一、反馈前的三个思考1. 会不会强化员工的积极行为？2. 是否有助于提高员工的技能？3. 是否在解决一个重要的问题？二、反馈的七个准备（过程回顾与机会洞察）1. 收集信息：描述你要就什么行为、情况提供反馈2. 描述影响：描述行为或情况对团队产生的影响3. 强调预期：描述在反馈后会得到的预期结果（优点加强、不足改进）4. 时间选择：什么时间是给与反馈的最佳时机，能够让员工乐于接受反馈意见5. 阻碍识别：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服？6. 反馈人选：谁最适合来给与反馈？7. 可持续性：如何让反馈成为一个可持续的流程，帮助实现目标？三、反馈的五个步骤1. 征询意见2. 聚焦行为3. 说明影响4. 挖掘原因5. 给与鼓励情景模拟1：如何给出正面反馈情景模拟2：如何给出负面反馈课程小结与主要知识点回顾

课程背景：您是否遇到过如下类似的情况：作为公司的核心技术/业务部门，提出新的项目规划，面临的却是缺人、缺钱、缺支持？在您这里很重要的工作，但在其他人眼里却微不足道？作为职能部门专业岗，每天面对众多难以应付的各种临时性、紧急且重要的项目需求？忙手忙脚的帮助别人解决了燃眉之急，但最后还不讨好》团队成员抱怨，为什么重要的工作不能提前规划，总是来的那么突然？为什么重要的工作不能一起商讨解决，必须要听需求方的指派？以上情况，表象上让人觉得团队不配合、团队运作效率低，其根源在于：企业在目标管理上存在着问题，进而影响到了团队的协同质量和产出。在华为，流传着这样一句话“全营一杆枪”，其内涵就是让华为所有的员工都要清晰的知道公司的战略是什么？即“战场在哪里？如何能赢”。然而，很多企业的经营目标并没有穿透到每个员工，更没有拉通、对齐目标的指向、意义和价值，大家往往是站在自己所在部门的立场来看要做什么、怎么做，并没有思考和公开合议从公司的长期发展和有效运营的角度来看待公司、部门、员工该做什么，并明确为什么要做以及做成什么样子。这是社会化专业分工带来的弊端，正是因为这种弊端的存在，导致大家在目标、任务分配上只考虑自己，很少或从不问及他人的需求。这就是著名的“谷仓效应“。目标不一，必将导致人们无法做到“力出一孔”和“利出一孔”的效果。本课程重点讲解目标管理的工具、方法、策略以及如何通过目标管理提高团队的协同意识，提高跨团队协作的质量。课程收益：能够掌握目标与战略的关系，并能根据目标管理的工具、方法、技巧编写出有效的目标，分析目标达成的关键因素并给与管控能够围绕目标的实现编写内容完整、结构严谨的计划，并针对计划中的要点进行详细的分析和说明，保障与计划相关的人都能清楚的掌握计划内容、分工协同等具体要求能够掌握影响团队协作的五大因素，掌握与团队建立信任、化解冲突的技巧和方法，提升个人影响力以及夯实个人搭建跨团队协作的实力课程亮点：实用性强：课程内容注重实践应用，学员可以将所学知识迅速运用于工作中。互动性高：通过小组讨论、案例分析、角色扮演、情景模拟等互动形式，增强学员参与感、提升学员的学习效果。课程时间：1天课程对象：中高层管理者课程方式：知识讲解+案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟课程工具：《SMART原则》《DOAM目标管理》《FAST原则》《5W2H》《PDCA》《ARCI》《同理心公式》《一致性沟通》等课程大纲开班分组团建与学员问题收集，课程框架与课程内容介绍第一节：聚焦战略，设计出符合组织需求的聪明（SMART）目标概述：目标源于战略，分解的过程要考虑对齐性、整体性、一致性。战略地图是让战略变成行动目标的利器，在设计目标的时候要依循S.M.A.R.T原则。提高目标设定后的成功概率，就是对目标进行价值影响、阻碍识别、资源需求、误差管理、过程检查和赋能需求的分析和管控，让目标管理能够聚焦战略、对齐资源、挑战现状和追踪成果。小组讨论：什么是目标？目标从哪里来？一、目标与目的的区别1）目的是意义和价值主张；2）目标是衡量目的是否达成的量化指标案例分析：“小王”的目标可达成吗？为什么？二、目标来源于战略、分解的过程要考虑对齐性（DOAM）1）目标来自于战略任务，描述要符合“动宾”结构2）上级的行动计划就是下一级的行动方向3）目标要符合SMART原则4）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人三、战略地图—让“战略”与变成“行动目标”的利器1）战略地图绘制的4大思考维度2）战略分解要聚焦在重要且关键的事项，3-5项为宜3）战略到战略任务是完全有效分解4）战略任务对战略的承接是有效且完整承接5）战略地图的绘制强调让所有战略相关人员参与共创，而非“一言堂“或几个人的战略6）战略地图起点从“差距”（业绩差距/机会差距）开始，终点为有效的组织能力支撑团队共创：公司战略分解的改善点与具体举措四、如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标1）S—目标要具体化、明确化；2）M—目标要可量化、行为化3）A—目标要可达成、有挑战；4）R—目标要有相关性5）T—目标要时限性案例分享：“目的“与”目标“的转化编写技巧小组演练：《我的聪明目标》五、提高目标设定后成功概率的6大问题1）价值影响—目标实现会带来什么效果2）阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？3）资源需求—需要哪些资源？4）误差管理—允许的最大误差/差异？5）过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？6）赋能需求—需要提供哪些培训或知识？六、目标管理的FAST原则1）Focus—聚焦战略；2）Alignment—对齐资源；3）Stretch—挑战现状；4）Tracking—追踪成果情景模拟：一张目标管理表练习第二节：管理目标，设计实现目标的关键计划与举措概述：计划是以目标为基础，是围绕实现目标而开展的涉及人员、事情、时间和资源的统筹过程，是以最小的投入换来最大的收益设计。计划有不同的类型，制定计划需要确保任务名称准确、目标清晰可数、工作责任到人、完成时间到天和措施举措得力等五大要点。详细的计划内容包括了任务名称、背景/意义、完成举措或关键节点、达成目标、责任人、参与者/支持者、起止时间与完成天数和奖惩约定等八大基本构成。任务计划负责人应具备项目管理意识，在开展计划的时候，能够统筹考虑目的、目标、成本、沟通、人际配合等影响任务计划实现的关键因素。头脑风暴：目标与计划的关系是什么？一、计划与目标的关系1）计划是以目标为基础2）计划的内容涉及到“人员”、“事情”、“时间”、“资源”的统筹3）计划是以“最小的投入换来最大的收益”的设计过程二、计划的4种类型1）按涉及广度划分；2）按时间周期划分；3）按目标明确度划分；4）按项目属性划分三、制定计划的5大要点1）任务名称要准确；2）目标清晰要可数；3）工作责任要到人；4）完成时间要到天5）措施举措要得力四、计划内容的8大基本构成1）任务名称-干什么；2）背景/意义-为什么；3）完成举措或关键节点-怎么做4）达成目标-做到什么层次；5）责任人-谁负责；6）参与者/支持者-谁支持7）起止时间与完成天数—时间规划；8）奖惩约定—利害分析测验：编写一项计划五、有效开展计划的6大步骤1）确定目标：计划的目标也要符合“SMART”原则2）探寻路径：穷举达成目标的的关键任务3）确定最佳路径：找出3-5项具有因果关系的目标与任务4）转化工作事项：利用5W2H方法进行任务的详细编写5）编排工作次序：利用“艾森豪威尔”、“丰田报酬矩阵”排定工作优先顺序6）定期检查与持续优化：利用PDCA，进行阶段性回顾和提升案例分析：常见的目标与任务的因果关系模型案例分析：常见的计划指标量化类型六、编排计划时需要考虑的4类角色和分工1）A:负责人；2）R:执行人；3）C:被咨询人；4）I:被告知者案例分析：ARCI与流程管理团队共创：任务计划负责人应具备的项目管理意识（如：目标、成本、沟通、配合等）第三节：团队协作--建立信任、处理冲突、管控风险并交付预期成果概述：定义是一种主张的声明，定义团队是带领团队的基础，是每一位管理者都需要具备的能力。团队的发展并不会一帆风顺，管理者需要能够识别团队所处的阶段并及时给与影响，把团队带向高绩效表现的状态。信任是团队协作的基础，需要掌握与他人建立信任的能力和洞察与他人建立信任的机会点。冲突在团队发展的过程中是无法避免的，管理者需要能够直面冲突并根据不同的场景调整自己的身份和角色，让冲突成为提升个人影响力，成为打磨团队的磨刀石。视频赏析：《F1团队》头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别一、团队的定义及其特征1）人员有分工；2）目标清晰；3）角色明确；4）流程详实；5）人际简单案例分析：关于“团队”的特征辨析二、团队发展的4大阶段及其对管理者的要求1）形成期：有效沟通与信任建立2）风暴期：冲突与矛盾的解决3）规范期：领导、配合与决策4）绩效期：个人责任与社会责任团队共创：影响团队协作的5大要素与内在逻辑关系分析三、团队协作的5大障碍解读1）信任是团队协作的基础2）缺乏信任会导致团队惧怕冲突3）惧怕冲突会导致人们欠缺投入4）欠缺投入会让人心生逃避责任的行为5）逃避责任会致使大家无视结果四、影响信任的4大核心要素1）可靠度；2）专业度；3）亲近度；4）动机团队共创：团队协作价值主张共创五、5种常见的人际关系处理方式1）讨好型；2）指责型；3）超理智型；4）打岔型；5）一致性六、搞砸人际关系的4个无意识举动1）总专注于别人的错误；2）到处怪罪别人；3）无法放下过去；4）以恐吓威胁驱动团队七、养出“好人缘”的4个小技巧1）展现正向情绪；2）鼓励对方多开口；3）用专业解决问题；4）积极肯定和有效反馈八、托马斯-吉尔曼冲突模型--面对冲突的5种常见表现1）竞争—只专注自己的观点被接受，不考虑他人的立场2）回避—双方均采取回避态势，顺其自然3）服从—专注他人的观点，不考虑自己的立场4）合作—双方均能聚焦共同利益点，合作共赢，制定解决方案5）妥协—达成彼此之间都能够接受的共识视频赏析：《杜拉拉升职记》—杜拉拉在遇到冲突的时候，用了哪些方式？九、面对不同类型的冲突行为，如何选择有效的处理方式？1）竞争型—给出合适的理由和方案，确保正确性后敢于决策与果断执行2）回避型—上策：积极引导，建立信任，鼓励担当；下策：调离3）妥协型—及时给与对方肯定和鼓励，实现双赢4）合作型—倾听理解对方的观点，及时做出澄清5）迁就型--引导对方说出观点，激发对方对问题担当团队共创：基于企业文化特点的工作冲突价值主张十、【有效化解】面对冲突HR需要懂得的5个基本策略1）目标导向：任何协调措施都不能脱离的核心2）原则为上：基本原则不能变、适度灵活处理3）努力为本：确认是否经过努力的，而不是甩锅4）整体最优：确保不损害他人的利益，以整体利益最大化为协调原则5）最佳人选：确保你是最佳的出面协调者视频赏析《县委大院》为保护水源地，县委书记如何化解与老书记的冲突？十一、面对冲突，需要有一套自己的解决冲突的思路和逻辑1）确立清晰的思路—为什么、怎么做、结果呈现是什么2）从根本上解决问题—建设流程、制定标准、推动改善3）投入真挚的情感—动之以情、晓之以理4）保持冷静的心态—客观公正的看待问题的存在视频赏析《县委大院》县委书记如何解决钉子户不搬家的冲突？十二、面对冲突需要的同理共情能力1）接受对方的观点2）不加以评论3）试着看出对方的情绪4）尝试与其交流案例分析：一致性沟通，提高同理心课程回顾与行动计划

背景介绍：每个人都有需要解决的问题，但你是否认真思考过问题的本质，为什么会存在问题？不管是得心应手的问题解决者，还是焦头烂额的问题思考者，想要解决问题，首先都要明确“问题是什么”，掌握问题的本质和类型。在解决问题的过程中，你是否有自己的套路，还是说在解决问题的过程中苦不堪言？或者明明有了好的对策，却由于环境影响、实施不力、无法保持平常心而导致问题恶化？本课程是基于麦肯锡问题分析与解决的基本逻辑框架，融合了目标管理、过程反馈、复盘总结、团队共创等工具方法，旨在帮助学员丰富问题分析与解决的工具和思路，通过解决问题深化对工具的使用，提高个人解决问题、夯实能力的目的。课程收益：学员能够掌握麦肯锡问题分析与解决的思路和相关关键步骤的内容学员能够掌握常用的问题定义、问题分析、解决方案制作的工具、模型、表单、话术等学员能够系统的从“事的层面”分析和解决问题延伸到有效执行、有效解决的“人的”层面分析和解决问题，拓宽对问题分析和解决的系统性认识课程特点：互动教学：以体验式学习为核心思想，通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程时间：1-2天课程对象：部门管理者、中高层管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解课程大纲第一讲、重新定义“问题”头脑风暴：什么是“问题”？一、“问题”的定义1）“问题”是“必须要被解决的课题”2）“问题”是“理想的状态”与“现实的差距”二、“问题”的3种分类与解决对策1）恢复原状型问题—问题已经发生，恢复原状是解决策略2）防范潜在型问题—如果搁置不管则会发生不良，维持现状是解决策略3）追求理想型—现状并无大碍，但希望追求理想，达成理想是解决策略头脑风暴：3种“问题”分析的场景识别视频赏析：《买土豆的故事》—3位主人翁的“问题”分析与描述三、问题的2种陈述方式1）价值陈述—侧重主观认识2）行为陈述—侧重客观事实四、提高问题陈述质量的3大要素1）主题：言简意赅，主旨明确2）问题描述：具体明确、过程量化3）影响：结果与影响范围案例分析：高端私董会上企业家们常用的问题描述话术小组演练：基于私董会问题陈述的问题描述第二讲：常用的问题分析的工具箱一、找出问题成因的4种工具/方法1）5问法（连续问5个为什么）2）5问法升级：由“5个为什么”转换为“5个发生了什么”3）头脑风暴法：聚焦问题，脑力激荡4）QBQ法：深度挖掘问题成因背后的成因案例分析：“三个和尚没水喝“的5问法实践情景模拟：QBQ场景应用二、原因分析与识别的“MECE”原则—“相互独立，完全穷尽“1）自问：是不是把所有的可能因素都考虑到了？2）自问：这些因素之间有没有相互重叠的部分？三、原因归类的6种方法和工具/模型1）九宫格法2）逻辑树法3）鱼骨图法（人机料法环）4）5W2H法5）活动挂图法6）团队列名法分组练习：常用原因归类工具/模型演练第三讲：设定课题并找出解决方案头脑风暴：什么是一个好课题？一、好课题的4大特点1）问题是现实存在的2）问题是有挑战的和探索性的3）问题的解法是多样性、思维多样化的4）问题是能够引发思考，不带有预设答案的二、常用的课题名称的2大公式1)How to（如何…）2)how to*2(如何…并…)案例分析：丰田经典5W法与替代方案—见招拆招，细分到能够采取具体行动为止三、找寻解决方案常犯的4个错误1）掉进“否定状态”的陷阱—不愿意接受发生的事实2）在错误的时机追究责任—忙于指责而非探讨问题3）做非现实的评价—制造恐惧使人想背离现实4）胡子眉毛一把抓—没有做出取舍，淘汰非关键议题四、找寻解决方案前应建立的4个良好思考1）肯定相对性愿望的价值—希望是这种情况2）否定绝不退让的态度—没有任何理由说明它不会发生3）承认愿望未达成的可能性—这是也可能发生的事4）评价愿望未达成的现实面—事情总会有解决的方法五、解决方案的基本构成1）任务名称/任务列表2）任务目的与意图3）完成举措/关键节点4）责任人与参与者分工5）截止日期6）资源协助与支持六、解决方案有效性的验证法--“MECE”七、任务权重与优先执行的分析和判断—”双收益矩阵“1）收益大，容易实现—当下做2）收益大，实现困难—规划做3）收益小，实现容易—留着做4）收益小，实现困难—不要做案例分析：“双收益“矩阵图第四讲：问题的有效解决不仅取决于进度，还取决于人们解决问题中的态度头脑风暴：什么是问题的有效解决？一、问题的解决的成功性与有效性1）问题解决的成功与否，取决于解决的进度2）问题解决的有效与否，取决于解决问题过程中人们的态度（而非问题的再现性）二、影响人们解决问题有效性的7种原因1）缺少心力2）缺少价值3）缺乏能力4）缺乏资源5）缺少方法6）缺少环境7）缺少时机三、确保执行者聚焦问题解决过程中的三个关键时刻反馈1）明确分工后的双向反馈（5W2H）2）执行中遇到问题时反馈（问题+行动计划）3）完成任务后的反馈（结果影响+个人成长）四、利用复盘工具提升问题解决的质量—为成功找可被复制的经验，为失败找成功的方法1）回顾目标2）呈现结果3）描述过程4）总结规律5）持续提升案例分析：常见的问题解决思维模型列表课程总结、知识点回顾、学习实践

课程背景：您是否遇到过类似的情况：精心设计的工作汇报，却被上司指出结构层次不清，但却又无从下手改善？汇报现场特别紧张，就怕出丑、让听众不满意/笑话自己无能，结果越来越紧张？汇报模板套用了很多样式，结果报告资料很精彩，内容却很乏味？汇报工作除了说，还要关注听众的习惯，从听众的角度出发，找到共通的语言和沟通场景，才更能打动对方，获取对方的支持。提高工作汇报的能力，除了掌握一些工具和方法之外，更要注重日常的练习。课程收益：1）学员能够掌握向上汇报工作的工具、方法和技巧2）学员能够识别上级的沟通类型，并调整自己的回报节奏3）学员能够根据常态化、专项化的不同工作类型进行结构化的表达4）学员能够掌握如何提升个人精准表达的技巧和方法课程时间：1天课程对象：企业管理者课程方式：概念讲解+小组讨论+团队共创+头脑风暴+情景模拟课程大纲课前问题收集与分组课程内容概述第一节：工作汇报与演讲【案例分析】《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么汇报工作？一、工作汇报者常见的3大苦恼（1）说不好，是语言组织能力的问题（2）没的说，是抓不住重点、思维没方向的问题（3）不愿说，是面对汇报对象，心不甘情不愿，缺少热情与动力的问题二、影响向上汇报工作质量的2大关键（1）心态（2）技巧三、提高汇报工作质量之面对上司的3种“盟友心态”（1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持（2）事业之盟：上级能支持你的职业成长（3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标四、提高汇报工作质量之向上汇报的技巧（1）SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境（2）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好（3）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感（4）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法（5）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化五、常规工作汇报方式与技巧（DDT）（1）Done—过去做了哪些工作，已经完成了什么（2）Doing—正在做着什么，到了什么程度（3）To do–-未来计划做哪些，希望获得那些支持与配合六、专项工作汇报用复盘法（1）回顾目标（目的与目标）（2）评估结果（对比目标存在的差距）（3）叙述过程（为了实现目标采取的行动）（4）分析原因（有效的做法，失败的突破指导）（5）推演规律（关注成长，沉淀经验）七、常见的4类上司的沟通风格与工作汇报技巧（1）支配型，说重点、给选择（2）表现型，多称赞、多重视（3）亲切型，守规则、升维讲（4）分析型，讲事实、逻辑说【头脑风暴】除了测评工具，如何找到上级领导的沟通习惯呢？【案例分析】工作汇报中常见的含糊用语与具体化描述的方法【情景模拟】常见的对上沟通“困难症”（1）如何向情绪化型的主管汇报工作（2）如何面对一意孤行型的主管汇报工作（3）如何面对逻辑差型的主管汇报工作（4）如何面对紧迫盯人型的主管汇报工作（5）如何面对自我为中心的主管汇报工作八、高效汇报工作的4步曲（1）定主题：结论先行，让人秒懂你的想法（2）定方法：明确目的、确定对象、策划过程、控制风险（3）搭架子：如何表达才能让对方明白（时间轴、解决问题法、FAB法、SCQA等）（4）填内容：用数据和事实证明观点，用故事提升影响力九、提升工作汇报效率的6大举措（1）按照约定的时间汇报工作（2）明确每次汇报的目的（3）及时沟通，做好阶段性的回报（4）抓住重点，试着用一页纸汇报法（5）实事求是，经得起推敲（6）抛出问题，给出解决方法十、克服个人演讲现场紧张的4种方法（1）充分准备和练习（2）与听众建立联系（3）使用视觉辅助工具（4）利用心理暗示【情景演练】工作汇报演练与点评第二节、提高个人精准表达力的3个工具【案例分析】《给雪莉的一封信》一、精准表达工具1：金字塔原理（1）结论先行，表明主张（2）论据随后，有效支撑（3）论点与论据的两种关系“相关关系“、”因果关系“【案例分析】常见的论点分析思维框架（1）现场问题分析--4M1E（2）关键决策—SWOT、PEST、丰田报酬矩阵等【情景模拟】活用4M1E进行工作问题分析二、精准表达工具2：善用话术“我的意思是…”【案例分享】“评审会上的故事”三、精准表达工具3：“目的、原因、建议”【情景对话】“沙漠的求生者”课程总结与问题答疑、行动学习设计

背景介绍：在日本丰田公司，有一些经典的语句广为流传。其中有一句是关于如何对待时间的语录：“时间是动作的影子”。为什么说，时间是动作的影子？因为，你做了什么动作，时间就会跟着变化成什么样貌。比如你做了一些无谓的行动，这个时候诞生的是无谓的时间；如果你减少无谓的行动，从事有价值、有意义的工作，那么诞生的则是有价值的时间。我们经常能够在市面上看到一些关于时间管理、管理时间的工具书和课程，当我们冷静下来想一想，时间真的可以被管理吗？它会因为我们的管理和不管理就会变长或者变短吗？答案是显而易见的，时间并非因为我们管理与否而变得或长或短。但是，我们可以换一种视角“与其说管理自己的时间，倒不如说管理好自己的行为”。在职场中要想做好自我行为的管理，会涉及到方方面面，其中包含了自我的精力管理、工作规划、执行落实等等，而这些又和时间管理有着密切的关系。本课程重点讲解高绩效员工是如何对待时间、如何做好日常的工作规划以及如何确保规划的可落地性，旨在帮助学员做好时间统筹、细化工作内容、确保有效执行。课程收益：●学员可以掌握“时间”的内涵与特性，认清楚“时间管理”的主角是自我管理者而非是时间，并建立自我行为管理的意识；●学员可以了解常见的时间管理疏漏（五大类）以及解决的策略和方法，用以提升自己日常的行为规范；●学员可以了解时间管理的五大基本原则：明确的目标、有组织有计划性、分得清轻重缓急、“20/80”原则、坚定的价值主张，并能够基于SMART编写目标；●学员能够基于“管理”的内涵开展有计划的任务管理、基于时间管理的四个象限进行时间与工作的分类、并能够结合所学，澄清自己的时间管理价值主张；●学员可以掌握计划的分类与类型，能够使用（如WBS、5W2H）进行任务的分解和是时间统筹；●学员可以基于常见的被打扰的场景进行分析，如何进行自我实践管理的价值主张重申以及如何化解时间管理的冲突；●学员可以了解执行力的定义和内涵，提升个人执行力的意义和价值；●学员可以了解影响个人执行力的三大要素以及三大要素之间的内在联系，能够结合案例进行影响要素的分析；●学员可以自我分析影响自我执行力的因素（正面驱动、负面阻碍），并能够进行场景列举和说明，达到重新认识自我的作用；●学员能够掌握如何从正反两方面来驱动自我执行力。课程时间：2天课程对象：全员课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解课程大纲第一讲、时间管理的概念与常见的时间管理问题头脑风暴：时间是什么？概念导入：时间是行动的影子概念导入：时间的四个特性（1）无弹性（2）无蓄积性（3）无取代性（4）无复得性头脑风暴：什么是“时间管理”？常用的时间管理工具有哪些？概念导入：时间管理的两大特征（1）时间管理是减少时间浪费、有效完成既定目标的工具（2）时间管理的对象是面对时间而进行的“自管理者的管理”概念导入：时间管理的五大问题（1）工作缺乏计划（2）组织工作不当（3）时间控制不够（4）整理整顿不足（5）进取意识不强第二讲、时间管理的五个基本原则一、时间管理是要明确目标头脑风暴：什么是目标？为什么要做目标？概念导入：目的与目标的关联和区别概念导入：目标能够激发我们的潜能概念导入：选择目标的两大考虑（1）目标要符合自己的价值观（2）目标要结合自己目前的情况概念导入：目标制定的五个要素（1）具体的（specific）（2）可衡量的（measurable）（3）可达到的（attainable）（4）相关的（relevant）（5）基于时间的（time-based）情景模拟：写出SMART“聪明的“目标二、时间管理是要有计划、有组织的进行工作头脑风暴：什么叫管理？概念导入：管理包含了计划、组织、领导、协调、控制等要素概念导入：有计划开展工作的六个步骤（1）确立目标；（2）探寻完成目标的各种途径；（3）选定最佳的完成方式；（4）将最佳途径转化成月/周/日的工作事项；（5）编排月/周/日的工作次序并加以执行；（6）定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。三、时间管理要能分清工作的轻重缓急测一测：你的做事风格概念导入：时间管理的两大维度（重要与紧急）及其构成的四个象限（1）重要且紧急的事情（2）重要不紧急的事情（3）紧急不重要的事情（4）不紧急不重要的事情案例分析：常见的第二象限内容测一测：急迫性指数测验四、时间管理要合理安排时间概念导入：自我时间管理的“20/80”原则工具介绍：时间记录表与成果分析表概念导入：时间管理要与别人的时间取得协同五、时间管理要有明确的规则和自律的准则概念导入：规矩就是自己的价值主张概念导入：制定规则的三个核心（1）紧盯何时截止（2）明确何时完成的目标（3）异常情况及时反馈案例分析：时间使用清单—周统计表案例分析：时间使用清单—日统计表概念导入：提升自我时间管理的七个问题案例分享：全球知名CEO的时间管理法第三讲、计划的制定与工具概念导入：目标是计划的基础，计划是时间管理的基础概念导入：计划分列的三类标准与常见类型（1）广度—战略性计划、操作性计划（2）时间—短期计划、中期计划、长期计划（3）明确—指导性计划、具体性计划概念导入：制定计划的技巧（1）事先先了解，明确多方需求（2）遵循5W2H原则，有效陈述计划（3）设置时间控制点，防止遗忘工具讲解：计划管理的WBS框架（1）阶段（2）步骤（3）任务（4）活动案例分析：当你被打断的时候，怎么办？第四讲、自我驱动，高效执行小组讨论：什么是执行力？什么制约着执行力？概念导入：“执”-明确需求与方向，做正确的事情概念导入：判定执行是否“正确”的三个维度和内容（1）工作方向：保持与公司价值主张相一致（2）工作价值：为实现公司战略提供应有的贡献（3）工作动力：提升客户价值，成就自我，实现人生目标概念导入：“行”-选择最佳途径，正确的做事概念导入：判断执行是否“行”之有效的三个维度和内容（1）标准统一：行动有明确的衡量标准且与相关利益相关者达成书面一致（2）行动统一：有详细的时间规划、产出约定，且与相关人员有明确的责任分工（3）沟通统一：行动过程有反馈，做到聚焦未来，而非关注过去概念导入：“力”-意义与效能的呈现，交出成果案例分析：《买土豆》的故事中两个主人翁的行为特点概念导入：影响个人执行力的三叶草理论（1）意愿（2）能力（3）价值小组讨论：自我驱动力因素识别与自我驱动的场景分享概念导入：活动故事力提升自我行动驱动力—第五行修炼情景模拟：“我的故事，我做主”之自我驱动故事分享概念导入：自我激励提升执行力的四个工具（1）赋予工作意义（2）加强工作自主感（3）增进胜任感（4）促进工作进度感情景模拟：基于自我激励提升执行力的情景模拟课程总结、知识点回顾行动学习计划附：课程中所用/讲授的部分工具清单工具名称工具价值SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。WBS帮助学员掌握工作分解的方法，具备项目管理的视角，依循“项目→任务→工作→日常活动”的逻辑进行任务的分解和时间的管理ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。四象限法则帮助学员了解并掌握时间分配的四个区间，两大维度，便于日常面对实际工作的时候，做好精力的分配三叶草理论帮助学员了解影响个体执行力的三大要素以及内在逻辑 

课程背景：在这个瞬息万变、危机四伏的未知时代，我们时常要面对全新的事物、随机发生的事件、真假难辨的信息。我们会发现，过往的常识和经验根本应付不了这些未知与突然。复盘技术，是通过结构化、有序性的流程—“回顾目标”、“评估结果”、“过程分析”、“总结经验”帮助企业和个人沉淀优秀的做法、为持续成功沉淀可复制的路径、为差距探寻弥补落差的方法和策略。通过复盘技术，可以很好的帮助我们提升敏锐的观察力、多维度的思考力和解读因果的能力，对于夯实整个团队实现既定目标的能力，提升企业在市场中的整体竞争力有着非常显著的效果。学员收益：学员能够掌握复盘的来源、内涵、意义学员能够区分复盘和总结的不同学员能够理解复盘对参与者的心态要求学员能够掌握复盘的流程与各个环节的重点工作任务学员能够掌握不同环节的有效提问和引导话术课程特点：互动教学：以小组研讨、案例分析、游戏体验为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员实际工作场景，深度体验复盘的作用和价值课程时间：1天课程对象：企业经营管理者、部门负责人、项目负责人课程方式：概念讲解+小组讨论+团队共创工具表单：《PDCA》《SMART原则》《麦肯锡逻辑思维工具》《丰田五问法》课程大纲第一讲、认识复盘头脑风暴：什么是复盘？一、复盘的定义与内涵1）复盘源于围棋，也被成为“复局”2）复盘关乎的是“成长”而非卸责3）复盘是为成功找方法4）复盘强调的是面对窘境下的能动性二、复盘与总结的区别1）复盘着眼于未来，总结着眼于过去2）复盘着眼于成功，总结着眼于原因3）复盘结构严谨，总结结构随意4）复盘强调成长，总结强调责任5）复盘不涉及奖罚，总结会涉及到奖惩三、复盘的四大意义1）避免犯同样的错误2）找到事务发展的规律3）从成功中找到成功的路径4）从失败中找到成功的方法四、复盘的四大步骤1）回顾目标2）评估结果3）叙述过程4）探索规律体验学习：从《五子棋》中学复盘的流程第二讲、全面复盘六步法一、第一步，回顾目标1）回顾目标的意义2）目标与手段的区别3）回顾目标的方法4）目标要符合SMART小组演练：写出符合SMART的目标并说明目标对应的目的二、第二步，评估结果1）评估结果的意义在于找到差距2）结果与目标的差异即“问题”3）结果与目标对比的五种类型三、第三步：叙述过程1）叙述过程的意义在于把实现目标的过程可视化、显性化2）叙述过程的特点要求真实、全面、细节丰富3）叙述过程的结构—WHY-HOW-WHAT案例分析：基于“五子棋“目标达成的过程描述四、第四步，分析原因1）分析原因的五大步骤（找差距、问原因、定关键、分主客、聚焦主观能动性）2）分析原因的两大维度（做事的态度、做事的方式）3）PDCA在分析原因中的应用案例分析：某企业业绩未达标的原因分析与归类五、第五步，推演规律1）推演规律的意义在于沉淀经验2）推演规律的方法（因果分析法）案例分析：结果与原因的两种关系（因果、相关）六、第六步，形成文档1）复盘文档的结构和内容2）复盘的四种表单（联想复盘模型、AAR复盘法、KPT复盘法、项目复盘法）第三讲、实操复盘1）以某项任务作为复盘对象，由相关参与者组成临时小组，集中复盘，并输出文档2）由各小组选派代表进行复盘内容的报告3）讲师点评知识点回顾与行动学习

课程背景：在当今不断变化和不确定性的VUCA时代（易变性，不确定性，复杂性，模糊性）下，员工面临着前所未有的职业挑战。技能过时：新技术的进步与行业的变革，员工可能会面临技能过时的问题；职业发展路径不明确：工作环境的不确定性和复杂性不仅让员工面临更大的工作压力，同时也让职业发展路径变得更加不确定；工作与生活失衡：工作环境不确定性可能会导致员工感到焦虑、沮丧、失落，同时还需平衡家庭和其他责任，这对员工的心理健康会造成影响并会作用在他们的工作表现上；适应力与沟通力成为获取工作的基础：由于易变性和不确定性的存在，创新和适应能力成为了获取工作机会的关键，沟通与合作变得更加重要；终身学习成为常态：技术快速进步和职业发展的不确定性，使终身学习变得更加重要。为了应对这些挑战，员工需要具备如下能力：学习与自我发展能力，以便在不断变化的环境中保持竞争力，实现个人职业目标和发展计划。自我管理能力和时间管理能力，以应对工作和生活之间的平衡挑战。灵活性和适应性，以应对不断变化的工作环境和工作要求。社交和情感管理能力，以应对社交和情感压力，并建立积极的工作（人际）关系。课程收益：了解VUCA时代的特征以及在这种环境下对个人职业的挑战和机遇，职业定位技巧提高学习能力，基于未来工作任务的要求精准有效学习，提升岗位的核心胜任力提高情压控制力，掌握分析压力与解决压力的工具、方法、心态和技巧，轻松应对压力课程特点：互动教学：以体验式学习为核心思想，通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程对象：全员课程时长：1天课程形式：理论讲解+案例分析+情景模拟+小组研讨+头脑风暴课程工具：《定位理论》《学习金字塔原理》《费曼学习法》《柯氏四级》《SMART目标管理》《ABC理论》课程大纲第一节：VUCA时代对职场人的挑战与机遇案例：世界曾经是这样变迁的研讨：我们身边已经或者正在发生着什么变化？我们对此有什么看法？一、【时过境迁】VUCA时代对组织的5大挑战1）活下来：在VUCA时代，领先者不一定是存活者2）活的了：颠覆你的不一定是你的同行，可能是跨界者3）活的好：传统组织在VUCA环境和数字时代被挑战4）活的赢：非常规组织的出现，更具杀伤力5）活的久：以“不变”中的“变”才是应“万变”的根源二、【殃及池鱼】VUCA时代对职场人的5大挑战1）技能：工作技能过时或被淘汰2）职业：职业发展路径不再明确和清晰3）平衡：工作与生活的平衡点不再有明显的界限4）适应：适应力与沟通力将成为获取工作的基础5）学习：终身学习成为常态，“用以致学”比“学以致用”更实用三、【适者生存】VUCA时代对职场人的5大要求1）新技术：掌握基本的数字、数据、技术和网络安全技能2）新思维：具有批判思维、情商和创造力3）新人际：具有人际交往以及促进合作的能力4）新品行：具有良好的文化修养、道德水准以及领导意识，提高个人和公司声誉5）新面貌：做好个人时间管理、保持好奇心与学习力、健康的身体，以迎接未来的挑战四、【动静结合】VUCA时代职场人的职业定位新策略1）3维定位法：个人定位、部门定位、市场定位2）4看法：看上级、看下级、看上游、看下游3）2心法：“外心：从外网内看，“内心“：从内往外看4）7眼法：1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动五、【复利效应】VUCA时代职场人的心态1）沉淀：你做所的一切都不会白费，把经历变成经验是关键2）发展：做难事必有所得，把会的交给别人，去学习那些不会的3）牵引：瞄准未来的岗位，提炼ASK内容，利用当下积极自我赋能4）转化：结合当前工作内容，积极转化过往经验，夯实知识与技能第二节：提高学习力，应对新竞争研讨：为什么要学习？一、学习的内涵1）形式：阅读、听讲、思考、研究、实践2）结果：获取知识、技能二、VUCA时代，学习才是求胜于未知的法宝--学习的4个意义1）明趋势2）拓视野3）懂盈利4）塑品牌研讨：学什么才有作用？三、基于岗位胜任能力的学习图谱1）知识—做好工作所需的应知应会（专业知识、公司知识、行业知识）2）技能—做好工作所需的能力方法（基本技能、核心技能）3）态度—做好工作所需的品行品德（情绪压力、执行承诺等）研讨：如何学才有效？四、学习金字塔原理与知识留存效果1）教授给他人90%2）实践75%3）讨论50%4）演示40%5）视听30%6）阅读20%7）听讲10%五、知识类的获取方法—费曼学习法1）讲授知识2）补充知识3）概念简化4）重新讲授六、行为类的获取方法—行动实践1）做给他看2）请他指点3）反复练习研讨：什么会影响学习的质量？七、影响学习质量的三大要素1）心态—定式型学习心态？成长型学习心态？2）目标—是主张？还是聪明（SMART）3）毅力—热情多？恒毅力？测一测：学习的心态类型八、学习目标越清楚越有利于执行—SMART法则1）学什么2）谁来学？3）什么时候学？4）花多久时间学？5）学习的效果如何检验？测一测：案例分享—学习目标的设定测一测：学习恒毅力九、学习要聚焦于行为的改变，而非过程案例分享：某员工的行动实践案例分享第三节：VUCA时代职场情绪压力管理技巧研讨：日常的工作压力来源列举一、活力：压力大到什么都不想做，3个小秘方，帮你重拾生活动力1）找人深谈，聊一聊自己的处境及遇到的问题2）称赞自己，不苛求自己，给与自己正面的评价和鼓舞3）埋头工作，把注意力集中在行动上，提高自己的成就感视频赏析：《轻松驾驭压力》--压力是好？是坏？二、正念力：只要改变对待压力的态度，结果就会跟着改变的4种场景介绍1）面对工作的压力，思考工作的意义和对公司/社会的贡献，找到认同感2）面对心理的压力，思考扩大血液流量，提供最大能量，让人兴奋、热忱，充满信心3）面对紧张的压力，让自己冷静？不如感受身体里满满的能量，将焦虑转为力量4）面对痛伤的压力，利用同理心感受他人的痛苦，提醒自己不是孤军奋战三、动力：遇到压力，光是喊“加油！努力！“是没用的！巧用ABC理论，让压力变助力1）Activating Event 客观事实2）Belief 强烈的主观思考3）Consequence 让人产生负面情绪与冲动的行为演练：ABC理论在工作中的应用场景洞察四、缓压：别让自己陷入“绝对思考“逼迫自己达成目标！请用4个问题找出其他可能1）面对现状，我这样想，符合逻辑吗？2）这是事实，还是个人的过度想象？3）遵守原则能够让我得到好处，或只是在自找麻烦？4）有选择的弹性吗？五、避压：用“希望“实现自我激励，而不是用”绝对“威胁自己1）把“绝对“改为”最好能够“2）把“非要“改为”希望能够“六、抛压：“开利魔术方程式”让你抛开压力与焦虑1）无畏地分析整个情势，设想挫折能带来的最坏的情况是什么2）考量所有可能发生的最坏情况，想办法接受它3）平静的想办法，从已接受的最坏状况中谋求改进七、写下压力与焦虑，明辨“情绪”与“事实”，根据事实采取行动，破除压力与焦虑1）最糟糕的情况—这样的话会怎样?2）最有可能出现的结果--实际上会怎样？3）额外的想法—还有呢？案例分享：面对压力的18句成功者的名言思考练习：（压力大怎么办？失败了怎么再站起来？怎么给自己打拼的勇气？）励志名言分享课程总结、知识点回顾

课程背景：您是否遇到过类似的问题？当公司计划推出一款新产品，研发、生产和销售部门各有各的观点，虽然这些观点看起来都有道理，但问题是：怎样才能将这些观点整合成统一意见？销售业绩不理想，销售部门分析出来的原因是市场太难做，但问题是：为什么市场环境相同，有人却能逆势增长？员工流失率总是居高不下，生产部门说是因工资待遇低而留不佳人，但问题是：生产部门是否确定只要加工资就可以降低员工流失率？每年都组织大量的培训，但成效难以评估，领导指示说学习发展部门要成为业务部门的伙伴，但问题是：怎么做？筹划了很久，终于引入了行动学习，研讨现场大家的参与度非常高，便利贴也贴了满满一墙，但问题是：课程一结束，大家又恢复了常态，为什么？行动学习启动会上信誓旦旦，说好了一定会精诚协作，但问题是：在课题推动过程中，除了组长，其他人都无限地静默，这是闹的哪一出？接到了死命令：“3个月内课题必须有突破。”学员们很努力，头脑风暴到发际线后移，但方案依然难产出，咨询行动学习专家意见，他却说：“只做过程引1导，不介入内容，这样真的对吗？”终于迎来了结项汇报，各组的PPT制作精美、几位汇报人慷慨陈词，但问题是：评委们觉得没有搞清楚问题的本质，怎么会这样？俗话说“做中学、学中做，一切只关乎成长”，这是一种成长心态的学习主张。行动学习是一种能够打破部门壁垒、打破本位主义、聚焦在组织未来发展不确定性问题上而开展的一种当责践行活动。企业通过有效的行动学习不仅可以帮助组织解决经营难题，同时也能打造良性的团队协作文化，让组织成员关注业务发展，发挥个人潜能，提升个人和组织的整体战斗力。学员收益：全面掌握行动学习的定义、内涵、特点掌握行动学习选题、组建小组、问题分析与举措共创、推动践行、复盘的工具和方法掌握学习课题汇报的方法和技巧课程特点：互动教学：以小组研讨、案例分析、体验式学习为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员实际工作场景，深度体验行动学习的设计过程课程时间：2天课程对象：全员课程方式：概念讲解+小组讨论+团队共创+案例分享+工具介绍工具表单：《PDCA》《SMART原则》《麦肯锡逻辑思维工具》《丰田五问法》《冰山模型》《复盘》《犀利提问法》《团队列名法》《ARCI模型》《5W2H》《动力三叶草》《丰田报酬矩阵》《金字塔原理》等课程大纲第一讲：重新认识“行动学习”头脑风暴：什么是行动学习？一、行动学习是什么？1）行动学习是学习者透过行动实践开展学习的一种形式2）行动学习是以组织面临的重要问题为载体3）行动学习是通过对实际问题、任务、项目等处理达到开发人力资源和发展组织能力的目的二、行动学习公式：L（学习）=P（程序性知识）+Q（洞察性提问）的内涵1）程序性知识是解决有答案的问题，行动学习侧重在没有答案的问题上2）行动学习不是纸上谈兵，没有行动就没有学习3）行动学习是自愿的，而紧迫的难题和诱人机会能够激发学习动力4）行动学习强调小组作战，要群策群力5）行动学习强调建立反馈系统，实现闭环管理6）行动学习侧重在培养提问洞察力，要谨慎内容专家的介入—先入为主7）行动学习强调相互交流，让问题鲜活8）行动学习要有明确的行动学习成果，为行动学习指明方向三、5种常见的行动学习认知误区1）误区一：行动学习是工作轮岗2）误区二：行动学习是挑战性任务3）误区三：行动学习是案例研究和商业模拟4）误区四：行动学习是团队活动5）误区五：行动学习是与专家咨询头脑风暴：为什么要行动学习？四、行动学习的1个核心是提升学习者洞察性提问的能力，而非传授技术知识五、行动学习的2大目标是关注能力提升与业务发展1）能力提升—实现个人能力与组织能力的共同发展2）业务发展—解决业务难题、推进业务前行六、行动学习的4大价值1）组织层面—提高组织适应变化的能力、创造会思考的智慧团队、沉淀组织经验2）团队层面—聚焦组织问题的解决，促动团队协作、提高问题的解决质量与协同效率3）个人层面—激活个体并提升个体解决问题的能力、优化个体面对问题的心智和担当意识4）人力层面—为业务储备能量，从“成本中心”转为“利润中心”，探索与业务共舞新模式头脑风暴：如何开展行动学习？七、行动学习的4个引入契机1）常规培训学习后2）领导力培训学习后3）业绩突破项目中4）专题研究项目中八、行动学习的5个关键流程节点1）选题—来自于真实的挑战2）组队—团队紧密协作（4-6人）3）共创—围绕挑战进行洞察性提问并设计行动方案4）践行—实施计划并不断回顾和调整5）复盘—反思、总结、持续改善 第二讲：“行动学习”—选题（正确的问题能够带来正确的行动和成果）头脑风暴：什么是问题？如何正确选择行动学习的题目与方向？一、行动学习侧重于难题，而不是谜题1）谜题—已有清晰答案和有效途径的问题，类似于寻找解题技巧2）难题，不可能有固定答案的问题，侧重于探索事物解决方案二、行动学习的4类选题模式与意义1）熟悉环境中的熟悉难题—聚焦问题，汇集彼此的经验和判断直接应用到自己的决策中2）不熟悉环境中的熟悉难题—聚焦问题，鼓励好学和意愿交流的人参与其中，避免内容专家3）熟悉环境中的不熟悉难题—聚焦问题，提高经营思考，提升问题解决效率，补充认知盲区4）不熟悉环境中的不熟悉难题—聚焦问题，集思广益、跨界思考，提高思维的系统性三、行动学习选题的4个基本原则1）问题是有所属的，属于当下正在发生的，而不是过去的，更不是未来的2）问题属于组织和企业，并非是问题发起人自己想谈的问题，或问题发起人自己的问题3）问题发起人能够说明问题的影响、理想状态、过程努力、现状，并且自己没有标准答案4）问题是难题并非是可以通过程序化或结构化的工具可以解决的四、正确开展行动学习选题的5大判断依据1）问题1：问题是没有人知道答案的2）问题2：问题是关键、紧迫的业务问题3）问题3：问题是对业务成果产生关键影响的4）问题4：问题是必须解决的非结构化的/非程序式的5）问题5：问题是没有人知道如何解决，但很多人对此都有见解五、挖掘“表象”背后真实“问题”元素的丰田5问法团队共创：基于业务发展的问题思考与共创 第三讲：“行动学习”—组队（事在人为，合适的成员才有利于问题的解决）头脑风暴：基于行动学习的特点，组建行动学习小组需要注意哪些事项？一、行动学习中的个人和小组关系1）小组成员4-6人为佳2）小组成员要共同为任务负责3）行动学习的集体会议日程由小组组员决定4）小组成员要有互补性二、行动学习中的4类成员身份1）发起人2）委托人3）委托人小组4）参与者三、行动学习小组中的3类人员1）知道（了解）解决难题的人2）关心（真正需要解决）难题的人3）能够（有足够权力）帮助解决难题的人四、行动学习小组成员中常见的4类特质1）遵从过去的成功经验—往往活在过去而不是当下和未来2）效仿成功管理者—用心目中的英雄领导的表象行为来指导自己的行为而非关注眼前的麻烦3）立刻采取行动的惯性—只关注紧急却忽视了重要，用短期事件驱逐长期事件4）习惯发号施令—管理者容易低估自己的下属，甚至会安排下属从事一些不切实际的工作五、行动学习小组成员中常见的4类特质行动转换1）从遵从过去的经验一定要转换成对真正信念和内心源泉的持续再评估2）模仿他人会降低自力更生的能力，要打开自己，相信其他参与者的诚意与友善3）用经营决策所需要的理性信念替代立刻行动的惯性4）用引发员工主动参与的行为替代发号施令的习惯，满足员工自我成长的强烈需求团队共创：行动学习小组团队价值主张/宣言共创（愿景、使命、价值主张） 第四讲：“行动学习”—共创（围绕挑战进行洞察性提问并设计行动方案）小组演练：针对小组的问题，提出一个自己认为具有洞察性的提问一、犀利提问法的6大步骤1）案主陈述自己带来的问题2）其他组员询问背景（如有需要）3）犀利提问第一轮，每人一问一答，2分钟内完成4）案主点评：有无犀利问题、有无触动和问题调整5）犀利提问第二轮，快问快答6）案主点评并决定问题是否被重新描述二、犀利问题的好与坏辨识1）好的犀利问题是开放性、简明性、前瞻性、扩展性的（如：为什么？怎么样）2）不犀利的问题是引导性、过去性、啰嗦、封闭性的（如：谁、什么时候、哪一个、你经常）三、导致问题不够“犀利”的原因1）案主心态不开放，以专家姿态“答记者问”2）案主强调客观困难，经常抱怨情绪3）提问者以粉丝状态“咨询”案主4）提问者提出的问题过于具体、封闭，不够开放、前瞻5）提问者忘记致力于提出犀利问题6）问题或答案太过宏观，无法实现2分钟快问快答7）双方脱离探询，陷入“证明自己是对”的辩论情景演练：选出小组的问题，模拟演练提出“犀利”问题团队共创：如何有效提出“犀利”问题并举例说明四、团队列名法在问题讨论与决策中的5大关键步骤1）理解问题，独立思考，一个问题一张纸2）问题归类与合并3）确定各类问题的“标题”4）思考“标题”与各类问题的对应关系，补充和优化问题5）小组投票选出关键问题的成因情景演练：利用团队列名法进行问题的讨论和决策五、基于问题有效解决的团队共创方法1）团队成员独立思考，穷举解决问题的方法2）利用团队列名法进行解决对策的归类与合并3）确定各类举措的“标题”4）通过小组投票选出关键达成路径5）利用丰田报酬矩阵进行关键达成路径的优先级划分6）任务认领众筹7）明确分工和产出要求情景演练：利用团队列名法进行问题解决策略的共创与认领 第五讲：“行动学习”—践行（实施计划并不断回顾和调整）头脑风暴：什么会影响人们对目标的执行效果？一、影响执行效果3大因素1）意愿：愿不愿意2）能力：能不能3）价值：是否有激励性（精神、物质）二、解决影响个人执行力3大要素的3把钥匙1）意愿问题：5个为什么，找到影响个人意愿的根基2）能力问题：列出能力项，利用牛眼模型进行有效管理3）价值问题：链接未来，从未来视角看待当前价值的应用，自我激励三、“践行”是“正确的做事”，要明确目标、清晰身份、结构过程1）明确的目标是有效执行的基础，目标设定要符合SMART原则2）界定身份是防止推诿卸责的关键，角色界定的ARCI法则3）执行过程要明确，5W2H工具让执行过程更容易量化情景模拟：基于任务的特点，制定目标、明确身份、制定计划四、执行力的三个层级1）做了—强调动作2）做对—强调结果3）做好—强调影响情景模拟：基于个人任务，参照“做了”、“做对”、“做好”的特点，明确相应的行为特点 第六讲：“行动学习”—复盘（反思、总结、持续改善）头脑风暴：什么是复盘？一、复盘的定义与内涵1）复盘源于围棋，也被成为“复局”2）复盘关乎的是“成长”而非卸责3）复盘是为成功找方法4）复盘强调的是面对窘境下的能动性二、复盘与总结的区别1）复盘着眼于未来，总结着眼于过去2）复盘着眼于成功，总结着眼于原因3）复盘结构严谨，总结结构随意4）复盘强调成长，总结强调责任5）复盘不涉及奖罚，总结会涉及到奖惩三、复盘的四大意义1）避免犯同样的错误2）找到事务发展的规律3）从成功中找到成功的路径4）从失败中找到成功的方法四、复盘的四大步骤1）回顾目标2）评估结果3）叙述过程4）探索规律五、复盘文档的结构和内容 第七讲：课题汇报（知识输出与行动承诺）一、课题汇报的黄金圈法则1）为什么—背景介绍、痛点分析2）如何做—具体行动、责任分工3）做什么—价值呈现、效果影响二、课题汇报的基本结构1）汇报的标题2）汇报关键词3）主题背景介绍4）课题的目的、目标5）课题的流程与内容6）风险识别与有效影响7）资源投入与支持8）其他三、高效课题汇报工作的4步曲1）定主题：结论先行，让人秒懂你的想法2）定方法：明确目的、确定对象、策划过程、控制风险3）搭架子：如何表达才能让对方明白（时间轴、解决问题法、FAB法、SCQA等）4）填内容：用数据和事实证明观点，用故事提升影响力，用效果证明可行性四、课题汇报标题的8大公式1）How to2）How to X 23）重点数4）疑问句5）直指利益6）设计诱饵7）秘密揭晓8）混合式五、克服个人演讲现场紧张的4种方法1）充分准备和练习2）与听众建立联系3）使用视觉辅助工具4）利用心理暗示团队共创：基于行动学习的课题汇报与演练知识点回顾/常见问题答疑

课程背景传统的课堂教学方式已经无法满足当代的学习方式，越来越多的人要求自己要参与到教学中。课堂要被彻底颠倒过来，翻转课堂是让学生先通过视频、阅读等方式学习课程内容，然后在课堂上进行互动、讨论和实践。这种方式可以让学员更加深入地理解课程内容，提高学习效率和积极性，同时也可以让教师更好地了解学生的学习情况和需求，有针对性地进行教学课程收益：1)提高学员学习效率、激发兴趣、培养自主学习2) 加强学员之间的团队合作、提高思维和创新能力学员对象：职场全体员工培训时长：1天课程方式：翻转课堂+案例解析+老师点评课程亮点：1) 互动教学：以体验式学习为核心思想，通过任务挑战促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，让学员化身为学习场景的主角2)聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识第一节：认识翻转课堂头脑风暴：怎样的学习方式收获最佳？一、学习形式的分类与学习转化效率1）教授给他人90%2）实践75%3）讨论50%4）演示40%5）视听30%6）阅读20%7）听讲10%二、翻转课堂是以学员为中心的最佳的学习方式1)学习决策权： 以学员为主，讲师为辅2)学习形式：由讲师讲，转为学员讲3)学习内容：学员主创内容，讲师补充提升4)学习模式：从听讲式学习到混合式学习5)教学产出：从固有的知识传授到知识创新三、翻转课堂的简易学习流程1) 设计任务——确定翻转课堂的主题和产出要求2)提供资源——提供与主题相关的资料和获取资料的渠道3)课堂辅导——解答学员疑惑4)成果分享——各小组分享学习成果，接受点评5)持续优化——各小组根据反馈持续优化学习知识第二节：翻转课堂工作坊(对上管理)1)学习背景介绍与分组领取任务2)提供相关阅读材料和视频素材包3)分小组开展任务，讲师答疑4)各小组进行学习成果汇报(案例—知识点—总结—场景应用)5)小组互评，讲师点评6)小组优化分享内容，提交平台课程总结

课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。除了自身定位，管理者还要放眼全局，从商业模式的角度思考组织的定位、团队的定位、岗位的定位等一系列的问题。本课程，将重点解决从专业技术跨越到管理岗位的管理者们如何进行自我定位、组织设计、岗位设计，通过共创的形式帮助学员梳理企业的管理者画像，提升管理者的组织设计与岗位设计能力。课程模型 关键词：角色认知--架构设计—岗位设计课程收益：收益维度收益内容角色定位学员能够掌握角色定位的方法和技巧，确保自己的定位与组织的需求相吻合组织定位学员能够通过“六个盒子”的内容审视组织定位存在的问题，结合商业价值模型进行组织的价值梳理，提升自己的经营意识与全局意识架构设计学员可以结构化的设计出一份所在部门的组织架构，利用团队共创的形式达成共识，提高组织设计与后续运作的有效性工作设计学员可以结构化的设计出某一岗位的职位说明书，并利用职位说明书的内容为岗位从业人员做好职业发展规划共创项目管理者画像、组织定位图、岗位说明书课程时间：1天课程对象：从专业晋升到部门管理岗的人员课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一节、角色定位--重新认识“管理者”头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？1、管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）2、管理者的三维定位法（个人、部门、市场）3、管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）小组讨论：什么时候需要调整自身定位？4、管理者的8大角色定位与要求情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享团队共创：基于某公司的管理者画像共创第二节、组织定位—组织设计要符合商业逻辑案例分享：某公司部门、团队各自为政，CEO和团队负责人该如何改善？观点分享：组织管理要避免“盲人摸象”的状况发生，就是要提升其整体经营意识1、每个团队成员都要能够回答的三个问题（1）价值创造—“我是谁”？（2）价值传递—“我从哪里来”？（3）价值获取—“要到哪里去”？案例分享：“全员一盘棋”，用审判的角度来看价值创造，规避“闭门造车”观点分享：团队管理是要依靠团队所有成员一起来管理，而非某一个/些人的事小组共创：利用商业画布，基于某部门的价值分析共创2、韦斯伯德“六个盒子”的内容以及内在关联（1）使命/目的—为谁创造什么价值（2）组织/结构—组织是否能够支撑业务成功（3）关系/流程—合作关系的协作如何，流程畅通与否（4）奖励/回馈—员工对奖励制度的知情度和满意度如何（5）支持/工具—我们有恰当的协作机制吗（6）领导/管理—谁在保证各个盒子之间的平衡3、韦斯伯德六个盒子的十六个要点内容工具自测：ODQ组织诊断自测与数据分析4、一页纸团队定位法团队共创：各团队的“使命与目的”共创第三节、组织定位—组织架构设计1、组织架构是为了承载关键任务和业务流程（1）业务战略和关键任务决定了组织架构（2）战略和关键任务的调整，在组织架构上应该有所体现（3）业务流程的高效与否和组织架构的设计有关案例分析：组织架构从垂直管理向水平管理演变，最后演变成了散点式2、六种常见的不同类型组织结构特点（1）直线型组织结构（2）职能型组织结构（3）流程型组织结构（4）职能型-直线型组织结构（5）职能型-矩阵型组织结构（6）网络型组织结构概念导入：组织架构设计的基本要素（1）定名称：部门/团队名称（2）定价值：使命/目的（3）定产出：价值衡量参考标准（4）定结构：采用的组织结构类型（5）定岗位：涉及哪些岗位与职能（6）定编制：需要多少人力（7）定流程：核心业务流程与节点团队共创：基于部门“使命与目的”的组织架构设计共创第四节、岗位定位—聚焦价值贡献案例分析：为何“三个和尚”没水喝？1、岗位定位之岗位说明书的结构与编写细则（1）定名称：岗位名称（2）定价值：岗位设立的目的（3）定产出：如何评价岗位的价值（4）定位置：上下级关系（5）定发展：未来的职业发展通路（6）定流程：关键流程与工作节点动作（7）定等级：同一岗位不同等级的任务分配/能力要求2、常见的岗位说明书编写要点分享团队共创：基于个人所在岗位的岗位说明书共创附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单工具名称工具价值商业画布帮助使用者了解商业设计的基本逻辑与主要涵盖内容，能够简单的用三段话来描述团队/岗位的定位六个盒子帮助使用者了解组织诊断的维度以及通过这些维度来思考组织改善的方向和机会GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值 

课程背景：威廉·姆翁肯提出的一个有趣的理论—“猴子理论”。他所说的“猴子”指的是“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时的态度。职场上，每个人的身上都会有一只猴子，但是，作为管理者，如果你总是帮助下属去照看猴子，那就意味着你还得花更多的时间和精力来照顾另一只猴子。如果一只猴子，你还能勉强应付，但如果你肩上的猴子越来越多，每个下属都来找你帮忙，你还照看得过来吗？最后只有可能身心疲惫，自己身上的猴子也没有办法照看了。本课程重点讲解团队管理者如何交办/授权工作给到下属，启发学员时间管理的意识并帮助学员能够把时间和精力放在重要且紧急、重要不紧急的事情上，同时把紧急但不重要的工作进行授权管理。通过授权来提高学员与团队成员的信任关系建立、通过授权来提高团队协作的效能、通过授权来提升团队成员的整体意识和解决问题的能力。结合PDCA的原则，充分做好授权事项、任务目标、过程管理、事后反馈等工作，确保授权事项的有效落地、被授权对象对授权的认同，提升被授权对象的在企业经营中的参与感和价值感。课程收益：●学员能够了解作为管理者掌握时间管理技巧与授权对其工作的意义；●学员能够通过时间管理四象限进行自己工作要项的列举和分类；●学员能够借助SMART工具进行所需交办任务目标的明确和界定；●学员能够利用双收益矩阵进行工作任务的优先排序；●学员能够从四个维度（任务、技能、人选、适配度）来分析和判断最佳的授权对象；●学员能够掌握沟通反馈前的思考维度以及反馈的技巧。课程时间：1天课程对象：新晋升管理者课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解课程大纲第一讲：重新认识“管理者”头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？1、管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）2、管理者的三维定位法（个人、部门、市场）3、管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）小组讨论：什么时候需要调整自身定位？4、管理者的8大角色定位与要求第二讲：授权是让管理者做到“要事第一”一、授权的定义与内涵头脑风暴：为什么要授权？1、授权的五大意义3、授权的六大特点4、“权”的五大来源5、授“权”的三大方向6、常见的四种授权方法头脑风暴：我们可以授的“权”从哪里来？二、授权是让管理者提高时间利用效率1、授权与管理者的时间管理头脑风暴：时间真的可以被管理吗？2、时间管理的四个象限与“20/80”原则3、从领导阶梯看不同管理者的时间分配与要项参考维度案例分析：常见的CEO时间管理方法头脑风暴：如何授权？第三讲：授权的第一要项“定任务、定目标”头脑风暴：什么时候该授权？1、授权的前提与四个判断条件案例分析：授权分析表2、四件不宜交给下属做的事案例分析：授权的任务要符合SMART案例分析：提高授权后目标成功概率的六大问题3、双收益矩阵，排定目标的优先顺序第四讲：授权的第二要项“知人善任、明确预期”头脑风暴：如何选择授权对象？1、目标委派对象选择的四个思考案例分析：计划授权任务与人选分析表案例分析：提高授权可控度的两张清单（授权工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的十大维度第五讲：授权的第三要项“提供反馈，推进执行”头脑风暴：为什么要反馈？1、反馈的意义与反馈前的三个思考2、反馈前的七个准备3、反馈的五大步骤情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈4、反馈的SBIE原则第六讲：授权的第四要项“知行合一，勇于实践”1、管理者授权他人的两种担忧2、七个小秘籍，跨出授权第一步案例分析：授权行动计划表概念导入：利用复盘，提升个人授权力第七讲：会沟通，才会管理头脑风暴：什么是沟通？1、沟通的定义与内涵2、沟通过程的八大要素和两大关键3、沟通前需要做的六个思考（5W1H）案例分析：结论先行？对上沟通的心态和策略案例分析：掌握“NSA”-让自己沟通更加给力关键知识点回顾附：课程中所讲授/教学应用的重点工具清单工具名称工具价值SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。时间管理的四个象限帮助使用者做好时间的规划以及任务的分列，提高其时间效率和效能。双收益矩阵从时间和执行难度两个角度思考如何更加快速有效的解决问题5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值逻辑树和MECE帮助使用者能够找到问题成因的关系，并能够识别“相关关系”与“因果关系”对问题成因的影响牛眼模型牛眼模型是目标管理过程的可控度分析工具，帮助使用者了解在实现目标的过程中，有哪些是自己完全可控（加强）、哪些是不可控（干预），哪些是处于可以通过影响实现可控的。目的是提高可控度，实现既定目标。黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。 

课程背景：现代企业环境日新月异，管理者面临着越来越复杂的挑战。为了适应这种变化，管理者需要不断发展和提升自己的管理思维，以更好地引领团队，实现组织的目标。本课程旨在帮助管理者掌握关键的管理思维，使他们能够更有效地应对不断变化的业务环境，提升领导力，提高团队绩效。课程收益：学员能够掌握管理思维的定义、内涵，以及提升个人管理思维的必要性学员能够掌握“转变思维”（思想即方向）、“成绩单思维”（价值即成果）、“践行思维”（行动即当责）的具体内容与内在关联学员能够掌握三个核心思维提升的具体方式、方法与相关的工具课程特点：互动教学：以小组研讨、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员工作场景，萃取优秀经验，共创管理思维提升内容实践学习：通过课后作业，让学员主动思考与之相关的内容，持续提升管理思维课程时间：1-2天课程对象：管理者课程方式：案例分析+团队共创+小组讨论+概念讲解课程工具：《PDCA》《SMART》《ARCI》《5W2H》《三叶草理论》《商业画布》《定位理论》课程大纲导入：管理思维的本质与内涵：1）管理思维是一种系统思维，是基于目标达成的PDCA闭环思维2）管理思维是一种协同思维，强调管理者与他人合作，以实现目标3）管理思维是一种交办思维，强调管理者通过管理他人，以实现目标第一节：管理者必备的第1个思维：“转变思维”概述：在这一部分，我们将深入探讨管理者必备的第一个思维，即“转变思维”。我们将详细讨论管理者如何从自我管理逐步转变为管理他人，包括招聘、培养、提升和激励人才。研究管理者如何从个人任务导向转变为团队任务导向，包括计划统筹、组织实施、控制调整和反馈提升。研究从下达命令到有效指挥协同：包括当责、规划、执行和驱动。案例分析：“身先士卒、冲在一线、加班最多”的王经理为何经常被老板说“要提升管理思维”？一、“转变思维”的角度和内容1）对人的转变：从自我管理到管理他人2）对事的转变：从做好自己的事情到带领大家做好事情3）对组织的转变：从下达命令到有效指挥协同二、从自我管理到管理他人的4个基本体现1）选：引进人才—敢于招聘比自己能力强的人2）育：培养人才—敢于把下属培养成自己的领导3）用：提能人才—敢于用比自己强的人，能够把“人材”打造成“人财”4）留：激励人才—敢于提拔人才、推荐人才、为公司留住人才三、从做好自己的事情到带领大家做好事情的4个基本体现1）计划统筹：确保团队的行进方向是正确的2）组织实施：确保大家在用正确的方式做正确的事3）控制调整：确保过程服务于目标4）反馈提升：确保每个人在实现目标的过程中得到能力的提升四、从下达命令到有效指挥协同1）当责：为公司整体业绩目标的达成要有当责力2）规划：为团队长期稳定发展要有规划力3）执行：为目标的实现要有执行力4）驱动：为组织动能的提升要有驱动力团队共创：基于企业特点的管理团队的“转变思维”内容自查与主张共创第二节：管理者必备的第2个思维：“成绩单思维”概述：在这一节，我们将重点讨论管理者的“成绩单思维”。课程内容包含了“考评官来源”包括上司、员工、平级和自己；不同考评官的评价维度和标准；考卷维度与评价内容等，以帮助管理者提高自身绩效。头脑风暴：管理者的“成绩单”应该长成什么样？一、“成绩单”的4个考评官来源1）上司2）员工3）平级4）自己头脑风暴：不同的考评官的评价维度和标准是什么？二、上司的考卷维度与评价内容1）绩效达成—是否按时交付任务，达成目标2）领导能力—是否有效领导团队，提升效能3）沟通技巧—是否保持良好沟通，互动交流4）问题解决—是否迅速解决问题，主动担当5）团队发展—是否发展成员能力，打造梯队三、员工的考卷维度与评价内容1）领导风格—领导风格是否稳定且多元，激励员工、提升士气2）反馈支持—是否提供有益的反馈和支持，提升员工绩效表现3）公平平等—是否能够公平的对待所有人，没有偏袒4）目标设定—是否能够共同制定目标，而非单向沟通5）职业发展—是否能够帮助员工提升技能，制定职业发展规划四、平级的考卷与评级内容1）合作能力—是否能够与评级有效合作，共同解决问题2）资源分配—是否能够公平的分配资源，做到不偏不袒3）协作精神—是否主动促进团队合作，协调多方对话，解决问题4）信息共享—是否共享重要信息，与评级保持信息透明，实现科学决策五、自我的考卷与评级内容1）自我认知：管理者是否能够客观评估自己的能力和不足，找到差距，自我精进2）自我改进：管理者是否能够提出有效的改进计划，积极学习和发展自我3）目标达成：管理者是否能够实现自己设定的目标和计划，成为团队的榜样4）自我反思：管理者是否能够反思自己的决策和行为，寻找改进的机会，提升决策质量团队共创：基于投资者/股东的考卷与评级内容共创第三节：管理者必备的第3个思维：“践行思维”概述：在这一节，我们将探讨管理者必备的第三个思维，即“践行思维”。课程内容包括了：践行的定义与内涵；影响个人践行的三大因素：意愿、能力和价值，对应的解决策略；探讨如何通过业务领先来聚焦在做正确的事情上，包括客户识别、价值创造、价值传递等方面。最后介绍践行的三个层级，提高管理者对自己行为等级的设定，提高行动质量。头脑风暴：为什么“积极践行”是企业经久不衰的话题？一、践行的定义与内涵（1）方向：“做正确的事”（2）行动：“正确的做事”（3）结果：“交出预期的成果”二、影响个人践行的3大因素（1）意愿：愿不愿意（2）能力：能不能（3）价值：是否有激励性（精神、物质）三、解决影响个人践行3大要素的3把钥匙（1）意愿问题：5个为什么，找到影响个人意愿的根基（2）能力问题：列出能力项，利用牛眼模型进行有效管理（3）价值问题：链接未来，从未来视角看待当前价值的应用，自我激励四、“业务领先”，一张商业画布让你聚焦在做正确的事情上（1）客户识别：公司的客户是谁？我的客户是谁？（2）价值创造：公司为客户提供了什么价值？我为此在做什么？（3）价值传递：公司通过什么渠道把价值传递给客户？我为此在做什么？（4）关系维护：公司如何维系与客户关系的？我为此在做什么？（5）财务视角：公司因此有哪些收益？我为此在做什么？（6）核心资源：公司有哪些核心资源（资金、人才等）？我为此在做什么？（7）核心活动：公司有哪些催生价值的核心活动？我为此在做什么？（8）重要合作：公司外部的合作关系、合作伙伴都是谁？我为此在做什么？（9）成本结构：公司在付出哪些成本？我为此在做什么？五、“践行”是要明确目标、清晰身份、结构过程（1）明确的目标是有效执行的基础，目标设定要符合SMART原则（2）界定身份是防止推诿卸责的关键，角色界定的ARCI法则（3）执行过程要明确，5W2H工具让执行过程更容易量化六、“践行”的三个层级（1）做了—强调动作（2）做对—强调结果（3）做好—强调影响团队共创：基于践行效果的3个行为层级的描述知识点回顾课后作业：学员列举3个基于企业特点的管理思维标签、定义

课程背景：面对多世代人群共存的职场（如：60后、70后、80后、90后、00后），团队管理者的压力越来越大，尤其是面对新生代员工的管理，更是没有太多的“前车之鉴”可供参考。如何能够让新世代员工对管理者产生信任，避免因为不信任而导致的协同困难？如何能够让新世代员工交付团队以及管理者所希望的工作成果，在工作中成长？如何能够让新世代员工在企业里获得好的发展机会，对企业认同、积极作出贡献？……管理者在面对上述问题的时候，应该从何着手？本课程包含四个章节。重点介绍如何客观的看待新生代的特点、如何利用同理心理解新生代的想法和行为模式；掌握信任关系式管理者与新生代员工有效协作的基础，以及能够借用聆听、赞美、反馈与关键时刻的应用，巩固并发展管理者与新生代员工之间的关系质量；利用情境领导的概念、SMART目标设计原则、ARCI角色分工工具、5W2H计划执行工具，提升管理者面对新生代员工工作交办的质量；通过职业生涯规划设计为新生代员工建立未来的职业通路，并通过过程的跟进，来增强新生代员工对管理者的认同、对组织的认可，最终实现激活新生代员工，为企业留住与发展合适的人才。课程目的与学员收益：收益维度收益内容员工画像学员能够对新生代员工进行重新定义，在通用画像的基础上，能够进行个性化的分析，弱化“标签化”带来的“刻板效应”，提升自己的认知格局同理沟通学员能够利用同理心的换位思考，了解新世代员工的思想态度，为有效沟通和关系建立奠定基础关系建设学员能够掌握关系建设对于新世代员工管理的重要性，以及如何与新生代员工建立关系、巩固关系的技巧（积极聆听、有效赞美、高效反馈）积极聆听学员能够掌握聆听的梯子法则以及聆听的三个层次，通过提升聆听力，与新生代员工建立关系，了解新世代员工的心声有效赞美学员能够通过赞美黄金圈技巧与新世代员工进行交流，帮助新生代员工看到自己的潜能，进而通过赞美让新生代员工的优秀行为得到可复制性高效反馈学员能够掌握与新世代员工的沟通反馈五步法，能够针对不同情景，开展“正面反馈”、“负面反馈”，提高员工的工作积极性与行动力目标管理学员能够掌握目标对新世代员工工作交办的重要性，以及能够使用“SMART”工具进行目标的编写，并用目标检核表进行对新世代员工进行目标的澄清角色分工学员能够利用“ARCI”模型，在对新生代员工交办任务的时候，进行清晰的角色定位，确保分工的合理性和产出的规范化流程管理学员能够利用“5W2H”结构化思维工具，对员工进行工作的交办和任务的安排，以实现提高员工的执行力和目标的可达成性情境领导学员能够利用情境领导模型，结合不同的场景和新生代员工开展有效的工作安排与关系维护，以提高自己实现团队目标的能力职业规划学员能够掌握职业规划对于新世代人才培养与挽留的作用和价值，并能够动态的观察和调整新世代员工的职业发展进程，让新世代员工的职业发展逐步变现，进而提升新世代员工都企业和管理者的好感、认同团队共创管理智慧仓--新世代员工管理常见问题与改善对策管理智慧仓--如何激发新世代员工的激情与活力管理智慧仓--如何激发新世代员工的创造力管理智慧仓--如何激励并留住新生代员工课程时间：2天课程对象：管理者课程方式：案例分析+团队共创+小组讨论+情景模拟课程大纲课前分组与学员问题收集第一节：新生代员工的特点和对管理者的挑战头脑风暴：什么是新生代员工？新生代员工有哪些行为特点？概念导入：新生代员工的定义与行为特点介绍概念导入：新生代员工对管理者的核心挑战是管理者是否了解新世代员工的心态概念导入：四步轻松掌握新生代想法的“同理心”方法概念导入：面对新生代员工的管理误区--“人以群分”概念导入：面对新生代员工的管理理念更新—“求同存异”概念导入：面对多新生代共存的职场，管理者需要从管理团队转为团队管理团队共创：管理智慧仓--新生代员工管理常见问题与改善对策第二节：与新生代员工建立信任、高效沟通的三个加油站小组共创：识别与新生代员工协作的五大障碍要素概念讲解：信任是与新生代员工有效协作的基础团队风暴：作为管理者，如何克服与新生代员工之间的信任危机？概念导入：信任关系建立的四大维度（专业、靠谱、亲近度、动机）头脑风暴：与新生代员工建立信任的举措共创概念导入：与新生代员工高效沟通的三个加油站之“提高赞美力”情景模拟：有效称赞的黄金圈概念导入：与新生代员工高效沟通的三个加油站之“提高聆听力”情景模拟：有效聆听的梯子法则概念导入：与新生代员工高效沟通的三个加油站之“提高反馈力”情景模拟：有效反馈的SBI团队共创：管理智慧仓--如何激发新生代员工的激情与活力？第三节：知事、知人、知时，有效提升新生代员工的工作效率与执行力头脑风暴：是什么影响了员工的工作效率与执行力？概念导入：影响员工工作效率与执行力的7大关键要素概念导入：掌握情境领导有效识别员工准备度，改善员工工作效率与执行力概念导入：知事，提升工作的交办质量的策略（SMART）概念导入：交办新生代员工任务的前提与四个判断条件案例分析：工作交办分析表概念导入：四件不宜交给新生代员工做的事案例分析：交办的任务要符合SMART案例分析：提高交办后目标成功概率的六大问题概念导入：巧用双收益矩阵，帮助新生代员工排定任务的优先顺序概念导入：知人，知人善任、明确预期头脑风暴：如何选择交办对象？概念导入：目标委派对象选择的四个思考案例分析：计划交办的任务与人选分析表案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的十大维度概念导入：知时，提供反馈、推进执行头脑风暴：为什么要给新世代员工反馈？概念导入：反馈的意义与反馈前的三个思考概念导入：反馈前的七个准备概念导入：反馈的五大步骤情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈团队共创：如何激发新生代员工的创造力？第四节：设定职业锚，让新生代员工有目标、有方向、有价值头脑风暴：为什么要为新生代员工设计职业发展规划？概念导入：职业规划是员工发展与职业成功的关键实现路径设计概念导入：如何为新生代员工提供职业发展支持和机会概念导入：新生代员工的职业发展规划要建立在个性化的需求之上与符合企业整体发展概念导入：有效跟踪和评估新生代员工职业发展进展团队共创：如何激励并留住新生代员工？课程总结与行动学习

课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有完全理解自身定位与团队管理的真正含义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理人员在组织中扮演着至关重要的角色，他们需要具备全面的统筹管理能力，以协调和领导团队，推动组织的发展。为了帮助新晋管理者提升岗位的核心胜任能力，本工作坊旨在提供实用的工具、技巧和方法，使学员能够做好自身的角色定位、能够基于情境调整自己的领导风格、能够明确团队的价值主张并从多方面着手打造高效能团队、有效利用冲突提升个人影响，同时做好对上、对下、平级的沟通管理，发挥组织所需要的作用和价值。学员收益：掌握管理者角色定位的技巧，并能够根据不同的情境灵活调整自身角色，发挥个人影响力掌握高效能团队打造的五大内容，能够根据现状找出需要改善与提升的方向掌握团队协作中冲突的特征以及有效化解冲突的工具、方法和策略掌握沟通的内涵以及如何有效的开展对上沟通、对下沟通、平行沟通的工具、技巧、方法教学特点：实用性强：课程内容注重实践应用，学员可以将所学知识迅速运用于工作中。互动性高：通过小组讨论、案例分析、角色扮演等互动形式，增强学员参与感、提升学员的学习效果。注重产出：基于学员的特征，将共创出管理者画像、个人发展计划、员工激励工具箱等实用成果课程对象：企业中基层管理者课程时长：3天教学形式：知识讲解+案例分析+头脑风暴+团队共创+视频赏析工具表单：《定位理论》《商业画布》《PDCA》《SMART》《ARCI》《5W2H》《DISC测评》《黄金圈法则》《同理心公式》《IDP》《情境领导》《金字塔原理》《托马斯-吉尔曼冲突模型》《一致性沟通》《聆听的梯子法则》等课程大纲第一节：角色定位--重新认识“管理者”概述：角色定位是重新认识“管理者角色”的过程，通过引导学员对管理者与非管理者的区分、利用管理者的3维定位法等工具和技巧，帮助学员认识到管理者的角色是需要根据不同情境来调整的。通过团队共创公司的管理者画像，深化学员对管理者角色的理解。头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者与非管理者的3大区别1）人—从被管理到管理他人（选育用留）2）事—从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织—从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）二、管理者的3维定位法1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位三、管理者定位技巧--“连连看”1）4看—看上级、看下级、看上游、看下游2）2心—“外心：从外网内看，“内心“：从内往外看3）7眼—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动小组讨论：什么时候需要调整自身定位？四、管理者的8大角色定位与要求1）执行者；2）榜样者；3）问题解决者；4）教练员5）规划者；6）领导者；7）监督/控制者；8）绩效伙伴情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享团队共创：基于学员所在企业的管理者画像共创第二节：风格归类--不同类型的领导风格特点与优势概述：知己知彼，方能百战百胜。管理者不仅要了解他人，更要熟悉自己的领导风格以及这种领导风格的优劣势。通过心理测量工具可以帮助我们了解自己的领导风格特点，但更加有效的领导是基于被领导者为中心的情境领导。管理者需要能够因情、因境、因人、因事调整自己的领导风格，让领导决策更有实效。一、常见的领导风格特点与优势介绍1）民主型领导风格的特点与优势，如团队参与、激发创意等2）权威型领导风格的特点与优势，如明确指导、快速决策等3）教练型领导风格的特点与优势，如员工成长、能力提升等4）关系型领导风格的特点与优势，如注重关系、平衡利益等二、管理者如何通过心理测量工具了解自身个性特点1）常见心理测量工具介绍（DISC、MBTI、九型人格等）2）面对不同个性特点的对象选择与之匹配的领导风格测一测：DISC测评三、管理者应掌握的情境领导技巧1）没能力，没意愿—详细指示并密切监督绩效表现2）没能力，有意愿—说明决策并给于澄清的机会3）有能力，没意愿—交换意见并辅导被领导者做出决策4）有能力，有意愿—交出决策和执行权案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情景领导的应用与领导力的发展计划四、制定个人领导力提升计划1）定义个人领导力目标，明确希望在领导角色中达到的表现2）设计实现目标的具体步骤和时间计划，建立量化的评估指标课程作业：根据IDP，制定一份个人的领导力提升计划第三节：团队打造—高绩效团队打造的5大策略概述：管理者的首要任务就是为公司打造出一直高绩效团队，我们将从团队定位、目标管理、角色分配、流程设计、信任建立、有效激励等多方面帮助管理者提高对团队的带领能力。同时共创出基于企业文化的通用团队价值主张、管理者与团队建立信任的关键时刻和举措、团队激励工具箱等实用工具。视频赏析：《手推车-建立一个团队》一、组织定位：建立明确的团队目标和期望1）团队的愿景：未来成功的样子；2）团队的责任担当：肩负对企业怎样的责任3）团队的目标价值：如何用数据评估团队的成功；4）团队的价值主张：要什么、弃什么视频赏析：《士兵突击》片段团队共创：基于企业文化的通用团队价值主张共创二、目标管理：管理团队的3个目标管理工具1）设定目标：通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）明确角色：利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）清晰流程：利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量三、人际管理：6个管理杀手锏，让你成为下属信服的好领导1）对待下属，公正客观；2）对待变化，打消猜疑；3）对待任务，明确目标4）对待过程，倾听为主；5）对待结果，激励为主；6）对待谈话，引导为主四、信任管理：管理者在团队中建立信任的4个发力点1）让团队感觉到你的专业；2）让团队感觉到你的可靠3）让团队感觉到你的亲近感；4）让团队感觉到你的动机纯正团队共创：管理者与团队成员建立信任的关键时刻洞察与关键举措五、有效激励：促动团队活力，夯实团队凝聚力1）赋予工作意义；2）强化工作自主感；3）增进员工胜任感；4）促进工作进度感案例分享：团队成员的《个性化激励清单》团队共创：基于企业特点的员工激励工具箱第四节：团队协作--化解冲突，提升影响力概述：冲突管理是管理者最常见的工作。如何有效化解冲突且能够通过冲突管理提升个人影响，是每一个管理者必须要时刻关注的问题。本节重点解析面对冲突时人们的表现行为及如何针对不同的行为特点进行冲突管理。介绍解决冲突的5个基本策略、流程以及如何训练同理心来加强对对方立场的理解，提升个人的综合解决冲突的能力。一、冲突表现--托马斯-吉尔曼冲突模型--面对冲突的5种常见表现1）竞争—只专注自己的观点被接受，不考虑他人的立场2）回避—双方均采取回避态势，顺其自然3）服从—专注他人的观点，不考虑自己的立场4）合作—双方均能聚焦共同利益点，合作共赢，制定解决方案5）妥协—达成彼此之间都能够接受的共识视频赏析：《杜拉拉升职记》—杜拉拉在遇到冲突的时候，用了哪些方式？二、因人而异--面对不同类型的冲突行为，如何选择有效的处理方式？1）竞争型—给出合适的理由和方案，确保正确性后敢于决策与果断执行2）回避型—上策：积极引导，建立信任，鼓励担当；下策：调离3）妥协型—及时给与对方肯定和鼓励，实现双赢4）合作型—倾听理解对方的观点，及时做出澄清5）迁就型--引导对方说出观点，激发对方对问题担当团队共创：基于企业文化特点的管理者在日常工作中解决冲突的价值主张三、有效化解--面对冲突，管理者需要懂得的5个基本策略1）目标导向：任何协调措施都不能脱离的核心2）原则为上：基本原则不能变、适度灵活处理3）努力为本：确认是否经过努力的，而不是甩锅4）整体最优：确保不损害他人的利益，以整体利益最大化为协调原则5）最佳人选：确保你是最佳的出面协调者视频赏析《县委大院》为保护水源地，县委书记如何化解与老书记的冲突？四、梳理思路--面对冲突，管理者需要有一套自己的解决冲突的思路和逻辑1）确立清晰的思路—为什么、怎么做、结果呈现是什么2）从根本上解决问题—建设流程、制定标准、推动改善3）投入真挚的情感—动之以情、晓之以理4）保持冷静的心态—客观公正的看待问题的存在视频赏析《县委大院》县委书记如何解决钉子户不搬家的冲突？五、同理共情—管理者面对冲突需要的同理共情能力1）接受对方的观点；2）不加以评论；3）试着看出对方的情绪；4）尝试与其交流案例分析：一致性沟通，提高同理心情景模拟：基于工作冲突场景的同理心情景演练第五节：会沟通，才会跨团队协作概述：沟通有多种形式，其最终的目的是为了思想的统一和感情的通畅。通过掌握沟通的8大过程因素，可以为学员在识别沟通障碍时提供参考依据。学员可以通过精准表达和积极的聆听提高个人的沟通影响力，夯实团队协作的基础。头脑风暴：什么是沟通？沟通有哪些形式？一、沟通的定义与内涵1）沟通的对象：人与人之间、人与群体之间；2）沟通的内容：思想与情感3）沟通的形式：传递、反馈；4)沟通的结果：达成思想一致、确保感情的通常二、沟通的6种分类与形式1）按沟通符号：语言与非语言沟通；2）按语言载体：口头、书面沟通3）按结构和系统性：正式、非正式沟通；4）按传递方向：向上、平行、向下、斜向5）按反馈要求：单向、双向沟通；6）按沟通对象：自我、人际、群体沟通三、影响沟通过程的八大要素1）信息源；2）编码；3）信息传递；4)接收信息；5）译码；6）理解；7）反馈；8）噪音视频赏析：《倒鸭子》—影响人们之间沟通的元素有哪些？如何解决？四、常见的表达的5个层次1）自言自语型；2）唤起注意力型；3）传声筒型4）促发行动型；5）超额回报型测一测：当你很忙，需要其他同事帮助你的时候，你会怎么说？五、有效的沟通，会唤起对方的有效行为（NSA）六、提高个人表达力的2个话术1）“我的意思是…”2）“我的目的是XX，原因是XX，建议是XX”头脑风暴：为什么团队协作过程中，听比说要重要？七、听，是译码的基础，是正确理解对方意图的保障八、聆听的5个层次与行为特点1）完全漠视；2）假装在听；3）选择性听；4）积极聆听；5）同理心聆听小测验：《罗永浩的内心表白》—听出罗永浩的目的九、聆听结果的3种分类1）听信息—对方说的事；2）听情绪—对方的感情；3）听诉求—对方的目的十、提高聆听力的梯子法则（LADDER）十一、巧用一致性沟通，提高同理心聆听的效果情景模拟：面对有情绪的同事，如何利用一致性沟通理解对方的经历？第六节：向上沟通，提升个人影响力概述：向上沟通是一种自下而上的主动沟通与交流过程，旨在传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展和提出提议，它能够帮助上下级之间建立良好的关系。然而，向上沟通不畅的成因有很多，为了解决这些问题，可以采取SDS结果法则和其他沟通技巧，如站在上司的角度思考、尊重上级、有胆有识和真诚沟通，在与上级沟通时采取合适的流程、礼仪和专业态度，提升沟通质量和个人影响。头脑风暴：什么是“向上沟通”？一、向上沟通的内涵1）方向：自下而上；2）过程：沟通与交流3）内容：传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展、提议二、常见的“向上沟通”的5类场景1）请示方向，获取上级的决策和指示2）汇报要点，给上级讲工作进展和预定目标3）报告结果，给上级讲任务完成目标和结果4）反馈措施，给上级讲工作中可能失去控制的事项5）检讨担责，给上级坦白个人办事不力造成的误差头脑风暴：为什么要“向上沟通”？三、向上沟通的4大意义1）提出改善建议，体现个人价值；2）寻求支持帮助，有效解决问题3）建立良好关系，赢得上级信任；4）掌握组织动态，调整工作方向四、导致上下沟通不畅的10大成因介绍1）从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道；没有选择合适的沟通渠道；没有营造融洽的沟通氛围2）从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺；不懂得说话的艺术或技巧；未能充分传达自己的信息未注重非语言信息的应用；未能有效控制自己的情绪；3）从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方；同理心缺失--未能换位思考团队共创：基于上下沟通不畅的10大成因案例解决对策共创案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？五、【工具】SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境1）结论先行（Summary）；2）再讲经过（Detail）；3）最后重复结论（Summary）六、【技巧】除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化七、【类型】识别4类上级的沟通风格1）支配型，说重点、给选择；2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲；4）分析型，讲事实、逻辑说测评：“我的上司“沟通风格画像绘制八、【心态】面对上司的三种“盟友心态”1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持2）事业之盟：上级能支持你的职业成长3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标九、【关系】与上级建立良好关系的6个小习惯1）一个可以让你在上级心里加分的“简单提问”2）让上级领导成为自己职场贵人的3种问法3）与上级意见不同时的有效表达方法4）面对大自己几级的上级，保持沟通和联系的技巧5）那些主管不说但你做了，主管会力挺你的事6）让你的主管成为你的最佳职场盟友的方法十、【表达】与上级沟通的表达技巧1）简洁明了的陈述；2）突出关键信息3）使用具体的数据和事实；4）避免废话和冗长的句子头脑风暴：有哪些含糊不清的表达词语？如何转化？十一、【流程】与上级沟通的流程1）确定目的和目标；2）收集和整理信息；3）确定合适的时间和地点4）准备清晰而有重点的表达；5）使用积极的语言和态度；6）积极聆听和有效提问7）准备解决方案和备选方案；8）练习并接受反馈十二、【礼仪】对上沟通需要注意的基本礼仪1）尊重为本，尊称为先；2）表达观点，温和有礼3）言谈举止，彰显职业；4）充分准备，体现专业5）善于倾听，适当反馈测评：“我的上司“沟通风格画像绘制第七节：向下沟通，提升员工行动力，打造高效团队概述：向下沟通是指自上而下的沟通和指导过程，包括传达目标、提供支持、了解进展、收集反馈和意见等内容。在向下沟通中，管理者需要具备清晰的沟通目标和方向、建立信任和积极的工作关系、精准的表达与有效的沟通策略、良好的倾听和理解能力以及提供有效支持和精准反馈等基本能力。头脑风暴：什么是向下沟通？一、向下沟通的内涵1）方向：自上而下2）过程：指导、沟通、协调、评估、反馈3）内容：传达目标、提供支持、了解进展、收集反馈和意见二、常见的向下沟通的6种场景1）（工作安排）下达工作任务和指示2）（绩效反馈）提供绩效反馈和评估3）（流程管理）确定工作流程和内容4）（培训赋能）培训员工和发展技能5）（会议讨论）召开团队会议和讨论6）（目标下达）设定目标和期望管理团队共创：（下属视角）上级在对向下沟通中存在哪些问题？如何解决？三、常见的4种向下沟通中遇到的障碍1）缺乏清晰的沟通目标和期望2）信息传递失真3）缺乏反馈和互动机会4）威权主义和恶劣的沟通氛围团队共创：上级在对向下沟通中需要具备哪些能力？四、对下沟通中，领导者需要具备的5项基本能力1）清晰的沟通目标和方向2）建立信任和积极的工作关系3）精准的表达与有效的沟通策略4）良好的倾听和理解能力5）提供有效支持和精准反馈五、优秀的管理者对下沟通都会兼顾2件事1）“绩效目标”—预计的价值产出2）“人际关系”—团队氛围与成事环境六、上级与下级沟通的3个目标管理工具1）（设定目标）通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）（明确角色）利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）（清晰流程）利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量七、掌握与下属沟通目标的4个步骤，帮助下属找回企图心1）目标—赋予目标意义，找到对方热情，理清具体成果2）现状—找出现实差距，引导思考努力，寻找弥补措施3）选项—探索可供选择，引导发现阻碍，积极寻求突破4）行动—选出最佳方案，约定节点里程，确定始终日期小组演练：《团队聪明的目标》八、成为让下属信服的好领导的4个沟通杀手锏1）对待下属：不受流言蜚语左右，深刻洞察下属表现，眼见为实2）对待变化：政策朝令夕改，清楚告诉下属“变动原因”，打消猜疑3）对待任务：交办任务明确产出，透过白纸黑字让任何人都知道完成标准4）对待过程：互动交流，聆听他人表达，勿让自己成了独自表白者九、与下属建立好人际的3种沟通关键时刻1）祝贺称赞要在当场传达2）表达歉意要在当天发生3）回应速度要比期限还早十、让下属对上司产生好感的“4不”沟通好习惯1）不打断别人说话，充分给与对方尊重2）不着急想办法，等全面了解信息后，再献计献策3）不盲目提建议，分清对方是诉苦还是咨询意见4）不带竞争意识的对话，沟通是交流，不是争辩第八节：平级沟通，扩大影响，提升跨团队协作的效力概述：本节内容将介绍影响平级沟通质量的因素，提供了破解平行沟通的5大步骤，讲述提高个人平行沟通的6个小技巧，以及在寻求和提供帮助时需要注意的事项。头脑风暴：什么影响了平级沟通的质量？一、影响平行沟通的7大障碍1）立场不同；2）专业不同；3）文化差异；4）权责不清；5）时间差异；6）角色分工；7）合作价值二、破解平行沟通的5大步骤1）主动沟通，从工作出发，明确目的和价值；2）尊重对方，征询对方的意见，从意愿和能力两层分析；3）带有观点，提出个人建议，明确如何开展工作；4）收集反馈，倾听对方的意见，聚焦在下一步的行动上；5）解决问题，分工与协同，朝着目标共同行动三、提高个人平行沟通的6个小技巧1）保持谦虚和体谅，多换位思考；2）多给对方提供支持，再要求对方配合；3）运用双赢的沟通理念，让对方对话题感兴趣；4）注意沟通方式，赞美、认同、用建议代替直言、用提问代替批评；5）让对方对你保持好感，微笑面对、尊重对方、回想自己在对方心中的位置；6）求大同，存小异，遇到分歧多从共同点出发，用个人魅力赢得对方认同情景模拟：看着别人正忙，你该如何表达自己紧迫的需求，而不遭怼？四、寻求他人帮助时需要注意的6个注意事项1）尊重对方的时间2）使用礼貌用语3）解释事情的紧迫性4）提出请求并等待对方的需求5）为对方提供适当的帮助6）向对方表示感谢与认可情景模拟：自己正忙，曾经拒绝过你的人向你寻求帮助，你该怎么对待他？五、向他人提供帮助时的3大注意事项1）明确自己的情感，不被情感所左右2）接纳对方的请求，思考支持的可能性3）理性分析情况，提供力所能及的支持六、好人脉，才能获得好的支持—一张人脉经营地图七、把握关键时刻，提高人际好感度团队共创：在团队协作中，有哪些关键时刻？如何通过关键时刻扩大对他人的影响？分小组开展课程总结、制定学习实践计划常见问题答疑、实践学习计划

课程背景如何实现战略的成功落地，这是许多企业管理者应该日思夜想的问题。世界已经进入了极度动荡、未知、复杂、易变、模糊的VUCA时代，一切游戏规则似乎已经或正在被颠覆。为了能够持续生存与发展，企业高层不得不持续地重温与思考新的企业使命、愿景、价值主张、业务模式、竞争战略、核心能力、组织体系与人才策略等一系列的问题。本课程将重点探讨管理者如何确保企业战略的顺利实施。课程将介绍管理者在战略实现中的5大关键举措：战略思考、战略共识、战略解码、战略实施、战略复盘等内容。通过上述的内容讲解，帮助学员提升战略思考力与执行力，促进企业战略目标的实现。 课程内容模型课程收益掌握VUCA时代的特点以及在该时代下管理者的4大关键能力构成，强化管理者的责任意识体验VUCA时代管理者推进战略的5大关键举措，熟悉相应的模型、工具、表单，能基于企业特点思考并提出相应的问题解决方案课程亮点工具丰富：课程中提供了丰富的管理工具、方法模型，供学员回到实际工作场景使用聚焦产出：基于主题学习、团队共创，产出基于实际工作场景所需要的主题知识与行动经验萃取：通过团队共创萃取企业已有的典范做法，沉淀企业知识，提高经验复利效果课程时间：1-2天课程对象：企业管理者课程方式：概念讲解+案例分享+互动交流+小组讨论+团队共创课程工具：《VUCA》《BLM》《KPI》《BSC》《OKR》《复盘》《商业画布》等课程大纲第一节：VUCA时代下的企业战略对管理者的关键要求测试：全球商业环境敏锐度研判与VUCA时代分组研讨：什么是VUCA时代？VUCA时代有哪些特征？一、VUCA的来源1）时间：VUCA源于20世纪90年代2）场景：美国军方的军事术语3）所指：冷战后多变国家面临恐怖组织活动的复杂性和不确定性二、VUCA的4大内容1）易变性2）不确定性3）复杂性4）模糊性三、宝洁公司将VUCA的特征定义为新的商业世界格局分组研讨：当前组织所面对的VUCA特征分析与列举头脑风暴：管理者为何要研究VUCA时代的特征？四、管理者研究VUCA时代特征的5大意义1）身份：从“管理者的身份”转变为“生意人”2）职能：从“专业能力”转变为“经营能力”3）领导：从“管理团队”转变为“团队管理”4）人才：从“强调要求”转变为“强调共赢”5）执行：从“深思熟虑”转变为“抓住机会”五、VUCA时代对管理者的3大挑战/要求1）能与老板和业务同频思考2）能够探触业务的深层逻辑3）能基于业务发展给出举措六、研究乌卡时代的核心价值就是在于明确时代对我们的要求团队共创：VUCA时代对管理者有怎样的能力要求？七、VUCA时代管理者的4大通用能力1）领导统御力2）增长绩效力3）转型变革力4）经营决策力案例分析：基于VUCA时代不同层级人员的通用能力介绍（高层、中层、基层、骨干）八、面对VUCA时代，“变”是“适变”的唯一真理研讨：面对VUCA“变”的局面，管理者如何快速适变，交出组织所的成果？（如：外部“行业变、市场变、客户需求变”；内部“组织结构变、人事权限变、规章制度变”等）九、面对VUCA时代，“不变”的是管理者的角色身份特征1）角色：管理者是对组织负责的能力者2）做法：管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值3）影响：管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响4）结果：管理者最终交付的是达成组织目标十、管理者的立身之本与使命担当：管理者的首要任务是“带领团队实现公司所需要的目标”十一、管理者要做出价值，必须要认同企业战略目标，常见的管理者与战略的5层关系1）No 不知道战略目标2）Know 知道战略目标3）Understand 理解战略目标4）Agree 同意战略目标5）Buy-in 认同战略目标案例分析：管理者提高市场敏锐度的7个关键问题案例分享：做懂业务的管理者的常见4大举措第二节：管理者在企业战略实现中的5大关键举措分组研讨：企业当前在战略实现中的落地举措？如何提高推动落地举措？一、管理者推进战略的5大关键举措1）战略思考：战场在哪里？如何能赢？2）战略共识：不忘初心，明确方向，做正确的事3）战略解码：统一规划，上下穿透，拿出关键举措4）战略实施：统一行动，聚集关键，正确的做事5）战略复盘：回顾目标，聚焦行动，持续提升分组研讨：战略思考的核心内容是什么？战略思考倡导什么？有哪些典型的工具/模型？二、战略思考的灵魂4问1）去往何处？2）机会在哪？3）如何到达？4）现状如何？三、VUCA时代，战略思考要“常态化”，更强调“全员化”1）战略思考的要点是“将战略思考或决策方法融入到个人的思考过程中”2）培养员工的战略意识，让听到枪炮声的人做决策3）培养员工的战略意识，管理模式要由“管理团队”转向“团队管理”四、有效使用战略工具/模型的方法就是提出有效的问题案例分析：迈克尔波特五力模型的5大引导问题设计案例分析：罗杰·马丁的“赢”战略的5个常见问题五、按图索骥—跟着业务领先模型（BLM）内容做战略思考与规划执行1）差距分析：业绩差距、机会差距2）战略议题：使命愿景、战略目标、近期目标3）市场洞察：行业趋势、市场/客户、竞争4) 创新焦点：未来业务组合、模式创新、资源利用5）业务设计：客户选择、价值主张、价值获取、业务反馈、战略控制6）关键任务：核心能力、经营目标与发展目标、必须要打赢的仗7）正式组织：组织进化、组织系统、绩效飞轮、激励设计、组织能力8）人才管理：人才盘点与人才评估、关键人才与干部管理、人才战略9）文化氛围：文化梳理与提炼、文化形象与表现、文化宣传与考核、文化持续与升华、10）市场结果：结果与目标达成、过程分析与复盘提升11）价值观：价值观的宣传与行为转化、价值观考核与案例萃取、价值观传承与缔造12）领导力：领导者画像、领导力模型、领导力进阶路径图工具分享：针对BLM的“51个”思考提问分组研讨：为什么要开展“战略共识”？“战略共识”的核心与内容是什么？产出物是什么？六、战略共识的本质是为了“上下同欲者胜”七、研究战略共识的4大意义1）方向指引：确保所有员工对组织的目标有共同的理解2）促进协同：确保所有员工能够更好地协同工作，避免理解不一致造成内耗3）提高执行力：激发员工的积极性和信任感，促使员工愿意主动参与并执行战略4）建立文化：建立和维护组织文化，确保所有员工的行为与组织的价值观和使命保持一致八、战略共识的1个核心与5大内容1）1个核心是：建立开放辩论的氛围2）5大内容是：初心回顾、愿景展望、洞见输入、战略描绘、共同承诺示例：某企业的战略共识会议内容九、战略共识会的产出—战略屋6大内容构成1）愿景、使命、价值观2）业务组合、目标、策略3）核心优势与制胜法宝4）业务的拓展方式5）每个业务的关键举措6）我的承诺十、关于战略共识的常见5个误区1）战略共识不等于曲高和寡的计划，而是要全员认同2）战略共识不是一把手的宣讲，而是全员一个声音3）战略共识不是没有疑问的交流，而是兼听则明且充分讨论4）战略共识不是抽象的概念、术语、框架，而是简单的说明如何赚钱、客户为何买单5）战略共识不是一次共识后的“安枕无忧”，而是动态管理、定期宣贯分组研讨：公司目前在战略意图上的关键举措有哪些？要如何改善和提升？分组研讨：战略解码的主要内容是什么？步骤是什么？理想的状态是什么？十一、战略解码的3大关键内容1）解事—从远到近、从虚到实的层层分解与落实2）解人—落实到人，人事合一3）解心—人员的能力、意愿、资源、保障等管理十二、战略解码的8大步骤1）准备战略解码（完全分解、完整承接、资源保障）2）找出必须打赢的重要战役（全局性、难度大、与长远目标关联、只许成功不许失败）3）深度讨论和挖掘重点战役（是什么？成功的样子、突破口、衡量指标、利弊分析）4）责任到人（利用ARCI分析，找到1为主帅）5）落实到详细的行动计划（利用5W2H进行计划的分解）6）用仪式感收尾（强调仪式感、增强承诺感）7）战略解码层层传递（DOAM逐层分解、逐层承诺）8）战略实施示例：战略解码成果的相关过程表单十三、战略解码的“4个1”的目标状态1）1个愿景（做什么，不做什么）2）1个声音（怎么做，如何配置资源）3）1个承诺（自上而下，自下而上的承诺与聚焦）4）1种文化（开放、创新、多元的文化）分组研讨：战略实施的关键是什么？常用的战略实施追踪方法有哪些？十四、战略实施的关键是战略绩效管理—常见的3种战略绩效管理工具1）KPI ：强调自上而下，5-8项为宜2）BSC：系统且全面的结构化绩效管理3）OKR：将目标与关键结果进行有效连接4）战略绩效管理的逻辑要满足金字塔原理（因果管理）示例：常见的战略实施过程管理工具：管理日历、仪表盘、甘特图、管理行事历团队共创：基于管理行事历的全年每月思考题共创十五、战略复盘，把做过的事情重新来过一次，努力制胜1）梳理过程2）回顾目标3）评估结果4）分析原因5）总结经验知识点回顾与行动实践计划

课程背景：在当前快速发展变化、竞争日益激烈的商业环境中，企业的经营策略对其各层管理者都提出更加多元的期待、更为严苛的要求。如何保障这些要求能够变成管理者的行为？如何确保管理者的核心胜任能力与企业发展所需的关键能力相吻合？如何帮助管理者具备更高的视野看待当前企业经营的环境、自身发展所处的阶段，以实现其自动自发、自我驱动的效果…这不应该仅是企业一把手日思夜想的事情，更应该是每一个管理者都要为之思索和探讨的问题。越来越多的企业希望通过构建管理者的能力模型来解决上述问题。但我们也发现“拿来主义”（套用标杆企业/咨询公司的标准模型）可以在一定的程度上为管理者的能力建设与开发提供参考、思路，却因每家企业的状态不同而效果甚微。管理者的能力建设必须与企业的战略、愿景、价值主张以及当前所处的阶段紧密结合，而且要动态管理，同时要避免“一言堂”、更要避免调入“专业陷阱”。最好的做法就是“团队的事情，群策群力，共同参与，共同推进。”这是当前企业在推动改善、变革的良方。课程收益：深入且完整的理解管理者能力模型的内容增强概念化能力和建模技巧，能定义和描述关键能力及其行为标准提升自我认知，了解自身在管理者角色中的优势和待提升区域学会如何应用能力模型来指导个人发展和团队建设课程特点：互动与实践：理论讲解和实际案例分析，促动参与者积极参与讨论与练习共创：通过小组讨论和协作活动，共同完善能力模型的内容反思与自评：通过自我评估工具和反馈环节，促进参与者对自身能力进行反思持续学习：提供后续学习资源和引导开展行动学习计划，确保知识得到持续应用和发展课程时间：1-2天课程对象：管理者课程人数：18-24人（有团队管理经验、有思想、能表达、愿意成长者最佳）课程方式：概念讲解+工具介绍+翻转课堂+案例分析+团队共创+小组讨论等课程工具：《冰山模型》《世界咖啡》《翻转课堂》《团队共创ME-WE-US》等课程大纲第一节：管理者能力模型共创的基本共识分组研讨：为什么要做领导力模型？一、领导力模型建设的4大意义1）公司层面：构建核心竞争力，推动企业发展，明确管理者行为、塑造企业文化2）团队层面：提高团队管理效能、增强团队凝聚力与协作精神3）管理者层面：识别自身优势与不足，开展精准的自我赋能，提高个人影响力4）员工层面：明确发展方向，激励员工自我提升二、能力模型建设的理论基础—冰山理论模型1）技能；2）知识；3）角色定位；4）价值观；5）自我认知；6）品质；7）动机三、不同层级管理者的能力要求分布（专业技能、人际关系、概念能力）1）基层管理者：重专业技能，重人际关系，弱概念能力2）中层管理者：重人际关系，弱专业技能、弱概念能力3）高层管理者：重人际关系、重概念能力、弱专业技能案例分析：VUCA时代不同层级管理者的能力画像案例分享：标杆企业的领导力模型介绍四、领导力共创活动的5大公约1）开放包容，欣赏他人，取长补短，共同进步2）心怀感恩，及时致谢，认可他人，鼓励建言3）言简意赅，控制时间，积极参与，集思广益4）真诚互动，坦诚交流，深入探讨，共同解决5）共建共享，相互成长，换位思考，丰富视角第二节：管理者能力模型关键要素完善环节一、探寻逻辑：企业领导力模型关键词深度洞察共创1）分组研讨：企业领导力模型关键词排序？2）成果展示：分组阐述企业领导力模型关键词的内在逻辑（图文并茂）3）分组点评：基于各小组成果，分组肯定亮点，给出合理建议4）最终定稿：各小组结合点评，确认本小组最终的洞察成果（图文并茂）环节二、澄清定义：定义各项管理能力1） 独立思考：组内成员针对领导力关键词给出自己的理解（即关键词是什么？不是什么？）2）小组分享：组内成员逐一分享自己的思考成果，形成小组的定义内容3）公开讨论：小组分享各自的内容，接受其他小组的点评和建议，完善定义4）选出样本：各组成员针对其他小组的最终成果给与打分，选出得分最高的定义（样本）5）共创完善：各组基于样本，共同完善对关键词的定义环节三、明确行为：基于关键词、定义，列举相应的行为（要的行为和不要的行为）1）独立思考：每个人列举3条要的行为和不要的行为2）小组分享：组内成员逐一分享自己的思考成果，选出并完善最具代表性的5条内容3）求同存疑：在引导师的引导下，集体针对描述的内容进行归类4）优化内容：提供相同内容的成员分组重新优化和定义（并提炼行为描述的关键词）5）选出样本：小组成员通过投票的形式选出TOP10的行为描述项环节四、案例萃取：关键行为场景化案例提炼（背景-目标-行为-结果）1）独立思考：每个人选择一个“行为描述项”，并编写一个相应的案例（STAR结构）2）小组共创：小组成员针对组内成员提炼的案例进行研讨、交流，确保案例与行为项吻合3）案例盲测：各小组将案例分享给其他小组，测试案例内容与主题的吻合度并优化4）案例应用：各组成员针对优化后的案例进行打标（即一个案例可以反映多个行为）5）汇集成册：将领导力模型关键词、定义、行为项、案例进行整体打包环节五、对标反思：学员自我对标领导力模型的内容，提出个人提能改善计划环节六、庆祝成果

课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有完全理解自身定位与团队管理的真正含义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理人员在组织中扮演着至关重要的角色，他们需要具备全面的统筹管理能力，以协调和领导团队，推动组织的发展。为了帮助管理者提升岗位的核心胜任能力，本工作坊旨在提供实用的工具、技巧和方法，使学员能够做好自身的角色定位、能够基于情境调整自己的领导风格，提升个人的教练他人的本领、能够明确团队的价值主张并从多方面着手打造高效能团队、有效科学的决策提升个人影响，同时做好对上、对下的沟通管理，发挥组织所需要的作用和价值。学员收益：掌握管理者角色定位的技巧，掌握教练型领导的特点、心法及常用的工具掌握高效能团队打造的五大内容，能够根据现状找出需要改善与提升的方向掌握决策的定义、内涵，以及管理者常见的人、事、自我行动决策管理中常用的工具方法掌握沟通的内涵以及如何有效的开展对上沟通、对下沟通技巧、方法教学特点：实用性强：课程内容注重实践应用，学员可以将所学知识迅速运用于工作中。互动性高：通过小组讨论、案例分析、角色扮演等互动形式，增强学员参与感、提升学员的学习效果。注重产出：基于学员的特征，将共创出管理者画像、个人发展计划、员工激励工具箱等实用成果课程对象：企业中基层管理者课程时长：2天教学形式：知识讲解+案例分析+头脑风暴+团队共创+视频赏析工具表单：《定位理论》《PDCA》《猴子理论》《SMART》《ARCI》《5W2H》《DISC测评》《黄金圈法则》《同理心公式》《IDP》《情境领导》《金字塔原理》《艾森豪威尔决策矩阵》《丰田报酬矩阵》《ASK-模型》《九宫格》《一致性沟通》《聆听的梯子法则》等课程大纲第一节：角色定位--重新认识“管理者”概述：角色定位是重新认识“管理者角色”的过程，通过引导学员对管理者与非管理者的区分、利用管理者的3维定位法等工具和技巧，帮助学员认识到管理者的角色是需要根据不同情境来调整的。通过团队共创公司的管理者画像，深化学员对管理者角色的理解。话题：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者与非管理者的3大区别1）人—从被管理到管理他人（选育用留）2）事—从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织—从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）二、管理者的3维定位法1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位三、管理者定位技巧--“连连看”1）4看—看上级、看下级、看上游、看下游2）2心—“外心：从外网内看，“内心“：从内往外看3）7眼—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动讨论：什么时候需要调整自身定位？四、管理者的8大角色定位与要求1）执行者；2）榜样者；3）问题解决者；4）教练员5）规划者；6）领导者；7）监督/控制者；8）绩效伙伴演练：管理者不同角色的场景识别与分享共创：基于学员所在企业的管理者画像共创第二节：教练型领导—成就他人，升级自我概述：教练型领导者是聚焦在被教练者身上，相信被教练者有自己的智慧、资源，并辅导被教练者达到自我实现，完成绩效目标的领导者。企业鼓励管理者学习教练型领导是为了转变领导者的视角，提升员工存在感，丰富个人的管理工具与方法，增强员工信心与自主性，改善企业内人际关系。话题：什么是教练？什么是教练型领导者？一、“教练”的4“指”原理1）教练原指：封闭箱体的四轮马车2）教练意指：支持客户去往自己想去的地方，实现客户的目标3）教练实指：为他人提供支持，增强他人已有的技能、资源和创造力的人4）教练直指：帮助被教练者提升个人表现，提高生活质量二、教练型领导的3大关键要素1）视角：聚焦在被教练者身上2）关键：相信被教练者有自己的智慧、资源3）结果：辅导被教练者达到自我实现，完成绩效目标话题：为什么企业都在鼓励管理者学习教练型领导？三、成为教练型领导对领导者的4大意义1）转变领导者的视角，提升员工存在感2）丰富个人的管理工具与方法，提升管理效能3）增强员工信心与自主性，激活员工潜能4）改善企业内人际关系，提升沟通质量四、成为教练型领导对团队建设的4大意义1）对个人而言：解放管理者的时间2）对他人而言：提升员工的表现力和价值感3）对团队而言：打造会思考的智慧团队4）对组织而言：打造当责的组织文化话题：是否所有下属都适合开启教练型领导模式？在使用教练技术中需要注意什么？五、高效领导者的特点是能够因情、因境、因人、因事调整领导方式，以求组织利益最大化1）对于没有能力、没有意愿的员工，采用高工作行为、低关系行为2）对于没有能力、有意愿的员工，采用高工作行为、高关系行为3）对于有能力、没意愿的员工，采用低工作行为、高关系行为4）对于有能力、有意愿的员工，采用低工作行为、低关系行为六、情境领导与典型的2种教练关系—由外而内、由内而外1）由外而内的教练侧重于告知、指示、干预被教练者，以实现其目标2）由内而外的教练侧重于引导、激发被教练者，让被教练者通过自己的努力实现目标七、领导者施展教练式领导时要确保双方有足够的“信任”—建立“信任”的4个着力点1）可信度2）专业度3）亲近度4）动机话题：教练型领导者的思维核心是什么？八、教练型领导思维的核心—不要喂养下属的“猴子”1）“猴子”=责任/问题2）“喂养猴子”=承担责任/寻找解决办法3）“饿死猴子”=问题造成的损失案例分析：示例—“猴子”是怎么跑到领导身上去的呢？--“猴子“喜欢跳来跳去九、有效的提问可以让下属背上自己的“猴子”1）引导对方说出背景：当时发生了什么？2）引导对方思考问题产生的原因：是什么导致了这个问题的发生3）引导对方思考自己应该为此承担什么：你打算如何处理？4）引导对方说出自己的思路：是什么让你打算这么做？研讨：如何让下属“背上”自己的猴子前行？话题：若想做好一名教练型领导者需要哪些条件？十、有效开展教练的8大要素1）辅导环境2）辅导工具3）辅导流程4）框架思维5）有效反馈6）有力提问7）深度倾听8）角色原则情境模拟：“有求必应”的张经理如何面对下属的提问？第三节：团队打造—高绩效团队打造的5大策略概述：管理者的首要任务就是为公司打造出一直高绩效团队，我们将从团队定位、目标管理、角色分配、流程设计、信任建立、有效激励等多方面帮助管理者提高对团队的带领能力。同时共创出基于企业文化的通用团队价值主张、管理者与团队建立信任的关键时刻和举措、团队激励工具箱等实用工具。视频赏析：《手推车-建立一个团队》一、组织定位：建立明确的团队目标和期望1）团队的愿景：未来成功的样子；2）团队的责任担当：肩负对企业怎样的责任3）团队的目标价值：如何用数据评估团队的成功；4）团队的价值主张：要什么、弃什么视频赏析：《士兵突击》片段团队共创：基于企业文化的通用团队价值主张共创二、目标管理：管理团队的3个目标管理工具1）设定目标：通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）明确角色：利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）清晰流程：利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量三、人际管理：6个管理杀手锏，让你成为下属信服的好领导1）对待下属，公正客观；2）对待变化，打消猜疑；3）对待任务，明确目标4）对待过程，倾听为主；5）对待结果，激励为主；6）对待谈话，引导为主四、信任管理：管理者在团队中建立信任的4个发力点1）让团队感觉到你的专业；2）让团队感觉到你的可靠3）让团队感觉到你的亲近感；4）让团队感觉到你的动机纯正团队共创：管理者与团队成员建立信任的关键时刻洞察与关键举措五、有效激励：促动团队活力，夯实团队凝聚力1）赋予工作意义；2）强化工作自主感；3）增进员工胜任感；4）促进工作进度感案例分享：团队成员的《个性化激励清单》团队共创：基于企业特点的员工激励工具箱第四节：决策管理—一切管理活动的基础决策是现代企业管理的一项重要职能，它存在于管理者的一切管理领域，贯穿于管理过程的始终，是领导者管理活动的核心内容。不论管理者在组织中的地位如何，都需要制定策略、实施策略，管理者的地位越高，决策的作用和影响越大。研讨：什么是决策？决策的范围是什么？一、决策的定义与内涵1）核心：决策要围绕企业经营目标2）过程：综合内外部信息和资源进行评估和分析，做出决定和决策3）范围：事的决策、人的决策4）内容：是面向未来的，解决某一问题所做出的决定研讨：为何决策反复强调“集思广益、群策群力”？二、决策会影响到整个团队，团队的决策要团队一起参与、强化责任意识1）管理者要做到“兼听和兼顾”，在决策前集思广益、多元化分析和判断，审慎做出决策2）鼓励团队成员参与决策，能激发其团队意识和责任担当，能丰富管理者决策的信息来源三、正确决策的5大特征1）有明确而具体的决策目标，模棱两可目标无法为决策提供指向2）以了解和掌握信息为基础，坚决反对“情况不明决心大，心中无数办法多”的错误做法3）有两个及以上的决策方案，如果只有一件行事方法，那么可能是错误的4）对执行方案的综合分析与评估，通过可行性分析确定最有选择5）追求的是最可能的优化方案，而非完美无缺的方案四、管理者常见的决策场景--人才决策1）选人--岗位匹配度（态度、知识、技能）+文化认同2）用人--情境领导调整个人的领导风格（态度/意愿+能力组合）3）育人--授权他人需要明确角色分工（任务+ARCI）4）留人--基于未来工作能力要求的人才盘点九宫格五、管理者常见的决策场景--事情决策1）时间管理决策--埃森豪威尔决策矩阵（重要+紧急）2）资源投入决策--丰田报酬矩阵（回报+难易）六、管理者个人行动力决策--故事力第五节：精准表达--会沟通，才会跨团队协作概述：沟通有多种形式，其最终的目的是为了思想的统一和感情的通畅。通过掌握沟通的8大过程因素，可以为学员在识别沟通障碍时提供参考依据。学员可以通过精准表达和积极的聆听提高个人的沟通影响力，夯实团队协作的基础。研讨：什么是沟通？沟通有哪些形式？一、沟通的定义与内涵1）沟通的对象：人与人之间、人与群体之间；2）沟通的内容：思想与情感3）沟通的形式：传递、反馈；4)沟通的结果：达成思想一致、确保感情的通常二、沟通的6种分类与形式1）按沟通符号：语言与非语言沟通；2）按语言载体：口头、书面沟通3）按结构和系统性：正式、非正式沟通；4）按传递方向：向上、平行、向下、斜向5）按反馈要求：单向、双向沟通；6）按沟通对象：自我、人际、群体沟通三、影响沟通过程的八大要素1）信息源；2）编码；3）信息传递；4)接收信息；5）译码；6）理解；7）反馈；8）噪音视频赏析：《倒鸭子》—影响人们之间沟通的元素有哪些？如何解决？四、常见的表达的5个层次1）自言自语型；2）唤起注意力型；3）传声筒型4）促发行动型；5）超额回报型研讨：当你很忙，需要其他同事帮助你的时候，你会怎么说？五、有效的沟通，会唤起对方的有效行为（NSA）六、提高个人表达力的2个话术1）“我的意思是…”2）“我的目的是XX，原因是XX，建议是XX”研讨：为什么团队协作过程中，听比说要重要？七、听，是译码的基础，是正确理解对方意图的保障八、聆听的5个层次与行为特点1）完全漠视；2）假装在听；3）选择性听；4）积极聆听；5）同理心聆听测验：《罗永浩的内心表白》—听出罗永浩的目的九、聆听结果的3种分类1）听信息—对方说的事；2）听情绪—对方的感情；3）听诉求—对方的目的十、提高聆听力的梯子法则（LADDER）十一、巧用一致性沟通，提高同理心聆听的效果情景模拟：面对有情绪的同事，如何利用一致性沟通理解对方的经历？第六节：向上管理--向上沟通，提升个人影响力概述：向上沟通是一种自下而上的主动沟通与交流过程，旨在传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展和提出提议，它能够帮助上下级之间建立良好的关系。然而，向上沟通不畅的成因有很多，为了解决这些问题，可以采取SDS结果法则和其他沟通技巧，如站在上司的角度思考、尊重上级、有胆有识和真诚沟通，在与上级沟通时采取合适的流程、礼仪和专业态度，提升沟通质量和个人影响。研讨：什么是“向上沟通”？一、向上沟通的内涵1）方向：自下而上；2）过程：沟通与交流3）内容：传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展、提议二、常见的“向上沟通”的5类场景1）请示方向，获取上级的决策和指示2）汇报要点，给上级讲工作进展和预定目标3）报告结果，给上级讲任务完成目标和结果4）反馈措施，给上级讲工作中可能失去控制的事项5）检讨担责，给上级坦白个人办事不力造成的误差研讨：为什么要“向上沟通”？三、向上沟通的4大意义1）提出改善建议，体现个人价值；2）寻求支持帮助，有效解决问题3）建立良好关系，赢得上级信任；4）掌握组织动态，调整工作方向四、导致上下沟通不畅的10大成因介绍1）从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道；没有选择合适的沟通渠道；没有营造融洽的沟通氛围2）从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺；不懂得说话的艺术或技巧；未能充分传达自己的信息未注重非语言信息的应用；未能有效控制自己的情绪；3）从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方；同理心缺失--未能换位思考团队共创：基于上下沟通不畅的10大成因案例解决对策共创案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？五、【工具】SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境1）结论先行（Summary）；2）再讲经过（Detail）；3）最后重复结论（Summary）六、【技巧】除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化七、【类型】识别4类上级的沟通风格1）支配型，说重点、给选择；2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲；4）分析型，讲事实、逻辑说测评：“我的上司“沟通风格画像绘制八、【心态】面对上司的三种“盟友心态”1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持2）事业之盟：上级能支持你的职业成长3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标九、【关系】与上级建立良好关系的6个小习惯1）一个可以让你在上级心里加分的“简单提问”2）让上级领导成为自己职场贵人的3种问法3）与上级意见不同时的有效表达方法4）面对大自己几级的上级，保持沟通和联系的技巧5）那些主管不说但你做了，主管会力挺你的事6）让你的主管成为你的最佳职场盟友的方法十、【表达】与上级沟通的表达技巧1）简洁明了的陈述；2）突出关键信息3）使用具体的数据和事实；4）避免废话和冗长的句子研讨：有哪些含糊不清的表达词语？如何转化？十一、【流程】与上级沟通的流程1）确定目的和目标；2）收集和整理信息；3）确定合适的时间和地点4）准备清晰而有重点的表达；5）使用积极的语言和态度；6）积极聆听和有效提问7）准备解决方案和备选方案；8）练习并接受反馈十二、【礼仪】对上沟通需要注意的基本礼仪1）尊重为本，尊称为先；2）表达观点，温和有礼3）言谈举止，彰显职业；4）充分准备，体现专业5）善于倾听，适当反馈测评：“我的上司“沟通风格画像绘制第七节：向下管理--向下沟通，提升员工行动力，打造高效团队概述：向下沟通是指自上而下的沟通和指导过程，包括传达目标、提供支持、了解进展、收集反馈和意见等内容。在向下沟通中，管理者需要具备清晰的沟通目标和方向、建立信任和积极的工作关系、精准的表达与有效的沟通策略、良好的倾听和理解能力以及提供有效支持和精准反馈等基本能力。研讨：什么是向下沟通？一、向下沟通的内涵1）方向：自上而下2）过程：指导、沟通、协调、评估、反馈3）内容：传达目标、提供支持、了解进展、收集反馈和意见二、常见的向下沟通的6种场景1）（工作安排）下达工作任务和指示2）（绩效反馈）提供绩效反馈和评估3）（流程管理）确定工作流程和内容4）（培训赋能）培训员工和发展技能5）（会议讨论）召开团队会议和讨论6）（目标下达）设定目标和期望管理团队共创：（下属视角）上级在对向下沟通中存在哪些问题？如何解决？三、常见的4种向下沟通中遇到的障碍1）缺乏清晰的沟通目标和期望2）信息传递失真3）缺乏反馈和互动机会4）威权主义和恶劣的沟通氛围团队共创：上级在对向下沟通中需要具备哪些能力？四、对下沟通中，领导者需要具备的5项基本能力1）清晰的沟通目标和方向2）建立信任和积极的工作关系3）精准的表达与有效的沟通策略4）良好的倾听和理解能力5）提供有效支持和精准反馈五、优秀的管理者对下沟通都会兼顾2件事1）“绩效目标”—预计的价值产出2）“人际关系”—团队氛围与成事环境六、上级与下级沟通的3个目标管理工具1）（设定目标）通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）（明确角色）利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）（清晰流程）利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量七、掌握与下属沟通目标的4个步骤，帮助下属找回企图心1）目标—赋予目标意义，找到对方热情，理清具体成果2）现状—找出现实差距，引导思考努力，寻找弥补措施3）选项—探索可供选择，引导发现阻碍，积极寻求突破4）行动—选出最佳方案，约定节点里程，确定始终日期演练：《团队聪明的目标》八、成为让下属信服的好领导的4个沟通杀手锏1）对待下属：不受流言蜚语左右，深刻洞察下属表现，眼见为实2）对待变化：政策朝令夕改，清楚告诉下属“变动原因”，打消猜疑3）对待任务：交办任务明确产出，透过白纸黑字让任何人都知道完成标准4）对待过程：互动交流，聆听他人表达，勿让自己成了独自表白者九、与下属建立好人际的3种沟通关键时刻1）祝贺称赞要在当场传达2）表达歉意要在当天发生3）回应速度要比期限还早十、让下属对上司产生好感的“4不”沟通好习惯1）不打断别人说话，充分给与对方尊重2）不着急想办法，等全面了解信息后，再献计献策3）不盲目提建议，分清对方是诉苦还是咨询意见4）不带竞争意识的对话，沟通是交流，不是争辩分小组开展课程总结、制定学习实践计划常见问题答疑、实践学习计划

背景介绍：为何要强调人人都要具备逻辑思维？我们要的是逻辑思维？还是要的是在逻辑思维指导下的行为所带来的行动成果？答案，一定是逻辑思维所对行为产生的好的成果，因为只有成果才有价值。本课程以管理者日常工作场景为原型，将逻辑思维工具化、方法化、模型化、框架化，引导学员在课程中思考、充分体验来深化和强化其逻辑思考力，体验逻辑思维的奥妙。课程收益：学员能够充分的理解逻辑思维的内涵以及逻辑思维对个人职场表现的影响，掌握逻辑思维在工作中的应用场景，并洞察出具有优秀逻辑思维人的特征与规律学员能够掌握日常向上汇报、向下指导工作所用的提升逻辑思维、系统思维的工具、方法、表单等内容学员能够掌握日常解决问题的逻辑思维、系统思维的工具、方法、表单等内容课程特点：互动教学：以体验式学习为核心思想，通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程时间：1-2天课程对象：管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解课程大纲第一节：重新定义“逻辑思维”研讨：什么是“逻辑思维”？为什么都在强调“逻辑思维”？一、逻辑思维的定义与内涵1）逻辑思维是人的理性认识的阶段2）逻辑思维是人运用概念、判断、推理等思维类型反应事物本质与规律的过程3）逻辑思维强调思维的逻辑性、严谨性以及合理性二、逻辑思维的作用和价值1）逻辑思维能够帮助人们养成清晰的思考和表达观点，更好的解决问题2）逻辑思维能够帮助人们识别和筛选有价值的信息，获取正确的知识和判断3）逻辑思维能够帮助人们更好地认识世界、理解事物的运作逻辑，做出科学的决策研讨：如何训练自己的逻辑思考力？有哪些方式和方法呢？三、提升个人逻辑思考力的常用方法1）练习推理法—看题目、解决问题或分析情况，推断正确的答案2）扩展思维框架—抽象思维、类比思维3）练习解决问题的方法—逐渐逼近法、证明法、比较法4）培养批判性思维5）思维类游戏—数独、闪盘模拟、脑力游戏、阅读相关书籍研讨：管理者在职场中需要具备的逻辑思维场景有哪些？四、6种常见的需要管理者体现强逻辑思维的工作场景1）工作汇报：把复杂的数据和信息整理成简明的报告，让上司更容易理解2）工作指示：把事项内容、时间、要求和标准整理成简明的指示，让员工更容易遵循3）问题解决：找到问题的成因，并进行归类，实现精准解决问题4）会议发言：把议题内容、背景和相关因素整理成简明的发言稿，让与会者更容易接受5）工作联络：把活动内容、要求和细节整理成简明的文字、图片，让读者更容易理解6）专项提案：把企划案的背景、目的、内容、实施方案、预期效果整理成简明的提案，让董事会更容易接受研讨：逻辑思维强的人有哪些行为特点？他们的沟通与表达方式有哪些规律可循？五、逻辑思维强的人的行为特点1）开放的心态，善于提问求真求实2）良好的倾听力，理解对方的初衷和想法背后的原因3）有逻辑、有结构、有条理、有观点、有事实和数据支持自己的论述4）解决问题后，能够进行及时的反思和总结，从中得到启发和经验六、逻辑性强的人身上的凸显特点1）有条理的表达—表明观点和目的，列出相应的要点和论据支撑自己的观点2）清晰简洁的表达—用词准确、简明扼要的表达自己的意思3）直接明确—不喜欢拐弯抹角、含糊其辞的表达方式4）重视反馈—积极倾听他人的意见和建议，并根据对方的反馈来调整自己的沟通策略5）自信果敢—对自己的观点和结论经过严密的分析和判断，敢于做出决策和判断第二节：逻辑思维工具—沟通篇：对上汇报与对下指示案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？一、逻辑思维力--SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境1）结论先行（Summary）；2）再讲经过（Detail）；3）最后重复结论（Summary）二、除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项（1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好（2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感（3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法（4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化测一测：上司的沟通风格研讨：除了测评工具，如何找到上司的沟通习惯呢？三、掌握上司沟通习惯的4种方式1）看—看他的报告2）听—听他的发言3）察—观察他身边的朋友的做事方式4）忆—留意他经常点评的汇报内容视频赏析：《买土豆的故事》—老板在对下指示中存在哪些问题？什么影响了员工的执行力？四、逻辑思维力—“黄金圈法则“对下工作指示的逻辑思维过程1）why—为何，目的是什么2）how—如何，具体怎么干3）what—是何，要干什么五、逻辑思维力—“三叶草理论“影响员工执行力的3大要素1）兴趣—拥有会产生快乐感，缺乏会产生厌倦感2）能力—拥有会产生掌控感，缺乏会产生焦虑感3）价值—拥有会产生满足感，没有会产生失落感研讨：如何提高下达后的执行力？有哪些工具和方法？六、逻辑思维力—“情景领导“对于不用的员工，指示任务需要采用不同的“逻辑思考”策略1）能力强、意愿度高，低工作、低关系行为2）能力强，意愿度低，低工作，高关系行为3）能力弱，意愿度高，高工作、高关系行为4）能力弱，意愿度低，高工作、低关系行为七、逻辑思维力—“5W2H”管理者在工作下达中需要澄清的7大关键元素1）Why--为何，目的是什么2）what--是何，要干什么3）where—从何，哪里着手4）when—何时，什么时候开始，什么时候结束5）who—何人，都有谁？如何分工6）how to do—如何，如何开展工作7）how much—程度与成本第三节：逻辑思维工具—分析篇：问题分析与有效解决研讨：如何找到问题？找到问题的前提是是什么？一、分析问题的逻辑思维力—“5W”（五问法）1）五问法是针对问题，连续问五个为什么2）五问法的原则是保持空杯心态，保持好奇心，不先入为主二、有效提问从五个“为什么”升级为“发生了什么”1）“为什么”容易引发情绪，得到感受的回复2）“发生了什么”引导对方思考具体的事实3）在事实面前，更容易探讨和交流问题的成因4）解决的问题是事实，而非感受三、分析问题的逻辑思维力—“问题公式”（解决问题的关键是有效的描述问题）1）问题是理想与现实的差距2）问题内容的描述要符合SMART原则四、分析问题的逻辑思维力—“SMART”原则1）Specific—工作指标不能笼统2）Measurable—数据化或者行为化3）Attainable—需要付出努力且可实现4）Relevant—与本职工作相关、与战略相关5）Time-based—完成的期限案例回顾：《买土豆的故事》除了员工执行力的差异之外，老板的“问题”是什么？五、分析问题的逻辑思维力—“MECE”原则（“相互独立，完全穷尽“）1）自问：是不是把所有的可能因素都考虑到了？2）自问：这些因素之间有没有相互重叠的部分？六、原因归类的6种方法和工具/模型1）九宫格法2）逻辑树法3）鱼骨图法（人机料法环）4）5W2H法5）活动挂图法6）团队列名法研讨：确定问题成因后，如何设定解决方案？诸多的方案如何分配优先顺序？七、解决问题的逻辑思维力--设计解决对策的5大步骤1）分解真实原因2）创建对策3）优选对策4）制定计划5）推演验证八、解决问题的逻辑思维力—解决方案的思维框架内容1）任务名称/任务列表2）任务目的与意图3）完成举措/关键节点4）责任人与参与者分工5）截止日期6）资源协助与支持九、解决问题的逻辑思维力—”双收益矩阵“排出任务的优先执行顺序1）收益大，容易实现—当下做2）收益大，实现困难—规划做3）收益小，实现容易—留着做4）收益小，实现困难—不要做案例分析：“双收益“矩阵图课程总结、知识点回顾、学习实践

背景介绍：管理者的主要职责就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。对于每一个管理者而言，若想带领团队实现组织目标，首先要解决的是管理者自身的定位。这一定位不是静态的，而是能够结合组织发展的不同阶段、战略的不同需求而动态的管理自身的能力以匹配组织发展的需要。企业获取人才有3个渠道，一是外聘、二是外包、三是培养。企业要发展，必须要具备人才培养的能力，也就是人才复制的能力。企业家和管理者要在员工培训上投入大量的时间和资源，因为员工的成长是企业成长的基础。一个成功的企业没有差员工，一个失败的企业没有好员工。所以管理者如何带教出优秀的员工、打造优秀的企业也是当前企业发展的重要课题。课程收益：掌握科学的开展自我角色定位的技巧和方法，能基于企业发展科学定位掌握情境领导的内涵与工具模型，能够因事、因人、因时、因情综合分析如何高效领导他人掌握开展“带教”的意义，掌握相关核心流程和关键任务，丰富人才培养的形式和方法课程特点：互动教学：以体验式学习为核心思想，通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程时间：1天课程对象：管理人员课程方式：理论讲解+小组讨论+案例分析+头脑风暴+视频赏析+情景模拟课程工具：《定位理论》《情境领导》《马斯洛需求层次理论》《黄金圈法则》《学习金字塔》《柯氏四级》《IDP》等课程大纲第一节：“认知升维”--重新定义“管理者”概述：本节将重点探讨什么是真正的管理者、管理者的首要任务是什么，以及管理者与非管理者的区别。通过对管理者角色的深入理解，帮助学员能够更好地定位自己，提升个人影响力，并为团队带来更大的价值。研讨：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者的定义与内涵1）角色：管理者是对组织负责的能力者2）做法：管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值3）影响：管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响3）结果：管理者最终交付的是达成组织目标二、管理者与非管理者的3大区别1）人：从被管理到管理他人（选育用留）2）事：从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织：从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）三、管理者的首要任务是让每个团队成员获得更多研讨：管理者如何做好自我定位？管理者有哪些常见的身份特征？四、管理者的3维定位法1）个人定位2）部门定位3）市场定位五、管理者定位技巧--“连连看”1）4看：看上级、看下级、看上游、看下游2）2心：“外心：从外网内看；“内心“：从内往外看3）7眼：1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动六、管理者的8大角色定位与要求1）执行者2）榜样者3）问题解决者4）教练员5）规划者6）领导者7）监督/控制者8）绩效伙伴小组研讨：管理者不同角色的场景识别与案例分享团队共创：基于公司核心价值观下的管理者画像共创（能力标签-定义-行为主张）第二节：“风格定位”--知己知彼才能精准定位、高效领导概述：本节将重点介绍不同的领导风格及其优势，帮助学员识别和理解自己的领导风格，并能根据团队成员的准备度采用合适的领导方式，以提高领导效果。视频赏析：《买土豆故事中》的领导风格识别？一、常见的领导风格特点与优势介绍1）民主型领导风格的特点与优势，如团队参与、激发创意等2）权威型领导风格的特点与优势，如明确指导、快速决策等3）教练型领导风格的特点与优势，如员工成长、能力提升等4）关系型领导风格的特点与优势，如注重关系、平衡利益等测一测：领导风格的DISC测评二、领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来确定的，与领导者如何看待自己无关视频回顾：什么是成功的领导？什么是有效的领导？三、成功的领导与有效的领导的区别1）成功与否取决于人们完成工作的进度2）有效与否取决于人们完成工作的态度3）成功与否都是基于他人的行为质量来决定四、关于领导风格的2点强调1）没有一种领导风格是完美的，也没有只有一种领导风格的领导2）最佳的领导者，能够知人善任，因事、时、人、情开展管理工作五、基于适配员工准备度的4类高效领导风格1）员工没能力，没意愿—领导者要详细指示并密切监督绩效表现2）员工没能力，有意愿—领导要说明决策并给于澄清的机会3）员工有能力，没意愿—领导要交换意见并辅导被领导者做出决策4）员工有能力，有意愿—领导要交出决策和执行权测一测：基于情境的领导风格适配判断第三节：“人才辈出”--管理者带教员工的工具和策略概述：本节将重点讨论为什么企业要强调“带教”工作，并探索“带教”员工对企业以及各利益相关者的重大意义。课程将详细介绍如何制定有效的“带教”计划，如何确保“带教”项目的落实等工具、方法和策略。研讨：企业为什么要强调“带教”？管理者“带教”员工的意义有哪些？一、企业开展员工“带教”的4大意义1）企业层面：提升业务能力、增强企业竞争力、促进创新力2）组织文化层面：塑造和传播企业文化、增强团队凝聚力3）管理者层面：提高管理者领导力与职业满足感4）员工层面：快速提升员工成长、适配其职业规划，提高员工职业满意度二、企业开展员工“带教”的一个核心是“促进组织进化，人才结构升级”研讨：企业开展员工“带教”学什么？怎么教？怎么管？谁负责？三、企业开展人才“带教”的4大内容1）学什么？一切围绕业绩2）怎么教？分层教、标准化3）怎么管？建制度、定流程、明标准4）谁负责？企业家等于校长，企业等于学校研讨：某农业企业分层带教一览表四、以终为始，围绕业绩，善用“柯氏四级”明确“带教”产出1）一级：培训课堂反应2）二级：学员知识获取3）三级：学员行为改变4）四级：绩效产出成果案例分享：某农业企业围绕2级、3级、4级的“带教”介绍五、敏捷打造“带教”内容的3步法1）定标准：识别岗位技能的核心要素（知识-技能-态度）2）找差距：分析从业人员当前履职能力的差距原因3）做规划：基于场景行为差距开展“带教”内容设计案例分享：某农业企业销售管理岗“带教”内容分享研讨：学习是一件反人性的事情，如何保障学习落地？六、确保“带教”学习落地的9大关键举措1）形式要新颖化、趣味化2）内容要实用化、场景化3）教材要标准化、可视化4）过程要可量化、行为化5）结果要价值化、认同化6）资源要充足化、易取化7）流程要标准化、积分化8）导师要职业化、专业化9）学员要精选化、努力化案例分享：某农业企业管理后备的“带教”表七、实施“带教”工作的5步法1）员工潜力与意愿分析2）导师适配分析与配备3）导师“带教”计划评审4）明确“带教”计划阶段产出5）师徒双向确认与公开承诺研讨：什么样的员工能成为导师？案例分享：某农业企业导师的基本画像构成（司龄、组织认同、业务能力、思想引导）案例分享：某农业企业导师的管理办法与激励机制知识点回顾、常见问题答疑、行动实践计划

课程背景：全球经济和政治环境在VUCA时代特色下，变得越来越模糊、易变、复杂和不可预测。我们多次的证明了“变，是世界唯一不变的真理。”面对VUCA时代对企业管理造成的大变革挑战，传统的管理方式、服务模式还有效吗？我们该如何应对这些变化，让企业能够基业长青呢？本课程结合经典管理理论模型与最佳实践，以市场经济学、企业管理学、组织行为学、心理行为学、人际关系学等相关核心理论为基础，将管理者在管理活动中最核心的管理知识、管理方法、管理策略以及管理工具进行有效汇集融合，分别从“定位力”、“组织力”、“交办力”、“自控力”四个主题来进行赋能，提升中高层管理者的职业化水平与领导艺术，增强管理实效。“定位力”重点讲解如何定位以及如何动态调整定位来满足企业发展、客户多样性需求、市场多元化变迁，引导学员能够结合公司的顶层设计进行团队当前职能/功能与组织对其要求的差距识别，重新规划和设计组织职能，满足企业不同发展阶段的需要。通过商业画布帮助管理者找到组织、个体对企业的责任、使命、价值的贡献和支持，从而能够全面且系统的完善组织职能。利用定位工具，提高学员的整体思维与团队协作的意识，避免“管中窥豹”而不能做到“窥一斑而见全豹”的视野盲点，避免“本位主义”而不能“全局着眼”。“组织力”是继“定位力”之后重点讲解团队的概念以及团队发展的四大阶段、影响团队协作的五大障碍，利用GRPI高效团队协作的经典工具，引导学员了解并掌握目标设计的SMART原则、角色分工的ARCI模型、流程建设的5W2H工具，以及利用团队诊断工具来分析团队成员的特征和人际关系。帮助学员能够从团队发展的整体视角着眼、动态看待团队所处的状态，利用课程所给工具进行团队诊断、精准调整和改善，实现并打造高效能团队。“交办力”重点讲解团队管理者的时间管理以及如何交办/授权工作给到下属。时间管理是为了让学员能够把时间和精力放在重要且紧急、重要不紧急的事情上，同时把紧急但不重要的工作进行授权管理。通过授权来提高学员与团队成员的信任关系建立、通过授权来提高团队协作的效能、通过授权来提升团队成员的整体意识和解决问题的能力。同时，结合PDCA的原则，充分做好授权事项、任务目标、过程管理、事后反馈等工作，确保授权事项的有效落地、被授权对象对授权的认同，提升被授权对象的在企业经营中的参与感和价值感。“自控力”重点讲解管理者所面对的压力、情绪来源及其影响，以及该如何正面看待压力、情绪的存在和意义，并能够有效面对和化解压力、情绪所对个人的影响。借助故事力的结构，帮助学员通过书写的方式进行积极的自我正面引导，提升其思考力与行动力。帮助学员认识到在带领团队的时候，如何能够做到知行合一、身先士卒、发挥出优秀领导者的榜样力量，产生自我激励和激励他人的效能。课程收益：●学员能够了解并掌握个人与团队定位的工具和方法（如：彼得原理、领导力梯队、商业画布、顶层设计三要素等）;●学员能够了解VUCA时代的特点以及对管理者的要求和挑战内容;●学员能够了解未来管理者的4大通用能力：领导统御、增长绩效、转型变革、经营决策;●学员能够通过辩证的思维对“团队”进行定义，并能够掌握GRPI、SMART、ARCI、5W2H、团队发展四大阶段及其特征、团队组织状况诊断等工具;●学员能够掌握时间管理与授权的关系，以及授权前、中、后的管理工作（如设定目标、明确里程碑、有效反馈等方法）;●学员能够了解压力、情绪的来源以及对个人的影响，并能够识别压力源、情绪的导火索，同时掌握常用的解决压力、释放情绪的方法（ABC法则）。通过书写的方式来提高自己面对压力、情绪的处理能力，发挥出榜样的力量。课程时间：4天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员、部门负责人课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+角色扮演+案例分享+概念讲解课前分组与团建第一章：定位力（自我角色定位与团队定位）第一讲：中高层管理者的角色认知与作用价值一、定位，消除认知差距、减少冲突和矛盾头脑风暴：什么是定位？为什么要定位？如何定位？案例分享：《老鹰与穴鸟》的故事概念导入：定位是“知己知彼”，为的是“百战不殆”二、知己知彼，重新认识“管理者”头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？概念导入：管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）概念导入：中高层管理者与基层管理者的区别（战略导向、积极引领、有效执行）概念导入：中高层管理者的三维定位法（个人、部门、市场）概念导入：中高层管理者定位技巧—“连连看”（四看、两心、七眼）小组讨论：中高层管理者在什么时候需要调整自身定位？概念导入：中高层管理者的8大角色定位与要求第二讲：VUCA时代对中高层管理者的4大通用能力要求头脑风暴：2020年新冠疫情，对我们的经营管理带来怎样的冲击和挑战？概念导入：VUCA的来源及其特点（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）概念导入：未来管理者的4大通用能力（领导统御、增长绩效、转型变革、经营决策）概念导入：未来管理者的4大通用能力对不同阶层人员的要求（高阶、中阶、初阶、潜力）经验萃取：基于中高层管理者的4大通用能力最佳举措分享与改善计划第三讲：中高层管理者如何给团队定位概念导入：组织顶层设计的三件套（愿景、使命、价值观）案例分享：知名企业的愿景、使命、价值观案例分享概念导入：管理者给团队定位的工具“商业画布“概念导入：管理者给自己定位的工具“彼得原理“+“领导力梯队“概念导入：管理者给员工的定位工具：（当下）“任务+能力”+（未来）“职业发展通道“小组讨论：利用商业画布给部门重新定位第二章：组织力（团队建设与目标管理）第一讲：重新定义“团队”，解决认知差距视频赏析：F4团队头脑风暴：什么是团队？“高效能团队”与“低效能团队”的十大区别概念导入：团队的定义及其特征（目标、角色、流程、人际）案例分析：关于“团队”的特征辨析案例分析：高效能团队成员都能回答的六个问题（愿景、使命、价值主张、关键任务、目标衡量、里程碑）第二讲：掌握组织发展规律，洞察发展特点将挑战迎刃而解交流讨论：形成期的特点与对管理者的挑战交流讨论：风暴期的特点与对管理者的挑战交流讨论：规范期的特点与对管理者的挑战交流讨论：绩效期的特点与对管理者的挑战自我诊断：团队成员的行为特点与团队所处阶段分析第三讲：了解团队协作的五大障碍，明确团队管理者的首要任务交流讨论：缺乏信任，管理者率先要承认自己的不足交流讨论：惧怕冲突，维系平衡，以身作则，参与争论交流讨论：缺乏承诺，接受可能做出错误决策的事实，敦促团队遵守并制定时间计划交流讨论：逃避责任，建立责任机制，做好最终仲裁人交流讨论：无视结果，强调注重集体成就团队共创：愿景勾勒—“团队的未来画报”第四讲：高效能团队协作的四大要素，始于目标，终于成果一、高效能团队协作的四大要素（G.R.P.I）概念导入：G（Goal）目标一致概念导入：R(Role)角色明确概念导入：P(Process)流程清晰概念导入：I(Interpersonal)人际融洽二、目标：如何设计出聪明（S.M.A.R.T）的目标案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？概念导入：S—目标要具体化、明确化概念导入：M—目标要可量化、行为化概念导入：A—目标要可达成、有挑战概念导入：R—目标要有相关性概念导入：T—目标要时限性小组演练：《我的聪明目标》三、角色：界定团队成员的角色和作用—ARCI概念导入：A—负责人概念导入：R—执行者概念导入:C—被咨询者概念导入：I-需要知会者案例分析：ARCI在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）四、流程：让流程发挥作用作用的5W2H概念导入：What:做什么工作？目的是什么？概念导入：Why:为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？概念导入：Who:由谁来做？概念导入：When:什么时间做？概念导入：Where:在哪里做？概念导入：How:怎么做？如何提高效率？方法是什么？概念导入：How Much:多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？案例分析：利用5W2H进行流程设计五、人际关系：任务和目标达成的关键制约1.PDP团队成员行为特征分析2.团队诊断与团队凝聚力提升管理第三章：交办力（时间管理与有效授权）第一讲：要事第一，善用时间管理四象限案例分享：忙碌的王经理概念讲解：第一象限：重要且紧急的工作，马上做概念讲解：第二象限：重要但不紧急的工作，规划做概念讲解：第三象限：不重要不紧急的事情，不要做概念讲解：第四象限：不重要但紧急的事情，委托他人做案例分享：知名企业家们的时间观念第二讲：个人时间管理的“T/STEP”法则，把任务场景化、具象化概念讲解：T/STEP(Time、Space、Tool、Energy、People)案例分析：聚焦关键的五问法（When、Why、What、Value、Ability）案例分析：常用的时间管理工具分享第三讲：授权第一项“定任务、定目标”概念讲解：4件不宜交给部署的事概念讲解：任务目标要符合SMART概念讲解：活用六大问题，提高目标设定后的成功概率案例分析：双收益矩阵，排定目标的优先顺序第四讲：授权第二项“对象选择与明确预期”概念导入：目标委派对象的选择案例分析：谁才是最佳的委派对象？概念导入：选择委派任务对象的四大思考（任务、技能、人选、适配度）概念导入：与委派对象明确任务预期的十大维度第五讲：授权第三项“提供反馈，推进执行”概念讲解：反馈前的三个思考概念讲解：反馈的七个准备（过程回顾与机会洞察）概念讲解：反馈的五个步骤情景模拟1：如何给出正面反馈情景模拟2：如何给出负面反馈第六讲：授权第四项“心态—7个小秘籍，跨出授权第一步”1.强迫自己克制亲力亲为的冲动2.逐步授权3.参与式授权4.耐心等待5.庆祝小小的成功6.对部署的成功表示欣赏7.抓住机会让自己接受更具挑战性的工作第四章：自控力（掌握故事结构，轻松应对压力和挑战）第一讲：中高层管理者的压力管理测一测：你的压力有多大头脑风暴：什么是压力？概念导入：压力的概念以及如何正视压力概念导入：压力对人的三个主要影响（生理、心理、行为）概念导入：压力的三大主要来源（心理挫折和冲突、不安和恐惧、生活环境）概念导入：压力源就是让我们感觉到紧张的压力事件案例分析：5问法轻松找到自己的压力源概念导入：诱发压力的四个主要因素（时间、冲突、情景、期望）案例分析：常用的减压方式第二讲：无处不压力，利用故事结构与自我对话，成就辉煌人生头脑风暴：为什么人们喜欢听故事？故事对人们有哪些影响？一、重新定义“故事”头脑风暴：请给“故事”下个定义概念导入：关于“故事”的定义和内涵概念导入：“故事”与黄金圈法则测一测：故事的寓意练一练：“故事”的意义以及对“我”的影响二、故事的手法概念导入：故事的小四法与大七法案例分析：“褚橙故事”的小四法与大七法案例分析：“苹果公司”的小四法与大七法小组演练：你们公司、你们团队、你的故事曲线练一练：重拾信心—写一个自己面对压力的成功故事概念导入：故事力就是转折力 三、如何让自己的故事更给力概念导入：脚本的编写基本要领（SBI法则）与视角情景演练：故事的走线练一练：修改一个自己的故事（积极地）第三讲：利用ABC理论识别情绪导火线，提升情绪管理力头脑风暴：人为什么会有情绪？概念导入：情绪与人类共存，七情六欲才是人生本色概念导入：情绪的ABC理论案例分析：利用ABC理论识别情绪系统概念导入：常见的情绪管理方法概念导入：情绪的自我引导方法概念导入：如何通过同理心安抚他人情绪案例分析：使用“What happened”工具进行自我引导练一练：使用“故事结构”解决自我情绪管理问题关键知识点回顾附：课程中所讲授的重点工具清单工具名称工具价值商业画布帮助使用者能够系统全面的了解商业运作的基本逻辑，聚焦业务，思索团队定位、价值、贡献，提升全局意识，减少本位主义。彼得原理帮助使用者识别晋升的背景是因为过去表现良好，而非现在岗位上优秀，帮助其客观的看待自己当前的履职能力。领导力梯队帮助使用者了解领导力发展的方向以及评估自己当前所处的阶段，围棋后续的努力提供参考路线。GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。团队发展的四大阶段帮助使用者能够系统的看待团队的演进过程以及过程的特点与对管理者的要求，利用这四大阶段的特点进行团队现状的诊断并精准改善。团队协作的五大障碍帮助使用者能够洞察和识别影响团队协作的五大要素及其内部联系，帮助其调整团队人际关系、打造高效团队文化做好分析准备。时间管理的四个象限帮助使用者做好时间的规划以及任务的分列，提高其时间效率和效能。双收益矩阵从时间和执行难度两个角度思考如何更加快速有效的解决问题5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值逻辑树和MECE帮助使用者能够找到问题成因的关系，并能够识别“相关关系”与“因果关系”对问题成因的影响T/STEP法帮助学员了解如何构思个人任务的执行，从Time、Space、Tool、Energy、People等五要素进行具象化和场景化更有利于执行和减轻压力牛眼模型牛眼模型是目标管理过程的可控度分析工具，帮助使用者了解在实现目标的过程中，有哪些是自己完全可控（加强）、哪些是不可控（干预），哪些是处于可以通过影响实现可控的。目的是提高可控度，实现既定目标。黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。ABC理论帮助使用者了解情绪的来源和关系，即“正正得正、负负得正、正负得负”的原则。故事的靶心公式帮助使用者利用“目的-困难-努力-结果”基本框架，进行自我境况分析并从“上帝视角”来看自己选择的科学性，提升行动力。 

课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有完全理解自身定位与团队管理的真正含义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理人员在组织中扮演着至关重要的角色，他们需要具备全面的统筹管理能力，以协调和领导团队，推动组织的发展。为了帮助管理者提升岗位的核心胜任能力，本工作坊旨在提供实用的工具、技巧和方法，使学员能够做好自身的角色定位、能够基于情境调整自己的领导风格，提升个人的教练他人的本领、能够明确团队的价值主张并从多方面着手打造高效能团队、有效科学的决策提升个人影响，同时做好对上、对下的沟通管理，发挥组织所需要的作用和价值。学员收益：掌握管理者角色定位的技巧，掌握教练型领导的特点、心法及常用的工具掌握高效能团队打造的五大内容，能够根据现状找出需要改善与提升的方向掌握决策的定义、内涵，以及管理者常见的人、事、自我行动决策管理中常用的工具方法掌握沟通的内涵以及如何有效的开展对上沟通、对下沟通技巧、方法教学特点：实用性强：课程内容注重实践应用，学员可以将所学知识迅速运用于工作中。互动性高：通过小组讨论、案例分析、角色扮演等互动形式，增强学员参与感、提升学员的学习效果。注重产出：基于学员的特征，将共创出管理者画像、个人发展计划、员工激励工具箱等实用成果课程对象：企业高中基层管理者课程时长：2天教学形式：知识讲解+案例分析+头脑风暴+团队共创+视频赏析工具表单：《定位理论》《PDCA》《猴子理论》《SMART》《ARCI》《5W2H》《DISC测评》《黄金圈法则》《同理心公式》《IDP》《情境领导》《金字塔原理》《艾森豪威尔决策矩阵》《丰田报酬矩阵》《ASK-模型》《九宫格》《一致性沟通》《聆听的梯子法则》等课程大纲第一节：角色定位--重新认识“管理者”概述：角色定位是重新认识“管理者角色”的过程，通过引导学员对管理者与非管理者的区分、利用管理者的3维定位法等工具和技巧，帮助学员认识到管理者的角色是需要根据不同情境来调整的。通过团队共创公司的管理者画像，深化学员对管理者角色的理解。话题：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者与非管理者的3大区别1）人—从被管理到管理他人（选育用留）2）事—从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织—从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）二、管理者的3维定位法1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位三、管理者定位技巧--“连连看”1）4看—看上级、看下级、看上游、看下游2）2心—“外心：从外网内看，“内心“：从内往外看3）7眼—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动讨论：什么时候需要调整自身定位？四、管理者的8大角色定位与要求1）执行者；2）榜样者；3）问题解决者；4）教练员5）规划者；6）领导者；7）监督/控制者；8）绩效伙伴演练：管理者不同角色的场景识别与分享共创：基于学员所在企业的管理者画像共创第二节：教练型领导—成就他人，升级自我概述：教练型领导者是聚焦在被教练者身上，相信被教练者有自己的智慧、资源，并辅导被教练者达到自我实现，完成绩效目标的领导者。企业鼓励管理者学习教练型领导是为了转变领导者的视角，提升员工存在感，丰富个人的管理工具与方法，增强员工信心与自主性，改善企业内人际关系。话题：什么是教练？什么是教练型领导者？一、“教练”的4“指”原理1）教练原指：封闭箱体的四轮马车2）教练意指：支持客户去往自己想去的地方，实现客户的目标3）教练实指：为他人提供支持，增强他人已有的技能、资源和创造力的人4）教练直指：帮助被教练者提升个人表现，提高生活质量二、教练型领导的3大关键要素1）视角：聚焦在被教练者身上2）关键：相信被教练者有自己的智慧、资源3）结果：辅导被教练者达到自我实现，完成绩效目标话题：为什么企业都在鼓励管理者学习教练型领导？三、成为教练型领导对领导者的4大意义1）转变领导者的视角，提升员工存在感2）丰富个人的管理工具与方法，提升管理效能3）增强员工信心与自主性，激活员工潜能4）改善企业内人际关系，提升沟通质量四、成为教练型领导对团队建设的4大意义1）对个人而言：解放管理者的时间2）对他人而言：提升员工的表现力和价值感3）对团队而言：打造会思考的智慧团队4）对组织而言：打造当责的组织文化话题：是否所有下属都适合开启教练型领导模式？在使用教练技术中需要注意什么？五、高效领导者的特点是能够因情、因境、因人、因事调整领导方式，以求组织利益最大化1）对于没有能力、没有意愿的员工，采用高工作行为、低关系行为2）对于没有能力、有意愿的员工，采用高工作行为、高关系行为3）对于有能力、没意愿的员工，采用低工作行为、高关系行为4）对于有能力、有意愿的员工，采用低工作行为、低关系行为六、情境领导与典型的2种教练关系—由外而内、由内而外1）由外而内的教练侧重于告知、指示、干预被教练者，以实现其目标2）由内而外的教练侧重于引导、激发被教练者，让被教练者通过自己的努力实现目标七、领导者施展教练式领导时要确保双方有足够的“信任”—建立“信任”的4个着力点1）可信度2）专业度3）亲近度4）动机话题：教练型领导者的思维核心是什么？八、教练型领导思维的核心—不要喂养下属的“猴子”1）“猴子”=责任/问题2）“喂养猴子”=承担责任/寻找解决办法3）“饿死猴子”=问题造成的损失案例分析：示例—“猴子”是怎么跑到领导身上去的呢？--“猴子“喜欢跳来跳去九、有效的提问可以让下属背上自己的“猴子”1）引导对方说出背景：当时发生了什么？2）引导对方思考问题产生的原因：是什么导致了这个问题的发生3）引导对方思考自己应该为此承担什么：你打算如何处理？4）引导对方说出自己的思路：是什么让你打算这么做？研讨：如何让下属“背上”自己的猴子前行？话题：若想做好一名教练型领导者需要哪些条件？十、有效开展教练的8大要素1）辅导环境2）辅导工具3）辅导流程4）框架思维5）有效反馈6）有力提问7）深度倾听8）角色原则情境模拟：“有求必应”的张经理如何面对下属的提问？第三节：团队打造—高绩效团队打造的5大策略概述：管理者的首要任务就是为公司打造出一直高绩效团队，我们将从团队定位、目标管理、角色分配、流程设计、信任建立、有效激励等多方面帮助管理者提高对团队的带领能力。同时共创出基于企业文化的通用团队价值主张、管理者与团队建立信任的关键时刻和举措、团队激励工具箱等实用工具。视频赏析：《手推车-建立一个团队》一、组织定位：建立明确的团队目标和期望1）团队的愿景：未来成功的样子；2）团队的责任担当：肩负对企业怎样的责任3）团队的目标价值：如何用数据评估团队的成功；4）团队的价值主张：要什么、弃什么视频赏析：《士兵突击》片段团队共创：基于企业文化的通用团队价值主张共创二、目标管理：管理团队的3个目标管理工具1）设定目标：通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）明确角色：利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）清晰流程：利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量三、人际管理：6个管理杀手锏，让你成为下属信服的好领导1）对待下属，公正客观；2）对待变化，打消猜疑；3）对待任务，明确目标4）对待过程，倾听为主；5）对待结果，激励为主；6）对待谈话，引导为主四、信任管理：管理者在团队中建立信任的4个发力点1）让团队感觉到你的专业；2）让团队感觉到你的可靠3）让团队感觉到你的亲近感；4）让团队感觉到你的动机纯正团队共创：管理者与团队成员建立信任的关键时刻洞察与关键举措五、有效激励：促动团队活力，夯实团队凝聚力1）赋予工作意义；2）强化工作自主感；3）增进员工胜任感；4）促进工作进度感案例分享：团队成员的《个性化激励清单》团队共创：基于企业特点的员工激励工具箱第四节：决策管理—一切管理活动的基础决策是现代企业管理的一项重要职能，它存在于管理者的一切管理领域，贯穿于管理过程的始终，是领导者管理活动的核心内容。不论管理者在组织中的地位如何，都需要制定策略、实施策略，管理者的地位越高，决策的作用和影响越大。研讨：什么是决策？决策的范围是什么？一、决策的定义与内涵1）核心：决策要围绕企业经营目标2）过程：综合内外部信息和资源进行评估和分析，做出决定和决策3）范围：事的决策、人的决策4）内容：是面向未来的，解决某一问题所做出的决定研讨：为何决策反复强调“集思广益、群策群力”？二、决策会影响到整个团队，团队的决策要团队一起参与、强化责任意识1）管理者要做到“兼听和兼顾”，在决策前集思广益、多元化分析和判断，审慎做出决策2）鼓励团队成员参与决策，能激发其团队意识和责任担当，能丰富管理者决策的信息来源三、正确决策的5大特征1）有明确而具体的决策目标，模棱两可目标无法为决策提供指向2）以了解和掌握信息为基础，坚决反对“情况不明决心大，心中无数办法多”的错误做法3）有两个及以上的决策方案，如果只有一件行事方法，那么可能是错误的4）对执行方案的综合分析与评估，通过可行性分析确定最有选择5）追求的是最可能的优化方案，而非完美无缺的方案四、管理者常见的决策场景--人才决策1）选人--岗位匹配度（态度、知识、技能）+文化认同2）用人--情境领导调整个人的领导风格（态度/意愿+能力组合）3）育人--授权他人需要明确角色分工（任务+ARCI）4）留人--基于未来工作能力要求的人才盘点九宫格五、管理者常见的决策场景--事情决策1）时间管理决策--埃森豪威尔决策矩阵（重要+紧急）2）资源投入决策--丰田报酬矩阵（回报+难易）六、管理者个人行动力决策--故事力第五节：精准表达--会沟通，才会跨团队协作概述：沟通有多种形式，其最终的目的是为了思想的统一和感情的通畅。通过掌握沟通的8大过程因素，可以为学员在识别沟通障碍时提供参考依据。学员可以通过精准表达和积极的聆听提高个人的沟通影响力，夯实团队协作的基础。研讨：什么是沟通？沟通有哪些形式？一、沟通的定义与内涵1）沟通的对象：人与人之间、人与群体之间；2）沟通的内容：思想与情感3）沟通的形式：传递、反馈；4)沟通的结果：达成思想一致、确保感情的通常二、沟通的6种分类与形式1）按沟通符号：语言与非语言沟通；2）按语言载体：口头、书面沟通3）按结构和系统性：正式、非正式沟通；4）按传递方向：向上、平行、向下、斜向5）按反馈要求：单向、双向沟通；6）按沟通对象：自我、人际、群体沟通三、影响沟通过程的八大要素1）信息源；2）编码；3）信息传递；4)接收信息；5）译码；6）理解；7）反馈；8）噪音视频赏析：《倒鸭子》—影响人们之间沟通的元素有哪些？如何解决？四、常见的表达的5个层次1）自言自语型；2）唤起注意力型；3）传声筒型4）促发行动型；5）超额回报型研讨：当你很忙，需要其他同事帮助你的时候，你会怎么说？五、有效的沟通，会唤起对方的有效行为（NSA）六、提高个人表达力的2个话术1）“我的意思是…”2）“我的目的是XX，原因是XX，建议是XX”研讨：为什么团队协作过程中，听比说要重要？七、听，是译码的基础，是正确理解对方意图的保障八、聆听的5个层次与行为特点1）完全漠视；2）假装在听；3）选择性听；4）积极聆听；5）同理心聆听测验：《罗永浩的内心表白》—听出罗永浩的目的九、聆听结果的3种分类1）听信息—对方说的事；2）听情绪—对方的感情；3）听诉求—对方的目的十、提高聆听力的梯子法则（LADDER）十一、巧用一致性沟通，提高同理心聆听的效果情景模拟：面对有情绪的同事，如何利用一致性沟通理解对方的经历？第六节：向上管理--向上沟通，提升个人影响力概述：向上沟通是一种自下而上的主动沟通与交流过程，旨在传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展和提出提议，它能够帮助上下级之间建立良好的关系。然而，向上沟通不畅的成因有很多，为了解决这些问题，可以采取SDS结果法则和其他沟通技巧，如站在上司的角度思考、尊重上级、有胆有识和真诚沟通，在与上级沟通时采取合适的流程、礼仪和专业态度，提升沟通质量和个人影响。研讨：什么是“向上沟通”？一、向上沟通的内涵1）方向：自下而上；2）过程：沟通与交流3）内容：传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展、提议二、常见的“向上沟通”的5类场景1）请示方向，获取上级的决策和指示2）汇报要点，给上级讲工作进展和预定目标3）报告结果，给上级讲任务完成目标和结果4）反馈措施，给上级讲工作中可能失去控制的事项5）检讨担责，给上级坦白个人办事不力造成的误差研讨：为什么要“向上沟通”？三、向上沟通的4大意义1）提出改善建议，体现个人价值；2）寻求支持帮助，有效解决问题3）建立良好关系，赢得上级信任；4）掌握组织动态，调整工作方向四、导致上下沟通不畅的10大成因介绍1）从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道；没有选择合适的沟通渠道；没有营造融洽的沟通氛围2）从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺；不懂得说话的艺术或技巧；未能充分传达自己的信息未注重非语言信息的应用；未能有效控制自己的情绪；3）从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方；同理心缺失--未能换位思考团队共创：基于上下沟通不畅的10大成因案例解决对策共创案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？五、【工具】SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境1）结论先行（Summary）；2）再讲经过（Detail）；3）最后重复结论（Summary）六、【技巧】除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化七、【类型】识别4类上级的沟通风格1）支配型，说重点、给选择；2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲；4）分析型，讲事实、逻辑说测评：“我的上司“沟通风格画像绘制八、【心态】面对上司的三种“盟友心态”1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持2）事业之盟：上级能支持你的职业成长3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标九、【关系】与上级建立良好关系的6个小习惯1）一个可以让你在上级心里加分的“简单提问”2）让上级领导成为自己职场贵人的3种问法3）与上级意见不同时的有效表达方法4）面对大自己几级的上级，保持沟通和联系的技巧5）那些主管不说但你做了，主管会力挺你的事6）让你的主管成为你的最佳职场盟友的方法十、【表达】与上级沟通的表达技巧1）简洁明了的陈述；2）突出关键信息3）使用具体的数据和事实；4）避免废话和冗长的句子研讨：有哪些含糊不清的表达词语？如何转化？十一、【流程】与上级沟通的流程1）确定目的和目标；2）收集和整理信息；3）确定合适的时间和地点4）准备清晰而有重点的表达；5）使用积极的语言和态度；6）积极聆听和有效提问7）准备解决方案和备选方案；8）练习并接受反馈十二、【礼仪】对上沟通需要注意的基本礼仪1）尊重为本，尊称为先；2）表达观点，温和有礼3）言谈举止，彰显职业；4）充分准备，体现专业5）善于倾听，适当反馈测评：“我的上司“沟通风格画像绘制第七节：向下管理--向下沟通，提升员工行动力，打造高效团队概述：向下沟通是指自上而下的沟通和指导过程，包括传达目标、提供支持、了解进展、收集反馈和意见等内容。在向下沟通中，管理者需要具备清晰的沟通目标和方向、建立信任和积极的工作关系、精准的表达与有效的沟通策略、良好的倾听和理解能力以及提供有效支持和精准反馈等基本能力。研讨：什么是向下沟通？一、向下沟通的内涵1）方向：自上而下2）过程：指导、沟通、协调、评估、反馈3）内容：传达目标、提供支持、了解进展、收集反馈和意见二、常见的向下沟通的6种场景1）（工作安排）下达工作任务和指示2）（绩效反馈）提供绩效反馈和评估3）（流程管理）确定工作流程和内容4）（培训赋能）培训员工和发展技能5）（会议讨论）召开团队会议和讨论6）（目标下达）设定目标和期望管理团队共创：（下属视角）上级在对向下沟通中存在哪些问题？如何解决？三、常见的4种向下沟通中遇到的障碍1）缺乏清晰的沟通目标和期望2）信息传递失真3）缺乏反馈和互动机会4）威权主义和恶劣的沟通氛围团队共创：上级在对向下沟通中需要具备哪些能力？四、对下沟通中，领导者需要具备的5项基本能力1）清晰的沟通目标和方向2）建立信任和积极的工作关系3）精准的表达与有效的沟通策略4）良好的倾听和理解能力5）提供有效支持和精准反馈五、优秀的管理者对下沟通都会兼顾2件事1）“绩效目标”—预计的价值产出2）“人际关系”—团队氛围与成事环境六、上级与下级沟通的3个目标管理工具1）（设定目标）通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）（明确角色）利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）（清晰流程）利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量七、掌握与下属沟通目标的4个步骤，帮助下属找回企图心1）目标—赋予目标意义，找到对方热情，理清具体成果2）现状—找出现实差距，引导思考努力，寻找弥补措施3）选项—探索可供选择，引导发现阻碍，积极寻求突破4）行动—选出最佳方案，约定节点里程，确定始终日期演练：《团队聪明的目标》八、成为让下属信服的好领导的4个沟通杀手锏1）对待下属：不受流言蜚语左右，深刻洞察下属表现，眼见为实2）对待变化：政策朝令夕改，清楚告诉下属“变动原因”，打消猜疑3）对待任务：交办任务明确产出，透过白纸黑字让任何人都知道完成标准4）对待过程：互动交流，聆听他人表达，勿让自己成了独自表白者九、与下属建立好人际的3种沟通关键时刻1）祝贺称赞要在当场传达2）表达歉意要在当天发生3）回应速度要比期限还早十、让下属对上司产生好感的“4不”沟通好习惯1）不打断别人说话，充分给与对方尊重2）不着急想办法，等全面了解信息后，再献计献策3）不盲目提建议，分清对方是诉苦还是咨询意见4）不带竞争意识的对话，沟通是交流，不是争辩分小组开展课程总结、制定学习实践计划常见问题答疑、实践学习计划

课程背景：全球经济和政治环境在VUCA时代特色下，变得越来越模糊、易变、复杂和不可预测。我们多次的证明了“变，是世界唯一不变的真理。”面对VUCA时代对企业管理造成的大变革挑战，传统的管理方式、服务模式还有效吗？我们该如何应对这些变化，让企业能够基业长青呢？本课程结合经典管理理论模型与最佳实践，以市场经济学、企业管理学、组织行为学、心理行为学、人际关系学等相关核心理论为基础，将管理者在管理活动中最核心的管理知识、管理方法、管理策略以及管理工具进行有效汇集融合，分别从“定位力”、“组织力”、“交办力”、“自控力”四个主题来进行赋能，提升中高层管理者的职业化水平与领导艺术，增强管理实效。“定位力”重点讲解如何定位以及如何动态调整定位来满足企业发展、客户多样性需求、市场多元化变迁，引导学员能够结合公司的顶层设计进行团队当前职能/功能与组织对其要求的差距识别，重新规划和设计组织职能，满足企业不同发展阶段的需要。通过商业画布帮助管理者找到组织、个体对企业的责任、使命、价值的贡献和支持，从而能够全面且系统的完善组织职能。利用定位工具，提高学员的整体思维与团队协作的意识，避免“管中窥豹”而不能做到“窥一斑而见全豹”的视野盲点，避免“本位主义”而不能“全局着眼”。“组织力”是继“定位力”之后重点讲解团队的概念以及团队发展的四大阶段、影响团队协作的五大障碍，利用GRPI高效团队协作的经典工具，引导学员了解并掌握目标设计的SMART原则、角色分工的ARCI 模型、流程建设的5W2H工具，以及利用团队诊断工具来分析团队成员的特征和人际关系。帮助学员能够从团队发展的整体视角着眼、动态看待团队所处的状态，利用课程所给工具进行团队诊断、精准调整和改善，实现并打造高效能团队。“交办力”重点讲解团队管理者的时间管理以及如何交办/授权工作给到下属。时间管理是为了让学员能够把时间和精力放在重要且紧急、重要不紧急的事情上，同时把紧急但不重要的工作进行授权管理。通过授权来提高学员与团队成员的信任关系建立、通过授权来提高团队协作的效能、通过授权来提升团队成员的整体意识和解决问题的能力。同时，结合PDCA的原则，充分做好授权事项、任务目标、过程管理、事后反馈等工作，确保授权事项的有效落地、被授权对象对授权的认同，提升被授权对象的在企业经营中的参与感和价值感。“自控力”重点讲解管理者所面对的压力、情绪来源及其影响，以及该如何正面看待压力、情绪的存在和意义，并能够有效面对和化解压力、情绪所对个人的影响。借助故事力的结构，帮助学员通过书写的方式进行积极的自我正面引导，提升其思考力与行动力。帮助学员认识到在带领团队的时候，如何能够做到知行合一、身先士卒、发挥出优秀领导者的榜样力量，产生自我激励和激励他人的效能。课程收益：● 学员能够了解并掌握个人与团队定位的工具和方法（如：彼得原理、领导力梯队、商业画布、顶层设计三要素等）;● 学员能够了解VUCA时代的特点以及对管理者的要求和挑战内容;● 学员能够了解未来管理者的4大通用能力：领导统御、增长绩效、转型变革、经营决策;● 学员能够通过辩证的思维对“团队”进行定义，并能够掌握GRPI、SMART、ARCI、5W2H、团队发展四大阶段及其特征、团队组织状况诊断等工具;● 学员能够掌握时间管理与授权的关系，以及授权前、中、后的管理工作（如设定目标、明确里程碑、有效反馈等方法）;● 学员能够了解压力、情绪的来源以及对个人的影响，并能够识别压力源、情绪的导火索，同时掌握常用的解决压力、释放情绪的方法（ABC法则）。通过书写的方式来提高自己面对压力、情绪的处理能力，发挥出榜样的力量。课程时间：3天，6小时/天课程对象：企业管理人员、部门负责人课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+角色扮演+案例分享+概念讲解课前分组与团建第一章：定位力（自我角色定位与团队定位）第一讲：管理者的角色认知与作用价值一、定位，消除认知差距、减少冲突和矛盾头脑风暴：什么是定位？为什么要定位？如何定位？案例分享：《老鹰与穴鸟》的故事1、定位是“知己知彼”，为的是“百战不殆”二、知己知彼，重新认识“管理者”头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？2、管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）3、管理者与基层管理者的区别（战略导向、积极引领、有效执行）4、中管理者的三维定位法（个人、部门、市场）5、管理者定位技巧—“连连看”（四看、两心、七眼）小组讨论：管理者在什么时候需要调整自身定位？6、管理者的8大角色定位与要求第二讲：VUCA时代对管理者的4大通用能力要求头脑风暴：2020年新冠疫情，对我们的经营管理带来怎样的冲击和挑战？1、VUCA的来源及其特点（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）2、未来管理者的4大通用能力（领导统御、增长绩效、转型变革、经营决策）3、未来管理者的4大通用能力对不同阶层人员的要求（高阶、中阶、初阶、潜力）经验萃取：基于管理者的4大通用能力最佳举措分享与改善计划第三讲：管理者如何给团队定位概念导入：组织顶层设计的三件套（愿景、使命、价值观）案例分享：知名企业的愿景、使命、价值观案例分享1、管理者给团队定位的工具“商业画布“2、管理者给自己定位的工具 “彼得原理“+“领导力梯队“3、管理者给员工的定位工具：（当下）“任务+能力”+（未来）“职业发展通道“小组讨论：利用商业画布给部门重新定位第二章：组织力（团队建设与目标管理）第一讲：重新定义“团队”，解决认知差距视频赏析：F4团队头脑风暴：什么是团队？“高效能团队”与“低效能团队”的十大区别1、团队的定义及其特征（目标、角色、流程、人际）案例分析：关于“团队”的特征辨析案例分析：高效能团队成员都能回答的六个问题（愿景、使命、价值主张、关键任务、目标衡量、里程碑）第二讲：掌握组织发展规律，洞察发展特点将挑战迎刃而解（交流讨论）1、形成期的特点与对管理者的挑战2、风暴期的特点与对管理者的挑战3、规范期的特点与对管理者的挑战4、绩效期的特点与对管理者的挑战自我诊断：团队成员的行为特点与团队所处阶段分析第三讲：了解团队协作的五大障碍，明确团队管理者的首要任务（交流讨论）1、缺乏信任，管理者率先要承认自己的不足2、惧怕冲突，维系平衡，以身作则，参与争论3、缺乏承诺，接受可能做出错误决策的事实，敦促团队遵守并制定时间计划4、逃避责任，建立责任机制，做好最终仲裁人5、无视结果，强调注重集体成就团队共创：愿景勾勒—“团队的未来画报”第四讲：高效能团队协作的四大要素，始于目标，终于成果一、高效能团队协作的四大要素（G.R.P.I）1、G（Goal）目标一致2、R(Role) 角色明确3、P(Process) 流程清晰4、I(Interpersonal) 人际融洽二、目标：如何设计出聪明（S.M.A.R.T）的目标案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？1、S—目标要具体化、明确化2、M—目标要可量化、行为化3、A—目标要可达成、有挑战4、R—目标要有相关性5、T—目标要时限性小组演练：《我的聪明目标》三、角色：界定团队成员的角色和作用—ARCI1、A—负责人2、R—执行者3、 C—被咨询者4、I- 需要知会者案例分析：ARCI 在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）四、流程：让流程发挥作用作用的5W2H1、What:做什么工作？目的是什么？2、Why:为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？3、Who:由谁来做？4、When:什么时间做？5、Where:在哪里做？6、How:怎么做？如何提高效率？方法是什么？7、How Much:多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？案例分析：利用5W2H进行流程设计五、人际关系：任务和目标达成的关键制约1. PDP 团队成员行为特征分析2. 团队诊断与团队凝聚力提升管理第三章：交办力（时间管理与有效授权）第一讲：要事第一，善用时间管理四象限案例分享：忙碌的王经理1、第一象限：重要且紧急的工作，马上做2、第二象限：重要但不紧急的工作，规划做3、第三象限：不重要不紧急的事情，不要做4、第四象限：不重要但紧急的事情，委托他人做案例分享：知名企业家们的时间观念第二讲：个人时间管理的“T/STEP”法则，把任务场景化、具象化1、T/STEP(Time、Space、Tool、Energy 、People)案例分析：聚焦关键的五问法（When、Why、What、Value、Ability）案例分析：常用的时间管理工具分享第三讲：授权第一项“定任务、定目标”1、4件不宜交给部署的事2、任务目标要符合SMART3、活用六大问题，提高目标设定后的成功概率案例分析：双收益矩阵，排定目标的优先顺序第四讲：授权第二项“对象选择与明确预期”1、目标委派对象的选择案例分析：谁才是最佳的委派对象？2、选择委派任务对象的四大思考（任务、技能、人选、适配度）3、与委派对象明确任务预期的十大维度第五讲：授权第三项“提供反馈，推进执行”1、反馈前的三个思考2、反馈的七个准备（过程回顾与机会洞察）3、反馈的五个步骤情景模拟1：如何给出正面反馈情景模拟2：如何给出负面反馈第六讲：授权第四项“心态—7个小秘籍，跨出授权第一步”1.强迫自己克制亲力亲为的冲动2.逐步授权3.参与式授权4.耐心等待5.庆祝小小的成功6.对部署的成功表示欣赏7.抓住机会让自己接受更具挑战性的工作第四章：自控力（掌握故事结构，轻松应对压力和挑战）第一讲：中高层管理者的压力管理测一测：你的压力有多大头脑风暴：什么是压力？1、压力的概念以及如何正视压力2、压力对人的三个主要影响（生理、心理、行为）3、压力的三大主要来源（心理挫折和冲突、不安和恐惧、生活环境）4、压力源就是让我们感觉到紧张的压力事件案例分析： 5问法轻松找到自己的压力源5、诱发压力的四个主要因素（时间、冲突、情景、期望）案例分析：常用的减压方式第二讲：无处不压力，利用故事结构与自我对话，成就辉煌人生头脑风暴：为什么人们喜欢听故事？故事对人们有哪些影响？一、重新定义“故事”头脑风暴：请给“故事”下个定义1、关于“故事”的定义和内涵2、“故事”与黄金圈法则测一测：故事的寓意练一练：“故事”的意义以及对“我”的影响二、故事的手法1、故事的小四法与大七法案例分析：“褚橙故事”的小四法与大七法案例分析：“苹果公司”的小四法与大七法小组演练：你们公司、你们团队、你的故事曲线练一练：重拾信心—写一个自己面对压力的成功故事2、故事力就是转折力     三、如何让自己的故事更给力1、脚本的编写基本要领（SBI法则）与视角情景演练：故事的走线练一练：修改一个自己的故事（积极地）第三讲：利用ABC理论识别情绪导火线，提升情绪管理力头脑风暴：人为什么会有情绪？1、情绪与人类共存，七情六欲才是人生本色2、情绪的ABC理论案例分析：利用ABC理论识别情绪系统2、常见的情绪管理方法3、情绪的自我引导方法4、如何通过同理心安抚他人情绪案例分析：使用“What happened”工具进行自我引导练一练：使用 “故事结构”解决自我情绪管理问题

课程背景：在现代企业经营管理过程中，中层管理者的角色至关重要。所谓“中层”是企业组织管理中的“中间层”，处于“上有老（上级）、下有小（下属）、左有邻右有舍（平级与外部客户），还有兄弟姐妹找”的状态。承上启下、连接左右、位置重要，乃为“中坚力量”。根据“彼得原理”所述“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到更高一级职位”。彼得的进一步推论是“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。”因此，本课程以帮助中层管理者能够更好的发挥潜能，更好的履职为出发点，分别从角色定位、自我管理与影响他人（如：对上、对下的沟通管理，时间管理、情绪管理、冲突管理）、团队业务管理（业绩目标管理方法—OKR）三大板块为学员赋能。学员收益：掌握作为中层管理者如何自我定位，以及了解中层管理者的能力构成掌握自我管理以及在自我管理中影响他人的工具、方法（如沟通、情绪、冲突、时间等）掌握团队业务管理的核心是“绩效管理”，熟悉当前盛行的OKR目标管理法的特点课程特点：互动教学：以小组研讨、案例分析、情景模拟等为主要授课方式，提高学员参与度团队共创：聚焦学员管理工作场景，挖掘萃取优秀经验，共创日常工作中的窘境难题课程时间：2-3天课程对象：中高层管理者课程方式：小组讨论+概念讲解+团队共创+案例分析+头脑风暴+情景模拟/角色扮演课程工具：《定位理论》《SDS表达法》《金字塔原理》《SMART目标原则》《GRPI-团队协作》《FAST目标管理》《PDCA》《DOAMD目标分解》《BSC-平衡记分卡》《5W2H-流程设计》《ARCI-角色分工》《MECE》《逻辑树》《OKR》《KPI》等课程大纲第一章：“定位，不错位”—重新定义中层管理者的角色与画像研讨：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者的定义与内涵1）角色：管理者是对组织负责的能力者2）做法：管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值3）影响：管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响4）结果：管理者最终交付的是达成组织目标二、管理者与非管理者的3大区别1）人：从被管理到管理他人（选育用留）2）事：从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织：从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）研讨：中层管理者如何做好自我定位？三、中层管理者的3维定位法1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位四、中层管理者定位技巧--“连连看”1）4看：看上级、看下级、看上游、看下游2）2心：“外心：从外网内看；“内心“：从内往外看3）7眼：1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动五、中层管理者的8大角色定位与要求1）执行者；2）榜样者；3）问题解决者；4）教练员5）规划者；6）领导者；7）监督/控制者；8）绩效伙伴六、中层管理者要发挥好对应的功能，首先要做的是“正己方能正人“七、“高”、“中”、“基”3层管理者的核心能力区别案例分析：VUCA时代下的“中层管理者”核心能力构成小组研讨：管理者不同角色的场景识别与案例分享团队共创：基于公司核心价值观下的中层管理者画像共创（能力标签-定义-行为主张）第二章：“正人先正己”—中层管理者做好自我管理的4大方面第一节：“承上启下”，中层管理者的沟通能力提升（对上汇报、对下指导）案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？一、SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境1）结论先行（Summary）；2）再讲经过（Detail）；3）最后重复结论（Summary）二、除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好；2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化三、面对上级的3种“盟友心态”1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持；2）事业之盟：上级能支持你的职业成长3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标四、与上级沟通的流程1）确定目的和目标；2）收集和整理信息；3）确定合适的时间和地点；4）准备清晰而有重点的表达；5）使用积极的语言和态度；6）积极聆听和有效提问；7）准备解决方案和备选方案；8）练习并接受反馈五、对上沟通需要注意的基本礼仪1）尊重为本，尊称为先；2）表达观点，温和有礼；3）言谈举止，彰显职业；4）充分准备，体现专业；5）善于倾听，适当反馈研讨：如何清晰的下达指令？下达指令后如何提升目标的达成概率？六、清晰地下达指令1）交办的任务意义要说明；2）交办任务的目标要符合SMART3）交办任务后的分工要符合ARCI；4)交办任务的结果要分质量和等级七、提高目标交办后成功概率的10大问题1）任务名称是什么？；2）任务目标是什么？；3）衡量成功的标准是什么？4）部门/组织的主要收益是什么？；5）项目成功/失败对被授权人的影响是什么？6）任务完成“方式”的重要限制或约束有哪些？；7）有哪些培训或资源支持？8）可能会出现哪些潜在的阻碍？；9）应急计划是什么？；10）进度检查点是什么？八、利用“执行”效果等级分类，明确工作目标的质量1）“做了”强调动作的完成；2）“做对”：强调结果的正确；3）“做好”：强调结果的影响九、描述工作质量的QQTC原理1）Quantity（数量）；2）Quality（质量）；3）Time（时间）；4）Cost（成本）第二节：“聚焦关键”，中层管理者提高时间管理的4个常用方法研讨：《小王经理的上午》，作为管理者如何做好个人的时间统筹与精力管理？一、时间管理的2大维度（重要与紧急）及其构成的4个象限1）重要且紧急的事情；2）重要不紧急的事情3）紧急不重要的事情；4）不紧急不重要的事情案例分析：常见的4象限内容二、以经营意识提高时间管理的收益效果1）收益大且实现容易的工作，立即做；2）收益大但实现困难的工作，规划做3）收益小且实现容易的工作，留着做；4）收益小但实现困难的工作，不要做三、影响中层管理者时间管理的3大因素1）人为因素；2）环境因素；3）管理利因素四、中层管理者若想提高时间管理，首先要有明确的规则和自律的准则五、规矩就是自己的价值主张，制定规则的3个核心1）紧盯何时截止；2）明确何时完成的目标；3）异常情况及时反馈案例分析：时间使用清单—周统计表、日统计表工具：提升自我时间管理的七个问题第三节：“稳中求胜”，中层管理者做好情绪管理的5大步骤与3种常用方法话题研讨：什么是情绪？情绪是怎么发生的？人们对待情绪的方式有哪些？一、关于情绪的定义与内涵1）情绪是一种生理感知2）大脑把情绪解读成一种感觉3）情绪是人的身体和神经系统、应激反应相关联的4）情绪是一种受神经系统影响的生理感知，大脑将其解读为感受二、情绪发生的过程：从杏仁核到感受1）人体杏仁核参与检测威胁并参与情绪处理2）杏仁核发出求救信号会引发荷尔蒙和神经系统的反应3）当人们注意到了新的、可能不舒服的感觉，大脑将其解读为情绪4）情绪感受出现时一直伴随着身体感受5）情绪是一种生理感知，没有好坏之分，全看自己如何选择三、常见的4F情绪反应：了解当下与情绪的关系更有助于你管理情绪1）Figure it out：弄清楚为什么会有这种感受2）Fix it：通过改变外部环境解决掉，避开这种感受3）Fool yourself：骗自己，假装不被情绪困扰4）Flip your lid：失去自控力，任由情绪控制自我探索：当你工作中出现情绪的时候，你会怎么做？如何控制自己的情绪？四、控制情绪的5大步骤--感受、承认、表露、共情、选择1）感受：用身体感知当下的感受2）承认：承认自己的情绪，说出它的名字，然后驯服它3）表露：避免抗拒自己的情绪，让真实感受流露出来4）共情：从自己的角度出发并理解为何会有这种感觉5）选择：有选择性的分享自己的情绪，利用意感资源应对他人的情绪，控制自己的反应演练和体验：感受情绪、承认情绪、表露情绪、共情情绪、选择情绪五、利用冥想定向法来管理个人情绪1）触底感法；2）回归中心法；3）行动导向法演练和体验：触底感、回归中心法、行动导向法六、个人有情绪，是否应该跟朋友分享情绪？基于目的，慎重选择1）不要因为获得安慰、让他人肯定你的感受而分享情绪2）要为了建立信任和真诚而分享你的情绪来源，你的经历七、如何有效应对他人的情绪，不受他人情绪的影响？1）识别应激反应2）打断它3）运用意感资源第四节：“直面冲突“，中层管理者在提高冲突解决的常用策略视频赏析：《西游记片段》唐僧与孙悟空的冲突研讨：什么是冲突？冲突有哪些类型？一、冲突的内涵1）意识层—个体或群体的发现；2）利益层—与个体或群体不相符的行动3）时效性—已经或即将发生；4）外在性—来自于其他人的行为二、冲突的多种分类1）可见度：意识冲突是无形的、不可见的；物质冲突是可见的、有形的2）规模性：个人之间、集体之间、个人与集体之间3）性质：经济、政治、思想、文化、宗教、民族、阶级和国际冲突等4）方式与程度：论辩、口交、拳脚、决斗、仇杀、械斗、战争等研讨：为什么会发生冲突？冲突是“好”还是“坏”？三、产生冲突的主要6大原因1）价值观不同；2）利益不同；3）沟通不畅4）文化差异；5）资源匮乏；6）权力争斗共创：团队发展不同阶段对团队成员的要求—“冲突“是“规范”的契机四、团队发展的过程，难以避免“冲突”，“好”/“坏“全在看待“冲突”的心态测一测：个人处理冲突的风格视频赏析：《杜拉拉升职记》—冲突处理类型的分析五、面对冲突的5种行为1）竞争型；2）合作型；3）回避型；4）迁就型；5）妥协型视频赏析：《县委大院》—拆迁冲突的3次动员效果分析六、有效化解冲突的5个基本策略1）目标导向；2）原则为上；3）努力为本；4）整体最优；5）最佳人选视频赏析：《县委大院》—如何解决钉子户坐地起价的冲突？七、面对冲突，管理者要有一套自己的解决冲突的思路和逻辑1）确立清晰的思路；2）从根本上解决问题3）投入真挚的情感；4）保持冷静的心态研讨：与上司意见有冲突，该如何回应？八、和上司意见不同，不敢开口的3大成因1）态度；2）能力；3）胆识九、和上司意见不同，正确回应的3大技巧1）从“泼冷水”到“有温度”；2）从“批评”到“建议”；3）从“拒绝”到“请教”视频赏析：《买土豆的故事》—员工表现不如预期，该如何解决？十、掌握3种语态，教你跳脱争论、快速解决问题1）过去式的着眼点=责备；2）当下式的着眼点=问题；3）未来式的着眼点=选择十一、面对情绪冲突的一致性沟通引导流程1）澄清事实；2）说出感受；3）引导对方说出感受背后的事实十二、3种化解冲突的沟通技巧1）听：不只听攻击性语言，听听字面后的意思2）说：不带有攻击性的表述3）想：假装自己在和最佳状态下的对方对话第三章：“带领团队，交出成果”—中层管理者利用OKR提升团队业绩达成力第一节：目标管理与OKR的关系研讨：为什么越来越多的企业推行OKR？OKR盛行的背后是什么逻辑？一、OKR的前世今生1）彼得·德鲁克的目标管理要点；2）安迪·格鲁夫与产出思维的OKR原型3）OKR的推广与传播者约翰·杜尔二、OKR并不神奇，只是人们重新认识到目标管理的重要性研讨：什么是OKR？OKR的本质是什么？OKR有哪些基本原则？三、OKR的公式1）OKR=“O”+”KR”；2）O即目标；3）KR即关键成果四、OKR的3大本质1）OKR是一个团队目标的沟通工具2）OKR是一种当责精神—先事后人，“我还能为此做什么”的思想3）OKR是一套缜密的思考工具五、OKR的4个基本原则(FAST原则)1）Focus聚焦；2）Alignment对齐；3）Stretch挑战；4）Tracking追踪研讨：推行OKR有哪些好处？是不是所有团队都适合推行OKR?六、贯彻使用OKR的企业都得到了哪些好处？1）上下连通，提升决策的贯彻力；2）缩短目标的检视周期，提高组织经营的敏捷力3）用团队管理目标，提升组织成员的当责力；4）及时复盘，总结得失，提升团队思考力5）聚焦关键，共同参与，提升团队沟通力七、探索型工作的团队更适合使用OKR八、一般人对OKR的五种误解话题交流：公司现在已经有了KPI，还需要OKR吗？九、OKR与KPI的四大主要差异（执行方式、表现考核、优点、不足）十、OKR更强调自动自发、富有挑战、成就人生第二节：“O”的来源与编写技巧研讨：目标从哪里来？如何确定目标的来源？一、“O”的2大核心来源与5个视角1）2大核心来源：组织发展的需求与个人发展的需求2）5个视角：上级、下级、客户、下游、自我的期待二、“O”的制定不建议由领导自行决定而是由全员一起决定情景模拟：团队共创的“ME-WE-US”三、“目标”的编写要“聪明”（SMART）四、目标不仅要符合SMART，还要列出重要等级五、活用6大问题，提高目标设定后的成功概率1）价值影响—目标实现会带来什么效果2）阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？3）资源需求—需要哪些资源？4）误差管理—允许的最大误差/差异？5）过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？6）赋能需求—需要提供哪些培训或知识？研讨：“O”是不是要百分百完成？如何判断“O”具有挑战性？六、目标类型不同，实现要求各异1）承诺型目标要100%完成；2）愿景型（挑战性）目标允许失败七、具有挑战的“O”的3大特点1）让人不舒服；2）以前做不到；3）以后可以完成第三节：“KR”的来源与编写技巧研讨：“KR”的来源是什么？“KR”和“O”之间是什么关系？“KR”有哪些特点？一、“KR”的来源是“O”，要围绕“O”来设计二、“KR”和“O”的关系1）“O”与“KR”的关系是“因果关系”，即具备解释说明的功能2）“O”可同时是“KR”，“KR”也可同时是“O”案例分享：相关关系VS因果关系三、“KR”的3大特点1）“KR”是一种输出精神；2）“KR”是一种价值呈现；3）“KR”是一种承诺履行四、“KR”的描述也要符合SMART研讨：如何找到“KR”与“O”的因果关系？常见的“KR”的度量类型有哪些？五、破除“KR”的迷思—“未来与当下视角”六、“KR”众筹法是一种精神意识和行动主张七、：常见的三种“KR”探寻思路1）方法论/逻辑推演法；2）对比法/功能罗列；3）时间法八、四种常见的“KR”的度量类型1）比率型；2）数量型；3）里程碑型；4）主观型研讨：主观型的度量类型怎么量化？有哪些参考的工具方法？知识点回顾、常见问题答疑、行动实践计划

课程背景：现如今一些企业不得不选择安排员工居家远程办公，随之而来的则是各种例会、工作报告、工作总结，以证明员工确实在工作。的确，当员工离开了自己的视线范围，着实会让一些管理者担心，员工会不会偷懒、员工会不会去追剧、员工会不会被家务所干扰？说到底，这都是管理者与员工之间的信任关系所导致。本课程旨在提升远程/混合办公模式下的管理者的管理效力，为学员提供一系列具有实操性、落地性且具有最佳实践的工具和方法。通过本课程，管理者可以了解在未来混合办公常态化的情形下，如何推动混合办公有效落地；如何通过一些共享文档将工作进度公开化、透明化，保持信息互通的及时性和有效性，并能够基于进展识别工作中可能存在的问题，比如有哪些因素可能导致工作推迟、有哪些因素降低了工作任务的优先顺序；如何通过刻意的行为管理，增强管理者与团队成员、团队成员与团队成员之间的信任等等。课程收益：● 学员能够掌握VUCA时代的特点以及未来混合办公模式的发展必要性；● 学员能够区分混合办公模式对个人、对组织的利弊；● 学员能够掌握推进混合办公所需掌握的四大举措（辨识、工具、流程、沟通）；● 学员能够掌握推动混合办公的三大阶段及其重要任务；● 学员能够掌握混合办公模式下，如何提高邮件效力、会议效力、远程面试效力、组织效力。课程时间：2天，6小时/天课程对象：部门管理者、中高层管理者、人力资源工作者课程方式：小组讨论+情景模拟+角色扮演+案例分享课程大纲课程导入：破冰与小组组建第一讲：VUCA时代的特点小组讨论：COVID-19 给我们带来了怎样的工作和启发？概念导入：VUCA 时代的特点（易变、不确定、复杂、模糊）互动交流：学员VUCA的经历分享概念导入：目标管理的“牛眼模型”—可控度分析第二讲：混合办公模式将成为未来的趋势概念导入：混合办公模式的定义案例分享：为什么说混合办公将成为未来的趋势小组讨论：混合办公的利弊分析小结：混合办公的利弊简析（个人层面、组织层面）概念导入：混合办公转变的关键—尊重员工意愿，建立数据导向的企业文化案例分析：标杆企业--爱立信、台湾戴尔混合办公的做法小组分享：在推动远距离/混合办公上，有哪些好的举措/方法？第三讲：实现远程办公/混合办公的三个阶段与关键任务第一阶段：准备：为什么要准备--凡事预则立，不预则废概念导入：远程办公/混合办公准备的四大措施（辨识、工具、流程、沟通）1.“辨识”的两大关注：事与人2.“工具”：办公线上化、云端化3.“流程”：依据ARCI界定权限，以及实现智能化、自动化提醒4.“沟通”：确认团队的沟通形式与沟通频率经验分享：推动混合办公，需要特别关注的三类人群第二阶段：调整：不忘初心，进无止境头脑风暴：为什么要调整？1.“辨识”：远程办公模式调整的依据是绩效？2.“工具”：TDD 将员工/团队碎片化的工作整理成可视化系统看板3.“流程”：导入流程管理系统，减少E-MAIL往来，提高办公效率4.“沟通”：有效增加非正式的线上、线下交流，促进情感第三阶段：成熟—固化、自动化、降本提效成熟阶段的两大评价条件：流程数字化与员工习惯的养成第四讲：如何提高远程办公/混合办公的管理效力一、提升E-MAIL的沟通效率概念导入：造成E-MAIL沟通产生时间、认知落差的三大原因概念导入：提高E-MAIL沟通效力的策略—拟定远距离沟通的SOP案例分享：5个小技巧，写出一目了然的邮件信息概念导入：邮件沟通的两个关注—丰富度、触达度二、如何提高会议沟通效率小组讨论：如何评估线上会议召开的是否成功？经验分享：通过会后评价来获取会议是否成功参考的依据案例分享：“请不要开会”—会议效率提升概念导入：开会的三个阶段与主要任务案例分享：如何开线上的头脑风暴会?案例分享：如何召开线上互助/共创交流会？（DDTN）案例分享：如何让线上会议更有互动性和参与感？经验分享：会议管理—会议持续变现（行动）的管理法宝案例分享：向知名企业家学习会议管理（柳传志、马云、冯仑、乔布斯等）三、如何提高远程面试与入职报到的效率？小组讨论：远程在线面试的优缺点分析概念导入：如何提高远程面试的效度和信度（建标准、严考核、勤反馈）案例分享：没有办公室的Automattic (全球网页设计公司)概念导入：六个面试问题，帮你找出适合远程办公的人才小组讨论：远程入职，如何加速新入职员工的融入感？四、如何保持/提高远程办公的管理效力—绩效管理小组讨论：上班时间看不到下属，主管怎么调整自己的状态？概念导入：主管面对远程办公需要调整的三大状态：心态、角色、行为概念导入：远程/混合办公模式下管理者应聚焦的五大工作方向经验分享：远距/混合办公模式下管理者建立团队信任的三个“刻意”小组讨论：远距/混合办公模式下管理者如何提高员工的自主性？小组讨论：远距/混合办公模式下管理者如何提高员工的工作质量？经验分享：三大工具提升员工远距/混合办公效能五、知识点回顾

课程背景：随着远程会议、协同工作软件的成熟，远程办公在技术上已经趋向成熟，更因为新冠疫情的影响，在全球掀起了一股远程办公的潮流。2022联想集团最新发布的全球报告显示，85%的受访员工认为混合办公帮助他们提高工作效率，平衡家庭与工作，与此同时他们希望保持和同事的紧密联系，喜欢办公室中团结轻松的社交氛围。2022携程宣布公司将开始实行混合办公制，允许员工每周三和周五选择1或2天远程办公，成为我国率先面向大部分员工推出“3+2”混合工作制的大型公司。提高经济效益是企业主永恒不变的话题。因此，在混合办公模式之下，如何保障员工的工作效率和企业的经济效益，就成了最大的关注重心。当员工离开了自己的视线范围，着实会让一些管理者担心，员工会不会偷懒、员工会不会去追剧、员工会不会被家务所干扰？说到底，这都是管理者与员工之间的信任关系所导致。本课程旨在提升远程/混合办公模式下的管理者的管理效力，为学员提供一系列具有实操性、落地性且具有最佳实践的工具和方法。通过本课程，管理者可以了解在未来混合办公常态化的情形下，如何推动混合办公有效落地；如何通过一些共享文档将工作进度公开化、透明化，保持信息互通的及时性和有效性，并能够基于进展识别工作中可能存在的问题，比如有哪些因素可能导致工作推迟、有哪些因素降低了工作任务的优先顺序；如何通过刻意的行为管理，增强管理者与团队成员、团队成员与团队成员之间的信任等等。课程收益：● 学员能够掌握VUCA时代的特点以及未来混合办公模式的发展必要性；● 学员能够区分混合办公模式对个人、对组织的利弊；● 学员能够掌握推进混合办公所需掌握的四大举措（辨识、工具、流程、沟通）；● 学员能够掌握推动混合办公的三大阶段及其重要任务；● 学员能够掌握混合办公模式下，如何提高邮件效力、会议效力、远程面试效力、组织效力。课程时间：1天，6小时/天课程对象：部门管理者、中高层管理者、人力资源工作者课程方式：小组讨论+情景模拟+角色扮演+案例分享课程大纲课程导入：破冰与小组组建第一讲：VUCA时代的特点小组讨论：COVID-19 给我们带来了怎样的工作和启发？概念导入：VUCA 时代的特点（易变、不确定、复杂、模糊）互动交流：学员VUCA的经历分享概念导入：目标管理的“牛眼模型”—可控度分析第二讲：混合办公模式将成为未来的趋势概念导入：混合办公模式的定义案例分享：为什么说混合办公将成为未来的趋势小组讨论：混合办公的利弊分析小结：混合办公的利弊简析（个人层面、组织层面）概念导入：混合办公转变的关键—尊重员工意愿，建立数据导向的企业文化案例分析：标杆企业--爱立信、台湾戴尔混合办公的做法小组分享：在推动远距离/混合办公上，有哪些好的举措/方法？第三讲：实现远程办公/混合办公的三个阶段与关键任务第一阶段：准备：为什么要准备--凡事预则立，不预则废概念导入：远程办公/混合办公准备的四大措施（辨识、工具、流程、沟通）1.“辨识”的两大关注：事与人2.“工具”：办公线上化、云端化3.“流程”：依据ARCI界定权限，以及实现智能化、自动化提醒4.“沟通”：确认团队的沟通形式与沟通频率经验分享：推动混合办公，需要特别关注的三类人群第二阶段：调整：不忘初心，进无止境头脑风暴：为什么要调整？1.“辨识”：远程办公模式调整的依据是绩效？2.“工具”：TDD 将员工/团队碎片化的工作整理成可视化系统看板3.“流程”：导入流程管理系统，减少E-MAIL往来，提高办公效率4.“沟通”：有效增加非正式的线上、线下交流，促进情感第三阶段：成熟—固化、自动化、降本提效成熟阶段的两大评价条件：流程数字化与员工习惯的养成第四讲：如何提高远程办公/混合办公的管理效力一、提升E-MAIL的沟通效率概念导入：造成E-MAIL沟通产生时间、认知落差的三大原因概念导入：提高E-MAIL沟通效力的策略—拟定远距离沟通的SOP案例分享：5个小技巧，写出一目了然的邮件信息概念导入：邮件沟通的两个关注—丰富度、触达度二、如何提高会议沟通效率小组讨论：如何评估线上会议召开的是否成功？经验分享：通过会后评价来获取会议是否成功参考的依据案例分享：“请不要开会”—会议效率提升概念导入：开会的三个阶段与主要任务案例分享：如何开线上的头脑风暴会?案例分享：如何召开线上互助/共创交流会？（DDTN）案例分享：如何让线上会议更有互动性和参与感？经验分享：会议管理—会议持续变现（行动）的管理法宝案例分享：向知名企业家学习会议管理（柳传志、马云、冯仑、乔布斯等）三、如何提高远程面试与入职报到的效率？小组讨论：远程在线面试的优缺点分析概念导入：如何提高远程面试的效度和信度（建标准、严考核、勤反馈）案例分享：没有办公室的Automattic (全球网页设计公司)概念导入：六个面试问题，帮你找出适合远程办公的人才小组讨论：远程入职，如何加速新入职员工的融入感？四、如何保持/提高远程办公的管理效力—绩效管理小组讨论：上班时间看不到下属，主管怎么调整自己的状态？概念导入：主管面对远程办公需要调整的三大状态：心态、角色、行为概念导入：远程/混合办公模式下管理者应聚焦的五大工作方向经验分享：远距/混合办公模式下管理者建立团队信任的三个“刻意”小组讨论：远距/混合办公模式下管理者如何提高员工的自主性？小组讨论：远距/混合办公模式下管理者如何提高员工的工作质量？经验分享：三大工具提升员工远距/混合办公效能五、知识点回顾

【培训时间】半天一、国际贸易术语的使用及常见问题1、Incoterms2020的11个贸易术语的费用、责任及风险划分2、FOB、CFR、CIF等常用国际贸易术语的异同点3、不同贸易术语使用中的风险及防范提问：对进口商来说,CIF是否比FOB风险较小？二、国际贸易结算(包括汇付、托收、信用证等）1、各种国际贸易结算方式的操作流程2、各种结算方式的优缺点及安全性比较3、信用证方面的知识点4、外贸单证的种类及填制技巧4.1商业发票4.2保险单4.3产地证三、外贸进口业务风险防范与解决1.外贸进口业务十大主要风险(1)贸易条款风险（合同条款有缺陷等）(2)交易主体风险（供应商有欺诈行为，不履约，信用风险，事后索赔等）(3)市场风险（价格风险，汇率风险等）(4)政策风险（国家政局不稳，政府更迭等）(5)结算环节风险(6)运输环节风险(7)通关环节风险（海关编码，海关查验，商检等）(8)知识产权风险（通关时防范，专利、商标侵权等）(9)不可抗力（情势变更）(10)争议解决及合规风险2.纠纷（争议）的预防与处理：2.1争议的预防2.1.1贸易争议发生的原因2.1.2贸易争议的预防要点2.1.3常见的规避风险措施1)规避政治风险和商业风险。2)规避汇率变动风险。远期结售汇（锁定远期外汇汇率---案例）、远期外汇买卖等。3）规避运输风险。如投保各种货物运输险。4）规避支付风险。5）规避知识产权风险。如在合同中订立知识产权风险归属，投保知识产权责任保险等。2.2索赔的种类2.2.1贸易索赔2.2.2运输索赔2.2.3保险索赔2.3索赔条款2.4争议的处理：协商，调解，仲裁，法院诉讼为什么我们建议国际贸易合同仲裁而不是诉讼？四、国际保函业务（对于供货商）1、国际业务保函的基础知识1.1保函的含义1.2保函的基本作用2、国际业务保函的类型与特点2.1国际银行保函的类型2.1.1投标保函（Tender Guarantee,Tender Bond,Bid Guarantee,Bid Bond）2.1.2预付款保函（Advance Payment Guarantee）2.1.3履约保函（Performance Guarantee，Performance Bond）2.1.4质量保函（Warranty Guarantee,Quality Guarantee）2.2国际银行保函的开立方式2.2.1直开2.2.2转开3.URDG758国际业务保函规则URDG758《见索即付保函统一规则》《Uniform Rules for Demand Guarantee ICC Publication No.758,2010 version》3.1基本内容与附属内容3.1.1八个基本内容3.1.2六个附属内容3.2主要特征4.国际业务保函开立流程4.1银行选择与转开注意事项4.1.1银行的选择4.1.2转开注意事项4.2分包保函注意事项4.3申请、审核及时间的控制与费用5.保函开立后事项5.1保函的减额注意事项5.2保函的索赔注意事项5.3保函撤销时间安排注意事项6.银行保函典型风险及防范6.1不同保函开立方式带来的风险及防范6.2保函条款的文本风险6.3保函即将到期时办理延期手续的风险6.4保函修改的风险6.5保函货币和金额方面的风险及防范6.6保函可转让风险及其防范6.7保函存在多个受益人的风险及其防范6.8保函生效、失效条件的相关风险及其防范6.9保函索赔相关的风险及其防范6.10国际惯例和保函适应法律风险和防范

中国与泰国经贸合作概况双边贸易双向投资泰国对外贸易及市场准入的相关政策及法律法规简介泰国对外贸易政策贸易主管部门贸易法规体系贸易管理的相关规定进口管理出口管理贸易壁垒进出口商品检验检疫海关管理规章制度泰国市场准入政策投资主管部门投资行业的规定因特殊理由禁止外国人投资的业务须经商业部长批准的项目本国人对外国人未具竞争能力的投资业务投资资格管理投资方式的规定股权投资上市收购并购安全审查反垄断调查泰国关税政策泰国环境保护法律法规概述环保管理部门主要环保法律法规泰国环境保护法律法规基本要点环境影响评估法规泰国对外国公司承包当地工程政策泰国知识产权保护的规定泰国劳动就业的规定泰国劳工法律法规的主要内容外国人在当地工作的规定泰国政府采购方面的规定泰国政府数字经济、电子商务和跨境电商方面的规定泰国对中国企业的投资合作保护政策优惠政策框架行业鼓励政策地区鼓励政策中国企业向泰国市场“走出去”的合规步骤注册企业设立企业的形式（1）合资企业或者合伙企业（2）私营有限责任公司（3）公众有限责任公司（4）合营公司或者合作公司（5）外国公司的分支机构或者分公司（6）外国公司代表处2.注册企业的受理机构3.注册企业的主要程序（二）承揽工程项目1.获取信息2.投标招标3.许可手续（三）申请专利和注册商标1.申请专利2.注册商标（四）企业报税1.法律依据2.税收管理机构（1）报税时间（2）报税渠道（3）报税手续（4）报税所需资料（五）中国企业出口泰国的海关合规步骤1.身份证件要求2.进口通关流程3.出口通关流程（六）赴泰国的工作准证办理1.主管部门2.工作许可管理3.申请程序4.提供资料中国企业向泰国市场“走出去”需要重点主要的合规事项（一）投资领域1.投资经营中面临的典型问题2.中资企业投资发展的相关建议（二）承包工程方面（三）劳务合作方面（四）防范投资合作风险（五）防范腐败风险（六）防范外汇风险（七）在泰国建立和谐关系方面1.处理好与政府和议会的关系2.密切与当地居民的关系3.尊重当地风土人情和习惯4.依法保护生态环境5.承担必要的社会责任（八）政治环境与注意事项五、投资泰国，哪些产业最受中国投资者青睐（一）中国投资者排第一中国投资金额排名靠前的五大行业（二）泰国三大潜力投资行业（三）投资泰国的优势1.区位与交通便利2.多边合作关系3.优惠税率政策4.规避贸易壁垒(四）泰国投资建厂需要考虑哪些成本1.土地厂房成本2.人工成本3.税务成本4.产品运输成本5.企业运营前的证照申请费用及时间成本6.企业日常经营费用六、注册泰国公司能否获得控制权（一）泰国是否允许外资控股（二）突破外资限制的几种途径1.申请FBI2.申请BOI3.交叉持股（三）找人代持是否可行1.泰国股权代持的风险2.可能遭到的处罚后果七、中国境外投资审批流程（一）发改委核准/备案（二）省级商务部门核准/备案（三）外汇登记八、其他应注意事项（一）中国企业或者个人在泰国遇到困难的应对措施1.寻求法律保护2.寻求当地政府帮助3.取得中国驻泰国使（领）官保护（二）泰国政府部门和相关机构概览（三）泰国中资企业商会和主要中资企业概览（四）泰国能够提供投资合作咨询的机构1.中国驻泰国大使馆经商处2.泰国中国企业总商会3.泰国驻中国各使（领）馆4.中国商务部研究院对外投资合作研究促进中心5.投资服务机构（五）泰国投资建厂注意事项1.法律方面中国投资者进入泰国，要面临一系列注册，申请，租买土地，报税等手续。因为中泰国法律的不同，对于初入泰国的投资者往往会感到有些力不从心，需要加强学习。外商在泰投资，主要接受泰国以下法律约束及保障。（1）管制外籍法人经营——《外商经营法》（2）管制外国人工作许可——《外国人就业法》（3）管制外国移民进入——《签证移民法》（4）申请工厂执照、建厂或扩厂——《工厂法》（5）雇佣员工规定——《劳工保护法》（6）管理各项税收依据——《税法》开办工厂需要的证件。简单归纳即：工业用地许可、厂房建筑许可、厂房验收许可、工厂开工许可；外派管理人员方面3.中国母公司管理海外子公司及降低母公司风险和责任的方法4.中国母公司如何避免对海外子公司承担责任5.与专业律所合作方面开办工厂投资金额较大，涉及到的法律和银行手续也比较多，对于投资者而言，交给当地专业的律师事务所办理，可以节省很多办理证件的时间，同时也会享受很多优惠政策与配套服务。推荐中国涉外头部律所和外资全球律师，二者均在泰国等东南亚国家均有分所，通过该律师事务所拥有最专业的法律团队和财税团队，为中国企业在泰国投资办厂，保驾护航。中国涉外头部律所-兰迪律所的总协调人赵蓓枝，可以协调该所在中国及泰国的各类专业律师团队。附：兰迪泰国律师事务所简介国际著名律所-华盛律所的总协调人IVY LIU（刘律所），可以协调该所在全球及泰国的各类专业律师团队。附：华盛律师事务所泰国办公室简介 

一、加工贸易的概念1.来料加工：Processing with Customer′s Materials(Toll Manufacturing)2.进料加工Processing with Imported Materials(Contract Manufacturing)3.来料加工和进料加工的区别二、加工贸易应注意的主要事项1.加工手册2.损耗率3.进料作价方式和退税4.加工手册核销三、转型升级战略1.中国制造到中国智造2.中国智造到中国创造3.中国产品到中国品牌四、转型升级战略路径1.中国目前主要以制造环节为主，赚取一些代工费（OEM）;2.商务和流通领域环节，产品的高附价值被国外赚取；3.向微笑曲线两端发展：从商务方面来看，企业产品的高附加值要从两个方面延伸：第一个方面是往研发端去延伸，第二个方面是往渠道品牌销售方面延伸。4.介绍如何打造、运营品牌引导和帮助企业向品牌建设方向思考，帮助企业创造品牌，赋能企业转型发展。品牌应如何打造：要有“品类定位”、“品牌价值系统”、“视觉战略及有竞争力的产品与渠道”。品牌应如何运营：“市场趋势”、“品牌战略路径”、“品牌营销点位系统”、“品牌文化系统”、“运营策略”、“推广策略”等。从长计议，转型升级战略是做出自己的品牌(自有品牌）（OBM）。国内OEM/ODM厂商应该在对外贴牌生产中，注意不断吸收国外企业优秀的生产经营管理经验，注重提高自身的技术和管理水平，在接受贴牌生产的委托订单中，完成资本的原始积累，不断做大做强，同时加大研发投入，关键技术拥有自主知识产权，创出自己的品牌，实现从OEM/ODM向OBM的升华，惟其如此，不仅避免了商标侵权纠纷和为人作嫁，还可以自己的品牌逐步占领市场，日益增加自己的话语权，获取较高的利润，不断壮大企业实力，实现从中国制造到中国智造再到中国创造，从中国产品到中国品牌的华丽转身。5.在品牌打造的同时，注重品牌合规品牌合规经营必不可少：法律化是品牌体系的核心要素，绝不可缺；品牌法律化是一个系统工程，绝非注册一枚/几枚商标而已；保护知识产权，注重风险防范。6.关键是加工贸易各种人才的培养和使用7.实现国内国外双循环四、成功案例分享1.佛山EE汽车照明案例1.1代工和订单生产1.2进料加工复出口1.3创立自有品牌，自主生产，自主营销1.4加大研发力度，自主创新，关键技术拥有自主知识产权（专利）2.深圳FL水上用品案例1.1来料加工阶段1.2进料加工复出口1.2自主创新，创立自主品牌，先打开国内市场，后以自主品牌出口3.连云港电视案例进料加工复出口4.上海浦东JL塑胶制品案例4.1自有品牌OBM内销，自有品牌OBM外销4.2大客户也是以自有品牌OBM+大客户品牌贴纸外销(ODM)：价格优惠大4.3超大国外客户外销OEM但价格优惠小。4.4超大国内客户内销坚持自有品牌OBM。4.5既内销又外销，实现国内国外双循环。

【课程介绍】本课程主要从银行人员的视角和纬度，对进出口报关和运输流程及单据核实进行解析。根据讲师二十多年的进出口理论和实践经验，结合真实案例，涉及了详细的报关流程，各流程中对企业的具体要求，从企业需要提供什么资料，报关，通关，结关，清关，截关的定义及其实操实践要求，到报关货物的单价相关规定等。从各个运输公司（特别是海运）的流程，各个运输单据对运输公司，企业，银行的作用及风险，以及有关报关的其它主要流程等进行逐一深入解析。使学员获得了一揽子的知识和技能，受益匪浅，讲授过程中，特意注重理论和实践紧密结合，寓理论于实践，学员印象深刻。特别强调实战性，实用性和可操作性。【课程时间】一天时间。【课程内容】第一部分进出口报关流程出口报关流程1.1流程各个环节中对企业的具体要求1.2从企业需要提供什么资料2.进口报关流程2.1流程各个环节中对企业的具体要求2.2从企业需要提供什么资料3.报关的定义及其实操实践要求4.通关的定义及其实操实践要求5.结关的定义及其实操实践要求6.清关的定义及其实操实践要求7.截关的定义及其实操实践要求8.报关，通关，结关，清关，截关的主要区别真实案例分享9.报关货物的单价相关规定9.1进口报关货物的单价相关规定真实案例分享9.2出口报关货物的单价相关规定真实案例分享第二部分运输公司的流程1.海运的流程1.1海运提单的含义1.2海运单的含义海运提单和海运单的区别海运提单具体的流程点对运输公司，企业，银行的作用及风险海运提单流程的时间节点1.6根据海运流程，银行可以提供哪些配套服务1.7银行如何核实海运提单的真实性，如何跟踪海运的物流方向广东企业的真实案例分享2.空运的流程空运单的含义为什么不叫空运提单？空运单的具体流程点对运输公司，企业，银行的作用及风险空运单流程的时间节点信用证项下真的不能做空运吗？根据空运流程，银行可以提供哪些配套服务银行如何核实空运单的真实性，如何跟踪空运的物流方向广东企业的真实案例分享陆运的流程陆运单（含公路运单，铁路运单）的含义陆运单具体的流程点对运输公司，企业，银行的作用及风险陆运单流程的时间节点根据陆运流程，银行可以提供哪些配套服务银行如何核实陆运单的真实性，如何跟踪陆运的物流方向广东企业的真实案例分享4.主要运输方式的特点及单据比较4.1主要运输方式的特点比较4.2主要运输单据比较第三部分有关报关的其它主要流程报关单中“监管方式”具体有哪些类型一般贸易易货贸易来料加工进料加工暂时进出境货物跨境电商其它海关一日游的流程，对企业的意义综合保税区2.1海关一日游合法吗2.2为什么要海关一日游2.3海关一日游的风险3．货物进出特殊监管区域相关流程3.1保税区(以保税区为例展开讲解)3.2出口加工区3.3保税物流园区3.4保税港区自贸区报关单上各要素的填列依据申报要素有那些要素各要素的填列依据各要素的填报注意事项电子报关实操流程电子委托报关的流程电子报关（无纸化报关）的流程

第一部分全球14个中外自贸协定（22个国家和地区）对中国有哪些优惠政策见附件。第二部分国际业务关键点及风险防范1.货权控制、风险转移、费用承担等关键点的认定（1）合同中的物权转移点①在买卖合同有效成立之时转移所有权②在货物交付时转移所有权③凭当事人意图决定货物所有权转移的时间④国际惯例的做法（2）合同中的风险划分点费用承担点从各国法律及国际惯例来看,法国民法典和英国等普通法国家的基本原则为“物主承担风险”,即风险随货物所有权转移,两者的划分界限是一致的。（3）具有物权凭证的海运提单能否一定能控制货权。卖方一定要在收到货款之前确保自己掌握着货权。很多业务人员由于对提单的性质和分类不是很了解，结果造成了货物一送到客人的指定仓库或者发货后就失去了对货物的控制。案例：T/T项下，正本B/L还在出口公司手里，老客户怎么就提货了呢。案例：信用证项下三份正本提单仍在银行，也并无放货指令，正规船公司怎么就放货了呢。（4）对出口商来说,FOB是否比CIF风险较小。（5）货物数量按包装单位或个体计数时，溢短装条款能否适用。（6）L/C客检条款能否接受。可否安排退运。（7）海运单和海运提单的关键点比较。（8）在实际操作中有些国家（如南美）不承认远期付款交单，一直将D／P远期作D／A处理。（9）选择什么样的银行作为开证行。2.五种合同的要点与衔接：销售合同、运输合同、货代合同、付款合同、保险合同（1）什么样的约定，具有合同效力。意向书、确认书、合同、备忘录等。（2）万一合同在履行过程中买卖双方发生疑义、异议，纠纷，采取什么方法解决。（3）合同中最好写明所适用的法律、规则或者惯例。(4)合同中假设规定如果有纠纷将采用司法解决的话，那么不管出口还是进口，我们要尽量不选择在对方国家提请诉讼,最好选择中国国际经济易仲裁委员会（上海,华南）进行仲裁。为什么我们建议仲裁而不是诉讼(5)建议在出口合同中，对客户的付款时间有明确规定。（6）不迷信格式合同，要根据自己实际业务的需要，按照国际贸易合同的原则，根据自己的需要修改合同。（7）当使用形式发票或者订单代替合同的时候，一定注意合同的完整性和存档保留。（8）合同签订的其它要点。政治风险：进出口国或者中间商所在国的政策的风险。市场风险：金融危机等成本控制风险：突然涨价等不可抗力风险：战争，火灾，水灾等事先要充分了解和业务相关的政治、经济、社会治安、自然气候等要素。在洽谈过程中和合同中有相应的内容。发生不可抗力风险后，如何解决、经济损失如何弥补或者分担。（9）如何避免FOB项下货物受损及脱险。（10）能否接受“FOB+指定货代”，如何选择放心的货代。3.知识产权风险：参展、通关、销售、网站展示时，防范专利商标侵权（1）既要尊重别人，也要保护自己。特别是做贴牌加工的企业。（2）谈判和产品介绍适可而止，不自己泄密。（3）若有涉密内容，需要另外签订保密协议。（4）必要的情况下，需要保证金。（5）参展、通关、销售、网站展示时防范专利商标侵权。参展中棘手问题的应对策略与方法展品被告知侵权怎么办展会上查抄程序被启动怎么办被查抄的企业三种选择《展会知识产权保护办法》（商务部、国家工商总局、国家版权局、国家知识产权局）4．关注客户信用变化、国外技术标准及政策变化（1）客户本身信用：①知道客户的基本信息。客户公司登记注册的名称，地点，注册资金，运营资本，主营业务，公司雇员数量，销售或者采购渠道、方式等。对于出口业务，一定要关注国外买家的支付能力；对于进口业务，一定要确认对方的供货能力。②客户究竟是否有履约能力。③客户是否有履约意愿。④客户是否存在非法行为。⑤客户是否有较严重的债务问题。（2）关注客户的国别风险。对客户信用品质的认定，国际上通常采用“5C”系统来进行。（3）买卖双方使用不同的技术标准，度量衡单位，数量伸缩条款和检验标准。（4）关注国外技术标准及政策变化，包括客户要求的认证标准变化。典型案例解析

【课程内容】1.信用证的种类1.1以信用证项下的汇票是否附有货运单据划分为：跟单信用证(Documentary Credit)光票信用证(Clean Credit)在国际贸易结算中，绝大部分使用跟单信用证。1．2以开证行所负的责任为标准可以分为：不可撤销信用证（Irrevocable L/C）2007年7月1日开始生效的最新UCP600中取消了可撤销信用证的有关条款，规定银行不可开立可撤销信用证，因此按照UCP600（或者UCP latest version）开立的信用证都是不可撤销信用证。1.3以有无另一银行加以保证兑付为依据，可以分为：保兑信用证(Confirmed L/C)不保兑信用证(Unconfirmed L/C)1．4根据付款时间不同，可以分为即期信用证(Sight L/C)远期信用证(Usance L/C or Time L/C)假远期信用证(Usance Credit Payable at Sight)如何识别真假假远期信用证1．5根据受益人对信用证的权利可否转让，可分为：可转让信用证(Transferable L/C)不可转让信用证(Non-transferable L/C)1．6根据兑用方式不同，可分为：即期付款信用证（Sight Payment L/C）延期付款信用证（Deferred Payment L/C）承兑信用证（Acceptance L/C）议付信用证（Negotiation L/C）1.7根据信用证作用，可分为：循环信用证(Revolving L/C)：在按金额循环的信用证条件下，恢复到原金额的具体做法有：1）自动式循环2）非自动循环3）半自动循环对开信用证(Reciprocal L/C)背对背信用证(Back to Back L/C)预支信用证,红条款信用证/打包信用证(Anticipatory credit,Prepaid credit,Red Clause credit,/Packing credit)备用信用证（Standby credit）提问：在信用证上怎么看是什么种类的信用证？2.信用证的特点和作用2.1信用证的特点2.2信用证的作用3.信用证适用的国际商会（ICC）规则3.1 UCP6003.2 ISBP 7453.3 URR 5253.4 ISP 983.5 URDG4583.6 eUCP（1.1）3.7 SWIFT3.8 DOCDEX4．信用证全过程的实操与技巧4.1开证前预审开证申请书4.2收到信用证正本后，再次审核。4.3货物出运后单据制作和审核的“四一致”和“五要求”4.3.1“四一致”和银行“四不管”4.3.2“五要求”4.4及时交单4.4.1让你彻底学会跟银行一样审单1）银行的审单标准基本原则2）银行免责条款3）银行审核单据的期限4）银行对不符单据的放弃与通知拒付原因，拒付目的，拒付结局，开证行拒付后应如何处理单据4.4.2按照UCP600，提交什么样的单据才算是相符交单？4.5信用证常见不符点:24个常见不符点4.6信用证不符点产生的原因及预防当信用证有必要修改时，相信客户口头或者书面的承诺或担保说不必改证了，就这样交单，到时他会去接受不符点并付款赎单，理由是改证需要时间和费用。有的出口商在交单时将客户这样的保函一并交给银行，这样交单就没有问题了吗？4.7信用证不符点的处理：认真审核开证行所提不符点是否成立？1）若不符点确实成立，应该怎么处理？2）若不符点确实不成立有纠纷，应该怎么处理？4.8信用证欺诈与法院止付令4.8.1信用证欺诈4.8.2法院止付令4.9信用证欺诈例外与信用证欺诈例外豁免4.9.1信用证欺诈例外4.9.2信用证欺诈例外豁免（信用证欺诈例外的例外）4.9.3我国“信用证欺诈例外之例外”的最新司法实践4.9.4信用证欺诈与信用证软条款有何不同4.10信用证项下结汇方式4.10.1出口押汇4.10.2收妥结汇4.10.3定期结汇4.11信用证的主要风险及防范措施4.11.1信用证的主要风险4.11.2信用证的主要风险防范措施4.11.3在实务操作中，要特别注意和关注的几个问题5．十八个信用证典型案例逐一解析:涵盖了信用证的几乎所有问题，通过十八个真实案例解析，结合讲师二十多年扎实的外贸理论和丰富的实践经验，特意注重理论和实践紧密结合，寓理论于实践，学员印象深刻,茅塞顿开，迅速提升学员的信用证最新知识和使用水平。特别强调实战性实用性和可操作性。6.测验题--信用证的审单标准指导案例 

【课程介绍】(本课程出口和进口均兼顾，课程第十二偏出口）从国外客户或者供应商开发、报价、签订规范合同，到出口或者进口货物、报关、出口退税或者进口缴税、收汇或者购汇等，是一套严密规范的流程。本期培训，使用真实的外贸合同、信用证、单据，模拟操作与讲解相结合，分析真实案例，提高企业顺利开展外贸的业务能力，提升外贸人员的销售技能技巧。本课程首先简明扼要讲解外贸“基础”，然后提纲挈领“提升”分析第一部分“进出口合同的主要内容及注意事项”，通过实际案例解析，进入第二部分“合同履行及客户管理及注意事项”。讲授过程中，特意注重理论和实践紧密结合，寓理论于实践，学员印象深刻。特别强调实战性，实用性和可操作性。【课程时间】一天【课程内容】本次课程分为上下两篇上篇：基础一、国际贸易术语的使用及常见问题1、Incoterms2020的11个贸易术语的费用、责任及风险划分2、FOB、CFR、CIF等常用国际贸易术语的异同点3、不同贸易术语使用中的风险及防范二、国际贸易结算(包括汇付、托收、信用证等）1、各种国际贸易结算方式的操作流程2、各种结算方式的优缺点及安全性比较3、信用证方面的知识点4、外贸单证的种类及填制技巧4.1商业发票4.2保险单4.3产地证三、国际买卖合同的订立及注意事项1、商品品质、数量、包装的表示方法2、国际货物运输的方式、单据、装运条款3、国际货物买卖中的保险条款、险种合理选择4、出口商品价格成本核算4.1出口价格(实际工厂成本、出口退税、国内总费用、预期利润)4.2出口商品的佣金与折扣机价格条款4.3出口盈亏核算（盈亏率、换汇成本）5、进口商品价格成本核算4.1进口价格（进口合同价、国内总费用、进口税费、预期利润）4.2进口税费（进口关税、进口增值税、进口消费税）4.3进口总成本6、合同订立步骤结合案列解析四、国际货物买卖合同的履行1、出口方开始备货的前提条件2、进口方开立信用证的前提条件3、货、证、船、款各环节的衔接4、合同中的物权转移点、风险划分点、费用承担点五、国际货物运输1、海洋、航空运输方式的运价组成与计算技巧2、如何选择承运人或国际货运代理3、海洋运输中的风险与防范六、海关通关及外汇监管注意事项七、检验检疫的时间、地点、报检流程八、外贸风险（纠纷与欺诈）防范与控制1、外贸十大主要风险(1)贸易条款风险（合同条款有缺陷等）(2)交易主体风险（国外供应商或者客户有欺诈行为，不履约，信用风险，事后索赔等）(3)市场风险（价格风险，汇率风险等）(4)政策风险（国家政局不稳，政府更迭等）(5)结算环节风险(6)运输环节风险(7)通关环节风险（海关编码，海关查验，商检等）(8)知识产权风险（通关时防范，专利、商标侵权等）(9)不可抗力（情势变更）(10)争议解决及合规风险案例解析2、纠纷（争议）的预防与处理：2.1争议的预防2.1.1贸易争议发生的原因2.1.2贸易争议的预防要点2.1.3常见的规避风险措施1)规避政治风险和商业风险。2)规避汇率变动风险。远期结售汇（锁定远期外汇汇率---案例）、远期外汇买卖等。3）规避运输风险。如投保各种货物运输险。4）规避支付风险。5）规避知识产权风险。如在合同中订立知识产权风险归属，投保知识产权责任保险等。2.2索赔的种类2.2.1贸易索赔2.2.2运输索赔2.2.3保险索赔2.3索赔条款测验题2.4争议的处理：协商，调解，仲裁，法院诉讼为什么我们建议外贸合同仲裁而不是诉讼？九、出口业务寻找海外客户的简便途径十、进口和出口流程操作流程十一、进口业务开发注意事项十二、进口项目十个案例解析十三、外贸销售技能技巧1.外语良好，细致周到2.倾听对方的意见3.资料准备及时完备4.主动调节谈判气氛5.随时确认重要的细节6.清楚准确向客户表达你的意思7.具有风险识别能力，风险控制的意识和风险控制的手段下篇：提升第一部分外贸合同的主要内容及注意事项1、当事人：买方和卖方对客户信用品质的认定，国际上通常采用“5C”系统来进行。货物本身的内容。如商品的描述，质量、数量、包装等。注意价格术语交货期关于货物运输和保险的内容关于货款结算的内容7、五种合同的要点与衔接8、合同签订的其它关键点结合案列解析第二部分合同履行与国外客户或者供应商管理及注意事项1、合同履行进程管理2、运输管理3、国外客户或者供应商管理结合案例解析

【课程介绍】（本课程偏出口，课程第三十七是出口和进口兼顾）从客户开发、报价、签订规范合同，到出运货物、报关、退税、收汇等，是一套严密规范的流程。本期培训，使用真实的外贸合同、信用证、单据，模拟操作与讲解相结合，分析真实案例，提高企业顺利开展国际贸易的业务能力，提升外贸人员的销售技能技巧。本课程首先简明扼要讲解外贸“基础”，然后提纲挈领“提升”分析第一部分“进出口合同的主要内容及注意事项”，通过实际案例解析，进入第二部分“合同履行及客户管理及注意事项”。讲授过程中，特意注重理论和实践紧密结合，寓理论于实践，学员印象深刻。特别强调实战性，实用性和可操作性。【课程时间】一天【课程内容】本次课程分为上下两篇上篇：基础一、十一种国际贸易术语的使用及常见问题1、FOB、CFR、CIF等常用国际贸易术语的异同点2、不同贸易术语使用中的风险及防范二、国际贸易结算(包括汇付、托收、信用证等）1、各种国际贸易结算方式的操作流程2、各种结算方式的优缺点及安全性比较3、信用证中，有哪些条款是不能接受的4、外贸单证的种类及填制技巧三、国际买卖合同的订立及注意事项1、出口商品品质、数量、包装的表示方法2、国际货物运输的方式、单据、装运条款3、国际货物买卖中的保险条款、险种合理选择4、出口商品的定价方法、成本核算、佣金与折扣及价格条款5、合同订立步骤四、国际货物买卖合同的履行1、出口方开始备货的前提条件2、货、证、船、款各环节的衔接3、合同中的物权转移点、风险划分点、费用承担点五、国际货物运输1、海洋、航空运输方式的运价组成与计算技巧2、如何选择承运人或国际货运代理3、海洋运输中的风险与防范六、海关通关及外汇监管注意事项七、检验检疫的时间、地点、报检流程八、出口退税的简易计算九、国际贸易风险（纠纷与欺诈）防范与控制1、易产生纠纷与欺诈的环节2、货款支付中的风险防范3、知识产权风险：参展、通关时防范专利、商标侵权4、纠纷（争议）的预防与处理：4.1.1争议的预防4.1.2贸易争议发生的原因4.1.3常见的规避风险措施4.2索赔的种类4.2.1贸易索赔4.2.2运输索赔4.2.3保险索赔4.3索赔条款4.4争议的处理：协商，调解，仲裁，法院诉讼为什么我们建议仲裁而不是诉讼？寻找海外客户的简便途径十一、进口和出口流程操作流程十二、外贸售技能技巧1.外语良好，细致周到2.倾听对方的意见3.资料准备及时完备4.主动调节谈判气氛5.随时确认重要的细节6.清楚准确向客户表达你的意思7.具有风险控制的意识和风险控制的手段下篇：提升第一部分外贸合同的主要内容及注意事项1、当事人：买方和卖方对客户信用品质的认定，国际上通常采用“5C”系统来进行。货物本身的内容。如商品的描述，质量、数量、包装等。注意价格术语交货期关于货物运输和保险的内容关于货款结算的内容7、五种合同的要点与衔接8、合同签订的其它关键点结合案列解析第二部分合同履行与客户管理及注意事项1、合同履行进程管理2、运输管理3、客户管理结合案例解析

上篇：基础一、国际贸易术语的使用及常见问题1、FOB、CFR、CIF等常用国际贸易术语的异同点2、不同贸易术语使用中的风险及防范二、国际贸易结算(包括汇付、托收、信用证等）1、各种国际贸易结算方式的操作流程2、各种结算方式的优缺点及安全性比较3、信用证中，有哪些条款是不能接受的4、外贸单证的种类及填制技巧三、国际买卖合同的订立及注意事项1、出口商品品质、数量、包装的表示方法2、国际货物运输的方式、单据、装运条款3、国际货物买卖中的保险条款、险种合理选择4、出口商品的定价组成、成本核算、佣金与折扣及价格条款5、合同订立步骤四、国际货物买卖合同的履行1、出口方开始备货的前提条件2、货、证、船、款各环节的衔接3、合同中的物权转移点、风险划分点、费用承担点五、国际货物运输1、海洋、航空运输方式的运价组成与计算技巧2、如何选择承运人或国际货运代理3、海洋运输中的风险与防范六、海关通关及外汇监管注意事项七、检验检疫的时间、地点、报检流程八、出口退税及风险防控1.出口退税的基本概念2.出口退税的核心原理3.出口退税的主要类型4.退税方式和计算5.出口退税的风险防控6.出口退税款是企业利润吗九、国际贸易风险（纠纷与欺诈）防范与解决1、易产生纠纷与欺诈的环节（国际贸易全流程十大主要风险与防控)2、货款支付中的风险防范3、知识产权风险：参展、通关时防范专利、商标侵权4、纠纷（争议）的预防与处理：4.1.1争议的预防4.1.2贸易争议发生的原因4.1.3常见的规避风险措施4.2索赔的种类4.2.1贸易索赔4.2.2运输索赔4.2.3保险索赔4.3索赔条款4.4争议的处理：协商，调解，仲裁，法院诉讼为什么我们建议外贸合同仲裁而不是诉讼？十、寻找海外客户的简便途径十一、进口和出口流程下篇：提升第一部分进出口合同的主要内容及注意事项1、当事人：买方和卖方对客户信用品质的认定，国际上通常采用“5C”系统来进行。2、货物本身的内容。如商品的描述，质量、数量、包装等。3、注意价格术语4、交货期5、关于货物运输和保险的内容提单的性质和分类，哪些提单需要背书，忘记背书怎么办？6、关于货款结算的内容7、五种合同的要点与衔接8、合同签订的其它关键点结合案列解析实际出口的质量标准高于客户要求，客户欣然付款吗？遇到客户索赔，不予理睬“玩”失踪可以吗？老客户海运订单，100%T/T after sight of B/L。货快好时，客户急电要求一半货改为空运，接受否？对出口商来说，FOB比CIF风险较小吗？在托收结算中，使用FOB+指定货代合适吗？第二部分合同履行与客户管理及注意事项1、合同履行进程管理2、运输管理3、客户管理4、客户忠诚度的培育5、提高国际市场业务开拓能力6、提高国际商务谈判能力结合案例解析第三部分专题研修外贸实务与操作及最新案例解析通过大量案例解析将外贸的各个环节贯穿其中，易于学员透彻理解和灵活掌握外贸实务与操作的各个关键环节。外贸出口中重要的环节是收汇。钱收不回来，货压在手里；或者钱货两空；或者货出了，客户却要降价等等，在外贸实务中时有发生。大家平时都知道一些风险的防范，但在真正的工作中，却没有几个人能真正把防患于未然做到位。结合真实案例，主要探讨几种主要的外贸实务与操作的具体方法，都是二十多年实践中总结出来的。1.T/T的实务与操作T/T案例分析与经验分享O/A什么条件下可以接受？2.L/C的实务与操作2.1进口商不按时开出L/C2.2单证不符变成商业信用2.3 L/C有软条款2.3.1规定L/C在开证行另行指示或者通知后才能生效（简电）2.3.2规定必须在货到达目的港经买方检验合格后付款2.3.3规定必须在货到达目的港经买方检验合格后付款2.3.4要求提供较难获得的单据2.3.5要求开证行付款以进口商承兑出口商汇票为前提。信用证只有在收到开证申请人的指示后才可生效等2.3.6 L/C项下1/3正本提单直接寄给买方,可否？2.4假证。L/C也有作假的，假如出口商初次接触L/C，可能会被伪造的L/C骗着发了货2.5开证银行资信。2.6 L/C所要求的单据，是否自己都有能力提供2.7 L/C的时间要求2.8前后矛盾的条款2.9不可能条款L/C案例分析与经验分享银行虽然只是从表面审核单据，难道不应该通晓各种常识，包括地理常识吗？没有从通知行收到L/C的修改，客户承诺接受不符点，发货可以吗？L/C客检条款能不能接受？客户不付款，可以安排退运吗？几个国家海关的退运条件。收到简电L/C，可以发货吗？如何避免钱货两空？开证行拒付，保兑行应承担何种法律责任的问题？遭遇L/C止付令，受益人应该如何应对？应该选择什么样的银行作为开证行？信用证项下真的不能做空运吗？在L/C特别条款中规定：“一切单据除汇票和发票以外，不能显示L/C号码和发票号码。”此特别条款能接受吗？L/C项下发票上显示的免费货物是否构成超装？信用证规定装卸港为“ANY CHINESE PORT”，是否包括“HONG KONG PORT”？信用证要求海运提单，装货港为ANY PORT IN CHINA，提单显示装货港为WUHAN，是否符合PORT-TO-PORT的要求？如何利用国际商会ICC的DOCDEX维护你的合法权益?3.B/L的风险及防范B/L案例分析及经验分享有没有办法避免“无单放货”？如何选择放心的货代？记名提单绝对不能接受吗？提单丢失怎么办？正本B/L还在出口商手里，客户怎么就提货了呢？“联合运输提单”（Combined Transport B/L）与“海运提单”（Bill of Lading）的如何区别使用？GSP FORM A现在还在办理(出口EU)吗？4.海运单（Sea Waybill）案例分析及经验分享海运单和海运提单如何区别使用?5.D/P即期,D/P远期和D/A在实际操作中有些国家（如南美）不承认远期付款交单，一直将D/P远期作D/A处理吗？5.1托收中用FOB价格条件结合B/L案例1和案例5.1都是“FOB+指定货代”出了问题，很多学院派教授和社会上专家建议：不可以接受“FOB+指定货代”！提问：我们真的要不接受而损失订单吗？6.最新案例解析6.1出口商自身原因6.2境外装配出口项目案例6.3进料加工复出口业务案例6.4“四自三不见”骗税业务案例为什么税务局函调不回造成不予退税的损失？6.5出口骗税的处罚案例为什么已经拿到退税后又被税务局追缴回退税款6.6手机出口案例6.7出口信保案例6.8.1出口退税损失案例为什么单据没有在规定时间提交造成出口退税损失？6.8.2帮进口商偷逃税案例6.9报关实务6.9.1海关商品编码归类案例6.9.2海关商品编码如何归类案例6.9.3向海关申请归类预裁定6.9.4知识产权实务商标侵权案例1.商标侵权案例2.商标侵权案例3.专利侵权案例4.

【课程介绍】本课程为综合课程，主要针对外贸总经理，外贸总监、外贸经理、外销员，单证员，财务，报关，商检，物流，船务等外贸从业人员。根据讲师二十多年的外贸理论和实践经验，结合大量真实案例，涉及了外贸的结算与风险防范，客户和供应商，运输和保险，外贸实务及通关过程中的风险，退税，法律，贸易磋商过程中的诸多风险问题，贸易术语及专业使用，外贸流程和合同条款，质量，汇率，政治，市场，成本核算与控制，风险管理，不可抗力，知识产权，对国际惯例的不了解，事后索赔，出口商自身问题等外贸的各个环节，以及外贸新业态，并逐一进行深入解析。使学员获得了外贸的一揽子解决方案，受益匪浅，茅塞顿开。本课程首先简明扼要讲解上篇“基础”，然后提纲挈领下篇“提升”，分析第一部分“进出口合同的主要内容及注意事项”，通过实际案例解析，进入第二部分“合同履行与客户管理及注意事项”，再通过案例解析引入，第三部分“专题研修外贸实务与操作及最新案例解析”。讲授过程中，特意注重理论和实践紧密结合，寓理论于实践，学员印象深刻。特别强调实战性，实用性和可操作性。【课程时间】本次课程分为上下两篇，共两天。也可以单讲上篇或者下篇，一天时间。 【课程内容】本次课程分为上下两篇上篇：基础一、国际贸易术语的使用及常见问题1、FOB、CFR、CIF等常用国际贸易术语的异同点2、不同贸易术语使用中的风险及防范二、国际贸易结算(包括汇付、托收、信用证等）1、各种国际贸易结算方式的操作流程2、各种结算方式的优缺点及安全性比较3、信用证中，有哪些条款是不能接受的4、外贸单证的种类及填制技巧三、国际买卖合同的订立及注意事项1、出口商品品质、数量、包装的表示方法2、国际货物运输的方式、单据、装运条款3、国际货物买卖中的保险条款、险种合理选择4、出口商品的定价方法、成本核算、佣金与折扣及价格条款5、合同订立步骤四、国际货物买卖合同的履行1、出口方开始备货的前提条件2、货、证、船、款各环节的衔接3、合同中的物权转移点、风险划分点、费用承担点五、国际货物运输1、海洋、航空运输方式的运价组成与计算技巧2、如何选择承运人或国际货运代理3、海洋运输中的风险与防范4、跨镜电商，海外仓的运作与使用，做好本地化服务六、海关通关及外汇监管注意事项七、检验检疫的时间、地点、报检流程八、出口退税的简易计算九、国际贸易风险（纠纷与欺诈）防范与控制1、易产生纠纷与欺诈的环节2、货款支付中的风险防范3、知识产权风险：参展、通关时防范专利、商标侵权4、纠纷（争议）的预防与处理：4.1.1争议的预防4.1.2贸易争议发生的原因4.1.3常见的规避风险措施4.2索赔的种类4.2.1贸易索赔4.2.2运输索赔4.2.3保险索赔4.3索赔条款4.4争议的处理：协商，调解，仲裁，法院诉讼为什么我们建议仲裁而不是诉讼？十、寻找海外客户的简便途径十一、进口出口流程操作说明十二、进口业务开发注意事项十三、进口项目案例下篇：提升第一部分进出口合同的主要内容及注意事项1、当事人：买方和卖方对客户信用品质的认定，国际上通常采用“5C”系统来进行。货物本身的内容。如商品的描述，质量、数量、包装等。注意价格术语交货期关于货物运输和保险的内容6、关于货款结算的内容7、五种合同的要点与衔接8、合同签订的其它关键点结合案列解析实际出口的质量标准高于客户要求，客户会欣然付款吗？遇到客户索赔，不予理睬“玩”失踪可以吗？老客户海运订单，100%T/T after sight of B/L。货快好时，客户急电要求一半货改为空运，接受否？对出口商来说，FOB是否比CIF风险较小？在托收结算中，使用FOB+指定货代合适不合适？第二部分合同履行与客户管理及注意事项1、合同履行进程管理2、运输管理3、客户管理结合案例解析第三部分专题研修外贸实务与操作及最新案例解析通过大量案例解析将外贸的各个环节贯穿其中，易于学员透彻理解和灵活掌握外贸实务与操作的各个关键环节。外贸出口中重要的环节是收汇。钱收不回来，货压在手里；或者钱货两空；或者货出了，客户却要降价等等，在外贸实务中时有发生。大家平时都知道一些风险的防范，但在真正的工作中，却没有几个人能真正把防患于未然做到位。结合真实案例，主要探讨几种主要的外贸实务与操作的具体方法，都是二十多年实践中总结出来的。1.T/T的实务与操作T/T案例分析与经验分享O/A什么条件下可以接受？2.L/C的实务与操作2.1进口商不按时开出L/C2.2单证不符变成商业信用2.3 L/C有软条款2.3.1规定L/C在开证行另行指示或者通知后才能生效（简电）2.3.2规定必须在货到达目的港经买方检验合格后付款2.3.3规定必须在货到达目的港经买方检验合格后付款2.3.4要求提供较难获得的单据2.3.5要求开证行付款以进口商承兑出口商汇票为前提。信用证只有在收到开证申请人的指示后才可生效等2.3.6 L/C项下1/3正本提单直接寄给买方,可否？2.4假证。L/C也有作假的，假如出口商初次接触L/C，可能会被伪造的L/C骗着发了货2.5开证银行资信。2.6 L/C所要求的单据，是否自己都有能力提供2.7 L/C的时间要求2.8前后矛盾的条款2.9不可能条款L/C案例分析与经验分享银行虽然只是从表面审核单据，难道不应该通晓各种常识，包括地理常识吗？没有从通知行收到L/C的修改，客户承诺接受不符点，发货可以吗？L/C客检条款能不能接受？客户不付款，可以安排退运吗？几个国家海关的退运条件。收到简电L/C，可以发货吗？如何避免钱货两空？开证行拒付，保兑行应承担何种法律责任的问题？遭遇L/C止付令，受益人应该如何应对？应该选择什么样的银行作为开证行？信用证项下真的不能做空运吗？在L/C特别条款中规定：“一切单据除汇票和发票以外，不能显示L/C号码和发票号码。”此特别条款接受不接受？L/C项下发票上显示的免费货物是否构成超装？信用证规定装卸港为“ANY CHINESE PORT”，是否包括“HONG KONG PORT”？信用证要求海运提单，装货港为ANY PORT IN CHINA，提单显示装货港为WUHAN，是否符合PORT-TO-PORT的要求？如何利用国际商会ICC的DOCDEX维护你的合法权益?3.B/L的风险及防范B/L案例分析及经验分享有没有办法避免“无单放货”？如何选择放心的货代？记名提单绝对不能接受吗？提单丢失怎么办？正本B/L还在出口商手里，客户怎么就提货了呢？“联合运输提单”（Combined Transport B/L）与“海运提单”（Bill of Lading）的如何区别使用？GSP FORM A现在还在办理(出口EU)吗？4.海运单（Sea Waybill）案例分析及经验分享海运单和海运提单如何区别使用?5.D/P即期,D/P远期和D/A在实际操作中有些国家（如南美）不承认远期付款交单，一直将D/P远期作D/A处理吗？5.1托收中用FOB价格条件结合B/L案例1和案例5.1都是“FOB+指定货代”出了问题，很多学院派教授和社会上专家建议：不可以接受“FOB+指定货代”！提问：我们真的要不接受而损失订单吗？6.最新案例解析6.1出口商自身原因6.2境外装配出口项目案例6.3进料加工复出口业务案例6.4“四自三不见”骗税业务案例为什么税务局函调不回造成不予退税的损失？6.5出口骗税的处罚案例为什么已经拿到退税后又被税务局追缴回退税款？6.6手机出口案例6.7出口信保案例6.8.1出口退税损失案例为什么单据没有在规定时间提交造成出口退税损失？6.8.2帮进口商偷逃税案例6.9报关实务6.9.1海关商品编码归类案例6.9.2海关商品编码如何归类案例6.9.3向海关申请预归类案例6.9.4知识产权实务商标侵权案例1.商标侵权案例2.商标侵权案例3.专利侵权案例4.贴牌加工构成商标侵权吗？法院如何判决？ 

目前，在国际经贸活动中知识产权的竞争日趋激烈，外贸企业产品“走出去”之前是否已经提前布局好知识产权，参展时产品是否侵犯专利，怎样做好风险防范，政府有哪些相关扶持政策。本课程帮助外贸企业尽快掌握国际贸易中的知识产权国际规则，并利用好国际市场规则促进贸易发展壮大。1.1知识产权司法保护趋势及中小企业常见商标管理问题及应对策略；1.1.1、知识产权司法保护现状；1.1.2、商标注册与保护；1.1.3、如何进行商标注册国际布局；1.1.4、政策大红包。2.2外贸企业专利布局及风险防范2.2.1、专利基础知识；2.2.2、专利动态（案例介绍、数据分析）；2.2.3、企业如何进行专利布局；2.2.4、专利在企业竞争中的用途与分析。 

【培训时间】一天一、国际贸易术语的使用及常见问题   1、Incoterms2020 的11个贸易术语的费用、责任及风险划分2、FOB、CFR、CIF等常用国际贸易术语的异同点3、不同贸易术语使用中的风险及防范提问：对进口商来说, CIF是否比FOB风险较小？二、国际贸易结算(包括汇付、托收、信用证等）1、各种国际贸易结算方式的操作流程2、各种结算方式的优缺点及安全性比较3、信用证方面的知识点 4、外贸单证的种类及填制技巧    4.1 商业发票    4.2 保险单4.3 产地证         三、外贸进口合同的订立及注意事项1、商品品质、数量、包装的表示方法2、国际货物运输的方式、单据、装运条款3、国际货物买卖中的保险公司、保险条款、险种的合理选择4、合同订立步骤结合案列解析 四、外贸进口合同的履行1、进口方开立信用证的前提条件2、货、证、船、款各环节的衔接3、 合同中的物权转移点、风险划分点、费用承担点五、外贸进口合同的主要内容及注意事项1、当事人：买方和卖方对国外供应商信用品质的认定，国际上通常采用“5C”系统来进行。2、货物本身的内容。如商品的描述，质量、数量、包装等。3、注意价格术语4、质量标准验收条款、质量异议期条款5、交货期6、 关于货物运输和保险的内容 7、关于货款结算的内容8、五种合同的要点与衔接9 、合同签订的其它关键点结合案列解析六、国际货物运输1、海洋、航空运输方式的运价组成与计算技巧2、如何选择船公司或国际货运代理3、海洋运输中的风险与防范七、检验检疫的时间、地点、报检流程八、海关通关及外汇监管注意事项九、合同履行与国外供应商管理及注意事项1、合同履行进程管理2、运输管理3、 国外供应商管理   十、外贸进口业务风险防范与解决1、外贸进口业务十大主要风险(1) 贸易条款风险（合同条款有缺陷等）(2) 交易主体风险 （供应商有欺诈行为，不履约，信用风险，事后索赔等） (3) 市场风险（价格风险，汇率风险等）(4) 政策风险（国家政局不稳，政府更迭等）(5) 结算环节风险(6) 运输环节风险(7) 通关环节风险（海关编码，海关查验，商检等）(8) 知识产权风险（通关时防范，专利、商标侵权等）(9) 不可抗力（情势变更）(10) 争议解决及合规风险2、纠纷（争议）的预防与处理：2.1 争议的预防2.1.1 贸易争议发生的原因2.1.2 贸易争议的预防要点2.1.3 常见的规避风险措施      1) 规避政治风险和商业风险。    2) 规避汇率变动风险。远期结售汇（锁定远期外汇汇率---案例）、远期外汇买卖等。3）规避运输风险。如投保各种货物运输险。4）规避支付风险。5）规避知识产权风险。如在合同中订立知识产权风险归属，投保知识产权责任保险等。2.2  索赔的种类2.2.1 贸易索赔2.2.2 运输索赔2.2.3 保险索赔2.3 索赔条款 测验题2.4 争议的处理：协商，调解，仲裁，法院诉讼为什么我们建议国际贸易合同仲裁而不是诉讼？十一、进口流程操作说明十二、进口业务开发注意事项十三、进口项目案例解析 

课时：一天通关改革一体化后海关机构设置海关的职能全国海关通关一体化最大的亮点海关机构有何变化通关流程有何变化税收征管方式有何变化商品章节的分工有哪些变化“自报自缴”模式和“汇总征税”模式近期海关执法热点聚焦“放管服”改革的深远影响（二）海关执法精确性提升（三）海关总署公布的2023全国海关工作重点（四）对2023年全国海关工作重点的解读（五）执法热点1.归类差错2.完税价格-进口漏报运费3.完税价格-特许权使用费4.转让定价5.商品检验检疫6.危化品伪瞒报7.原产地伪报8.知识产权（1）进出口货物侵权（商标，著作权，专利）（2）企业如何寻求知识产权海关保护（3）企业合规应对建议三、主动披露新策的实施情况与实际运用（一）海关总署54号公告（新规）和161号公告（旧规）的对比（二）主动披露规则新增及首次明确的内容（三）适用范围及应用要的1.具有书面主动披露行为2.披露行为应当为“涉税”“违规”行为3.披露时间、漏缴税款比例和金额符合新规4.同一涉税违规行为为完整披露（1）运用难点一：同一商品的不同违法行为案例1案例2案例3运用难点二：新规第一条中的“涉税违规行为发生之日”如何计算（3）运用难点三：违法行为处于连续状态，且行为发生已超过1年，是否可适用新规（4）运用难点四：如何才算已“及时改正”四、企业在海关执法中的权利救济途径及案例分享违规行为的定性及法律后果海关执法调查海关调查方式2.对海关行政执法人员的总体要求3.重要调查方式之一：收集书证、物证4.重要调查方式之二：收集电子数据或者录音、录像等视听资料5.重要调查方式之三：查问当事人、询问证人6.重要调查方式之四：行政扣留7.其他调查取证方式及流程（三）海关稽查执法1.海关稽查范围2.海关稽查执法的主要权力3.当事人权利与义务4.海关稽查企业痛点5.海关稽查流程及救济途径（四）海关行政处罚调查执法1.主要依据2.与行政相对人密切相关的修订3.执法时间缩短，“六个月”成红线（1）首违可不罚已有生效案例（2）无主观过错不予行政处罚已有生效案例(五）企业在海关执法中的应对策略1.合规前置2.主动披露（慎重考量后决定）2.程序方面3.实体方面五、企业合规不起诉制度发展背景试点地区

课程简介：关务规划是使关务更有效、合规的运作，全面阐述关务安排和影响。关务合规是知晓我国进出口货物通关作业流程，规范企业关务管理，提高企业通关效率，降低企业通关成本；对企业经营活动中可能涉及的各类关务风险进行预先评估和防控，对已涉的各类企业海关事务问题进行积极、有效的应对和解决。课程特色：实用性：以真实案例解析，讲授和分享企业进出口关务操作、关务合规管理，关务风险防控、对企业关务管理工作提供切实的指导和帮助；实战性：以企业进出口清关及后续关务管理中实际发生的重要案例来解析课程内容，以成功的经验解决学员实际工作中遇到的难题，以血的教训规避企业类似操作不规范的情事发生；系统性：实时跟进海关监管新政，把握企业通关工作难点，让学员在全程案例教学与互动中，充分理解和掌握关务操作、关务合规管理，关务风险防控的正确操作。一、企业关务规划操作技巧利用自由贸易协定进行关务规划，中外自贸协定解读和原产地证书应用：截至目前，我国签发的区域性自贸协定优惠原产地证包括哪些国家和地区，对自贸协定政策进行专业和权威解读，对自贸区战略进行综合解读，使得各外贸企业完全理解有关政策，提高意识，提升能力，真正用好用足自贸协定带来的制度红利。外贸企业，如何积极申领原产地证书，深入挖掘产地证在关税减免政策中的潜能，切实用足用好产地证这张外贸优惠券。原产地证的优势，不仅在于清关快速、为国外客户减免关税，更在于能提升产品竞争力、增加谈判资本。如何选择合适时间办理产地证。各类常做产地证的种类及办理后发问题说明。当前外贸企业在原产地证的利用中主要存在哪些问题以及注意事项。授课过程中，根据企业实际，结合十几个真实案例，使得企业完全理解自贸协定政策，积极学会应用原产地证书，提升企业国际竞争力。二、企业关务实务操作商品归类的实务操作1.海关商品编码如何归类商品归类是个技术活，专业性强。对商品的不同认识和对进出口税则的不同理解，对同一商品，不同的人（包括海关人员），不同的关区的归类也可能不一样。八个案例解析2.向海关申请归类预裁定如果我们对某商品的海关编码不能确定，2018年2月1日前可以去海关申请预归类，之后预归类取消，可以去海关申请归类预裁定。1）海关“商品归类预裁定”和原来“商品预归类”是有何区别？2）申请人应该在货物拟进出口3个月前向其注册地直属海关提出预裁定申请。3）预裁定是不收费的，预裁定对其生效前就已经进出口货物是不产生影响的。3.加工贸易的实务操作：进料加工复出口669万元人民币的损失案例解析。XX年广东某外贸公司和江苏某工厂签订进料加工复出口合同，办理完结进料加工手册后，开始进料，并复出口。损失669万元人民币！尽管事后由公司高层多次公关，但是至今3年过去了……，什么原因？谁之过？三、企业关务合规管理经营者自身问题。七个典型案例解析。四、企业关务风险有效防控解析1.充气床垫出口引发的关务风险案例剖析：海关查验科---海关缉查科---海关出具行政处罚告知书---海关出具行政处罚决定书2.商标侵权案例解析：三个典型案例解析 

美国出口管制（一）背景1.美国出口管制历史2.近十年美国和中国的关系演变3.近年来美国对中国出口管制的历程（二）美国出口管制的主要法律法规1.EAA2.AECE3.IEEPA（三）美国出口管制的主体1.BIS2.DDTC3.OFAC4.NRC，DOE5.DOD美国主要制裁和贸易限制清单1.OFAC发布和管理的SDN清单，Non-SDN清单（主要包括CAPTA清单、SSI清单、NS-MBS清单），FSE清单，NS-CCMS清单，NS-CMIC清单，NNS-PLC清单，NS-ISA清单2.BIS发布和管理的EL清单，MEU清单，拒绝往来名单(Denied Persons List)，未经核实名单(Unverified List)3.DOD发布和管理的第1237条的清单，CMC List清单，CCMC List清单4.DDTC发布和管理的AECA禁止清单5.BISN发布和管理的防扩散制裁清单（五）违反美国出口管制的法律责任1.行政处罚2.刑事责任美国出口管制条例四大要素行为（二）物项（三）主体（四）交易终端（五）许可证制度三、美国出口管制合规（一）EAR怎么管（二）判断是否受管制（三）BIS合规建议(四）BIS合规体系搭建四、美国的经济（贸易和金融）制裁（一）美国经济制裁的主要措施1.禁止贸易（Trade Prohibition）2.冻结资产（Assets Block）3.金融制裁（二）制裁效力层级1.一级制裁（Primary Sanctions）2.次级制裁（Secondary Sanctions）3.常见的美国连接点（三）美国的经济制裁项目1.特定国家制裁（Country-Based Sanctions）2.清单系列制裁（List-Based Sanctions）3.行业性制裁（Sectoral Sanctions）（四）制裁依据1.法律2.法规3.行政命令4.指令5.许可证(五）近年来与中国有关的实例1.美国财政部根据《以制裁反击美国对手法》（Countering America’s Adversaries through Sanctions,CAATSA）的制裁2.美国总统签发行政令的制裁3.美国美国众议院成立“美国与中共战略竞争特设委员会”4.《防止强迫维吾尔人劳动法》（Uyghur Forced Labor Prevention Act，UFLPA）（简称美国涉疆法案）5.近期有关对中国跨境电商的指控（六）经济制裁的风险1.财务风险2.合规风险3.连带制裁风险（七）经济制裁法律责任1.行政责任2.刑事责任(八）有效规避经济制裁的途径1.OFAC合规承诺框架2.制裁合规计划（SCP）3.和解（九）使用人民币能否避免制裁？五、美国出口管制、经济制裁的区别和联系六、美国出口管制、降低经济制裁风险的应对措施（一）防范被美国出口管制清单制裁的风险1.做好交易前的尽职调查工作2.在合同条款中增加BIS和OFAC合规条款3.建立和完善企业的出口合规体系4.自主创新以降低对美国原材料、技术及软件依赖（二）积极利用美国行政复议及司法诉讼制度获取救济(争议解决）1.行政复议（清单移除申请）2.司法救济(反制裁民事诉讼）七、美国对中国使用过的其他主要法律工具（其他关税与贸易措施）1.301调查2.701调查--反补贴3.731调查--反倾销4.337调查--不正当竞争（知识产权）5.201调查--贸易保障性6.232调查--国家安全调查7.332调查--常规性事实调查8.421调查9.《反海外腐败法》（又译反海外贿赂法）（Foreign Corrupt Practices Act，FCPA）10.CFIUS国家安全审查八、中国出口管制法及反制裁法（一）中国出口管制法提问：中国出口管制法也引入长臂管辖？（二）中国《阻断外国法律与措施不当域外适用办法》1.《中国阻断办法》的制定背景2.《中国阻断办法》的适用条件3.中国反制裁法4.中国《反制裁法》项下的诉讼基础九、中国企业高管出境安全风险（一）出境安全风险种类1.人身安全风险案例：光伏行业高管被捕“风波”2.财产安全风险3.国家安全风险4.公司运营风险5.数据安全风险（二）中国企业高管出境的法律风险中国企业国际化进程中，商业贿赂是高发风险中国企业商业贿赂合规风险防控 

【课程介绍】本课程为综合课程，主要针对跨境电商进口总经理，总监等高管；负责国际采购、物流、合同履行、供应链运营、网上销售，法务、关务、税务、单证等岗位的各级管理和实操人员。新政策及中国经济内外部环境的变化（国内消费升级、国际上逆全球化趋势有所抬头）等因素，对跨境电商，带来了新的机遇和挑战。通过本培训，可以较快提升跨境电商进口业务的顺利开展的水平和相关人员的知识能力和实操技巧，可以基本掌握有关主要法律法规，保证业务顺利开展，同时有效进行风险分析防控。【课程时间】一天。【课程内容】第一部分基础篇一、跨境电商进口的含义1.跨境电商保税进口（重点讲）2.跨境电商直邮进口3.跨境电商的本质：直达终端用户的渠道、低成本打造自己的品牌4.跨境电商的订单特点：订单小、交货急、利润高二、跨境电商进口与一般贸易进口的区别虽然两者都属于进口贸易，但无论是产品本身还是销售渠道都存在着巨大的差异。其中主要区别如下：1.配方、包装、价格等存在差异2.货物归属人存在差异3.交易限值存在差异4.进口环节税差明显5.商品品类不同三、2019年跨境电商进口的海关监管政策2019年1月1日，《中华人民共和国电子商务法》正式实施，中国跨境电子商务零售进口开始实施监管新政策，这标志着中国跨境电商进口进入到在规范中发展的新阶段。1.明确了对跨境电商零售进口商品按个人自用进境物品监管，不执行首次进口许可批件、注册或备案要求。这对跨境电商零售进口商品给予了正式定位，它既不同于货物，也不同于邮寄或携带入境的物品。意味着形成了长期的制度安排，保证了监管政策的连续性，稳定了行业预期。2.扩大试点地域范围。海关对跨境电商进口实行两种监管方式，代码分别是9610和1210，分别对应直邮和保税进口。监管新政策实施后，1210进口试点由15座城市扩展至59座城市，9610进口则从15座试点城市扩大到全国。3.新政对跨境电商进口限值限额放宽要求4.正面清单商品种类增加1）《跨境电子商务零售进口商品清单（2019年版）》（以下简称“清单（2019年版）”），清单扩大至1413种商品分类。自2020年1月1日起实施。2）部分税号仅限网购保税进口3）部分商品有数量额度限制5.明确个人责任，不得再次销售6.明确对盗用额度、二次销售、虚假交易进行处罚目前可以通过两种途径查询本年度的使用额度和使用明细：1）中国电子口岸：大家可以在搜索引擎中查询“跨境电子商务年度个人额度查询”，可以查到自己的本年已用金额、本年可用金额以及每一笔跨境电商交易的情况。（注：查询明细需注册登录）【跨境电商个人额度查询网】2）中国国际贸易“单一窗口”：个人用户可通过单一窗口主页-标准版应用-跨境电商-公共服务进行查询。（需按步骤进行注册后查询）【中国国际贸易单一窗口官网】7.明确了退货要求零售进口退回的商品应当符合二次销售要求并在海关放行之日起30日内原状运抵原监管作业场所，相应税款不予征收，并调整个人年度交易累计金额。四.跨境电子商务进口监管有关工作的规定1.跨境电商进口，是指中国境内消费者通过跨境电商第三方平台经营者自境外购买商品，并通过“网购保税进口”（海关监管方式代码1210）或“直购进口”（海关监管方式代码9610）运递进境的消费行为。上述商品应符合三个条件。2.跨境电商零售进口主要包括四个参与主体。3.对跨境电商零售进口商品按个人自用进境物品监管，不执行有关商品首次进口许可批件、注册或备案要求。但对相关部门明令暂停进口的疫区商品，和对出现重大质量安全风险的商品启动风险应急处置时除外。4、按照“政府部门、跨境电商企业、跨境电商平台、境内服务商、消费者各负其责”的原则，明确各方责任，实施有效监管。五、跨境进口电商企业备案全流程（以深圳为例12个环节的流程）：特别注意前置条件，电商企业想进入深圳前海实现备案，必须满足4个条件.深圳海关已准入的支付公司有5个公司.六、进口跨境电商怎么做1.第三方电商平台：目前进口跨境电商的卖家大都依托于平台，如天猫国际、跨境通等。电商企业（商家）可以选择入驻跨境电商平台开网店来操作。入驻申请步骤三步。2.自建电商平台3.企业做跨境电商，必有的分析：产品、品牌、渠道、卖家、营销、团队等团队建设：是培训利用好已有的老员工？还是招募（甚至全球招聘）新员工？4.跨境电商进口的信息流和实物流图解5.跨境电商进口的运营模式和清关模式七、跨境电商进口的主要法律法规1.《电子商务法》2019年1月1日，《电子商务法》正式实施，法规的发布将电商平台、平台商家、自建电商、服务商等纳入了监管约束范围，对跨境电商也制定了相关条款：第二十六条电子商务经营者从事跨境电子商务，应当遵守进出口监督管理的法律、行政法规和国家有关规定。第七十一条国家促进跨境电子商务发展，建立健全适应跨境电子商务特点的海关、税收、进出境检验检疫、支付结算等管理制度，提高跨境电子商务各环节便利化水平，支持跨境电子商务平台经营者等为跨境电子商务提供仓储物流、报关、报检等服务。国家支持小型微型企业从事跨境电子商务。第七十二条国家进出口管理部门应当推进跨境电子商务海关申报、纳税、检验检疫等环节的综合服务和监管体系建设，优化监管流程，推动实现信息共享、监管互认、执法互助，提高跨境电子商务服务和监管效率。跨境电子商务经营者可以凭电子单证向国家进出口管理部门办理有关手续。第七十三条国家推动建立与不同国家、地区之间跨境电子商务的交流合作，参与电子商务国际规则的制定，促进电子签名、电子身份等国际互认。国家推动建立与不同国家、地区之间的跨境电子商务争议解决机制。2.《关于完善跨境电子商务零售进口监管有关工作的通知》由商务部、发展改革委、财政部、海关总署、税务总局、市场监管总局在2018年11月28日联合发布的《关于完善跨境电子商务零售进口监管有关工作的通知》，延续了跨境电商进口监管政策，跨境电商零售进口经营者、跨境电商第三方平台经营者、境内服务商、消费者几方的责任定义和法规约束，也为以后更完善的跨境电商管理法规奠定了基础。3.《关于完善跨境电子商务零售进口税收政策的通知》由财政部、海关总署、税务总局发文，2019年1月1日起执行的《关于完善跨境电子商务零售进口税收政策的通知》，跨境电子商务零售进口商品的单次交易限值由人民币2000元提高至5000元，年度交易限值由人民币20000元提高至26000元。4.2019年12月27日，财政部等部门发布《关于调整扩大跨境电子商务零售进口商品清单的公告》，公布了《跨境电子商务零售进口商品清单（2019年版）》（以下简称“清单（2019年版）”），进一步调整扩大跨境电商零售进口商品清单，清单扩大至1413种商品分类。自2020年1月1日起实施。5.其他有相关性的法规：[2019-4-1]《关于调整增值税税率的通知》--财政部税务总局纳税人发生增值税应税销售行为或者进口货物，原适用16%税率的，税率调整为13%，相应的跨境电商进口增值税由11.2%，调整为9.1%[2018年9月30日]《关于调整进境物品进口税有关问题的通知》--国务院关税税则委员会将进境物品进口税税目2、3的税率分别调整为25%、50%，于2018年11月1日起实施[2018年11月9日]《关于启用进出境邮递物品信息化管理系统有关事宜的公告》--海关总署公告2018年第164号海关总署决定自2018年11月30日起在全国海关推广使用进出境邮递物品信息化管理系统6.截止2019年12月24日，跨境电商综合试验区增至59个（先后四批），形成区域全面覆盖格局。1）第一批：1个试点城市:2015年3月7日，国务院同意设立中国（杭州）跨境电子商务综合试验区。2)第二批：12个试点城市:2016年1月6日，国务院常务会议决定，在天津、上海、重庆、合肥、郑州、广州、成都、大连、宁波、青岛、深圳、苏州这12个城市设第二批跨境电子商务综合试验区。3）第三批：22个试点城市:2018年7月24日，国务院同意在北京市、呼和浩特市、沈阳市、长春市、哈尔滨市、南京市、南昌市、武汉市、长沙市、南宁市、海口市、贵阳市、昆明市、西安市、兰州市、厦门市、唐山市、无锡市、威海市、珠海市、东莞市、义乌市等22个城市设立跨境电子商务综合试验区。4）第四批:24个试点城市:2019年12月24日，国务院同意在石家庄市、太原市、赤峰市、抚顺市、珲春市、绥芬河市、徐州市、南通市、温州市、绍兴市、芜湖市、福州市、泉州市、赣州市、济南市、烟台市、洛阳市、黄石市、岳阳市、汕头市、佛山市、泸州市、海东市、银川市等24个城市设立跨境电子商务综合试验区。5）跨境电商综合试验区和跨境电商进口试点城市不一样。跨境电商进口试点城市比跨境电商综合试验区更早提出。2012年有上海、重庆、杭州、宁波和郑州5个城市入围。2013年至2015年加入了广州、深圳、天津,以及福州和平潭5个城市。2018年1月1日,合肥、成都、大连、青岛和苏州5个城市加入了进来。之前跨境进口试点的城市共有15个，分别是：上海、杭州、宁波、郑州、重庆、广州、深圳、福州、平潭、天津、合肥、成都、苏州、大连、青岛。现在，以上59个城市都可以做跨境电商进口试点。案例解析：西班牙品牌服饰第二部分补充篇跨境电商本质上是国际贸易凭借互联网东风向纵深延伸，也是一种国际贸易。跨境电商进口与一般贸易进口都属于进口贸易，特别是跨境电商的国际集中采购环节需要很多进口贸易的知识和技能。一、Incoterms2020十一种国际贸易术语的使用及常见问题1、FOB、CFR、CIF等常用国际贸易术语的异同点2、不同贸易术语使用中的风险及防范二、国际集中采购环节结算(包括汇付、托收、信用证等）1、各种结算方式的操作流程2、各种结算方式的优缺点及安全性比较3、信用证中，有哪些条款是不能接受的4、进口单证的种类及填制技巧三、国际集中采购合同的订立及注意事项1、国际集中采购合同的商品品质、数量、包装的表示方法2、国际集中采购合同货物运输的方式、单据、装运条款3、国际集中采购合同货物买卖中的保险条款、险种合理选择4、国际集中采购合同订立步骤四、国际集中采购合同的履行1、货、证、船、款各环节的衔接2、国际集中采购合同中的物权转移点、风险划分点、费用承担点五、国际集中采购货物运输1、海洋、航空运输方式的运价组成与计算技巧2、如何选择放心的承运人或国际货运代理3、海洋运输中的风险与防范六、国际集中采购合同的风险防范与解决1、易产生纠纷与欺诈的环节2、货款支付中的风险防范3、知识产权风险：专利、商标侵权4、纠纷的处理：协商、调解、仲裁、诉讼为什么我们选择仲裁而不是诉讼？案例解析互动答疑：和学员交流合规管理的经验和心得。学员互动分享，老师点评。注：1）根据海关总署公告2018年第194号，“跨境电子商务企业”是指自境外向境内消费者销售跨境电子商务零售进口商品的境外注册企业（不包括在海关特殊监管区域或保税物流中心内注册的企业）。作为国内经营主体，应当以跨境电子商务企业的境内代理人、跨境电子商务平台企业、支付企业、物流企业等主体类型参与跨境电子商务零售进口活动。2）问：没有境外注册企业作为电商企业，国内企业自己从国外集中采购货物（和国外供应商签订采购合同，信用证支付）以跨境电商进口1210保税进口模式入保税仓，大包拆分为包裹，然后在跨境电商平台开店，国内消费者在此电商平台下单支付，然后三单对碰后，包裹以跨境电商进口保税进口模式从保税仓由物流公司送达消费者。答：可以。 

一.商品归类的概念及依据1.商品编码的含义2.商品归类的含义3.商品归类的法定依据4.商品归类的参考依据5.《中华人民共和国进出口税则》与《协调制度》的关系二.商品归类的六个规则解读及案例分析六个规则的含义，解读，归类经验及案例解析三.机电商品归类思路、方法和技巧及案例解析机电商品整机的归类思路、方法和技巧机电商品零部件的归类思路、方法和技巧案例解析归类的经验总结：归类口诀四.申报要素的填制及案例解析一）申报要素的含义二）规范申报要素填制的意义1.对海关的意义2.对企业的意义三）规范申报要素填制的依据四）规范申报要素填制的要求1、原则性要求：“四点十二字”2、申报要素附带括号提示说明内容的填写要求3、确保要素的完整性和准确性4、要素的填报内容应能够满足归类、价格审核等管理要求5、其他容易混淆的要素1）“用途”要素的申报2）“功能”要素的申报3）“原理”要素的申报6、常见要素填报差错情况7、其他常见错误举例：8、超字数的情况9、其他未尽事项，以能够满足海关管理需要、不产生歧义为原则进行判定和填制。五）申报要素该如何填制的实例

课题一：进出口贸易中信用证提交单证的风险与实务课程背景：长期以来，信用证一直是国际贸易结算中对买卖双方都比较安全的，也是最为常用的方式，在我国和诸多地区（特别是亚非拉）的国际结算中依然保持着主导和统治地位。由于信用证相比汇付和托收，操作难度最大，最复杂，专业要求最高，一直以来，信用证被不少出口企业当作洪水猛兽，害怕信用证，觉得不如电汇收现钱来得方便和简单。可如果完全把信用证拒之门外，自己又会白白失去不少做信用证支付的买家。究竟信用证如何实操，需要注意什么，如何彻底搞懂信用证，放心大胆使用信用证，帮助外贸人员分析问题，找出误区，深入、准确地把握信用证国际惯例和信用证操作流程，减少信用证纠纷，推动信用证业务持续健康发展，正是本课程的目的所在。信用证结算，单证很重要，多数纠纷都表现在单证环节。本课程使用真实的外贸合同、信用证、全套单据，结合实际案例，使学员短时间内全面而深刻掌握进出口信用证结算、审证（单）、制单、交单的核心与要点。课题大纲：一、信用证的种类1.以信用证项下的汇票是否附有货运单据划分为：跟单信用证(Documentary Credit)光票信用证(Clean Credit)在国际贸易结算中，绝大部分使用跟单信用证。2.以开证行所负的责任为标准可以分为：不可撤销信用证（Irrevocable L/C）2007年7月1日开始生效的最新UCP600中取消了可撤销信用证的有关条款，规定银行不可开立可撤销信用证，因此按照UCP600（或者UCP latest version）开立的信用证都是不可撤销信用证。3.以有无另一银行加以保证兑付为依据，可以分为：保兑信用证(Confirmed L/C)不保兑信用证(Unconfirmed L/C)4.根据付款时间不同，可以分为即期信用证(Sight L/C)远期信用证(Usance L/C or Time L/C)假远期信用证(Usance Credit Payable at Sight)。5.根据受益人对信用证的权利可否转让，可分为：可转让信用证(Transferable L/C)不可转让信用证(Non-transferable L/C)6.根据兑用方式不同，可分为：即期付款信用证（Sight Payment L/C）延期付款信用证（Deferred Payment L/C）承兑信用证（Acceptance L/C）议付信用证（Negotiation L/C）7.根据信用证作用，可分为：循环信用证(Revolving L/C)：在按金额循环的信用证条件下，恢复到原金额的8.具体做法有：自动式循环非自动循环半自动循环对开信用证(Reciprocal L/C)背对背信用证(Back to Back L/C)预支信用证,红条款信用证/打包信用证(Anticipatory credit,Prepaid credit,Red Clause credit,/Packing credit)备用信用证（Standby credit）提问1：在信用证上怎么看是什么种类的信用证？提问2：信用证有T/T Reimbursements are not allowed是什么意思？二、信用证的特点和作用信用证的特点信用证的作用三、信用证适用的国际商会（ICC）规则UCP600ISBP 745URR 525ISP 98URDG458eUCP（1.1）SWIFTDOCDEX四、信用证全过程的实操与技巧开证前预审开证申请书收到信用证正本后，再次审核。货物出运后单据制作和审核的“四一致”和“五要求”“四一致”和银行“四不管”“五要求”4.4及时交单让你彻底学会跟银行一样审单银行的审单标准基本原则银行免责条款银行审核单据的期限银行对不符单据的放弃与通知拒付原因，拒付目的，拒付结局，开证行拒付后应如何处理单据按照UCP600，提交什么样的单据才算是相符交单？信用证常见不符点:24个常见不符点信用证不符点产生的原因及预防当信用证有必要修改时，相信客户口头或者书面的承诺或担保说不必改证了，就这样交单，到时他会去接受不符点并付款赎单，理由是改证需要时间和费用。有的出口商在交单时将客户这样的保函一并交给银行，这样交单就没有问题了吗？信用证不符点的处理：认真审核开证行所提不符点是否成立？若不符点确实成立，应该怎么处理？若不符点确实不成立有纠纷，应该怎么处理？信用证欺诈与法院止付令信用证欺诈法院止付令信用证欺诈例外与信用证欺诈例外豁免信用证欺诈例外信用证欺诈例外豁免（信用证欺诈例外的例外）我国“信用证欺诈例外之例外”的最新司法实践信用证欺诈与信用证软条款有何不同信用证项下结汇方式出口押汇收妥结汇定期结汇信用证的主要风险及防范措施信用证的主要风险信用证的主要风险防范措施在实务操作中，要特别注意和关注的几个问题五、十八个信用证典型案例逐一解析:涵盖了信用证的几乎所有问题，通过十八个真实案例解析，结合讲师二十多年扎实的外贸理论和丰富的实践经验，特意注重理论和实践紧密结合，寓理论于实践，学员印象深刻,茅塞顿开，迅速提升学员的信用证最新知识和使用水平。特别强调实战性实用性和可操作性。课题二：职业操守和商务礼仪课题大纲：一、职业操守1.职业操守的含义2.职业素养的含义3.职业化的含义4.职业化的的要素5.职业习惯6.职业品质7.职业操守的基本要求二、商务礼仪1.商务服饰礼仪1）基本要求2）塑造专业形象2.商务仪容礼仪3.商务仪态礼仪4.表情神态礼仪5.商务语言礼仪6.基本行为礼仪—建立职业习惯1）个人举止行为的禁忌2）见面礼仪3）电话礼仪4）办公室礼仪5）交谈礼仪6）乘车礼仪7）电梯礼仪8）赠送礼仪

【课程介绍】本课程主要针对国际贸易从业人员,外销员，外贸经理，外贸总监等，结合讲师二十多年的的外贸理论和实践，以及长期参加海外展会的营销，管理和咨询经验，提出应对企业在海外参展的全过程中的，系统性的管理思路和实操性的方法，以帮助企业从容应对大环境，提高海外参展的绩效!讲授过程中，加入讲师亲身经历的大量真实案例，特意注重理论和实践紧密结合，寓理论于实践，学员印象深刻。特别强调实战性，实用性和可操作性。【课程时间】一天，也可根据实际情况，压缩至半天。【课程内容】第一部分海外展会“展前总动员”合适展会的筛选打探军情充分了解欲参展的展会信息，包括展会报价，上一届展会的总体情况分析报告、媒体计划、观众群体，以及参展的产品定位。其中该展会的产品定位将给展商要以何种产品参展提供重要参考。1.2先发制人如果企业决定要参展，应当及早参加，特别是一些较大的展览会，展商很多，参展报名时间会相应地提早截止，因为主办方需要足够的时间去做布展等准备工作。所以企业应当及早报名，不要坐失良机。1.3企业在报名参展后，应根据自身的产品路线，最大限度地邀请符合产品定位的潜在客户，为满载订单而归埋下伏笔。参展计划的撰写参展人员的精选3.1工作能力，外语能力，技术水平，亲和能力，销售技巧，应变能力，积极主动，自信稳重。3.2熟悉公司背景，熟悉产品，了解同行产品优缺点。参展团队的搭配和分工参展供应商的筛选参展样品，样本和展位的设计6.1展位风格确定6.2展位能体现风格的道具6.3展位的展品陈列摆放与企业标识7、参展预算的制定8、展会前的市场推广策略和方法8.1.展前了解竞争对手的客户8.2将合作意向变成订单8.3要不要邀请自己客户来展会？8.4应对竞争对手对自己客户的抢夺策略8.5如何应对自己客户的流失案例分析与经验分享第二部分海外展会“展中打硬仗”布展的策略和技巧展品可能丢失怎么办？展位风格确定，道具的选择与摆放，展品的陈列与标识私人用品丢失怎么办？如何当场接待来访客人，如何良好沟通？展会上查抄程序被启动怎么办？12条要诀当成参展期间的原则来要求自己的参展人员：3、展中的客人识别专业客人的识别，客人外表识别，客人的行为识别，客人的名片识别，在和客人互动沟通中识别4.展中与潜在客人现场的通过技巧4.1如何和客人洽谈，教你读懂客户的眼神。4.2如何了解客人是进口商，批发商，连锁店，4.3如何了解客人主要经营的产品和市场4.4如何了解客人的兴趣和专业4.5如何快速转入正题，获取客人的采购意向4.6洽谈时客人介绍产品优点，特点，展示产品的独特卖点，仔细“倾听客人”，“认真表达”和“仔细提问”，最后“说服客户”，达成成交意向。4.6.1倾听客户的要领：倾听不但可以挖掘事实的真象，而且可以探索对方的动机，掌握了对方的动机，就能调整自己的应变策略。一般有几个方法值得注意。4.6.2自己提问的要领：在谈判中，问话可以引转对方的思路方向，引起对方注意，控制谈判的方向，提问的方式很多，一般有几种方法。4.6.3说服的要领：为了使对方改变原来的想法、看法或打算，而甘愿接受你的意见与建议，要注意方式方法。4.7客人常问的问题及回答4.8展中人员的分工与协作：招客，迎客，接客，留客，待客，送客一条龙。5.展中棘手问题的应对策略与方法5.1展品被告知侵权怎么办？一般在展览过程中，知识产权所有者及他的律师会陪同法警，试着让被指控的侵权者签署停止侵权声明，以便最终结束纠纷，这通常包括几种方法。被查抄的企业三种选择。5.3老客户来展会流失怎么办？5.4和竞争对手的老客户在展会上怎么洽谈？5.5老客户在展会上提出苛刻的条件怎么办？5.6卖掉展品5.7撤展注意事项5.8展会结束后观光注意事项案例分析与经验分享第三部分海外展会“展后勤总结”展后跟进客户沟通策略展后客户跟单和催单策略可能流失的老客户跟踪策略竞争对手的恶意撬单怎么办？和竞争对手的老客户的跟单与催单策略6.展后不同客户的不同分级及不同策略6.1重要客户6.2紧急客户6.3不重要客户6.4不紧急客户7．重要客户的资信调查7.1重要客户资信调查的目的7.2重要客户资信调查的方法8.展后不同客户的不同分类及不同策略8.1进口商客户分类及不同策略8.2批发商客户分类及不同策略8.3连锁超市客户分类及不同策略8.4网络客户分类及不同策略案例分析与经验分享 

一、提高海外市场业务开拓能力（一）海外市场业务人员应具备的基本素养1.外语（英语、法语、西班牙或者俄语等）功底较好，熟悉国际惯例及相关法律；英语水平高低影响客户对你的认可度。以下说法合适吗？（1）Please contact with us.（2）Sample room.（3）Welcome Mr.Bill to our company.（4）We suggest you to visit our factory.（5）We will arrange our driver to pick you up at the airport.（6）Wish you have a pleasant day.（7）It is a shame that you did not sent out the samples in time.Shame在这里是可耻的意思？(8)SZ metro is under building.(9)This is my before colleague.(10)Talk room.(11)A slight misunderstanding over the terms of the Contract.Resulted in a misunderstandingSet aside their differences……2.具备国际贸易知识和业务能力的复合型人才；能张口，会算账。3.具有金融专业知识、市场分析洞察力及谈判能力；4.熟练掌握产品知识，了解熟悉业务、商务、关务、法务、财务、税务等；5.具有计算机及网络，具有专业技术背景；6.具备终身学习能力。案例：以某大型外贸企业十年间的海外市场业务人员成长过程为例。(二）海外市场业务人员应具备的基本技能技巧1.外语良好，细致周到2.倾听对方的意见3.资料准备及时完备4.主动调节谈判气氛5.随时确认重要的细节6.清楚准确向客户表达你的意思7.具有风险防范的意识、识别风险的能力和风险控制的手段（三）优秀海外销售人员的十三种特征1.教育水准2.专业素质3.合作精神4.沟通能力5.学习力强6.积极主动7.担责能力8.执行力强9.敬业精神10.危机管理11.职业操守12.克服万难13.吃苦耐劳二、提高国际商务谈判能力1.国际商务谈判的技能技巧（1）“听”的技巧--克服“听”的障碍、倾听的技巧。（2）“问”的技巧--发问方式的选择、提问的时机的选择、提问注意的要点。（3）“答”的技巧--回答问题的辅助技巧方式运用、问题回避的技巧运用、以问带答的运用。（4）“叙”的技巧--叙与答的区分、迂回入题技巧的运用、分级式谈判技巧。（5）“看”的技巧--谈判中身体动作语言的准确运用技巧、正确掌握“辩”的原则及运用。（6）做个周到的人（7）资料准备完备（8）缓和紧张的气氛（9）随时确认重要的细节（10）清楚的向客户表达你的意见和建议 案例:1：广州公司和深圳公司都做BBQ出口多年，广州公司的同事带着她的英国客户来深圳公司摊位找我，说这个英国客户点名要和我做BBQ，为什么？案例2：某业务员一句话，影响报关，某经理一句话，影响成交。外贸是个技术活，细心活，马虎不得，一个小小的失误，可能就会带来大的损失，除了细心周到，好必须要有风险控制的意识和风险控制的手段，才能把业务做得安稳，出色。在外贸工作中，业务员都会积累一些经验，业务员可以将这些都记在外贸软件里，随时翻看，注意这些细节，会给业务工作带来不小的转变哦！案例3：某业务员外贸知识欠缺，但沟通能力强，真诚，有亲和力；再就是学习能力强；让客户去认可你，也是一种营销手段。案例4：真的价格最低得就是拿到订单的吗？未必，交货期和付款方式这两个因素不是不起作用，甚至有时候比价格更起决定作用案例5：付款条件的谈判。要心细，就是要考虑全面，不能盲目的乐观，包括一切的条款，必须清楚，了然于胸，不然出了问题，就是大问题！2.国际商务谈判的基本原则（1）相互尊重原则。举例：俄罗斯客户对我方的强势（2）谨慎性原则。（3）求同存异原则。举例：和日本客户谈事，避免钓鱼岛问题，和菲律宾客户谈话，避免南海问题。和台湾客户聊天，怎么回避敏感问题？（4）相互学习、适应原则。（5）信守约定，注重信用（6）注意文化差异的影响及商务礼仪案例：中国谈判小组赴中东某国开拓一项工程项目。在闲聊中，中方负责商务条款的成员无意中评论了中东盛行的伊斯兰教，引起对方成员的不悦。当谈及实质性问题时，对方较为激进的商务谈判人员丝毫不让步，并一再流露撤出谈判的意图。提问：(1)案例中沟通出现的障碍主要表现在什么方面?(2)这种障碍导致谈判出现了什么局面?(3)应采取那些措施克服这一障碍?(4)从这一案例中，中方谈判人员要吸取什么教训?3.一般商务谈判的六个阶段4.影响商务谈判结果的六项重大因素三、海外市场分析调查和考察分析及策略方法（一）海外市场分析和调查市场规模，经济发展水平，其他经济问题等（二）海外市场的考察（三）开拓海外市场的几大策略（四）开拓海外市场的十一种方法技能四、海外市场开拓的注意事项（一）海外市场开发的四个阶段PEST分析法，SWOT分析法（二）产品推介的基本方法FABE法则（三）海外市场的渠道分析1.了解你的客户分类2.海外经销商选择的十大因素3.海外某国家独家代理的选择注意事项（四）持续坚持参加专业展会第一部分海外展会“展前总动员”2、合适展会的筛选3、参展计划的撰写4、参展人员的精选5、参展团队的搭配和分工6、参展供应商的筛选7、参展样品，样本和展位的设计7、参展预算的制定8、展会前的市场推广策略和方法第二部分海外展会“展中打硬仗”1、布展的策略和技巧2、如何当场接待来访客人，如何良好沟通？13条要诀当成参展期间的原则来要求自己的参展人员：3、展中的客人识别4.展中与潜在客人现场的通过技巧5.展中棘手问题的应对策略与方法6.如何现场成交（1）明确需求（2）有定价权（3）专业性强（4）全面支持第三部分海外展会“展后勤总结”1.展后跟进客户沟通策略2.展后客户跟单和催单策略3.可能流失的老客户跟踪策略4.竞争对手的恶意撬单怎么办？5.和竞争对手的老客户的跟单与催单策略6.展后不同客户的不同分级及不同策略7．重要客户的资信调查8.展后不同客户的不同分类及不同策略9.持续坚持参展的重要意义案例分享1.广州会美国客人迷路，陪着走出去，订单，付款.....芬兰客人（户外用品）.....2.墨尔本展当地人友好....3.芝加哥展美国客户来摊位几分钟...订单印度客人N次来摊位，签合同，回国后不开L/C....4.法兰克福展摩洛哥客人（汽车配件），美国客人(百分表），比利时客人（汽车配件）样品被盗（修车工具箱）4.拉斯维加斯展沙特客人(汽车附件）腰包丢失（可能被撞被盗），装有护照，机票，美金，人民币5.科隆展芬兰客户（户外用品）同事包包被盗6.香港展澳大利亚客人（挂烫机），马来西亚客人（洗衣房设备）（五）海外大客户关系维护1.如何送礼2.如何请客3.工作同步：研发创新，品质稳定，服务周全，绩效增长，长期合作4.志趣相近（六）海外大客户成交必备技能1.优秀销售必备的核心素养专业性，职业性，商务礼仪，销售方法，谈判技巧，产品知识，思维逻辑2.和大客户接洽前充分准备公司3.和大客户成交实战技巧如何和大客户发电邮，如何和大客户聊天，如何有效邀请大客户来访，如何有效接待，如何现场成交，如何安排谈判人员，如何有效拜访4.大项目开发管理能力项目开发评审表项目进度管理表，供应商管理费能力五、海外市场的风险及防控（一）海外市场的风险及防控（二）海外客户风险及防控1.海外客户的风险2.海外客户风险防控六、国际贸易（纠纷与欺诈）风险及规避与解决（一）十五大主要风险及规避1.贸易条款风险及规避（合同条款有缺陷，价格条款，支付条款，质量条款，检验条款等）出口贸易报价的注意事项2.交易主体风险及规避（国外供应商或者客户有欺诈行为，不履约，信用风险，事后索赔等）供应商（卖方）资质审查：审查内容为公司注册信息、营业范围、股东信息、银行信息、银行流水、审计报告、近三年业绩、银行资信、国际贸易地位。客户（买方）资格审查：注册资本金数额及实缴情况、股权结构、诉讼信用状况、近三年的财务报表、资产状况。可以根据客户预防比例情况调整审查事项。3.市场风险（价格风险，汇率风险等）4.政策风险（国家政局不稳，政府更迭，国别风险等）俄乌冲突，中印边境冲突，国别风险每个国际出口贸易国别风险及注意事项（欧洲、非洲、中亚、东亚、东南亚）5.结算环节风险及规避晚开具L/C风险：卖家追究违约责任（可能性较小），承担装港滞期费。6.运输环节风险及规避（1）货物毁损，灭失（2）货物延误（3）无人提货，无法提货，延迟提货，弃货，目的港费用，港口代理交货期限影响较大因素为船东扣船：例如凯兰欧洲、XINRUN船东扣货导致下游无法提货。与船东沟通一般比较困难。买方需要及时向卖方提供卸港何装港代理，根据销售终端卸港或无销售卸港时，使用我方提供的可以进行库存的港口。（4）无单放货（5）拖欠运费，扣单扣货（6）海关扣货（7）船舶本身的问题船龄太老；案例：俄罗斯供应商使用旧船造成晚到中国港，给中方造成巨大损失船舶装港装完货后驶离装港，须关注船舶动态，谨防出现不正常航运轨迹；7.通关环节风险（海关编码，海关查验，原产地，检验检疫等）及规避8.知识产权风险（通关时防范，专利、商标侵权等）及规避9.不可抗力（情势变更），合同落空10.争议解决条款11.外汇管制合规风险及规避中国：外汇管制国家。国外案例：小米因违反印度《外汇管制法》被罚约合48亿人民币。12.税务合规风险及规避（1）不同国家地区（新加坡、中国、香港）的公司税务筹划（2）有些国家税收环境比较复杂，在出海过程中，很多企业设立了海外分支机构，分支机构本部和下级机构共用账户，导致较大的税务风险。13.资金监管统筹风险及规避很多业务涉及不同国家、不同银行和不同币种。部分国家和地区，特别最近几年部分“一带一路”沿线国家，经济发展水平不高，在政府、地区、国家金融体系，特别是法律不太完善的情况，资金集中管理对出海的中资企业来说是巨大考验。14.外汇贬值风险及规避15.出口管制和经济制裁风险及规避案例：ZTE，HUAWEI(二）纠纷（争议）的预防与处理1.争议的预防（1）贸易争议发生的原因（2）贸易争议的预防要点（3）常见的规避风险措施①规避政治风险和商业风险。②规避汇率变动风险。规避汇率风险的七种方法。案例：锁定远期外汇汇率③规避物流运输风险。如投保各种货物运输险。④规避支付风险。⑤规避知识产权风险。如在合同中订立知识产权风险归属，投保知识产权责任保险等。2.索赔的种类（1）贸易索赔（2）运输索赔（3）保险索赔3.索赔条款4.争议的处理：协商，调解，仲裁，法院诉讼为什么我们建议国际贸易合同仲裁而不是诉讼？

【课程介绍】从合同的定义，形式，内容，签订，违约金，定金到管辖法院，诉讼时效等主要方面，进行重点讲述，抓住企业在日常经营和管理中涉及《合同法》等国内贸易、国际贸易主要法律法规和多发易发的风险点，聚焦目标企业使用最多的买卖合同和承揽合同，综合讲师二十多年的经验，将主要法律条文和典型案例相结合，快速有效提升学员的有关法律水平，助力企业顺利合法合规的开展国内贸易和国际贸易。【课程时间】一天【培训内容】一、合同法概述1、合同的定义2、合同法的基本原则：6个基本原则3.合同的形式4.合同的内容：8个主要条款5.合同成立（生效）的签名与盖章：5.1“签字或者盖章”：根据《合同法》第32条当事人采用合同书形式订立合同的，自双方当事人签字或者盖章时合同成立。5.2“签字盖章”5.3“签字、盖章”5.4“签字并盖章”5.4合同仅有法定代表人签字，没有盖章，合同有效吗？举例：甲公司与乙工厂洽商成立一个新公司，双方法定代表人签署了合同，合同约定双方法定代表人签字并加盖公章。甲公司要将合同带回本部加盖公章，临行前，甲公司法定代表人书面提出，乙工厂须先征用土地并培训工人后甲公司方能在合同上加盖公章，乙工厂出资1000万元征用土地培训工人，征地和培训工人将近完成时，甲公司提出因市场行情变化，无力出资设立新公司，要求终止与乙工厂的合作。乙工厂遂起诉到法院。请问：（1）甲公司与乙工厂之间的合同是否成立，为什么？（2）甲公司应承担什么责任，为什么？（3）乙工厂能否要求甲公司赔偿1000万元的损失？为什么？5.6合同既没有当事人签字，又没有盖章，一方已经履行了主要义务，合同有效吗？《合同法》第三十七条：“采用合同书形式订立合同，在签字或者盖章之前，当事人一方已经履行主要义务，对方接受的，该合同成立”。提问：甲乙双方协商达成协议，双方授权代表人均在合同文本上签了字，但都未盖合同公章，不久甲方开始分批交货，乙方收货后付款。后因货物质量问题诉至法院，该合同（）A.无效，已履行部分双方返还B.有效，已履行部分不再返还C.合同未成立，已履行部分双方返还D.合同已成立，但须返还已履行部分5.7没有法定代表人签字，只有授权代表签字，合同有效吗?5.8合同一方没有法定代表人签字，也没有法人代表（即法人的授权代表）签字，只有普通员工（该员工不是授权代表）的签字，加盖了该方的公章，合同有效吗？案例：某矿泉水厂（以下简称甲方）为便于联系业务，扩大销路，聘请某机关后勤部门干部朱某当业务顾问并支付津贴。朱某未通过单位有关领导私自以单位的名义，与甲方签订了一份购销矿泉水合同，朱某签字并偷盖了单位印章。合同签订后，朱某又拿着合同到机关下属单位要求按合同购买矿泉水。不久，某机关（简称乙方）领导得知此事，指令机关下属单位拒绝收货。为此，甲乙双方发生纠纷，甲方以乙方不履行合同为由起诉到人民法院，要求乙方履行合同义务并赔偿损失。试分析（1）甲方的诉讼要求有无法律依据？（2）并说明理由。依据：《合同法》48条无权代理人订立的合同：行为人没有代理权、超越代理权或者代理权终止后以被代理人名义订立的合同，未经被代理人追认，对被代理人不发生效力，由行为人承担责任。相对人可以催告被代理人在一个月内予以追认。被代理人未作表示的，视为拒绝追认。合同被追认之前，善意相对人有撤销的权利。撤销应当以通知的方式作出。5.9合同没有法定代表人签字，只有公司公章，合同有效吗？5.10合同只有公司合同专用章，合同有效吗？5.11合同只有公司财务专用章，合同有效吗？5.12法定代表人，法人代表，法人的区别6.违约金6.1违约行为6.2违约责任6.3违约金过高或过低提问：当事人如果认为约定的违约金过高或者过低的，可以（）。A.单方调整违约金的数额B.单方向仲裁机构或者人民法院请求调整违约金数额C.双方向仲裁机构或者人民法院请求调整违约金数额D.由第三方进行调解违约金的数额7.定金7.1定金的数额：《合同法》中未规定定金的上限，《担保法》及其司法解释规定了定金不能超过主合同标的额的20%。如果超过20%的上限收取了定金，超过部分人民法院不予支持。案例：天马公司与快乐公司签订了一份《货物买卖合同》，约定：天马公司向快乐公司购买一批健身器材，合同总价为80万元，快乐公司在天马公司支付30万元定金后30日内交货完毕，剩余50万元交货完毕当天结清。合同签订后，天马公司向快乐公司支付了20万元定金。此后，天马公司未再支付剩下的10万元定金，快乐公司也未向天马公司供货。争议焦点：天马公司认为：其所支付的20万元定金已超过合同标的额20%，已完成支付定金的义务，但快乐公司至今未供货，构成违约。快乐公司认为：根据合同约定，快乐公司只有在收到天马公司支付的全部30万元后才负有供货义务，该约定是双方的真实意思表示，故在该约定条件未成就时，其有权不予供货。厦门中院裁决是怎么裁决的呢？违约金和定金不得一起适用：只能二选一。案例：甲公司与乙公司依法订立一份总货款未120万元的机器设备购销合同。合同约定的违约金为货款总值的5%。同时，甲公司向乙公司给付定金4万元，后乙公司违约，给甲公司造成损失7万元。乙公司最多应依法向甲公司偿付（）A.6万元B.11万元C.14万元D.8万元8.管辖法院：8.1违约之诉的地域管辖：8.2侵权之诉的地域管辖：8.3管辖法院的重要性：8.3.1若合同中没有明确约定管辖法院：9.3.2若合同中没有明确约定管辖法院：9.诉讼时效：根据我国的《民法总则》第188条规定：9.1向人民法院请求保护民事权利的诉讼时效期间为三年。法律另有规定的，依照其规定。诉讼时效期间自权利人知道或者应当知道权利受到损害以及义务人之日起计算。9.2国际货物买卖合同和技术进出口合同争议提起诉讼或者申请仲裁的期限为四年，自当事人知道或者应当知道其权利受到侵害之日起计算。提问：合同中争议的解决条款：因本合同引起的任何争议，各方因协商解决。如各方在争议发生后的30天内协商不成，任何一方均有权将争议提交X方所在地有管辖权的人民法院诉讼解决。增加黑体字部分有什么好处？9.3借条和欠条的不同9.3.1对于注明了还款期限的借条和欠条，按照《民法总则》第191条规定，诉讼时效均从其注明的还款期限之日起计算为3年。9.3.2没有注明还款期限的借条和欠条，两者在诉讼时效的适用上不同：1）对于没有还款期限的借条，出借人可以随时向借款人要求还款，诉讼时效从权利人主张权利之时开始计算。权利人再次主张权利的，适用诉讼时效中断的规定。但是如果出借人在借款人出具借条的20年内不主张权利，则诉讼时效不再起算。2）对没有还款期限的欠条，在债务人出具欠条时，权利人就已知道自己的权利受到了侵害，权利人应在欠条出具之日起3年内向人民法院主张权利。二、买卖合同1、定义：《合同法》第130条2、内容：《合同法》第131条3、买卖合同应注意的几个主要法律问题：3.1标的物所有权的转移3.2瑕疵担保三、承揽合同1、定义：合同法》第251条提问：承揽合同的种类有（）。A.加工合同B.定作合同C.修理合同D.复制合同E.检验合同2、内容：合同法》第252条3、承揽合同应注意的几个主要法律问题：3.1人身性：提问：承揽合同的共同承揽人对定作人（）。A.不承担连带责任B.承担连带责任C.谁的过错谁承担责任D.由法律作出规定3.2材料的提供3.3定做人的任意变更、解除权3.4承揽人的重要义务提问：承揽合同的承揽人的重要义务有：A.保密义务B.交付工作成果C.对工作成果负瑕疵担保责任。3.5承揽的留置权利3.6风险负担3.7侵权责任四、国际贸易的纠纷与欺诈防范与解决1、易产生纠纷与欺诈的环节2、货款支付中的风险防范3、知识产权风险：参展、通关时防范专利、商标侵权4、纠纷的处理：协商、调解、仲裁、诉讼

1国际贸易销售人才应具备的基本素养：英语功底较好，熟悉国际惯例及相关法律；具备国际贸易知识和业务能力的复合型人才；具有金融专业知识、市场分析洞察力及谈判能力；熟练掌握产品知识，承揽业务、定制产品、办理进出口手续、熟悉关务，分销作业等业务；具有计算机及网络，具有专业技术背景；具备终身学习能力。案例：以某大型外贸企业十年间的国际贸易销售人员成长过程为例。2国际贸易售前管理；产品管理，合同管理，信用证管理案例3国际贸易售中管理；货物检验管理，出运管理，单据流转管理，信用证交单管理，订舱及报关管理案例4国际贸易售后管理；提单等装运单据管理，收汇管理，退税流程管理，外汇核销管理，质量索赔管理，客户维护管理案例 

1.Incoterms国际贸易术语概要1.1进出口业务流程1.2 ICC与Incoterms1.3 Incoterms的主要职责1.4 Incoterms适用的合同1.5 Incoterms特点和法律限制1.6 Incoterms适用范围1.7 Incoterms 2000和Incoterms 2010的差异1.8 Incoterms2010架构1.8.1适合任何运输方式的术语仅适合海运及内陆水运的术语2.Incoterms 2010术语解析2.1 EXW案例：企业做EXW合同，又想享受出口退税，可行吗？2.2 FCA提问：FCA和FOB的差异？2.3 CPT2.4 CIP2.5 DAT2.6 DAP2.7 DDP2.8 FAS2.9 FOB2.9.12.10 CFR注意：CFR在Incoterms 1980及以前版本中的C&F，CNF2.11 CIF提问1.对出口商来说,FOB是否比CIF风险较小？提问2.使用FOB+指定货代合适不合适？Incoterms 2010的应用小结3.国际贸易术语应用及综合风险管控3.1将选用贸易术语载入买卖合同并载明适用的版本3.2配合货物交付与运输选择适当的术语3.3明确表明交货或者费用转移地点3.4明确通关能力和通关责任3.5加强公司部门协作，规避运作风险4.Incoterms 2020修订动向4.1 FOB和FCA可否修改FCA，使得卖方在FCA项下可以获得装船提单？4.2保险在一些贸易产品较为特殊的情况下，可否要求负有投保义务的一方承担更高程度的保险？以上做法可能会使得贸易者在确定保险时比较模糊，可否将保险规定于每一个贸易术语项下，以便使得条文更加明晰？4.3运输FCA，DAT，DAP以及DDP允许负责运输的一方自行承包或者安排运输。负责运输的一方可能会使用他们自己的交通工具，那么运输合同是否必须？4.4其它4.4.1废除EXW和DDP4.4.2废除FAS5.案列解析

本课程为综合课程，主要针对总经理，总监等高管；负责采购、销售、物流、合同履行、供应链运营、法务、关务、税务、单证等岗位的各级管理人员；企业的贸易合规部门负责人等。近年经济环境较差，特别要注意预防贸易风险事件，本课程以近年来发生的较大贸易风险事件为案例，逐一解析，完善贸易合规，帮助学员了解国际贸易通行的法规及内控合规信息，提升学员识别各类合规“陷阱”和贸易风险，管理贸易风险的能力，避免给公司造成较大损失。【课程时间】二天。【课程内容】为保证国际贸易能够顺利进行，使国际贸易得到法律的承认与保护，国际贸易业务必须符合法律规范。但由于国际贸易的当事人一般身处同的国家或地区，具有不同的法律和制度，因此国际贸易所适用的法律法规有较大的不同。概括起来，国际贸易所适用的法律法规主要有：国际公约（条约，协定）、国际贸易惯例（规则，通则）、国内法等。第一节关于货物买卖的主要国际公约与惯例一．《联合国国际货物买卖合同公约》（The United Nations Convention on Contracts for the International Sales of Goods，CISG）（一）产生的背景（二）主要内容（三）在中国的应用二．《国际货物买卖合同法律适用公约》（Convention on the Law Applicable to Contracts for the International Sales of Goods）三．《国际贸易术语解释通则》（Incoterms 2020）四．《1932年华沙-牛津规则》五．《1941年美国对外贸易修订本》第二节关于货款支付的国际公约与惯例一．《跟单信用证统一惯例》（UCP600）（一）UCP的产生（二）UCP600的重要变化二．《托收统一规则》（URC）（一）URC的主要内容（二）URC规定银行不承担的责任三．《国际保理公约》（The Convention on International Factoring）（一）适用范围（二）出口商和进口商的主要义务（三）再转让问题（四）《国际保理公约》之于中国四．《国际保理通则》（2013年版本）（FCI General Rules for International Factoring，printed July 2013）第三节关于货物运输与保险的国际公约与惯例一．海上货物运输（一）《海牙规则》（Hague Rules）(二)《维比斯规则》（Visby Rules）(三)《汉堡规则》（Hamburg Rules）二．航空货物运输公约（一）《华沙公约》（Warsaw Convention）（二）《海牙协定书》（1995年对华沙公约的修订）（Hague Protocol）（三）《瓜达拉哈拉公约》（Guadalajara Convention）三．国际铁路货物联运公约（一）《国际铁路货物运输公约》（国际货约）(COTIF/CIM)（二）《国际铁路货物联合运输协定》（国际货协）(International Railway SuccessiveTransportation Agreement)四．《联合国国际货物多式联运公约》（United Nations Convention on International MultimodalTransport of Goods，1980）（一）多式联运单据（二）多式联运经营人的赔偿责任（三）索赔与诉讼时效五．《伦敦保险协会货物保险条款》（英国伦敦保险协会制定）（London Institute Cargo Clauses,I.C.C.）六．《约克-安特卫普规则》（York-Antwerp Rules）第四节国际贸易中其他相关的国际公约与惯例一．关于国际商事仲裁裁决的承认与执行（一）《日内瓦仲裁条款议定书》（Geneva Protocol on Arbitration Clauses）(二)《关于执行外国仲裁裁决公约》（Convention on the Execution ofForeign Arbitral Awards)（简称1927年日内瓦公约）（三）《承认和执行外国仲裁裁决公约》（The New York Convention on the Recognition andEnforcement of Foreign Arbitral Awards)（简称1958年纽约公约）二．关于国际商事仲裁的规则（一）《联合国国际贸易法委员会仲裁规则》（UNCITRAL Arbitration Rules）(二)《联合国国际商事仲裁示范法》（UNCITRAL Model Law on International Commercial Arbitration）（三）《国际商会仲裁院仲裁规则》（The ICC International Court of Arbitration）三．关于知识产权的国际公约（一）《保护工业产权巴黎公约》（Paris Convention for the Protection of Industrial Property）（二）《商标注册马德里协定》（Madrid Agreement Concerning the International Registration of Marks）（三）《专利合作条约》（Patent Cooperation Treaty，PCT）（四）《伯尔尼公约》（Berne Convention for the Protection of Literary and Artistic Works）(五)《世界知识产权组织版权条约》（World Intellectual Property Organization Copyright Treaty,WCT）(简称WIPO版权条约)我国的国内法所涉及的有关国际贸易的主要法律关于适用于国际货物买卖的国内立法《中华人民共和国合同法》一）合同法概述1、合同的定义2、合同法的基本原则：6个基本原则3.合同的形式4.合同的内容：8个主要条款5.合同成立（生效）的签名与盖章：5.1“签字或者盖章”：根据《合同法》第32条当事人采用合同书形式订立合同的，自双方当事人签字或者盖章时合同成立。5.2“签字盖章”5.3“签字、盖章”5.4“签字并盖章”5.5合同仅有法定代表人签字，没有盖章，合同有效吗？试题：甲公司与乙工厂洽商成立一个新公司，双方法定代表人签署了合同，合同约定双方法定代表人签字并加盖公章。甲公司要将合同带回本部加盖公章，临行前，甲公司法定代表人书面提出，乙工厂须先征用土地并培训工人后甲公司方能在合同上加盖公章，乙工厂出资1000万元征用土地培训工人，征地和培训工人将近完成时，甲公司提出因市场行情变化，无力出资设立新公司，要求终止与乙工厂的合作。乙工厂遂起诉到法院。请问：（1）甲公司与乙工厂之间的合同是否成立，为什么？（2）甲公司应承担什么责任，为什么？（3）乙工厂能否要求甲公司赔偿1000万元的损失？为什么？5.6合同既没有当事人签字，又没有盖章，一方已经履行了主要义务，合同有效吗？《合同法》第37条：“采用合同书形式订立合同，在签字或者盖章之前，当事人一方已经履行主要义务，对方接受的，该合同成立”。提问：甲乙双方协商达成协议，双方授权代表人均在合同文本上签了字，但都未盖合同公章，不久甲方开始分批交货，乙方收货后付款。后因货物质量问题诉至法院，该合同（）A.无效，已履行部分双方返还B.有效，已履行部分不再返还C.合同未成立，已履行部分双方返还D.合同已成立，但须返还已履行部分5.7没有法定代表人签字，只有授权代表签字，合同有效吗?5.8合同一方没有法定代表人签字，也没有法人代表（即法人的授权代表）签字，只有普通员工（该员工不是授权代表）的签字，加盖了该方的公章，合同有效吗？案例：某矿泉水厂（以下简称甲方）为便于联系业务，扩大销路，聘请某机关后勤部门干部朱某当业务顾问并支付津贴。朱某未通过单位有关领导私自以单位的名义，与甲方签订了一份购销矿泉水合同，朱某签字并偷盖了单位印章。合同签订后，朱某又拿着合同到机关下属单位要求按合同购买矿泉水。不久，某机关（简称乙方）领导得知此事，指令机关下属单位拒绝收货。为此，甲乙双方发生纠纷，甲方以乙方不履行合同为由起诉到人民法院，要求乙方履行合同义务并赔偿损失。试分析（1）甲方的诉讼要求有无法律依据？（2）并说明理由。依据：《合同法》48条无权代理人订立的合同：行为人没有代理权、超越代理权或者代理权终止后以被代理人名义订立的合同，未经被代理人追认，对被代理人不发生效力，由行为人承担责任。相对人可以催告被代理人在一个月内予以追认。被代理人未作表示的，视为拒绝追认。合同被追认之前，善意相对人有撤销的权利。撤销应当以通知的方式作出。5.9合同没有法定代表人签字，只有公司公章，合同有效吗？5.10合同只有公司合同专用章，合同有效吗？5.11合同只有公司财务专用章，合同有效吗？5.12法定代表人，法人代表，法人的区别6.违约金6.1违约行为6.2违约责任6.3违约金过高或过低提问：当事人如果认为约定的违约金过高或者过低的，可以（）。A.单方调整违约金的数额B.单方向仲裁机构或者人民法院请求调整违约金数额C.双方向仲裁机构或者人民法院请求调整违约金数额D.由第三方进行调解违约金的数额7.定金7.1定金的数额：《合同法》中未规定定金的上限，《担保法》及其司法解释规定了定金不能超过主合同标的额的20%。如果超过20%的上限收取了定金，超过部分人民法院不予支持。案例：天马公司与快乐公司签订了一份《货物买卖合同》，约定：天马公司向快乐公司购买一批健身器材，合同总价为80万元，快乐公司在天马公司支付30万元定金后30日内交货完毕，剩余50万元交货完毕当天结清。合同签订后，天马公司向快乐公司支付了20万元定金。此后，天马公司未再支付剩下的10万元定金，快乐公司也未向天马公司供货。争议焦点：天马公司认为：其所支付的20万元定金已超过合同标的额20%，已完成支付定金的义务，但快乐公司至今未供货，构成违约。快乐公司认为：根据合同约定，快乐公司只有在收到天马公司支付的全部30万元后才负有供货义务，该约定是双方的真实意思表示，故在该约定条件未成就时，其有权不予供货。厦门中院裁决是怎么裁决的呢？违约金和定金不得一起适用：只能二选一。案例：甲公司与乙公司依法订立一份总货款未120万元的机器设备购销合同。合同约定的违约金为货款总值的5%。同时，甲公司向乙公司给付定金4万元，后乙公司违约，给甲公司造成损失7万元。乙公司最多应依法向甲公司偿付（）A.6万元B.11万元C.14万元D.8万元8.管辖法院：8.1违约之诉的地域管辖：8.2侵权之诉的地域管辖：8.3管辖法院的重要性：8.3.1若合同中没有明确约定管辖法院：8.3.2若合同中没有明确约定管辖法院：9.诉讼时效：根据我国的《民法总则》第188条规定：9.1向人民法院请求保护民事权利的诉讼时效期间为三年。法律另有规定的，依照其规定。诉讼时效期间自权利人知道或者应当知道权利受到损害以及义务人之日起计算。9.2国际货物买卖合同和技术进出口合同争议提起诉讼或者申请仲裁的期限为四年，自当事人知道或者应当知道其权利受到侵害之日起计算。提问：合同中争议的解决条款：因本合同引起的任何争议，各方因协商解决。如各方在争议发生后的30天内协商不成，任何一方均有权将争议提交X方所在地有管辖权的人民法院诉讼解决。增加黑体字部分有什么好处？二）买卖合同1、定义：《合同法》第130条2、内容：《合同法》第131条3、买卖合同应注意的几个主要法律问题：3.1标的物所有权的转移3.2瑕疵担保三）承揽合同1、定义：合同法》第251条提问：承揽合同的种类有（）。A.加工合同B.定作合同C.修理合同D.复制合同E.检验合同2、内容：合同法》第252条3、承揽合同应注意的几个主要法律问题：3.1人身性：提问：承揽合同的共同承揽人对定作人（）。A.不承担连带责任B.承担连带责任C.谁的过错谁承担责任D.由法律作出规定3.2材料的提供3.3定做人的任意变更、解除权3.4承揽人的重要义务提问：承揽合同的承揽人的重要义务有：A.保密义务B.交付工作成果C.对工作成果负瑕疵担保责任。3.5承揽的留置权利3.6风险负担3.7侵权责任关于适用于国际货物运输和保险的国内立法《中华人民共和国海商法》关于适用于国际货款收付的国内立法《中华人民共和国票据法》关于适用于对外贸易管理的国内立法《中华人民共和国对外贸易法》，《中华人民共和国海关法》，《中华人民共和国进出口商品检验法》，《中华人民共和国出口管制法》等。关于适用于国际商事仲裁的国内立法《中华人民共和国仲裁法》第六节世界主要的三大法律体系大陆法系、英美法系和伊斯兰法系。大陆法系的贸易法和英美法系的贸易法第七节国际公约，国际惯例及国内法的适用国际公约，国际惯例及国内法的关系不同法律制度有不同的规定。一般地，在许多国家，国际公约有自动生效和非自动生效之分。自动生效的国际公约，一经该国拍照，自动产生效力。当事人可直接援引。对非自动生效的国际公约，即使该国批准，也不对其居民产生直接约束力，只有经该国立法机关制定了有关实施该公约的法律后，才对其居民具有约束力。国际惯例具有民间的非官方性质，因此不需要国家立法机关的批准。国际惯例多与当事人的约定有关，而不与国内法或者国际公约相关。在当事人的约定与其采用的国际惯例矛盾时，法院将根据当事人的意图予以解决。国际惯例的性质和特点国际惯例是指在长期的国际贸易实践中形成的一些规范化，成文化并具有一定确定性和指导意义的行为规范以及一些习惯做法。Customs：成文的惯例Usage：不成文的商业习惯Practice：合同当事人的习惯做法国际惯例不是法律，其本身不具有强制性。三．运用国际贸易惯例要遵循的原则（一）合同条款的法律效力高于国际贸易惯例（二）正确把握国际贸易惯例的适用（三）引用国际贸易惯例要明确和具体（四）当事人未主张适用国际贸易惯例时，法官或者仲裁员有权适用有关国际贸易惯例。四．国际贸易公约的在中国的法律效力缔约国之间的一切经济贸易活动都必须遵守而不能违反国际贸易公约的规定。我国《民法通则》规定：（一）从某种意义上说，中国缔结或者参加的国际公约构成我国法律的一部分，具有国家法的效力。（二）国际公约优先于国家法，即当中国缔结或者参加的国际公约同中华人民共和国的法律有不同规定时，适用有关国际公约的规定。第八节国际贸易合规管控与风险防范实务国际贸易合规，涉及到采购，销售，业务，关务，财务，税务，商检，外汇管理，出口退税等。8.1国际贸易合同的主要内容及注意事项当事人：买方和卖方对客户信用品质的认定，国际上通常采用“5C”系统来进行。货物本身的内容。如商品的描述，质量、数量、包装等。注意价格术语交货期关于货物运输和保险的内容关于货款结算的内容合同签订的其它关键点结合案列解析实际出口的质量标准高于客户要求，客户会欣然付款吗？遇到客户索赔，不予理睬“玩”失踪可以吗？老客户海运订单，100%T/T after sight of B/L。货快好时，客户急电要求一半货改为空运，接受否？对出口商来说，FOB是否比CIF风险较小？在托收结算中，使用FOB+指定货代合适不合适？8.2 L/C案例分析与经验分享银行虽然只是从表面审核单据，难道不应该通晓各种常识，包括地理常识吗？没有从通知行收到L/C的修改，客户承诺接受不符点，发货可以吗？L/C客检条款能不能接受？客户不付款，可以安排退运吗？几个国家海关的退运条件。收到简电L/C，可以发货吗？如何避免钱货两空？开证行拒付，保兑行应承担何种法律责任的问题？遭遇L/C止付令，受益人应该如何应对？应该选择什么样的银行作为开证行？信用证项下真的不能做空运吗？在L/C特别条款中规定：“一切单据除汇票和发票以外，不能显示L/C号码和发票号码。”此特别条款接受不接受？L/C项下发票上显示的免费货物是否构成超装？信用证规定装卸港为“ANY CHINESE PORT”，是否包括“HONG KONG PORT”？信用证要求海运提单，装货港为ANY PORT IN CHINA，提单显示装货港为WUHAN，是否符合PORT-TO-PORT的要求？如何利用国际商会ICC的DOCDEX维护你的合法权益?8.3 B/L案例分析及经验分享有没有办法避免“无单放货”？如何选择放心的货代？记名提单绝对不能接受吗？提单丢失怎么办？正本B/L还在出口商手里，客户怎么就提货了呢？8.4 D/P即期,D/P远期和D/A在实际操作中有些国家（如南美）不承认远期付款交单，一直将D/P远期作D/A处理吗？托收中用FOB价格条件结合B/L案例，都是“FOB+指定货代”出了问题，很多学院派教授和社会上专家建议：不可以接受“FOB+指定货代”！提问：我们真的要不接受而损失订单吗？8.5关务案例分析及经验分享海关商品编码归类案例海关商品编码如何归类案例向海关申请预归类案例8.6知识产权实务案例分析及经验分享商标侵权案例1.商标侵权案例2.商标侵权案例3.专利侵权案例4.贴牌加工构成商标侵权吗？法院如何判决？8.7信用证适用的国际商会（ICC）规则UCP600ISBP 745URR 525ISP 98URDG458eUCP（1.1）SWIFTDOCDEX信用证欺诈与法院止付令信用证欺诈法院止付令信用证欺诈例外与信用证欺诈例外豁免信用证欺诈例外信用证欺诈例外豁免（信用证欺诈例外的例外）我国“信用证欺诈例外之例外”的最新司法实践信用证欺诈与信用证软条款有何不同8.8信用证的主要风险及防范措施信用证的主要风险信用证的主要风险防范措施在实务操作中，要特别注意和关注的几个问题8.9.国际贸易风险（纠纷与欺诈）防范与解决1、易产生纠纷与欺诈的环节2、货款支付中的风险防范3、知识产权风险：参展、通关时防范专利、商标侵权4、纠纷（争议）的预防与处理：4.1.1争议的预防4.1.2贸易争议发生的原因4.1.3常见的规避风险措施4.2索赔的种类4.2.1贸易索赔4.2.2运输索赔4.2.3保险索赔4.3索赔条款4.4争议的处理：协商，调解，仲裁，诉讼为什么我们建议仲裁而不是诉讼？仲裁协议有效性的相关最新案例解析及经验分享：六盘水鼎立案（2011年）浙大网新公司案（2013年）江苏航天公司案（2012年）安徽龙利得公司案（2013年）朝来新生公司案（2014年）上海黄金置地公司案（2015年）内蒙古霍煤公司案（2015年）钢铁贸易和稀土贸易的诉讼最新案例解析及经验分享钢铁贸易案（2015年）稀土贸易案（2015年）8.10贸易合规的重要性最新案例分享：1）2016年3月7日美国商务部突然宣布对中兴通讯实施出口限制，理由是他们认为中兴违反了美国政府对伊朗施加的出口禁令。消息一出，震惊了整个高科技行业。经过中国商务部和中兴通讯相关部门跟美国政府的多方沟通，终于在24日美国宣布临时解除对中兴的出口限制。这就是一个非常典型的贸易合规案例。2）中国某大型公司出口美国受阻，美国客户的钱汇不出去到中国该公司，原因是该公司被美国政府列出黑名单。3）丹东女首富涉嫌帮助朝鲜发展核武器：在2016年9月20日的外交部记者会上，马晓红所属的辽宁鸿翔实业发展公司被指涉嫌协助朝鲜发展核项目。9月15日，辽宁警方称，丹东鸿祥实业及相关责任人因涉嫌严重经济犯罪，已被控制。4）某知名汽车公司，曾经发生过采购部门对供应商的合规要求跟物流的要求不一致，导致大量的供应商在供货时不能提供合适的单证，造成货物被海关扣押，严重影响了整车销售。一旦出现违规事件，会严重损害企业。在合规管理方面，采购、关务、法务等部门必须要通力协作。有很多大企业还专门设置了贸易合规部门。互动答疑：和学员交流合规管理的经验和心得。

本课程为综合课程，主要针对总经理，总监等高管；负责采购、销售、物流、合同履行、供应链运营、法务、关务、税务、单证等岗位的各级管理人员；企业的贸易合规部门负责人等。近年经济环境较差，特别要注意预防贸易风险事件，本课程以近年来发生的较大贸易风险事件为案例，逐一解析，完善贸易合规，帮助学员了解国际贸易通行的法规及内控合规信息，提升学员识别各类合规“陷阱”和贸易风险，管理贸易风险的能力，避免给公司造成较大损失。通过本培训，可以较快提升国际业务的顺利开展的水平和相关人员的知识能力，可以基本掌握有关国际贸易的主要法律法规，有效进行风险分析防控。【课程时间】一天。【课程内容】为保证国际贸易能够顺利进行，使国际贸易得到法律的承认与保护，国际贸易业务必须符合法律规范。但由于国际贸易的当事人一般身处同的国家或地区，具有不同的法律和制度，因此国际贸易所适用的法律法规有较大的不同。概括起来，国际贸易所适用的法律法规主要有：国际公约（条约，协定）、国际贸易惯例（规则，通则）、国内法等。第一节关于货物买卖的主要国际公约与惯例一．《联合国国际货物买卖合同公约》（The United Nations Convention on Contracts for the International Sales of Goods，CISG）（一）产生的背景（二）主要内容（三）在中国的应用二．《国际货物买卖合同法律适用公约》（Convention on the Law Applicable to Contracts for the International Sales of Goods）三．《国际贸易术语解释通则》（Intcotermms）第二节关于货款支付的国际公约与惯例一．《跟单信用证统一惯例》（UCP）（一）UCP的产生（二）UCP600的重要变化二．《托收统一规则》（URC）三．《国际保理公约》（The Convention on International Factoring）四．《国际保理通则》（2013年版本）（FCI General Rules for International Factoring，printed July 2013）第三节关于货物运输与保险的国际公约与惯例一．海上货物运输（一）《海牙规则》（Hague Rules）(二)《维斯比规则》（Visby Rules）(三)《汉堡规则》（Hamburg Rules）（四）《鹿特丹规则》（Rotterdam Rules）二．航空货物运输公约（一）《华沙公约》（Warsaw Convention）（二）《海牙协定书》（1995年对华沙公约的修订）（Hague Protocol）三．国际铁路货物联运公约（一）《国际铁路货物运输公约》（国际货约）(COTIF)（二）《国际铁路货物联合运输协定》（国际货协）(International Railway SuccessiveTransportation Agreement)四．《联合国国际货物多式联运公约》（United Nations Convention on International MultimodalTransport of Goods，1980）五.《国际公路货物运输合同公约》（CMR）六．《伦敦保险协会货物保险条款》（英国伦敦保险协会制定）（London Institute Cargo Clauses,I.C.C.）第四节国际贸易中其他相关的国际公约与惯例一．关于国际商事仲裁裁决的承认与执行《承认和执行外国仲裁裁决公约》（The New York Convention on the Recognition andEnforcement of Foreign Arbitral Awards)（简称1958年纽约公约）二．关于国际商事仲裁的规则（一）《联合国国际贸易法委员会仲裁规则》（UNCITRAL Arbitration Rules）(二)《联合国国际商事仲裁示范法》（UNCITRAL Model Law on International Commercial Arbitration）（三）《国际商会仲裁院仲裁规则》（The ICC International Court of Arbitration）三．关于知识产权的国际公约（一）《保护工业产权巴黎公约》（Paris Convention for the Protection of Industrial Property）（二）《商标注册马德里协定》（Madrid Agreement Concerning the International Registration of Marks）（三）《专利合作条约》（Patent Cooperation Treaty，PCT）（四）《伯尔尼公约》（Berne Convention for the Protection of Literary and Artistic Works）(五)《世界知识产权组织版权条约》（World Intellectual Property Organization Copyright Treaty,WCT）(简称WIPO版权条约)我国的国内法所涉及的有关国际贸易的主要法律关于适用于国际货物买卖的国内立法《中华人民共和国合同法》（一）合同法概述1、合同的定义2、合同法的基本原则：6个基本原则3.合同的形式4.合同的内容：8个主要条款5.合同成立（生效）的签名与盖章：5.1“签字或者盖章”：根据《合同法》第32条当事人采用合同书形式订立合同的，自双方当事人签字或者盖章时合同成立。5.2“签字盖章”5.3“签字、盖章”5.4“签字并盖章”5.5合同仅有法定代表人签字，没有盖章，合同有效吗？提问：甲公司与乙工厂洽商成立一个新公司，双方法定代表人签署了合同，合同约定双方法定代表人签字并加盖公章。甲公司要将合同带回本部加盖公章，临行前，甲公司法定代表人书面提出，乙工厂须先征用土地并培训工人后甲公司方能在合同上加盖公章，乙工厂出资1000万元征用土地培训工人，征地和培训工人将近完成时，甲公司提出因市场行情变化，无力出资设立新公司，要求终止与乙工厂的合作。乙工厂遂起诉到法院。请问：（1）甲公司与乙工厂之间的合同是否成立，为什么？（2）甲公司应承担什么责任，为什么？（3）乙工厂能否要求甲公司赔偿1000万元的损失？为什么？5.6合同既没有当事人签字，又没有盖章，一方已经履行了主要义务，合同有效吗？《合同法》第37条：“采用合同书形式订立合同，在签字或者盖章之前，当事人一方已经履行主要义务，对方接受的，该合同成立”。提问：甲乙双方协商达成协议，双方授权代表人均在合同文本上签了字，但都未盖合同公章，不久甲方开始分批交货，乙方收货后付款。后因货物质量问题诉至法院，该合同（）A.无效，已履行部分双方返还B.有效，已履行部分不再返还C.合同未成立，已履行部分双方返还D.合同已成立，但须返还已履行部分5.7没有法定代表人签字，只有授权代表签字，合同有效吗?5.8合同一方没有法定代表人签字，也没有法人代表（即法人的授权代表）签字，只有普通员工（该员工不是授权代表）的签字，加盖了该方的公章，合同有效吗？案例：某矿泉水厂（以下简称甲方）为便于联系业务，扩大销路，聘请某机关后勤部门干部朱某当业务顾问并支付津贴。朱某未通过单位有关领导私自以单位的名义，与甲方签订了一份购销矿泉水合同，朱某签字并偷盖了单位印章。合同签订后，朱某又拿着合同到机关下属单位要求按合同购买矿泉水。不久，某机关（简称乙方）领导得知此事，指令机关下属单位拒绝收货。为此，甲乙双方发生纠纷，甲方以乙方不履行合同为由起诉到人民法院，要求乙方履行合同义务并赔偿损失。试分析（1）甲方的诉讼要求有无法律依据？（2）并说明理由。依据：《合同法》48条无权代理人订立的合同：行为人没有代理权、超越代理权或者代理权终止后以被代理人名义订立的合同，未经被代理人追认，对被代理人不发生效力，由行为人承担责任。相对人可以催告被代理人在一个月内予以追认。被代理人未作表示的，视为拒绝追认。合同被追认之前，善意相对人有撤销的权利。撤销应当以通知的方式作出。5.9合同没有法定代表人签字，只有公司公章，合同有效吗？5.10合同只有公司合同专用章，合同有效吗？5.11合同只有公司财务专用章，合同有效吗？5.12法定代表人，法人代表，法人的区别6.违约金6.1违约行为6.2违约责任6.3违约金过高或过低提问：当事人如果认为约定的违约金过高或者过低的，可以（）。A.单方调整违约金的数额B.单方向仲裁机构或者人民法院请求调整违约金数额C.双方向仲裁机构或者人民法院请求调整违约金数额D.由第三方进行调解违约金的数额7.定金7.1定金的数额：《合同法》中未规定定金的上限，《担保法》及其司法解释规定了定金不能超过主合同标的额的20%。如果超过20%的上限收取了定金，超过部分人民法院不予支持。案例：天马公司与快乐公司签订了一份《货物买卖合同》，约定：天马公司向快乐公司购买一批健身器材，合同总价为80万元，快乐公司在天马公司支付30万元定金后30日内交货完毕，剩余50万元交货完毕当天结清。合同签订后，天马公司向快乐公司支付了20万元定金。此后，天马公司未再支付剩下的10万元定金，快乐公司也未向天马公司供货。争议焦点：天马公司认为：其所支付的20万元定金已超过合同标的额20%，已完成支付定金的义务，但快乐公司至今未供货，构成违约。快乐公司认为：根据合同约定，快乐公司只有在收到天马公司支付的全部30万元后才负有供货义务，该约定是双方的真实意思表示，故在该约定条件未成就时，其有权不予供货。厦门中院裁决是怎么裁决的呢？违约金和定金不得一起适用：只能二选一。案例：甲公司与乙公司依法订立一份总货款未120万元的机器设备购销合同。合同约定的违约金为货款总值的5%。同时，甲公司向乙公司给付定金4万元，后乙公司违约，给甲公司造成损失7万元。乙公司最多应依法向甲公司偿付（）A.6万元B.11万元C.14万元D.8万元8.管辖法院：8.1违约之诉的地域管辖：8.2侵权之诉的地域管辖：8.3管辖法院的重要性：8.3.1若合同中没有明确约定管辖法院：8.3.2若合同中没有明确约定管辖法院：9.诉讼时效：根据我国的《民法总则》第188条规定：9.1向人民法院请求保护民事权利的诉讼时效期间为三年。法律另有规定的，依照其规定。诉讼时效期间自权利人知道或者应当知道权利受到损害以及义务人之日起计算。9.2国际货物买卖合同和技术进出口合同争议提起诉讼或者申请仲裁的期限为四年，自当事人知道或者应当知道其权利受到侵害之日起计算。提问：合同中争议的解决条款：因本合同引起的任何争议，各方因协商解决。如各方在争议发生后的30天内协商不成，任何一方均有权将争议提交X方所在地有管辖权的人民法院诉讼解决。增加黑体字部分有什么好处？9.3借条和欠条的不同如何打一张简单又完美的借条？借条的12个要点。（二）买卖合同1、定义：《合同法》第130条2、内容：《合同法》第131条3、买卖合同应注意的几个主要法律问题：3.1标的物所有权的转移3.2瑕疵担保（三）承揽合同1、定义：合同法》第251条提问：承揽合同的种类有（）。A.加工合同B.定作合同C.修理合同D.复制合同E.检验合同2、内容：《合同法》第252条3、承揽合同应注意的几个主要法律问题：3.1人身性：提问：承揽合同的共同承揽人对定作人（）。A.不承担连带责任B.承担连带责任C.谁的过错谁承担责任D.由法律作出规定3.2材料的提供3.3定做人的任意变更、解除权3.4承揽人的重要义务提问：承揽合同的承揽人的重要义务有：A.保密义务B.交付工作成果C.对工作成果负瑕疵担保责任。3.5承揽的留置权利3.6风险负担3.7侵权责任关于适用于国际货物运输和保险的国内立法《中华人民共和国海商法》三.关于适用于国际货款收付的国内立法《中华人民共和国票据法》四.关于适用于对外贸易管理的国内立法《中华人民共和国对外贸易法》，《中华人民共和国海关法》，《中华人民共和国进出口商品检验法》等。五.关于适用于国际商事仲裁的国内立法《中华人民共和国仲裁法》第六节资本主义国家有关贸易的国内法大陆法系的贸易法和英美法系的贸易法第七节国际公约，国际惯例及国内法的适用国际公约，国际惯例及国内法的关系不同法律制度有不同的规定。一般地，在许多国家，国际公约有自动生效和非自动生效之分。自动生效的国际公约，一经该国拍照，自动产生效力。当事人可直接援引。对非自动生效的国际公约，即使该国批准，也不对其居民产生直接约束力，只有经该国立法机关制定了有关实施该公约的法律后，才对其居民具有约束力。国际惯例具有民间的非官方性质，因此不需要国家立法机关的批准。国际惯例多与当事人的约定有关，而不与国内法或者国际公约相关。在当事人的约定与其采用的国际惯例矛盾时，法院将根据当事人的意图予以解决。国际惯例的性质和特点国际惯例是指在长期的国际贸易实践中形成的一些规范化，成文化并具有一定确定性和指导意义的行为规范以及一些习惯做法。Customs：成文的惯例Usage：不成文的商业习惯Practice：合同当事人的习惯做法国际惯例不是法律，其本身不具有强制性。三．运用国际贸易惯例要遵循的原则（一）合同条款的法律效力高于国际贸易惯例（二）正确把握国际贸易惯例的适用（三）引用国际贸易惯例要明确和具体（四）当事人未主张适用国际贸易惯例时，法官或者仲裁员有权适用有关国际贸易惯例。四．国际贸易公约的在中国的法律效力缔约国之间的一切经济贸易活动都必须遵守而不能违反国际贸易公约的规定。我国《民法通则》规定：（一）从某种意义上说，中国缔结或者参加的国际公约构成我国法律的一部分，具有国家法的效力。（二）国际公约优先于国家法，即当中国缔结或者参加的国际公约同中华人民共和国的法律有不同规定时，适用有关国际公约的规定。第八节国际贸易风险防范实务与合规管控国际贸易，涉及到采购，销售，业务，关务，财务，税务，商检，外汇管理，出口退税等诸多环节，有一个环节不合规，就会导致连锁反应，出现风险事件。一.国际贸易风险（纠纷与欺诈）防范与解决1、易产生纠纷与欺诈的环节2、货款支付中的风险防范3、知识产权风险：参展、通关时防范专利、商标侵权4、纠纷（争议）的预防与处理：4.1.1争议的预防4.1.2贸易争议发生的原因4.1.3常见的规避风险措施4.2索赔的种类4.2.1贸易索赔4.2.2运输索赔4.2.3保险索赔4.3索赔条款4.4争议的处理：协商，调解，仲裁，诉讼为什么我们建议仲裁而不是诉讼？二.贸易合规的重要性最新案例分享：1.2016年3月7日美国商务部突然宣布对中兴通讯实施出口限制，理由是他们认为中兴违反了美国政府对伊朗施加的出口禁令。消息一出，震惊了整个高科技行业。经过中国商务部和中兴通讯相关部门跟美国政府的多方沟通，最后*被罚22亿美元，并交纳4亿美元保证金；*改组中兴通讯董事会；*美国的合规专员进驻中兴通讯。这就是一个非常典型的贸易合规案例。2.波音公司违反美国出口管控：*被罚6亿美元；*CEO解职，CFO入狱；*取消政府采购合同等3.中国某大型公司出口美国受阻，美国客户的钱汇不出去到中国该公司，原因是该公司被美国政府列出制裁黑名单。（We have tried multiple times to send payment to your company for this purchase order.We are still being told that there are sanctions in place against your company.We have cancelled the PO and ordered the items from another supplier.）4.丹东女首富涉嫌帮助朝鲜发展核武器：在2016年9月20日的外交部记者会上，马晓红所属的辽宁鸿翔实业发展公司被指涉嫌协助朝鲜发展核项目。9月15日，辽宁警方称，丹东鸿祥实业及相关责任人因涉嫌严重经济犯罪，已被控制。5.某知名汽车公司，曾经发生过采购部门对供应商的合规要求跟物流的要求不一致，导致大量的供应商在供货时不能提供合适的单证，造成货物被海关扣押，严重影响了整车销售。6.进出口关务违规，遭受海关的处罚：罚款、补税；个人监禁；企业降级；被迫关厂。一旦出现违规事件，会严重损害企业。在合规管理方面，采购、关务、法务等部门必须要通力协作。有很多大企业还专门设置了贸易合规部门。贸易合规与每个员工息息相关。不合规意味着高风险！(Non Compliance=High Risk！)7.任正非：内外合规是公司的刚性需求。三.如何加强贸易合规管理：1.企业必须从上到下，层层重视，全员参与；2.必须建立合规制度，体系，流程；3.必须按照业务流程开展工作；4.发现问题，隐患必须及时处理和解决，并完善和优化流程；5.必须强化培训，避免错误重复发生，并举一反三；6.必须通过系统，内审实施监督。互动答疑：和学员交流合规管理的经验和心得。学员互动分享，老师点评。

一、国际贸易（一）国际贸易术语的使用及常见问题1、Incoterms2020的11个贸易术语的费用、责任及风险划分六张表格完全搞清楚11个贸易术语。2、FOB、CFR、CIF等常用国际贸易术语的异同点测验题3、不同贸易术语使用中的风险及防范3.1.对贸易术语理解错误提问：对出口商来说,FOB是否比CIF风险较小？案例：中国某公司与英国某公司签订出口合同，约定CIF弗利克斯托。英国公司收到了中国公司寄出的装运单据，货物也到达目的港，英国公司要求货物必须送到该公司位于曼彻斯特营业地的仓库，否则就要弃货。双方协商不成，怎么办？3.2贸易术语与出口合同有关条款应匹配案例：某年3月，CN公司与B公司按照CIF条件签订了一份出口某工业品的合同。由于考虑到该商品的季节性很强，买方要求在合同中规定货物必须在4月底之前运达目的港，以保证5月初投入市场，过期买方不再接受货物。卖方为了卖得好价钱，同意了卖方的条件，并在合同中做出了明确规定。卖方在合同规定的装运期内发运了货物，然而载运货船在途中发生故障，修船延误了时间，结果货到目的港已是5月中旬，买方拒绝接受货物，并提出索赔，买方的主张有理吗？3.3 FCA贸易术语注意事项案例：乌鲁木齐某出口公司于某年9月向日本出口30公吨红花，1500箱，FOB天津新港USD600,000.00，即期L/C，装运期为9月28日，货物集装箱运输。该出口公司的天津办事处负责订箱装船，9月上旬货到天津仓库后第二天，仓库着火，抢救不及，1500箱货全部烧毁。办事处立即通知公司并要求加快补发1500箱，否则无法按期装船。但该公司因货源不足，只好要求日本客户延长L/C有效期和装运期。从此案应吸取什么教训？3.4其它注意事项（二）国际贸易结算(包括汇付、托收、信用证等）---简单带过1、各种国际贸易结算方式的操作流程2、各种结算方式的优缺点及安全性比较3、信用证方面的知识点4.出口方开始备货的前提条件5.进口方开立信用证的前提条件（三）国际贸易合同注意事项1.货、证、船、款各环节的衔接案例：上游供应商违约，导致与下游客户产生纠纷2.合同中的物权转移点、风险划分点、费用承担点3.贸易术语和所有权转移二、国际物流1、海洋、空运，陆运方式的注意事项运输包括集装箱、散货、大件都有2、如何选择承运人或国际货运代理3、海洋运输中的风险与防范4.海外仓（指自建，不是租）及海外子公司的选择海外仓的建立位置，如何运营，如何做到利益最大化，及如遇到政治问题暂停如何把库存消耗掉，是否可以建立其他销售渠道。中亚（乌兹别克斯坦）、南亚、东南亚、印尼建海外仓的建议，未来想要成为分子公司，希望重点布局以上几个国家，海外仓只是其中一部分内容。设立海外仓的建议（如建立在什么位置、如何运营、怎样做到利益最大化、如果因为项目群暂停，是否可以建立其他销售渠道？有没有属地地域保护等）；5.中亚和南亚的项目口岸现状，运输及报关清关的速度6.新疆喀什，霍尔果斯，友谊关等的现状，运输和报关清关速度；7.分享一带一路一些国家的政策及现状，后续的发展前景，能源重点发展对象。8.贸易和物流的业务边界，物流责任范围和贸易责任范围的区别（业务交接中易出现问题）三、国际贸易和国际物流风险（纠纷与欺诈）及规避与解决（一）十五大主要风险及规避1.贸易条款风险及规避（合同条款有缺陷，价格条款，支付条款，质量条款，检验条款等）出口贸易报价的注意事项2.交易主体风险及规避（国外供应商或者客户有欺诈行为，不履约，信用风险，事后索赔等）供应商（卖方）资质审查：审查内容为公司注册信息、营业范围、股东信息、银行信息、银行流水、审计报告、近三年业绩、银行资信、国际贸易地位。客户（买方）资格审查：注册资本金数额及实缴情况、股权结构、诉讼信用状况、近三年的财务报表、资产状况。可以根据客户预防比例情况调整审查事项。3.市场风险（价格风险，汇率风险等）4.政策风险（国家政局不稳，政府更迭，国别风险等）俄乌冲突，中印边境冲突，国别风险每个国际出口贸易国别风险及注意事项（欧洲、非洲、中亚、东亚、东南亚）5.结算环节风险及规避晚开具L/C风险：卖家追究违约责任（可能性较小），承担装港滞期费。6.物流运输环节风险及规避货物毁损，灭失货物延误无人提货，无法提货，延迟提货，弃货，目的港费用，港口代理交货期限影响较大因素为船东扣船：例如凯兰欧洲、XINRUN船东扣货导致下游无法提货。与船东沟通一般比较困难。买方需要及时向卖方提供卸港何装港代理，根据销售终端卸港或无销售卸港时，使用我方提供的可以进行库存的港口。案例：凯兰欧洲船东拒绝卸货纠纷无单放货拖欠运费，扣单扣货海关扣货船舶本身的问题船龄太老；案例：俄罗斯供应商使用旧船造成晚到中国港，给中方造成巨大损失船舶装港装完货后驶离装港，须关注船舶动态，谨防出现不正常航运轨迹；7.通关环节风险（海关编码，海关查验，原产地，检验检疫等）及规避8.知识产权风险（通关时防范，专利、商标侵权等）及规避9.不可抗力（情势变更），合同落空10.争议解决条款11.外汇管制合规风险及规避中国：外汇管制国家。国外案例：小米因违反印度《外汇管制法》被罚约合48亿人民币。12.税务合规风险及规避（1）不同国家地区（新加坡、中国、香港）的公司税务筹划（2）公司利润留在国内好还是国外好项目地属地国留存大量利润及现金的处理方式。（3）有些国家税收环境比较复杂，在出海过程中，很多企业设立了海外分支机构，分支机构本部和下级机构共用账户，导致较大的税务风险。资金监管统筹风险及规避很多业务涉及不同国家、不同银行和不同币种。部分国家和地区，特别最近几年部分“一带一路”沿线国家，经济发展水平不高，在政府、地区、国家金融体系，特别是法律不太完善的情况，资金集中管理对出海的中资企业来说是巨大考验。如果说贸易款项属地国无法支付费用，如何更好的解决贸易收款（中亚、非洲、印尼，国外美元短缺，民间美元回款）。客户手里有印尼盾，针对非可自由兑换货币回款问题（印尼盾）14.外汇贬值风险及规避15.出口管制和经济制裁风险及规避案例：ZTE，HUAWEI(二）纠纷（争议）的预防与处理1.争议的预防（1）贸易争议发生的原因（2）贸易争议的预防要点（3）常见的规避风险措施①规避政治风险和商业风险。②规避汇率变动风险。规避汇率风险的七种方法。案例：锁定远期外汇汇率③规避物流运输风险。如投保各种货物运输险。④规避支付风险。⑤规避知识产权风险。如在合同中订立知识产权风险归属，投保知识产权责任保险等。2.索赔的种类（1）贸易索赔（2）物流运输索赔（3）保险索赔3.索赔条款4.争议的处理：协商，调解，仲裁，法院诉讼为什么我们建议国际贸易合同仲裁而不是诉讼？下篇：提升一、国际贸易合同的主要内容及注意事项1.当事人：买方和卖方对客户信用品质的认定，国际上通常采用“5C”系统来进行。2.货物本身的内容。如商品的描述，质量、数量、包装等。3.注意价格术语4.交货期5.关于货款结算的内容6.五种合同的要点与衔接7.合同签订的其它关键点结合案列解析案例：实际出口的质量标准高于客户要求，客户欣然付款？二、合同履行与客户及供应商管理及注意事项1.合同履行进程管理2.运输管理3.客户和供应商管理（1）客户管理（2）供应商管理：供应商必须有备选，不能唯一。三、新型离岸贸易(一）国际贸易的三个阶段（二）离岸贸易的概念和特点1.离岸贸易的概念2.离岸贸易的特点（三）离岸贸易的类型1.按贸易主体所在地不同分类2.按贸易参与者分类3.按照业务模式分类（四）离岸贸易流程（五）新型离岸国际贸易1.新型离岸国际贸易的定义2.新型离岸国际贸易的四种类型（1）离岸转手买卖的定义案例分享(古巴案例，德国案例）境外承包工程第三国采购货物（重点讲）转口贸易，例如迪拜有个项目想从德国或美国直接采购燃机，资金流必须要通过中国转一下，涉及三个国的一些贸易方式，贸易风险注意点A国直接出口到C国，中国付款；中国付款。其他单位成功案例告知如何操作。案例分享。全球采购案例分享委托境外加工案例分享香港和新加坡离岸贸易税收政策简介(七）中国内地离岸贸易系列政策（八）中国内地离岸贸易发展历程（九）离岸贸易特征及所需的体系支撑（十）什么样的地区可以发展离岸贸易（十一）中国内地部分地区离岸贸易发展情况海南离岸贸易发展概况苏州离岸贸易发展概况上海离岸贸易发展概况厦门离岸贸易发展概况存在的问题

【课程介绍】本课程为综合课程，主要针对外贸总经理，外贸总监、外贸经理、外销员，单证员，财务，报关，商检，物流，船务等外贸从业人员。根据讲师二十多年的外贸理论和实践经验，结合大量真实案例，涉及了外贸的结算与风险防范，客户和供应商，运输和保险，外贸实务及通关过程中的风险，退税，法律，贸易磋商过程中的诸多风险问题，贸易术语及专业使用，外贸流程和合同条款，质量，汇率，政治，市场，成本核算与控制，风险管理，不可抗力，知识产权，对国际惯例的不了解，事后索赔，出口商自身问题等国际贸易的各个环节，以及外贸新业态，并逐一进行深入解析。使学员获得了国际贸易的一揽子解决方案，受益匪浅，茅塞顿开。本课程首先简明扼要讲解上篇“基础”，然后提纲挈领下篇“提升”，分析第一部分“进出口合同的主要内容及注意事项”，通过实际案例解析，进入第二部分“合同履行与客户管理及注意事项”，再通过案例解析引入，第三部分“专题研修国际贸易实务及最新案例解析”。讲授过程中，特意注重理论和实践紧密结合，寓理论于实践，并结合印度市场的特点。学员印象深刻。特别强调实战性，实用性和可操作性。【课程时间】本次课程分为上下两篇，共一天。【课程内容】本次课程分为上下两篇上篇：基础一、国际贸易术语的使用及常见问题1、FOB、CFR、CIF等常用国际贸易术语的异同点2、不同贸易术语使用中的风险及防范二、国际贸易结算(包括汇付、托收、信用证等）1、各种国际贸易结算方式的操作流程2、各种结算方式的优缺点及安全性比较3、信用证中，有哪些条款是不能接受的4、外贸单证的种类及填制技巧三、国际买卖合同的订立及注意事项1、出口商品品质、数量、包装的表示方法2、国际货物运输的方式、单据、装运条款3、国际货物买卖中的保险条款、险种合理选择4、出口商品的定价方法、成本核算、佣金与折扣及价格条款5、合同订立步骤四、国际货物买卖合同的履行1、出口方开始备货的前提条件2、货、证、船、款各环节的衔接3、合同中的物权转移点、风险划分点、费用承担点五、国际货物运输1、海洋、航空运输方式的运价组成与计算技巧2、如何选择承运人或国际货运代理3、海洋运输中的风险与防范4、跨镜电商，海外仓的运作与使用，做好本地化服务六、海关通关及外汇监管注意事项七、检验检疫的时间、地点、报检流程八、出口退税的简易计算九、国际贸易风险（纠纷与欺诈）防范与控制1、易产生纠纷与欺诈的环节2、货款支付中的风险防范3、知识产权风险：参展、通关时防范专利、商标侵权4、纠纷（争议）的预防与处理：4.1.1争议的预防4.1.2贸易争议发生的原因4.1.3常见的规避风险措施4.2索赔的种类4.2.1贸易索赔4.2.2运输索赔4.2.3保险索赔4.3索赔条款4.4争议的处理：协商，调解，仲裁，法院诉讼为什么我们建议仲裁而不是诉讼？下篇：提升第一部分进出口合同的主要内容及注意事项1、当事人：买方和卖方对客户信用品质的认定，国际上通常采用“5C”系统来进行。货物本身的内容。如商品的描述，质量、数量、包装等。注意价格术语交货期关于货物运输和保险的内容6、关于货款结算的内容7、五种合同的要点与衔接8、合同签订的其它关键点结合案列解析实际出口的质量标准高于客户要求，客户会欣然付款吗？遇到客户索赔，不予理睬“玩”失踪可以吗？老客户海运订单，100%T/T after sight of B/L。货快好时，客户急电要求一半货改为空运，接受否？对出口商来说，FOB是否比CIF风险较小？在托收结算中，使用FOB+指定货代合适不合适？第二部分合同履行与客户管理及注意事项1、合同履行进程管理2、运输管理3、客户管理结合案例解析第三部分专题研修国际贸易实务及最新案例解析通过大量案例解析将外贸的各个环节贯穿其中，易于学员透彻理解和灵活掌握外贸实务与操作的各个关键环节。外贸出口中重要的环节是收汇。钱收不回来，货压在手里；或者钱货两空；或者货出了，客户却要降价等等，在外贸实务中时有发生。大家平时都知道一些风险的防范，但在真正的工作中，却没有几个人能真正把防患于未然做到位。结合真实案例，主要探讨几种主要的国际贸易实务的具体方法，都是二十多年实践中总结出来的。1.T/T的实务与操作T/T案例分析与经验分享O/A什么条件下可以接受？2.L/C的实务与操作2.1进口商不按时开出L/C2.2单证不符变成商业信用2.3 L/C有软条款2.3.1规定L/C在开证行另行指示或者通知后才能生效（简电）2.3.2规定必须在货到达目的港经买方检验合格后付款2.3.3规定必须在货到达目的港经买方检验合格后付款2.3.4要求提供较难获得的单据2.3.5要求开证行付款以进口商承兑出口商汇票为前提。信用证只有在收到开证申请人的指示后才可生效等2.3.6 L/C项下1/3正本提单直接寄给买方,可否？2.4假证。L/C也有作假的，假如出口商初次接触L/C，可能会被伪造的L/C骗着发了货2.5开证银行资信。2.6 L/C所要求的单据，是否自己都有能力提供2.7 L/C的时间要求2.8前后矛盾的条款2.9不可能条款L/C案例分析与经验分享银行虽然只是从表面审核单据，难道不应该通晓各种常识，包括地理常识吗？没有从通知行收到L/C的修改，客户承诺接受不符点，发货可以吗？L/C客检条款能不能接受？客户不付款，可以安排退运吗？印度等几个国家海关的退运条件。收到简电L/C，可以发货吗？如何避免钱货两空？开证行拒付，保兑行应承担何种法律责任的问题？遭遇L/C止付令，受益人应该如何应对？应该选择什么样的银行作为开证行？信用证项下真的不能做空运吗？在L/C特别条款中规定：“一切单据除汇票和发票以外，不能显示L/C号码和发票号码。”此特别条款接受不接受？3.B/L的风险及防范B/L案例分析及经验分享有没有办法避免“无单放货”？如何选择放心的货代？记名提单绝对不能接受吗？提单丢失怎么办？正本B/L还在出口商手里，客户怎么就提货了呢？“联合运输提单”（Combined Transport B/L）与“海运提单”（Bill of Lading）的如何区别使用？GSP FORM A现在还在办理(出口EU)吗？4.海运单（Sea Waybill）案例分析及经验分享海运单和海运提单如何区别使用?5.D/P即期,D/P远期和D/A在实际操作中有些国家（如南美）不承认远期付款交单，一直将D/P远期作D/A处理吗？5.1托收中用FOB价格条件结合B/L案例1和案例5.1都是“FOB+指定货代”出了问题，很多学院派教授和社会上专家建议：不可以接受“FOB+指定货代”！提问：我们真的要不接受而损失订单吗？6.最新案例解析6.1出口商自身原因6.2境外装配出口项目案例6.3进料加工复出口业务案例6.4“四自三不见”骗税业务案例为什么税务局函调不回造成不予退税的损失？6.5出口骗税的处罚案例为什么已经拿到退税后又被税务局追缴回退税款？6.6手机出口案例6.7出口信保案例6.8.1出口退税损失案例为什么单据没有在规定时间提交造成出口退税损失？6.8.2帮进口商偷逃税案例6.9报关实务6.9.1海关商品编码归类案例6.9.2海关商品编码如何归类案例6.9.3向海关申请预归类案例6.9.4知识产权实务商标侵权案例1.商标侵权案例2.商标侵权案例3.专利侵权案例4.贴牌加工构成商标侵权吗？法院如何判决？7.印度市场的特点7.1印度客户的特点7.2印度海关的特殊规定7.3对印度出口应该注意的几个事项7.4最近印度的巨大变化：最近，自中印边境冲突之后，印度国内“反中”情绪水涨船高，掀起了一波抵制中国制造的舆论潮。2020年6月24日，路透社爆料印度政府玩起了“暗箱操作”，“扣押”来自中国的集装箱，导致大量中国制造的电子元件等商品积压在印度港口。此外，印度海关据说还向印度的港口、机场和货运官员发出内部通知，在全国范围内扣押中国的集装箱。中国出口商通过印度代理的渠道得知，印度并未暂停中国进口，也没有100%查验；可能印度海关只是增加查验力度。但截至目前，印度海关官方尚未发布通知。中印的军事僵局已威胁到两国经贸关系，印度接下来拟对中国进口实施管制。据说，印度标准局正敲定对至少370种中国产品更严格的进口措施，产品包括化工、钢铁、电子产品、重型机械、家具等，印度财政部正对该提案进行评估。印度贸易部据悉也正评估针对中国商品的非关税措施，包括更多产品测试和更严格的质量认证要求。目前货物在印度清关可能会有延迟，中国出口印度的厂商需提前做好相应准备。当前世界形势的变化，给经营环境带来了很多不确定的因素和挑战。在过去几天里，见证了从中国内地、中国香港和中国澳门发货的货物在通过所有印度港口运输过程中产生了严重的清关延误。这导致了印度全国各地清关港口的无法控制的排队等待，拥堵和运输延迟。鉴于上述情况，6月25日，DHL旗下的中外运敦豪国际航空快件有限公司向客户发出通知，鉴于所有从中国（含中国香港和澳门）发出的货物在通过所有印度港口运输过程中产生了严重的清关延误；即日起：暂停从中国大陆、香港和澳门接收寄往印度的货物，为期10天；何时恢复另行通知。中外运敦豪将根据最新情况调整，以确保从其他国家发货的货物不受影响。印度国内对中国的敌意陡然升温。印度民众在大街上打砸中国电视、在OPPO广告牌上涂抹“拒绝中国产品”；印度《铸币报》（Mint）在头版刊登68位各界人士“反击中国侵略”的声音；全印度贸易商联合会（CAIT）号召抵制500种从中国进口的产品；印度情报机构要求政府阻止TikTok等52个与中国相关的应用程序。在印的中国企业正面临着近几十年来最严重的反华情绪。从今年3月开始，印度新冠疫情的爆发令中国制造商和企业陷入停工停产；4月，印度商工部宣布修改FDI（外国直接投资）政策，要求中国对印度的投资走政府审批路径；6月，频繁的边境摩擦逐步点燃印度国内的反华情绪，掀起抵制中国产品的浪潮。边境冲突、投资政策修改、疫情减产，给在印度的中国企业带来三连击。对于在印度市场一路高歌猛进的中国手机厂商来说，不得不开始调整营销计划。原定于6月18日在印度举行的OPPO新机直播发布会，在印度抵制中国商品的呼声中被迫取消。除了民间情绪高涨，印度官方政府的态度也开始转变。印度电信部（DoT）6月17日提醒印度电信运营商远离中国公司比如华为和中兴通讯。印度电信部还告知国有通讯公司禁止在升级4G网络的过程中使用中国制造的设备。印度铁路部门中止和中国工程公司的合同，中国工程公司也将失去与印度铁路公司的重大合同。印度铁路专用货运走廊公司（DFCCIL）决定终止授予北京全路通信信号研究设计院集团有限公司（CRSC）的项目合同，理由是工作进展不佳。 

【课程介绍】本课程为综合课程，主要针对外贸总经理，外贸总监、外贸经理、外销员，单证员，财务，报关，商检，物流，船务等外贸从业人员。根据讲师二十多年的外贸理论和实践经验，结合大量真实案例，涉及了外贸的结算与风险防范，客户和供应商，运输和保险，外贸实务及通关过程中的风险，退税，法律，贸易磋商过程中的诸多风险问题，贸易术语及专业使用，外贸流程和合同条款，质量，汇率，政治，市场，成本核算与控制，风险管理，不可抗力，知识产权，对国际惯例的不了解，事后索赔，出口商自身问题等外贸的各个环节，并逐一进行深入解析。使学员获得了外贸的一揽子解决方案，受益匪浅，茅塞顿开。【课程时间】半天【课程内容】1、国际贸易术语的使用及常见问题（1）FOB、CFR、CIF等常用国际贸易术语的异同点（2）不同贸易术语使用中的风险及防范2、国际贸易结算(包括汇付、托收、信用证等）（1）各种国际贸易结算方式的操作流程（2）各种结算方式的优缺点及安全性比较（3）信用证中，有哪些条款是不能接受的（4）外贸单证的种类及填制技巧3、国际买卖合同的订立及注意事项（1）出口商品品质、数量、包装的表示方法（2）国际货物运输的方式、单据、装运条款（3）国际货物买卖中的保险条款、险种合理选择（4）出口商品的定价方法、成本核算、佣金与折扣及价格条款（5）合同订立步骤4、国际贸易风险（纠纷与欺诈）防范与控制（1）易产生纠纷与欺诈的环节（2）货款支付中的风险防范（3）知识产权风险：参展、通关时防范专利、商标侵权（4）纠纷（争议）的预防与处理5、22个真实案例解析

课程大纲第一讲国际贸易概述一、国际贸易分类（总结性概括）1.国际贸易、对外贸易与世界贸易2.出口贸易和进口贸易3.直接贸易和间接贸易4.边境贸易和转口贸易5.双边贸易和多边贸易6.现汇贸易和对销贸易7.有形贸易和无形贸易8.服务贸易和技术贸易二、抽样与检测大概讲，不细讲）三、国际贸易特点（总结性概括第二讲国际贸易关键进出口环节（重点在一般化学品/油墨报关清关和样品）一、国际贸易合同的订立及注意事项二、订舱三、装运四、保险五、检验检疫六、报关七、清关第三讲国际贸易术语的使用及常见问题（每个交易条款的区别、责任和权力）一、FOB、CFR、CIF等常用国际贸易术语的异同点（Incoterms 2000,2010,2020）二、FOB CFR CIF三种贸易术语的变形第四讲国际货物运输主要运输方式主要运输方式的特点比较主要运输单据比较第五讲国际贸易主要单证的种类及填制技巧（重点讲）外贸单据较多，以发票和保险单为例。第六讲典型案例分享（总结经验吸取教训）11个真实案例解析 

一、国际贸易全流程十大主要风险与防控)（易产生纠纷与欺诈的环节）1）贸易条款风险合同条款有缺陷，L/C条款等2）交易主体风险客户有欺诈行为，不履约，信用风险，自身风险，事后索赔，退税风险等3）市场风险价格风险，汇率风险等4）政策风险国家政局不稳，政府更迭等5）结算环节风险支票，T/T，L/C软条款，D/P，D/A和O/A项下买方违约，O/A，出口信用保险，拒绝赎单等6）运输环节风险非物权单据，无单放货，FOB+指定货代等7）通关环节风险海关编码，海关查验，商检等8）知识产权风险参展、通关时防范，专利、商标侵权等9）不可抗力（情势变更）10）争议解决及合规风险二、纠纷（争议）的预防与处理：1.争议的预防2.贸易争议发生的原因3.常见的规避风险措施4.索赔的种类1）贸易索赔2）运输索赔3）保险索赔5.索赔条款6.争议的处理：协商，调解，仲裁，诉讼为什么我们建议外贸合同仲裁而不是诉讼？三、经典案例解析通过大量案例解析将外贸的各个环节贯穿其中，易于学员透彻理解和灵活掌握外贸实务与操作的各个关键环节。外贸出口中重要的环节是收汇。钱收不回来，货压在手里；或者钱货两空；或者货出了，客户却要降价等等，在外贸实务中时有发生。大家平时都知道一些风险的防范，但在真正的工作中，却没有几个人能真正把防患于未然做到位。结合真实案例，主要探讨几种主要的外贸实务与操作的具体方法，都是二十多年实践中总结出来的。1.T/T的实务与操作T/T案例分析与经验分享O/A什么条件下可以接受？2.L/C的实务与操作2.1进口商不按时开出L/C2.2单证不符变成商业信用2.3 L/C有软条款2.3.1规定L/C在开证行另行指示或者通知后才能生效（简电）2.3.2规定必须在货到达目的港经买方检验合格后付款2.3.3规定必须在货到达目的港经买方检验合格后付款2.3.4要求提供较难获得的单据2.3.5要求开证行付款以进口商承兑出口商汇票为前提。信用证只有在收到开证申请人的指示后才可生效等2.3.6 L/C项下1/3正本提单直接寄给买方,可否？2.4假证。L/C也有作假的，假如出口商初次接触L/C，可能会被伪造的L/C骗着发了货2.5开证银行资信。2.6 L/C所要求的单据，是否自己都有能力提供2.7 L/C的时间要求2.8前后矛盾的条款2.9不可能条款L/C案例分析与经验分享银行虽然只是从表面审核单据，难道不应该通晓各种常识，包括地理常识吗？没有从通知行收到L/C的修改，客户承诺接受不符点，发货可以吗？L/C客检条款能不能接受？客户不付款，可以安排退运吗？几个国家海关的退运条件。收到简电L/C，可以发货吗？如何避免钱货两空？开证行拒付，保兑行应承担何种法律责任的问题？遭遇L/C止付令，受益人应该如何应对？应该选择什么样的银行作为开证行？信用证项下真的不能做空运吗？在L/C特别条款中规定：“一切单据除汇票和发票以外，不能显示L/C号码和发票号码。”此特别条款能接受吗？L/C项下发票上显示的免费货物是否构成超装？信用证规定装卸港为“ANY CHINESE PORT”，是否包括“HONG KONG PORT”？信用证要求海运提单，装货港为ANY PORT IN CHINA，提单显示装货港为WUHAN，是否符合PORT-TO-PORT的要求？如何利用国际商会ICC的DOCDEX维护你的合法权益?3.B/L的风险及防范B/L案例分析及经验分享有没有办法避免“无单放货”？如何选择放心的货代？记名提单绝对不能接受吗？提单丢失怎么办？正本B/L还在出口商手里，客户怎么就提货了呢？“联合运输提单”（Combined Transport B/L）与“海运提单”（Bill of Lading）的如何区别使用？GSP FORM A现在还在办理(出口EU)吗？4.海运单（Sea Waybill）案例分析及经验分享海运单和海运提单如何区别使用?5.D/P即期,D/P远期和D/A在实际操作中有些国家（如南美）不承认远期付款交单，一直将D/P远期作D/A处理吗？5.1托收中用FOB价格条件结合B/L案例1和案例5.1都是“FOB+指定货代”出了问题，很多学院派教授和社会上专家建议：不可以接受“FOB+指定货代”！提问：我们真的要不接受而损失订单吗？6.最新案例解析6.1出口商自身原因6.2境外装配出口项目案例6.3进料加工复出口业务案例6.4“四自三不见”骗税业务案例为什么税务局函调不回造成不予退税的损失？6.5出口骗税的处罚案例为什么已经拿到退税后又被税务局追缴回退税款6.6手机出口案例6.7出口信保案例6.8.1出口退税损失案例为什么单据没有在规定时间提交造成出口退税损失？6.8.2帮进口商偷逃税案例6.9报关实务6.9.1海关商品编码归类案例6.9.2海关商品编码如何归类案例6.9.3向海关申请归类预裁定6.9.4知识产权实务商标侵权案例1.商标侵权案例2.商标侵权案例3.专利侵权案例4. 

一、国际贸易术语的使用及常见问题1、Incoterms2020的11个贸易术语的费用、责任及风险划分、2、FOB、CFR、CIF、FCA等常用国际贸易术语的异同点案例3、不同贸易术语使用中的风险及防范3.1.对贸易术语理解错误对出口商来说,FOB是否比CIF风险较小？案例：中国某公司与英国某公司签订出口合同，约定CIF弗利克斯托。英国公司收到了中国公司寄出的装运单据，货物也到达目的港，英国公司要求货物必须送到该公司位于曼彻斯特营业地的仓库，否则就要弃货。双方协商不成，怎么办？3.2贸易术语与出口合同有关条款应匹配案例：某年3月，CN公司与B公司按照CIF条件签订了一份出口某工业品的合同。由于考虑到该商品的季节性很强，买方要求在合同中规定货物必须在4月底之前运达目的港，以保证5月初投入市场，过期买方不再接受货物。卖方为了卖得好价钱，同意了卖方的条件，并在合同中做出了明确规定。卖方在合同规定的装运期内发运了货物，然而载运货船在途中发生故障，修船延误了时间，结果货到目的港已是5月中旬，买方拒绝接受货物，并提出索赔，买方的主张有理吗？3.3 FCA贸易术语注意事项案例：乌鲁木齐某出口公司于某年9月向日本出口30公吨红花，1500箱，FOB天津新港USD600,000.00，即期L/C，装运期为9月28日，货物集装箱运输。该出口公司的天津办事处负责订箱装船，9月上旬货到天津仓库后第二天，仓库着火，抢救不及，1500箱货全部烧毁。办事处立即通知公司并要求加快补发1500箱，否则无法按期装船。但该公司因货源不足，只好要求日本客户延长L/C有效期和装运期。从此案应吸取什么教训？3.4其它注意事项二、国际贸易结算(包括汇付、托收、信用证等）1、各种国际贸易结算方式的操作流程2、各种结算方式的优缺点及安全性比较3、信用证方面的知识点，信用证中有哪些条款是不能接受的？4、外贸单证的种类及填制技巧4.1商业发票4.2保险单4.3产地证三、国际贸易合同的订立及注意事项1、出口商品品质、数量、包装的表示方法2、国际货物运输的方式、单据、装运条款3、国际货物买卖中的保险公司、保险条款、险种的合理选择4、出口商品的定价组成、成本核算、佣金与折扣及价格条款5、合同订立步骤四、国际贸易合同的履行1、出口方开始备货的前提条件2、货、证、船、款各环节的衔接3、合同中的物权转移点、风险划分点、费用承担点五、国际贸易合同的主要内容及注意事项1、当事人：买方和卖方2、货物本身的内容。如商品的描述，质量、数量、包装等。3、注意价格术语4、质量标准验收条款、质量异议期条款案例：A公司与B公司于2018年11月27日签订传感器采购合同，合同中并未明确约定对产品进行验收及对质量提出异议的期限。在2018年12月16日期间至2019年5月27日期间，A公司向B公司于已完成所有物品的交付，2019年8月8日，B公司向A公司退回传感器4214个。B公司请求判令A公司向B公司支付因产品质量问题给B公司造成的损失。A公司认为B公司提出质量异议并强行退货距离初次交付八个月，明显超乎合理质量异议期限、系有违诚信的抵赖拒付加工费的恶意行为。法院怎么判？5、交货期6、关于货物运输和保险的内容7、关于货款结算的内容8、五种合同的要点与衔接9、合同签订的其它关键点结合案列解析实际出口的质量标准高于客户要求，客户欣然付款吗？遇到客户索赔，不予理睬“玩”失踪可以吗？使用FOB+指定货代合适不合适？六、国际货物运输1、海洋、航空运输方式的运价组成与计算技巧2、如何选择船公司或国际货运代理3、海洋运输中的风险与防范七、海关通关八、市场调研能力、与客户沟通能力和商务谈判能力1、市场调研能力2、与客户沟通能力3、商务谈判能力九、国际贸易风险防范与解决（风险的敏感度和预判性）1、国际贸易贸易十大主要风险(1)贸易条款风险（合同条款有缺陷，L/C条款等）(2)交易主体风险（客户有欺诈行为，不履约，信用风险，自身风险，事后索赔，退税风险等）(3)市场风险（价格风险，汇率风险等）(4)政策风险（国家政局不稳，政府更迭等）(5)结算环节风险（支票，T/T，L/C软条款，D/P，D/A和O/A项下买方违约，O/A，出口信用保险，拒绝赎单等）(6)运输环节风险（非物权单据，无单放货，FOB+指定货代等）(7)通关环节风险（海关编码，海关查验，商检等）(8)知识产权风险（参展、通关时防范，专利、商标侵权等）(9)不可抗力（情势变更）(10)争议解决及合规风险2、纠纷（争议）的预防与处理：2.1.1争议的预防2.1.2贸易争议发生的原因2.1.3常见的规避风险措施1)规避政治风险和商业风险。卖方可投保出口信用险；将应收账款转让给收购商（保理）等。2)规避汇率变动风险。远期结售汇（锁定远期外汇汇率---案例）远期外汇买卖等。3）规避运输风险。如投保各种货物运输险。4）规避支付风险。如投保“卖方利益险”，采用即期D/P支付或者L/C支付方式等。5）规避知识产权风险。如在合同中订立知识产权风险归属，投保知识产权责任保险等。2.2索赔的种类2.2.1贸易索赔2.2.2运输索赔2.2.3保险索赔2.3索赔条款测验题2.4争议的处理：协商，调解，仲裁，法院诉讼为什么我们建议国际贸易合同仲裁而不是诉讼？

一、国际贸易术语的使用及常见问题1、Incoterms2020的11个贸易术语的费用、责任及风险划分2、FOB、CFR、CIF等常用国际贸易术语的异同点测验题3、不同贸易术语使用中的风险及防范3.1.对贸易术语理解错误案例：中国某公司与英国某公司签订出口合同，约定CIF弗利克斯托。英国公司收到了中国公司寄出的装运单据，货物也到达目的港，英国公司要求货物必须送到该公司位于曼彻斯特营业地的仓库，否则就要弃货。双方协商不成，怎么办？3.2贸易术语与出口合同有关条款应匹配案例：某年3月，CN公司与B公司按照CIF条件签订了一份出口某种日用工业品的合同。由于考虑到该商品的季节性很强，买方要求在合同中规定货物必须在4月底之前运达目的港，以保证5月初投入市场，过期买方不再接受货物。卖方为了卖得好价钱，同意了卖方的条件，并在合同中做出了明确规定。卖方在合同规定的装运期内发运了货物，然而载运货船在途中发生故障，修船延误了时间，结果货到目的港已是5月中旬，买方拒绝接受货物，并提出索赔，买方的主张有理吗？3、离岸价格除了FOB还有哪些?到岸价格除了CIF还有哪里？有何区别？4.注意事项二、国际贸易结算(包括汇付、托收、信用证等）1、各种国际贸易结算方式的操作流程2、各种结算方式的优缺点及安全性比较3、开具信用证方面的知识点，信用证中，有哪些条款是不能接受的？4、外贸单证的种类及填制技巧4.1商业发票4.2保险单4.3产地证：4.3.1一般原产地证（C/O））4.3.2自贸协定FTA原产地证和RECEP原产地证相关知识点三、国际买卖合同的订立及注意事项1、出口商品品质、数量、包装的表示方法2、国际货物运输的方式、单据、装运条款3、国际货物买卖中的保险条款、险种合理选择4、出口商品的定价组成、成本核算、佣金与折扣及价格条款5、合同订立步骤四、国际货物买卖合同的履行1、出口方开始备货的前提条件2、货、证、船、款各环节的衔接3、合同中的物权转移点、风险划分点、费用承担点五、国际货物运输1、海洋、航空运输方式的运价组成与计算技巧2、如何选择承运人或国际货运代理3、海洋运输中的风险与防范六、海关通关及外汇监管注意事项七、检验检疫的时间、地点、报检流程八、出口退税及风险防控1.出口退税的基本概念2.出口退税的核心原理3.出口退税的主要类型4.退税方式和计算5.出口退税的风险防控6.出口退税款是企业利润吗九、国际贸易风险（纠纷与欺诈）防范与解决1、易产生纠纷与欺诈的环节（进出口贸易十大主要风险）(1)贸易条款风险（合同条款有缺陷，L/C条款等）(2)交易主体风险（客户有欺诈行为，不履约，信用风险，自身风险，事后索赔，退税风险等）(3)市场风险（价格风险，汇率风险等）(4)政策风险（国家政局不稳，政府更迭等）(5)结算环节风险（支票，T/T，L/C软条款，D/P，D/A和O/A项下买方违约，O/A，出口信用保险，拒绝赎单等）(6)运输环节风险（非物权单据，无单放货，FOB+指定货代等）(7)通关环节风险（海关编码，海关查验，商检等）(8)知识产权风险（参展、通关时防范，专利、商标侵权等）(9)不可抗力（情势变更）(10)争议解决及合规风险案例：邮件通知付款方式变更进行诈骗其他网络骗子范例2、纠纷（争议）的预防与处理：2.1.1争议的预防2.1.2贸易争议发生的原因2.1.3常见的规避风险措施1)规避政治风险和商业风险。卖方可投保出口信用险；将应收账款转让给收购商（保理）等。2)规避汇率变动风险。如争取使用”硬币”(出口)或者”软币”(进口)交易;远期结售汇（锁定远期外汇汇率---案例）、远期外汇买卖等。*远期汇率预约方法注意事项。*汇率预约参考的标准是？如中间价？*外汇牌价中的现钞买入卖出价，现汇买入卖出价，中间价的概念？提问：为什么买入价比卖出价要低？提问：为什么现钞买入价要明显低于现汇买入价？提问：为什么有的外币的现钞卖出价和现汇卖出价一样？提问：为什么有的外币现钞卖出价比现汇卖出价高？3）规避运输风险。如投保各种货物运输险。4）规避支付风险。如投保“卖方利益险”，采用即期D/P支付或者L/C支付方式等。5）规避知识产权风险。如在合同中订立知识产权风险归属，投保，知识产权责任保险等。2.2索赔的种类2.2.1贸易索赔2.2.2运输索赔2.2.3保险索赔2.3索赔条款2.4争议的处理：协商，调解，仲裁，法院诉讼为什么我们建议外贸合同仲裁而不是诉讼？十、进口和出口流程1、进口贸易时必须注意的事项2、出口贸易时必须注意的事项3.进口和出口流程图

【课程介绍】本课程为综合课程，主要针对总经理，总监等高管；负责采购、销售、物流、合同履行、供应链运营、法务、关务、税务、单证等岗位的各级管理人员；企业的贸易合规部门负责人等。大家知道，国际贸易主要的结算方式有汇付、托收和信用证，以及交单付现，西联汇款和PayPal。除了三种基本结算方式即汇付、托收和信用证外，还有四种其它附属结算方式，即银行保函、备用信用证、国际保理和福费廷。这些附属结算方式在发达国家的实际使用频率比我国高，近年来，我国的经济发达地区如东南沿海地区采用这四种其它附属方式结算的越来越多，银行保函、备用信用证、国际保理和福费廷的应用不断发展外贸出口中重要的环节是收汇。钱收不回来，货压在手里；或者钱货两空；或者货出了，客户却要降价等等，在外贸实务中时有发生。大家平时都知道一些国际贸易结算风险的防范，但在真正的工作中，却没有几个人能真正把防患于未然做到位。近年经济环境较差，特别要注意预防贸易风险事件，特别是结算环节，风险频频发生。本课程以近年来发生的较大结算风险事件为案例，逐一解析，完善国际贸易结算技巧，帮助学员全面深入了解国际贸易结算的不同方式，提升学员识使用合适的结算方式的能力，避免给公司造成较大损失。【课程时间】本课程约：7+2.5个小时【课程内容】一、国际贸易结算（不含信用证）（约2.5小时）（一）国际贸易结算-汇付1.汇付的概念2.汇付的种类2.1.电汇（Telegraphic Transfer，T/T）：2.2.信汇（Mail Transfer，M/T）2.3.票汇（Demand Draft，D/D）3.电汇，信汇，票汇三种方式比较4.T/T的实务与操作5.T/T及支票案例分析与经验分享（二）国际贸易结算-托收1.托收的概念2.托收的种类3.D/P+T/R，D/A和D/P即期／远期三种方式比较4.托收的实务与操作5.托收案例分析与经验分享（三）国际贸易结算-交单付现1.交单付现的概念2.案例A3.案例B（四）国际贸易结算-西联汇款1.什么是西联汇款2.西联汇款的汇资3.中国的合作银行4.汇款限额5.西联汇款优点6.西联汇款的缺点7.对外汇款8.从国外收款案例1到案例4（五）国际贸易结算-PayPal1.什么是PayPal2.PayPal的支付流程3.争议处理4.沟通阶段5.补偿申请6.账户限制7.账户冻结8.提现方式9.风控系统10.全球合作伙伴11.PayPal现有的收费标准案例1到案例3（六）国际贸易结算-其它附属结算方式除了汇付、托收和信用证这三种基本结算方式外，还有四种其它附属结算方式，即银行保函、备用信用证、国际保理和福费廷。1.银行保函1.1.银行保函的含义1.2.银行保函的种类2.备用信用证3.银行保函和备用信用证的比较4.国际保理4.1.国际保理的含义4.2.国际保理的优点5.福费廷6.福费廷和国际保理的比较7.案例分享案例1到案例4（七）国际贸易结算-各种结算方式的结合使用1.国际上国际结算方式的发展2.全球各区域之间常用的结算方式3.我国国际贸易结算方式的发展4.国际贸易各种结算方式的选择策略1）各种结算方式的优缺点比较2）影响结算方式选择的决策因素5.各种结算方式的结合使用5.1.T/T和L/C相结合5.2.托收和L/C相结合5.3.托收和备用L/C（或银行保函）相结合5.4.T/T和银行保函（或备用L/C）相结合5.5.T/T和托收相结合5.6.国际保理和D/A或O/A相结合5.7.不同结算方式和分期付款、延期付款相结合6.各种结算方式结合使用的案例案例1到案例3二、国际贸易结算-信用证专题（约7个小时）---教你如何完全彻底的搞懂信用证？长期以来，信用证一直是国际贸易结算中对买卖双方都比较安全的，也是最为常用的方式，在我国和诸多地区（特别是亚非拉）的国际结算中依然保持着主导和统治地位。由于信用证相比汇付和托收，操作难度最大，最复杂，专业要求最高，一直以来，信用证被不少出口企业当作洪水猛兽，害怕信用证，觉得不如电汇收现钱来得方便和简单。可如果完全把信用证拒之门外，自己又会白白失去不少做信用证支付的买家。究竟信用证如何实操，需要注意什么，如何彻底搞懂信用证，放心大胆使用信用证，帮助外贸人员分析问题，找出误区，深入、准确地把握信用证国际惯例和信用证操作流程，减少信用证纠纷，推动信用证业务持续健康发展，正是本课程的目的所在。信用证结算，单证很重要，多数纠纷都表现在单证环节。本课程使用真实的外贸合同、信用证、全套单据，结合实际案例，使学员短时间内全面而深刻掌握进出口信用证结算、审证（单）、制单、交单的核心与要点。1.信用证的种类1.1以信用证项下的汇票是否附有货运单据划分为：跟单信用证(Documentary Credit)光票信用证(Clean Credit)在国际贸易结算中，绝大部分使用跟单信用证。1．2以开证行所负的责任为标准可以分为：不可撤销信用证（Irrevocable L/C）2007年7月1日开始生效的最新UCP600中取消了可撤销信用证的有关条款，规定银行不可开立可撤销信用证，因此按照UCP600（或者UCP latest version）开立的信用证都是不可撤销信用证。1.3以有无另一银行加以保证兑付为依据，可以分为：保兑信用证(Confirmed L/C)不保兑信用证(Unconfirmed L/C)1．4根据付款时间不同，可以分为即期信用证(Sight L/C)远期信用证(Usance L/C or Time L/C)假远期信用证(Usance Credit Payable at Sight)如何识别真假假远期信用证1．5根据受益人对信用证的权利可否转让，可分为：可转让信用证(Transferable L/C)不可转让信用证(Non-transferable L/C)1．6根据兑用方式不同，可分为：即期付款信用证（Sight Payment L/C）延期付款信用证（Deferred Payment L/C）承兑信用证（Acceptance L/C）议付信用证（Negotiation L/C）1.7根据信用证作用，可分为：循环信用证(Revolving L/C)：在按金额循环的信用证条件下，恢复到原金额的具体做法有：1）自动式循环2）非自动循环3）半自动循环对开信用证(Reciprocal L/C)背对背信用证(Back to Back L/C)预支信用证,红条款信用证/打包信用证(Anticipatory credit,Prepaid credit,Red Clause credit,/Packing credit)备用信用证（Standby credit）提问：在信用证上怎么看是什么种类的信用证？2.信用证的特点和作用2.1信用证的特点2.2信用证的作用3.信用证适用的国际商会（ICC）规则3.1 UCP6003.2 ISBP 7453.3 URR 5253.4 ISP 983.5 URDG4583.6 eUCP（1.1）3.7 SWIFT3.8 DOCDEX4．信用证全过程的实操与技巧4.1开证前预审开证申请书4.2收到信用证正本后，再次审核。4.3货物出运后单据制作和审核的“四一致”和“五要求”4.3.1“四一致”和银行“四不管”4.3.2“五要求”4.4及时交单4.4.1让你彻底学会跟银行一样审单1）银行的审单标准基本原则2）银行免责条款3）银行审核单据的期限4）银行对不符单据的放弃与通知拒付原因，拒付目的，拒付结局，开证行拒付后应如何处理单据4.4.2按照UCP600，提交什么样的单据才算是相符交单？4.5信用证常见不符点:24个常见不符点4.6信用证不符点产生的原因及预防当信用证有必要修改时，相信客户口头或者书面的承诺或担保说不必改证了，就这样交单，到时他会去接受不符点并付款赎单，理由是改证需要时间和费用。有的出口商在交单时将客户这样的保函一并交给银行，这样交单就没有问题了吗？4.7信用证不符点的处理：认真审核开证行所提不符点是否成立？1）若不符点确实成立，应该怎么处理？2）若不符点确实不成立有纠纷，应该怎么处理？4.8信用证欺诈与法院止付令4.8.1信用证欺诈4.8.2法院止付令4.9信用证欺诈例外与信用证欺诈例外豁免4.9.1信用证欺诈例外4.9.2信用证欺诈例外豁免（信用证欺诈例外的例外）4.9.3我国“信用证欺诈例外之例外”的最新司法实践4.9.4信用证欺诈与信用证软条款有何不同4.10信用证项下结汇方式4.10.1出口押汇4.10.2收妥结汇4.10.3定期结汇4.11信用证的主要风险及防范措施4.11.1信用证的主要风险4.11.2信用证的主要风险防范措施4.11.3在实务操作中，要特别注意和关注的几个问题5．十八个信用证典型案例逐一解析:涵盖了信用证的几乎所有问题，通过十八个真实案例解析，结合讲师二十多年扎实的外贸理论和丰富的实践经验，特意注重理论和实践紧密结合，寓理论于实践，学员印象深刻,茅塞顿开，迅速提升学员的信用证最新知识和使用水平。特别强调实战性实用性和可操作性。 

一、国际贸易术语1.Incoterms2020的重点价格术语CIF\FOB\CFR\DPU\DAP\DDP的费用、责任及风险划分；1.1 11个贸易术语图解1.2 CIF\FOB\CFR\DPU\DAP\DDP等6个贸易术语的逐一解读2.国际贸易术语常见问题及案例分享2.1国际贸易术语常见问题2.1.1对贸易术语理解错误2.1.2贸易术语与出口合同有关条款应匹配2.2案例:分享：案例1：中国某公司与英国某公司签订出口合同，约定CIF弗利克斯托。英国公司收到了中国公司寄出的装运单据，货物也到达目的港，英国公司要求货物必须送到该公司位于曼彻斯特营业地的仓库，否则就要弃货。双方协商不成，怎么办？案例2：2020年3月，CN公司与B公司按照CIF贸易术语签订了一份出口日用工业品的合同。由于考虑到该商品的季节性很强，买方要求在合同中规定货物必须在4月底之前运达目的港，以保证5月初投入市场，过期买方不再接受货物。卖方为了卖得好价钱，同意了卖方的条件，并在合同中做出了明确规定。卖方在合同规定的装运期内发运了货物，然而载运货船在途中发生故障，延误了时间，结果货到目的港已是5月中旬，买方拒绝接受货物，买方主张有权取消合同并提出索赔，双方为此发生了争执。怎么办？3.贸易方式（价格术语、贸易术语）等于成交方式吗？二、国际贸易结算（注：重点介绍汇付）1.汇付、托收、信用证等国际贸易结算方式的优缺点1.1不同结算方式的优缺点1.2不同结算方式的配合选用2.国际贸易结算方式的运用及风险防范2.1 T/T的风险（重点）2.2托收的风险2.3信用证的风险3.案例分享:案例1：在Automechnika上认识巴西客人,当场下单,payment terms:30%T/TDepoist,70%T/T balance at time of Shipment.我方人回国后已经收到deposit USD 9000.00,备好货请客人付尾款,客人说先发货,我方坚持先付尾款再发货…客人最后说取消订单，要求退回USD9000.00？请问退不退？（Deposit,down payment,pre-payment的不同和区别）案例2:20XX年10月，SZX某公司出口西欧某国（NL）一批高尔夫车，CIF ROTTERDAM金额USD6万，因为是老客户，已经出口很多年，付款方式一直是30%T/T DEPOSIT,70%T/T 10 DAYS AFTER B/L DATE，收汇一直没有问题。这次出货后，和往常一样，业务员电邮COPY OF B/L给客户要求付款，10天，20天，40天过去了，货已经到港，客户已经提货，却一直没有收到货款。业务员很茫然：正本B/L还在他手里，客户怎么就提货了呢？三、合同商品价格核定1.出口货物价格构成要素与核算要点1.1出口货物价格构成要素出口报价主要由成本、费用、利润三个要素构成。成本包含生产成本，采购成本，加工制造成本。费用包含国内费用和国外费用。国内费用主要包含包装费，仓储费，国内运费，商检费，港杂费，报关费，，信保费，银行费用等。国外费用一般包含出口运费，保险费，佣金等。1.2出口货物价格的核算要点：1.2.1成本核算：1.2.2运费核算1.2.3保险费核算1.2.4含佣价核算1.2.5税费换汇成本的概念，引入《出口项目可行性（测算）表》，一表在手，一目了然。2.海关出口货物完税价格的审查与估价方法2.1海关出口货物完税价格的计算：出口货物完税价格=离岸价格(FOB中国境内口岸)-出口关税，出口货物完税价格=(FOB中国境内口岸)/(1+出口关税税率)。.出口货物的完税价格：出口货物应当以海关审定的货物售予境外的离岸价格，扣除出口关税后作为完税价格。【提示1】离岸价格应以该项货物运离关境前的最后一个口岸的离岸价格为实际离岸价格。若该项货物从内地起运，则从内地口岸至最后出境口岸所支付的国内段运输费用应予扣除【提示2】离岸价格不包括装船以后发生的费用【提示3】出口货物在成交价格以外支付给国外的佣金应予扣除（一是在货物价款中单独列明由卖方承担的佣金。二是单独列明支付给境外的佣金）。，未单独列明的则不予扣除。【提示4】出口货物在成交价格以外，买方还另行支付的货物包装费，应计入成交价格。2.2海关出口货物完税价格的审查与估价方法流程图3.出口货物完税价格申报的常见问题与防范常见问题：申报要素不规范，出口完税价格中没有减去出口关税等。规范各申报要素，如实申报，积极回应海关价格质疑，主动和海关有效沟通。（重点讲：1.不同成交方式对完税价格核算的影响，如运保费申报等；2.货物实际成交价格的真实性、完整性；2.关联关系对申报价格的影响；3.价格折扣、佣金、包装容器费用等价格调整项目对价格的影响及防范等等）四、缮制清关单证1.缮制清关单证的流程及基本要求商业发票，装箱单，产地证，提单等各个单据之间的日期有先后逻辑关系。2.缮制清关单证过程中常见问题及其防范注意单单相符，单货相符，彼此匹配。五、国际物流1.出口订舱排载实务货好之前提前订舱，注意S/O里面关于取消S/O的时间点，之前取消不收费，之后取消要收费，各个船公司规定不一样。注意开仓日期，提柜日期，报关日期，还重柜时间，截关时间，结关日期，开船日期等时间节点。做好时间规划。2.提单风险及防范2.1无单放货违法2.3无单放货合法。2.4提单的类型：船东提单，货代提单，电放提单2.5提单的种类：记名提单，不记名提单，指示提单，2.5电汇付款方式如何防范提单风险六、海关监管1.海关机构设置、职能及工作方针海关总署为国务院直属执行机构，正部级编制。主要职能是：海关的监督管理职能，海关行政职能，为国把关与服务经济。海关的工作方针：各个时期不同，2001年至今是依法行政、为国把关、服务经济、促进发展。（重点强调：海关的监管职能，以及监管赋予的权利，让大家对海关的监管有个更好的、更直观的概念）2.进出口商检办理流程及审核重点办理流程：受理报验，现场查验、抽样，检验，签发证书。审核重点：商品的品质、数量、包装等。3.出口许可证办理流程及审核重点（商务厅）办理流程：申请、审核和填表、输入电脑、发证审核重点：出口商品名称、规格、输往国别地区、数量、单价、总金额、交货期、支付方式（即出口收汇方式）等项目。需要特别注意出口许可证的货物重量、单价、货值等填报，只能多，不能少。4.进出口清关作业流程及常见风险海关报关4个流程：申报、查验、征税、放行常见风险：申报不规范，出口商自身原因等案例：重量申报不准确，商品归类有误，商贸归类申报不实，法检不报验等。（也介绍：海关进出口清关作业流程方面的改革，从过程监管—事后监管的变化，以及在清关环节给企业带来的风险；）5.海关查验及案例分享海关查验：分为计算机布控查验和人工布控查验两类：计算机布控查验是对货物进行分类，设置风险参数，按一定几率设置随机布控查验。人工控查验是海关关员人工审单时认为报关单申报内容不清楚，或有疑问，即可由人工操作在海关电脑上下达布控指令，查验货物是否单货相符。案例分享：充气床垫出口引发的关务风险案例剖析：海关查验科---海关缉查科---海关出具行政处罚告知书---海关出具行政处罚决定书6.海关后续稽核重点及案例分享稽核查重点：1）稽查对象：进出口企业，其其进出口活动的真实性和合法性；2）稽查期限：货物放行之日起3年内或海关监管期限内及其后的3年内；3）稽查内容：会计账簿、会计凭证、报关单证以及其他有关资料。（强调：海关后续稽核重点以及针对这些重点风险应如何规范控制：进出口企业内部控制情况；一般贸易进出口数量申报的真实性、合法性；一般贸易完税价格申报的真实性、完整性及合理性；一般贸易进出口货物商品编码归类的准确性；一般贸易进出口涉证、涉检申报情况；一般贸易进口原产地；出口退税；）案例分享：案例1：某海关在对关区某出口企业常规稽查时发现，该企业申报出口商品税号不准确，退税率低，与正确商品税号间，有3%的出口退税率差，经海关常规稽查，为企业纠正了错误，享受了该有的退税政策。案例2：某企业遇海关稽查，海关认为其商品归类申报不实，企业提出其认为商品归类正确的意见，虽然海关不认可企业申报的税号，但最终认定企业属于商品归类错误，补征一年税款。案例3：某企业遇海关稽查，海关认为其商品归类申报不实，企业未提交任何意见，海关最终认定企业属于商品归类申报不实，做出行政处罚并追征三年税款。7.海关商品编码归类商品归类六个规则的含义，解读，归类经验及案例解析8.出口申报异常处置及影响出口申报异常的情况比较多，主要异常是商品编码归类有误，归类申报不实，不能为了多退税而错用退税率高的编码，否则被海关查到而受到海关的处罚。海关也会通报给税务机关，对错用商品编码多退税款予以追回，出口企业的管理类别也将受到影响。出口申报不实，除导致无法退税或追回退税款外，还将视同内销征税，若涉及稽查案件，可能面临下调出口企业分类管理类别、停止出口退税权甚至被依法追究刑事责任等后果。（申报异常金额的不同，海关对应不同处置方式，及不同处理结果明确一下，给大家警醒）七、财税监管1.外汇监管政策及案例分享1.1改革货物贸易外汇监管方式企业不再办理出口收汇核销手续，由现场逐笔核销改变为非现场总量核查。通过货物贸易外汇监测系统，对存在异常的企业必要时实施现场核查。总量核查（12个月的资金流、货物流是匹配的。注：银行汇款扣手续费有差异是正常的）。没办法对每一笔业务去监督，只能总量核查，不管哪笔对哪笔，以前则是逐笔核销。外管局将国际收支申报、审核的权利交给了银行。1.2对企业实施动态分类管理将企业分为A、B、C三类。A类企业：资金到账，直接银行结汇（退税不用考虑钱是否到账）B类企业：结汇有额度管理（实施可收汇额和可付汇额的电子数据核查），B类退税，也不需要收汇水单。C类企业：先做备案登记，才能到银行收付汇，每一笔都要去外管局登记（20天内批复，否则不能结汇）。C类退税需要收汇水单。案例分享：某企业为B类企业，几年来的出口收汇情况正常，外管局从来没有主动联系该企业。2.海关、外管、税务的关联性海关、外管、税务通过电子口岸联网，三个部门信息互换、监管互认、执法互助。三者关联联动，完善事中事后监管，提高管理效率，降低管理成本，更好地防范和打击走私、骗取出口退税、逃骗汇等违法违规行为，保证国家海关、税收、外汇政策的有效执行。3.出口退税实务3.1.出口退税的基本概念3.2出口退税的核心原理3.3出口退税的主要类型3.5退税方式和计算4.出口退税常见问题及案例分享4.1出口退税常见问题：4.1.1出口企业当年出口的货物，最晚可以在什么时间向主管税务机关申报出口退（免）税？现场举例4.1.2出口退税申报超期问题4.1.3申报退税资料不齐全问题4.1.4申报退税数据录入错误4.1.5忽视前期管理，造成“退税周期”漫长4.1.6生产企业申报增值税纳税申报表和出口退（免）税时，是否有一定的顺序？应重点关注什么？4.1.7出口企业在申报出口退（免）税时，系统提示“海关数据中无此报关单号”是什么原因，如何解决？4.2案例分享：某企业2022年8月出口国外一批货物，免抵退手续均已审批完毕，本月因此批产品质量问题需向此公司赔款1700美元，会计上和税务上，出口退税上分别要怎么处理？5.生产型企业出口退税异常问题处置与影响（税务、海关）5.1出口换汇比异常，直接影响退税5.2出口商品编码在后续海关稽查中被认定商品归类不实申报或者归类错误，会被海关处罚，会影响到退税。5.3出口数量单位申报与海关税则规定不符，影响退税和海关的稽查5.4单据品名不一致，直接影响退税八、答疑互动

上篇：基础一、国际贸易结算(包括汇付、托收、信用证等）1、各种国际贸易结算方式的操作流程2、各种结算方式的优缺点及安全性比较3、信用证中，有哪些条款是不能接受的4、国际贸易单证的种类及填制技巧二、国际货物运输的方式、单据、装运条款 三、国际货物买卖合同的履行1、货、证、船、款各环节的衔接2、合同中的物权转移点、风险划分点、费用承担点四、国际货物运输的运价及风险防范1、海洋、航空运输方式的运价组成与计算技巧2、海洋运输中的风险与防范五、检验检疫的时间、地点、报检流程六、出口退税及风险防控1. 出口退税的基本概念2. 出口退税的核心原理3. 出口退税的主要类型4. 退税方式和计算      5. 出口退税的风险防控6. 出口退税款是企业利润吗七、国际贸易风险（纠纷与欺诈）防范与解决1、知识产权风险：参展、通关时防范专利、商标侵权2、纠纷（争议）的处理2.1   索赔的种类2.1.1  贸易索赔2.1.2  运输索赔2.1.3  保险索赔2.2  索赔条款2.3  争议的处理：协商，调解，仲裁，法院诉讼 为什么我们建议外贸合同仲裁而不是诉讼？下篇：提升第一部分国际贸易合同的主要内容及注意事项1、当事人：买方和卖方对客户信用品质的认定，国际上通常采用“5C”系统来进行。2、货物本身的内容。如商品的描述，质量、数量、包装等。3、注意价格术语4、交货期5、关于货物运输和保险的内容提单的性质和分类，哪些提单需要背书，忘记背书怎么办？6、关于货款结算的内容7、五种合同的要点与衔接8 、合同签订的其它关键点结合案列解析实际出口的质量标准高于客户要求，客户会欣然付款吗？遇到客户索赔，不予理睬“玩”失踪可以吗？老客户海运订单，100% T/T after sight of B/L。货快好时，客户急电要求一半货改为空运，接受否？对出口商来说，FOB比CIF风险较小吗？在托收结算中，使用FOB+指定货代合适吗？9、运输管理溢短装、分批分期、转船转运等。第二部分 某公司之三方贸易注意事项1、盯着订单流，负责货物流出口地（装货港，起运港）报关单据，出口单据；进口地（卸货港，收货港）清关单据，进口单据；2套单据。2、“多问一句”，“多看一眼”的办公室文化Co-worker， Coordinator,Team Call,Team WorkPhone Call is the fastest and most-effective way;…… 3、On-time delivery and Just in time4、 预防风险，识别风险，防控风险第三部分 深入研修1. L/C的实务与操作1.1   进口商不按时开出L/C1.2  单证不符变成商业信用1.3   L/C有软条款1.3.1规定L/C在开证行另行指示或者通知后才能生效（简电）1.3.2规定必须在货到达目的港经买方检验合格后付款1.3.3 客1.3.4要求提供较难获得的单据1.3.5要求开证行付款以进口商承兑出口商汇票为前提。信用证只有在收到开证申请人的指示后才可生效等1.3.6  L/C项下1/3 正本提单直接寄给买方,可否？1.4   假证。L/C也有作假的，假如出口商初次接触L/C，可能会被伪造的L/C 骗着发了货1.5  开证银行资信。1.6   L/C所要求的单据，是否自己都有能力提供1.7   L/C的时间要求1.8   前后矛盾的条款1.9  与有关国家法规不统一1.10   不可能条款L/C案例分析与经验分享银行虽然只是从表面审核单据，难道不应该通晓各种常识，包括地理常识吗？没有从通知行收到L/C的修改，客户承诺接受不符点，发货可以吗？L/C客检条款能不能接受？客户不付款，可以安排退运吗？几个国家海关的退运条件。收到简电L/C，可以发货吗？如何避免钱货两空？开证行拒付，保兑行应承担何种法律责任的问题？遭遇L/C止付令，受益人应该如何应对？应该选择什么样的银行作为开证行？信用证项下真的不能做空运吗？在L/C特别条款中规定：“一切单据除汇票和发票以外，不能显示L/C号码和发票号码。”此特别条款能接受吗？L/C项下发票上显示的免费货物是否构成超装？信用证规定装卸港为“ANY CHINESE PORT”，是否包括“HONG KONG PORT”？信用证要求海运提单，装货港为ANY PORT IN CHINA，提单显示装货港为WUHAN，是否符合PORT-TO-PORT的要求？如何利用国际商会ICC的DOCDEX维护你的合法权益? 2. B/L的风险及防范B/L案例分析及经验分享有没有办法避免“无单放货”？如何选择放心的货代？记名提单绝对不能接受吗？提单丢失怎么办？正本B/L还在出口商手里，客户怎么就提货了呢？“联合运输提单”（Combined Transport B/L）与“海运提单”（Bill of Lading）的如何区别使用？GSP FORM A现在还在办理(出口EU)吗？3. 海运单（Sea Waybill）案例分析及经验分享海运单和海运提单如何区别使用?4.  D/P即期,D/P远期和D/A在实际操作中有些国家（如南美）不承认远期付款交单，一直将D /P远期作D/A处理吗？托收中用FOB价格条件结合B/L案例1 和案例5.1都是“FOB+指定货代”出了问题，很多学院派教授和社会上专家建议：不可以接受“FOB+指定货代”！提问：我们真的要不接受而损失订单吗？专题二：《企业关务规划操作技巧和关务合规管理与关务风险防控及案例解析》课程大纲 ( 课时：0.5天)课程简介：关务规划是使关务更有效、合规的运作，全面阐述关务安排和影响。关务合规是知晓我国进出口货物通关作业流程，规范企业关务管理，提高企业通关效率，降低企业通关成本；对企业经营活动中可能涉及的各类关务风险进行预先评估和防控，对已涉的各类企业海关事务问题进行积极、有效的应对和解决。课程特色：实用性：以真实案例解析，讲授和分享企业进出口关务操作、关务合规管理，关务风险防控、对企业关务管理工作提供切实的指导和帮助；实战性：以企业进出口清关及后续关务管理中实际发生的重要案例来解析课程内容，以成功的经验解决学员实际工作中遇到的难题，以血的教训规避企业类似操作不规范的情事发生；系统性：实时跟进海关监管新政，把握企业通关工作难点，让学员在全程案例教学与互动中，充分理解和掌握关务操作、关务合规管理，关务风险防控的正确操作。一、企业关务规划操作技巧利用自由贸易协定进行关务规划，中外自贸协定解读和原产地证书应用：截至目前，我国签发的区域性自贸协定优惠原产地证包括哪些国家和地区，对自贸协定政策进行专业和权威解读，对自贸区战略进行综合解读，使得各外贸企业完全理解有关政策，提高意识，提升能力，真正用好用足自贸协定带来的制度红利。外贸企业，如何积极申领原产地证书，深入挖掘产地证在关税减免政策中的潜能，切实用足用好产地证这张外贸优惠券。原产地证的优势，不仅在于清关快速、为国外客户减免关税，更在于能提升产品竞争力、增加谈判资本。如何选择合适时间办理产地证。各类常做产地证的种类及办理后发问题说明。当前外贸企业在原产地证的利用中主要存在哪些问题以及注意事项。传统原产地证书（C/O）, FTA原产地证书及RCEP原产地证书授课过程中，根据企业实际，结合十几个真实案例，使得企业完全理解自贸协定政策，积极学会应用原产地证书，提升企业国际竞争力。二、企业关务实务操作商品归类的实务操作1.海关商品编码如何归类商品归类是个技术活，专业性强。对商品的不同认识和对进出口税则的不同理解，对同一商品，不同的人（包括海关人员），不同的关区的归类也可能不一样。八个案例解析2.向海关申请归类预裁定如果我们对某商品的海关编码不能确定，2018年2月1日前可以去海关申请预归类，之后预归类取消，可以去海关申请归类预裁定。1）海关“商品归类预裁定” 和原来“商品预归类”是有何区别？2）申请人应该在货物拟进出口3个月前向其注册地直属海关提出预裁定申请。3）预裁定是不收费的，预裁定对其生效前就已经进出口货物是不产生影响的。三、企业关务合规管理经营者自身问题。七个典型案例解析2016海关新稽查条例实施与关务风险审核暨企业自查自律与关务合规管理  上海 2016-5-12(2天)海关新稽查条例实施与关务风险审核培训，分别从海关和企业的角度深层剖析海关稽查要点及企业合规管理的薄弱点；借鉴已发生的稽查典型案例，对企业经营活动中的关务风险进行有效排查，并提出行之有效的预防、控制之解决方案。HS编码归类方法与技巧解析及归类争议解决  苏州 2016-5-26(2天)如何正确的理解归类规则和掌握归类方法，并掌握有效的归类争议应对机制，对于企业的日常进出口贸易管理异常重要，HS编码归类方法与技巧解析及归类争议解决课程，在海关事务及贸易合规框架下，充分说明归类的规则及方法运用，并以众多典型案例为载体，对企业的HS编码合规管理及海关质疑进行多角度分析，提出结合实际、行之有效并利于企业的解决方案。企业关务合规管理与风险防控  上海 2016-6-17(1天)企业关务合规管理与风险防控培训根据讲师丰富的海关从业经验，结合相关行业典型案例，就进出口环节通关实务操作进行全面分析，把握海关监管重点、扫描企业操作盲区，提供切实有效并可操作的关务风险及成本控制策略。四、企业关务风险有效防控解析1.充气床垫出口引发的关务风险案例剖析：海关查验科---海关缉查科---海关出具行政处罚告知书---海关出具行政处罚决定书2.商标侵权案例解析：商标侵权案例1.商标侵权案例2.商标侵权案例3.商标侵权案例4.专题三：《进出口商品归类及案例解析》课纲（课时:0.5天）一.商品归类的概念及依据商品编码的含义商品归类的含义商品归类的法定依据商品归类的参考依据《中华人民共和国进出口税则》与《协调制度》的关系二. 商品归类的六个规则解读及案例分析六个规则的含义，解读，归类经验及案例解析三. 机电商品归类思路、方法和技巧及案例解析机电商品整机的归类思路、方法和技巧机电商品零部件的归类思路、方法和技巧案例解析归类的经验总结：归类口诀四. 申报要素的填制及案例解析一）申报要素的含义 二） 规范申报要素填制的意义 1. 对海关的意义2. 对企业的意义三）规范申报要素填制的依据四）规范申报要素填制的要求 1、原则性要求：“四点十二字”2、申报要素附带括号提示说明内容的填写要求3、确保要素的完整性和准确性4、要素的填报内容应能够满足归类、 价格审核等管理要求 5、其他容易混淆的要素 1）“用途”要素的申报 2）“功能”要素的申报 3）“原理”要素的申报 6、常见要素填报差错情况7、其他常见错误举例：8、超字数的情况9、其他未尽事项，以能够满足海关管理需要、不产生歧义为原则进行判定。五）申报要素该如何填制的实例 

一、国际贸易(重点信用证）（一）信用证有哪些条款是不能接受的1. 开具信用证的知识点2. 与信用证生效方面的软条款3. 与信用证规定的单据相关的软条款4. 与装运条件相关的软条款5. 与付款条件相关的软条款6. 其他类型的软条款（二）实务中常用是T/T，L/C和L/C+ T/T搭配1. 进口业务常用的支付方式（1）100% L/C at sight；100% L/C 远期;（2）30% T/T预付，70% L/C at sight 或L/C远期；（3）90% L/C at sight，10% L/C 90 days after sight；（4）90% L/C at sight，10%T/T验收后付；（5）100% L/C，95%发货后即付，5%在发货后180天付；（6）100% L/C，70%发货后即付，30%在发货后90天付；（7）20% T/T预付，收到B/L等单据后L/C付70%，验收后30天T/T 5%，一年保证期满30天T/T 5%；（8）100% L/C ，50%发货后即付，50%在发货后90天付；（9）100% L/C，验货后30天付；（10）30% T/T预付，70% L/C（发货后即付60%，验收后60天付10%）；（11）60%LC凭报关单付，35% LC验收后议付，1年后5%T/T；（12）30% T/T within 30 days after PO issuing,60% L/C at sight,10% L/C at sight after FAC. ( FAC: Final Acceptance Certificate)2.出口业务常用支付方式(1) 30% T/T deposit, 70% T/T 10 days from date of B/L;(2) 30% T/T, 70% L/C at sight;(3) 100% L/C at sight;(4) 100% L/C at 60 days.3.L/C付款注意事项（1）需要注意信用证与装期的冲突。双签合同完成后5个工作日左右能够开立信用证。（2）L/C付款注意不要开保兑L/C，报盘中体现不可撤销跟单信用证。一般适用UCP600。（注：按照UCP600开立的L/C均为不可撤销L/C，UCP600 取消了可撤销L/C）（3）信用证即期，远期不可撤销跟单信用证。注意开具信用证的时间节点（争取5各工作日），看交单文件，交单期，有效期，信用证条款描述，数量和金额的短溢装，什么时间提供全套装港文件扫描件。4.L/C的实务与操作(1) 进口商不按时开出L/C(2）单证不符变成商业信用(3）L/C软条款① 规定L/C在开证行另行指示或者通知后才能生效（简电）② 规定必须在货到达目的港经买方检验合格后付款③ 客检条款④ 要求提供较难获得的单据⑤ 要求开证行付款以进口商承兑出口商汇票为前提。信用证只有在收到开证申请人的指示后才可生效等⑥  L/C项下1/3 正本提单直接寄给买方,可否？(4) 假证。L/C也有作假的，假如出口商初次接触L/C，可能会被伪造的L/C 骗着发了货(5) 开证银行资信(6) L/C所要求的单据，是否自己都有能力提供(6) L/C的时间要求(8) 前后矛盾的条款(9) 不可能条款(10) 假远期L/C ( Usance Credit Payable at Sight)如何识别真假假远期信用证? （11）L/C欺诈（12）L/C欺诈例外（13）L/C欺诈例外豁免（14）L/C欺诈和L/C软条款有何不同L/C案例分析与经验分享案例1：银行虽然只是从表面审核单据，难道不应该通晓各种常识，包括地理常识吗？案例2：没有从通知行收到L/C的修改，客户承诺接受不符点，发货还是不发货？5.出口方开始备货的前提条件6.进口方开立信用证的前提条件案例: 开证后，多次修改仍未发货。（三） 国际贸易合同注意事项1. 若为信用证付款方式：需要我方根据开证行申请书模板按照合同内容填写信用证申请书，。待最终无异议需要卖方邮件确认后，我们按照最终确定版本开具信用证。注意：严格按照开证时间开具经双方确认的信用证。交单期内符合要求的交单单据要到开证行到期。2. 可能存在的几个问题3.货、证、船、款各环节的衔接案例：上游供应商违约，导致与下游客户产生纠纷4.合同中的物权转移点、风险划分点、费用承担点5. 贸易术语和所有权转移二、国际物流1、海洋、空运，陆运方式的注意事项运输包括集装箱、散货、大件都有2.海运提单和租船提单的有何不同（1）提单的性质和分类，哪些提单需要背书（2）租船提单的认定（3）L/C规定可以提交租船提单，银行才接受，否则银行不接受租船提单。提问：L/C规定提交全套海运提单，受益人某公司提交给银行的海运提单并未注明SUBJECT TO CHARTER PARTY， 但有注明TO BE USED WITH CHARTER PARTY。开证行能否拒付，为什么？3、如何选择承运人或国际货运代理4、海洋运输中的风险与防范5. 海外仓的选择海外仓的建立位置，如何运营，如何做到利益最大化，及如遇到政治问题暂停如何把库存消耗掉，是否可以建立其他销售渠道。中亚（乌兹别克斯坦）、南亚、东南亚、印尼建海外仓的建议，未来想要成为分子公司，希望重点布局以上几个国家，海外仓只是其中一部分内容。6.中亚和南亚的项目口岸现状，运输及报关清关的速度7.分享一带一路一些国家的政策及现状，后续的发展前景，能源重点发展对象。8.贸易和物流的业务边界，物流责任范围和贸易责任范围的区别（业务交接中易出现问题）三、国际贸易和国际物流风险（纠纷与欺诈）防范与解决（一）十五大主要风险1.贸易条款风险（合同条款有缺陷，价格条款，支付条款，质量条款，检验条款等）出口贸易报价的注意事项2.交易主体风险 （国外供应商或者客户有欺诈行为，不履约，信用风险，事后索赔等）供应商（卖方）资质审查：审查内容为公司注册信息、营业范围、股东信息、银行信息、银行流水、审计报告、近三年业绩、银行资信、国际贸易地位。客户（买方）资格审查：注册资本金数额及实缴情况、股权结构、诉讼信用状况、近三年的财务报表、资产状况。可以根据客户预防比例情况调整审查事项。3.市场风险（价格风险，汇率风险等）4.政策风险（国家政局不稳，政府更迭，国别风险等）俄乌冲突，中印边境冲突，国别风险每个国际出口贸易国别风险及注意事项（欧洲、非洲、中亚、东亚、东南亚）5.结算环节风险晚开具L/C风险：卖家追究违约责任（可能性较小），承担装港滞期费。6.物流运输环节风险货物毁损，灭失货物延误无人提货，无法提货，延迟提货，弃货，目的港费用，港口代理交货期限影响较大因素为船东扣船：例如凯兰欧洲、XINRUN船东扣货导致下游无法提货。与船东沟通一般比较困难。买方需要及时向卖方提供卸港何装港代理，根据销售终端卸港或无销售卸港时，使用我方提供的可以进行库存的港口。案例：凯兰欧洲船东拒绝卸货纠纷无单放货拖欠运费，扣单扣货海关扣货船舶本身的问题船龄太老；案例：俄罗斯供应商使用旧船造成晚到中国港，给中方造成巨大损失船舶装港装完货后驶离装港，须关注船舶动态，谨防出现不正常航运轨迹；卸港需要满足船舶吃水要求，船型要求。案例:嘉能可南非5800CFR船舶航行轨迹异常，超出正常到货时间。7.通关环节风险（海关编码，海关查验，原产地，检验检疫等）装港报告等草本文件经过买方确认，卖方及时出具正本装港报告扫描件发送给买方，买方根据装港报告扫描件进行报关准备。8.知识产权风险（通关时防范，专利、商标侵权等）9.不可抗力（情势变更），合同落空10.争议解决条款仲裁条款：适用法律和仲裁地、仲裁中心的选择。11.外汇管制合规风险中国：外汇管制国家。国外案例：小米因违反印度《外汇管制法》被罚约合48亿人民币。12.税务合规风险（1）不同国家地区（新加坡、俄罗斯、中国、香港）的公司税务筹划（2）公司利润留在国内好还是国外好（3）有些国家税收环境比较复杂，在出海过程中，很多企业设立了海外分支机构，分支机构本部和下级机构共用账户，导致较大的税务风险。资金监管统筹风险很多业务涉及不同国家、不同银行和不同币种。部分国家和地区，特别最近几年部分 “一带一路” 沿线国家，经济发展水平不高，在政府、地区、国家金融体系，特别是法律不太完善的情况，资金集中管理对出海的中资企业来说是巨大考验。如果说贸易款项属地国无法支付费用，如何更好的解决贸易收款（中亚、非洲、印尼，国外美元短缺，民间美元回款）。客户手里有印尼盾，针对非可自由兑换货币回款问题（印尼盾）14. 外汇贬值风险15.出口管制和经济制裁风险案例：ZTE， HUAWEI(二）纠纷（争议）的预防与处理1.争议的预防（1）贸易争议发生的原因（2）贸易争议的预防要点（3）常见的规避风险措施① 规避政治风险和商业风险。  ② 规避汇率变动风险。 规避汇率风险的七种方法。案例：锁定远期外汇汇率③ 规避物流运输风险。如投保各种货物运输险。④ 规避支付风险。⑤ 规避知识产权风险。如在合同中订立知识产权风险归属，投保知识产权责任保险等。2.索赔的种类（1）贸易索赔（2）物流运输索赔（3）保险索赔3.索赔条款4.争议的处理：协商，调解，仲裁，法院诉讼为什么我们建议国际贸易合同仲裁而不是诉讼？下篇：提升一、国际贸易合同的主要内容及注意事项1.当事人：买方和卖方对客户信用品质的认定，国际上通常采用“5C”系统来进行。2.货物本身的内容。如商品的描述，质量、数量、包装等。3.注意价格术语4.交货期5.关于货款结算的内容6.五种合同的要点与衔接7.合同签订的其它关键点结合案列解析案例：实际出口的质量标准高于客户要求，客户欣然付款？案例：遇到客户索赔，不予理睬“玩”失踪可以吗？二、合同履行与客户及供应商管理及注意事项1.合同履行进程管理2.运输管理3.客户和供应商管理（1）客户管理（2）供应商管理：供应商必须有备选，不能唯一。4.客户忠诚度的培育必须以客户为中心，服务好客户（1） 增加客户的忠诚度案例：某大型外贸企业，某优秀团队管理者如何二十几年聚焦一个美国客户，服务好该客户，该客户忠诚度最高。依此为例，阐述优秀的团队管理者应该具备的要素。（2）客户如果想更换现有供应商，如何说法他？案例：某大型外贸企业，某业务员成功说服客户（3）产品质量投诉后，客户再也不想与我们合作，应该通过什么办法让客户回心转意？案例：某大型外贸公司业务员和美国WALMART的产品质量纠纷处理经验三、新型离岸贸易(一）国际贸易的三个阶段（二）离岸贸易的概念和特点1. 离岸贸易的概念2. 离岸贸易的特点（三）离岸贸易的类型1. 按贸易主体所在地不同分类2. 按贸易参与者分类3. 按照业务模式分类（四）离岸贸易流程（五）新型离岸国际贸易1. 新型离岸国际贸易的定义2. 新型离岸国际贸易的四种类型（1）离岸转手买卖的定义案例分享(古巴案例，德国案例）境外承包工程第三国采购货物转口贸易（例如迪拜有个项目想从德国或美国直接采购燃机，资金流必须要通过中国转一下，举类似案例告知如何操作案例分享全球采购案例分享委托境外加工案例分享香港和新加坡离岸贸易税收政策简介中国内地离岸贸易系列政策中国内地离岸贸易发展历程离岸贸易特征及所需的体系支撑什么样的地区可以发展离岸贸易中国内地部分地区离岸贸易发展情况海南离岸贸易发展概况苏州离岸贸易发展概况上海离岸贸易发展概况厦门离岸贸易发展概况存在的问题

国际贸易(重点信用证）（一）国际贸易术语的使用及常见问题1、Incoterms2020 的11个贸易术语的费用、责任及风险划分2、FOB、CFR、CIF等常用国际贸易术语的异同点3、不同贸易术语使用中的风险及防范提问：对出口口商来说, FOB是否比CIF风险较小？（二）国际贸易结算(包括汇付、托收、信用证等）1、各种国际贸易结算方式的操作流程2、各种结算方式的优缺点及安全性比较3、信用证（重点）（1）开具信用证的知识点（2）与信用证生效方面的软条款（3）与信用证规定的单据相关的软条款（4）与装运条件相关的软条款（5）与付款条件相关的软条款（6）其他类型的软条款（三）实务中常用是T/T，L/C和L/C+ T/T搭配1. 进口业务常用的支付方式（1）100% L/C at sight；100% L/C 远期;（2）30% T/T预付，70% L/C at sight 或L/C远期；（3）90% L/C at sight，10% L/C 90 days after sight；（4）90% L/C at sight，10%T/T验收后付；（5）100% L/C，95%发货后即付，5%在发货后180天付；（6）100% L/C，70%发货后即付，30%在发货后90天付；（7）20% T/T预付，收到B/L等单据后L/C付70%，验收后30天T/T 5%，一年保证期满30天T/T 5%；（8）100% L/C ，50%发货后即付，50%在发货后90天付；（9）100% L/C，验货后30天付；（10）30% T/T预付，70% L/C（发货后即付60%，验收后60天付10%）；（11）60%LC凭报关单付，35% LC验收后议付，1年后5%T/T；（12）30% T/T within 30 days after PO issuing,60% L/C at sight,10% L/C at sight after FAC. ( FAC: Final Acceptance Certificate)2.出口业务常用支付方式(1) 30% T/T deposit, 70% T/T 10 days from date of B/L;(2) 30% T/T, 70% L/C at sight;(3) 100% L/C at sight;(4) 100% L/C at 60 days.3.L/C付款注意事项（1）需要注意信用证与装期的冲突。双签合同完成后5个工作日左右能够开立信用证。（2）L/C付款注意不要开保兑L/C，报盘中体现不可撤销跟单信用证。一般适用UCP600。（注：按照UCP600开立的L/C均为不可撤销L/C，UCP600 取消了可撤销L/C）（3）信用证即期，远期不可撤销跟单信用证。注意开具信用证的时间节点（争取5各工作日），看交单文件，交单期，有效期，信用证条款描述，数量和金额的短溢装，什么时间提供全套装港文件扫描件。4.L/C的实务与操作(1) 进口商不按时开出L/C(2）单证不符变成商业信用(3）L/C软条款① 规定L/C在开证行另行指示或者通知后才能生效（简电）② 规定必须在货到达目的港经买方检验合格后付款③ 客检条款④ 要求提供较难获得的单据⑤ 要求开证行付款以进口商承兑出口商汇票为前提。信用证只有在收到开证申请人的指示后才可生效等⑥  L/C项下1/3 正本提单直接寄给买方,可否？(4) 假证。L/C也有作假的，假如出口商初次接触L/C，可能会被伪造的L/C 骗着发了货(5) 开证银行资信(6) L/C所要求的单据，是否自己都有能力提供(6) L/C的时间要求(8) 前后矛盾的条款(9) 不可能条款(10) 假远期L/C ( Usance Credit Payable at Sight)如何识别真假假远期信用证? （11）L/C欺诈（12）L/C欺诈例外（13）L/C欺诈例外豁免（14）L/C欺诈和L/C软条款有何不同L/C案例分析与经验分享案例1：银行虽然只是从表面审核单据，难道不应该通晓各种常识，包括地理常识吗？案例2：没有从通知行收到L/C的修改，客户承诺接受不符点，发货还是不发货？5.出口方开始备货的前提条件6.进口方开立信用证的前提条件（三） 国际贸易合同注意事项1. 若为信用证付款方式：需要我方根据开证行申请书模板按照合同内容填写信用证申请书，。待最终无异议需要卖方邮件确认后，我们按照最终确定版本开具信用证。注意：严格按照开证时间开具经双方确认的信用证。交单期内符合要求的交单单据要到开证行到期。2. 可能存在的几个问题3.货、证、船、款各环节的衔接案例：上游供应商违约，导致与下游客户产生纠纷4.合同中的物权转移点、风险划分点、费用承担点5. 贸易术语和所有权转移6. 进口和出口的流程二、国际货运及代理(重点讲提单）1、海洋、空运，陆运方式的注意事项提问：为什么不叫空运提单？提单的性质和分类，哪些提单需要背书提问：清洁提单是指提单表面整洁、没有污点？案例：海运提单的风险事件3、海运提单和海运单的区别4、如何选择承运人或国际货运代理5、海洋运输中的风险与防范三、国际货物通关（重点讲关税）（一）关税1.按货物流分类1.按货物流分类（1）进口关税 （2）出口关税（3）过境关税2.按计征标准分类（1）从价税（2）从量税（3）复合税（4）滑准税3.按是否根据《进出口税则》征收分类（1）正税（2）附加税4.按是否施惠分类（1）普通关税（2）优惠关税（二）进口环节海关代征税1.进口环节增值税（1）含义（2）计算公式2.进口环节消费税（1）含义（2）计算公式（三）船舶吨税1.含义2.计算公式（四）进口货物完税价格的确定1.进口货物成交价格2.进口货物的完税价格提问1：进口时，“购货佣金”是否计入关税完税价格？提问2：进口时，“除购货佣金以外的佣金和经纪费”是否计入关税完税价格？答案：计入 3.一般进口货物的完税价格计算公式4.进口报关单（五）出口货物完税价格的确定1.出口货物完税价格出口货物的成交价格不计入出口货物的完税价格 4.出口货物其他估价方法5.出口货物完税价格的计算公式：6.出口退税提问1：出口退税是优惠政策吗？提问2：出口退税是利润吗？提问3：公司取得的出口退税款，要缴纳企业所得税吗？出口报关单（六）进口货物原产地的确定1.原产地规则的含义2.原产地规则的类别（1）优惠原产地规则非优惠原产地规则3.原产地认定标准（1）优惠原产地认定标准（2）非优惠原产地认定标准常用的原产地证书（1）一般原产地证（C/O）（2） 自贸协定FTA原产地证和RECEP原产地证相关知识点四、国际贸易和国际货运风险防范与解决（一）十五大主要风险与防范1.贸易条款风险与防范（合同条款有缺陷，价格条款，支付条款，质量条款，检验条款等）出口贸易报价的注意事项2.交易主体风险与防范 （国外供应商或者客户有欺诈行为，不履约，信用风险，事后索赔等）供应商（卖方）资质审查：审查内容为公司注册信息、营业范围、股东信息、银行信息、银行流水、审计报告、近三年业绩、银行资信、国际贸易地位。客户（买方）资格审查：注册资本金数额及实缴情况、股权结构、诉讼信用状况、近三年的财务报表、资产状况。可以根据客户预防比例情况调整审查事项。提别注意交易主体不一致（中间人冒充卖方身份）。3.市场风险与防范（价格风险，汇率风险等）4.政策风险与防范（国家政局不稳，政府更迭，国别风险等）俄乌冲突，中印边境冲突，国别风险每个国际出口贸易国别风险及注意事项（欧洲、非洲、中亚、东亚、东南亚）5.结算环节风险与防范晚开具L/C风险：卖家追究违约责任（可能性较小），承担装港滞期费。6.货物运输环节风险与防范货物毁损，灭失货物延误无人提货，无法提货，延迟提货，弃货，目的港费用，港口代理无单放货拖欠运费，扣单扣货海关扣货船舶本身的问题船龄太老；案例：俄罗斯供应商使用旧船造成晚到中国港，给中方造成巨大损失。7.通关环节风险与防范（海关编码，海关查验，原产地，检验检疫等）8.知识产权风险与防范（通关时防范，专利、商标侵权等）9.不可抗力（情势变更），合同落空10.争议解决条款与防范仲裁条款：适用法律和仲裁地、仲裁中心的选择。11.外汇管制合规风险与防范中国：外汇管制国家。国外案例：小米因违反印度《外汇管制法》被罚约合48亿人民币。12.税务合规风险与防范（1）不同国家地区（新加坡、俄罗斯、中国、香港）的公司税务筹划（2）公司利润留在国内好还是国外好（3）有些国家税收环境比较复杂，在出海过程中，很多企业设立了海外分支机构，分支机构本部和下级机构共用账户，导致较大的税务风险。资金监管统筹风险与防范很多业务涉及不同国家、不同银行和不同币种。部分国家和地区，特别最近几年部分 “一带一路” 沿线国家，经济发展水平不高，在政府、地区、国家金融体系，特别是法律不太完善的情况，资金集中管理对出海的中资企业来说是巨大考验。如果说贸易款项属地国无法支付费用，如何更好的解决贸易收款（中亚、非洲、印尼，国外美元短缺，民间美元回款）。客户手里有泰铢，针对非可自由兑换货币回款问题（泰铢）14. 外汇贬值风险与防范15.出口管制和经济制裁风险与防范案例：ZTE， 华为(二）争议的预防与处理1.争议的预防（1）贸易争议发生的原因（2）贸易争议的预防要点（3）常见的规避风险措施① 规避政治风险和商业风险。  ② 规避汇率变动风险。 规避汇率风险的七种方法。案例：锁定远期外汇汇率③ 规避物流运输风险。如投保各种货物运输险。④ 规避支付风险。⑤ 规避知识产权风险。如在合同中订立知识产权风险归属，投保知识产权责任保险等。2.索赔的种类（1）贸易索赔（2）货物运输索赔（3）保险索赔3.索赔条款4.争议的处理：协商，调解，仲裁，法院诉讼为什么我们建议国际贸易合同仲裁而不是诉讼？

【课程介绍】长期以来，信用证一直是国际贸易结算中对买卖双方都比较安全的，也是最为常用的方式，在我国和诸多地区（特别是亚非拉）的国际结算中依然保持着主导和统治地位。由于信用证相比汇付和托收，操作难度最大，最复杂，专业要求最高，一直以来，信用证被不少出口企业当作洪水猛兽，害怕信用证，觉得不如电汇收现钱来得方便和简单。可如果完全把信用证拒之门外，自己又会白白失去不少做信用证支付的买家。究竟信用证如何实操，需要注意什么，如何彻底搞懂信用证，放心大胆使用信用证，帮助外贸人员分析问题，找出误区，深入、准确地把握信用证国际惯例和信用证操作流程，减少信用证纠纷，推动信用证业务持续健康发展，正是本课程的目的所在。信用证结算，单证很重要，多数纠纷都表现在单证环节。本课程使用真实的外贸合同、信用证、全套单据，结合实际案例，使学员短时间内全面而深刻掌握进出口信用证结算、审证（单）、制单、交单的核心与要点。【课程时间】本课程一天。【课程内容】1.信用证的种类1.1以信用证项下的汇票是否附有货运单据划分为：跟单信用证(Documentary Credit)光票信用证(Clean Credit)在国际贸易结算中，绝大部分使用跟单信用证。1．2以开证行所负的责任为标准可以分为：不可撤销信用证（Irrevocable L/C）2007年7月1日开始生效的最新UCP600中取消了可撤销信用证的有关条款，规定银行不可开立可撤销信用证，因此按照UCP600（或者UCP latest version）开立的信用证都是不可撤销信用证。1.3以有无另一银行加以保证兑付为依据，可以分为：保兑信用证(Confirmed L/C)不保兑信用证(Unconfirmed L/C)1．4根据付款时间不同，可以分为即期信用证(Sight L/C)远期信用证(Usance L/C or Time L/C)假远期信用证(Usance Credit Payable at Sight)如何识别真假假远期信用证1．5根据受益人对信用证的权利可否转让，可分为：可转让信用证(Transferable L/C)不可转让信用证(Non-transferable L/C)1．6根据兑用方式不同，可分为：即期付款信用证（Sight Payment L/C）延期付款信用证（Deferred Payment L/C）承兑信用证（Acceptance L/C）议付信用证（Negotiation L/C）1.7根据信用证作用，可分为：循环信用证(Revolving L/C)：在按金额循环的信用证条件下，恢复到原金额的具体做法有：1）自动式循环2）非自动循环3）半自动循环对开信用证(Reciprocal L/C)背对背信用证(Back to Back L/C)预支信用证,红条款信用证/打包信用证(Anticipatory credit,Prepaid credit,Red Clause credit,/Packing credit)备用信用证（Standby credit）提问：在信用证上怎么看是什么种类的信用证？2.信用证的特点和作用2.1信用证的特点2.2信用证的作用3.信用证适用的国际商会（ICC）规则3.1 UCP6003.2 ISBP 7453.3 URR 5253.4 ISP 983.5 URDG4583.6 eUCP（1.1）3.7 SWIFT3.8 DOCDEX4．信用证全过程的实操与技巧4.1开证前预审开证申请书4.2收到信用证正本后，再次审核。4.3货物出运后单据制作和审核的“四一致”和“五要求”4.3.1“四一致”和银行“四不管”4.3.2“五要求”4.4及时交单4.4.1让你彻底学会跟银行一样审单1）银行的审单标准基本原则2）银行免责条款3）银行审核单据的期限4）银行对不符单据的放弃与通知拒付原因，拒付目的，拒付结局，开证行拒付后应如何处理单据4.4.2按照UCP600，提交什么样的单据才算是相符交单？4.5信用证常见不符点:24个常见不符点4.6信用证不符点产生的原因及预防当信用证有必要修改时，相信客户口头或者书面的承诺或担保说不必改证了，就这样交单，到时他会去接受不符点并付款赎单，理由是改证需要时间和费用。有的出口商在交单时将客户这样的保函一并交给银行，这样交单就没有问题了吗？4.7信用证不符点的处理：认真审核开证行所提不符点是否成立？1）若不符点确实成立，应该怎么处理？2）若不符点确实不成立有纠纷，应该怎么处理？4.8信用证欺诈与法院止付令4.8.1信用证欺诈4.8.2法院止付令4.9信用证欺诈例外与信用证欺诈例外豁免4.9.1信用证欺诈例外4.9.2信用证欺诈例外豁免（信用证欺诈例外的例外）4.9.3我国“信用证欺诈例外之例外”的最新司法实践4.9.4信用证欺诈与信用证软条款有何不同4.10信用证项下结汇方式4.10.1出口押汇4.10.2收妥结汇4.10.3定期结汇4.11信用证的主要风险及防范措施4.11.1信用证的主要风险4.11.2信用证的主要风险防范措施4.11.3在实务操作中，要特别注意和关注的几个问题5．十八个信用证典型案例逐一解析:涵盖了信用证的几乎所有问题，通过十八个真实案例解析，结合讲师二十多年扎实的外贸理论和丰富的实践经验，特意注重理论和实践紧密结合，寓理论于实践，学员印象深刻,茅塞顿开，迅速提升学员的信用证最新知识和使用水平。特别强调实战性实用性和可操作性。 

【课程介绍】 从英国在中国的某公司“Contract Awareness Training”的主要内容，到中国“合同法”等国际贸易适用的主要法规的相关内容，涉及合同的定义，形式，内容，签订，违约金，定金到管辖法院或仲裁机构，诉讼时效等主要方面，进行重点讲述买卖合同，抓住企业在日常经营和管理中涉及了覆盖该公司“Contract Awareness Training”的主要内容，和中国《合同法》等国内贸易、国际贸易主要法律法规和多发易发的风险点，聚焦目标企业使用最多的买卖合同，综合讲师二十多年的经验，将主要法律条文和典型案例相结合，快速有效提升学员的有关法律水平及合规意识，风险识别、防范和化解等综合能力，助力企业顺利合法合规的开展国内贸易和国际贸易。【课程时间】一天【培训内容】为保证国际贸易能够顺利进行，使国际贸易得到法律的承认与保护，国际贸易业务必须符合法律规范。但由于国际贸易的当事人一般身处同的国家或地区，具有不同的法律和制度，因此国际贸易所适用的法律法规有较大的不同。概括起来，国际贸易所适用的法律法规主要有：国际公约（条约，协定）、国际贸易惯例（规则，通则）、国内法等。第一节 关于货物买卖的主要国际公约与惯例一． 《联合国国际货物买卖合同公约》（The United Nations Convention on Contracts for the International Sales of Goods， CISG）（一）产生的背景（二）主要内容（三）在中国的应用二．《国际货物买卖合同法律适用公约》（Convention on the Law Applicable to Contracts for the International Sales of Goods ）三．《国际贸易术语解释通则》（Intcotermms 2020 ）Servomex的合同中规定适用Intcotermms 2010，不是Intcotermms 2020。第二节 关于货款支付的国际公约与惯例一． 《跟单信用证统一惯例》（UCP）（一）UCP的产生（二）UCP600的重要变化二．《托收统一规则》（URC）三．《国际保理公约》（The Convention on International Factoring）四．《国际保理通则》（2013年版本）（FCI General Rules for International Factoring，printed July 2013）第三节 关于货物运输与保险的国际公约与惯例一．海上货物运输（一）《海牙规则》（Hague Rules）(二)《维斯比规则》（Visby Rules）(三)《汉堡规则》（Hamburg Rules）（四）《鹿特丹规则》（Rotterdam Rules）二．航空货物运输公约（一）《华沙公约》（Warsaw Convention）（二）《海牙协定书》（1995年对华沙公约的修订）（Hague Protocol）三．国际铁路货物联运公约（一）《国际铁路货物运输公约》（国际货约）(COTIF)（二）《国际铁路货物联合运输协定》（国际货协）(International Railway Successive Transportation Agreement)四．《联合国国际货物多式联运公约》（United Nations Convention on International MultimodalTransport of Goods，1980）五.《国际公路货物运输合同公约》六．《伦敦保险协会货物保险条款》（英国伦敦保险协会制定）（London Institute Cargo Clauses, I.C.C.）第四节 国际贸易中其他相关的国际公约与惯例一．关于国际商事仲裁裁决的承认与执行 《承认和执行外国仲裁裁决公约》（ The New York Convention on the Recognition and Enforcement of Foreign Arbitral Awards) （简称1958年纽约公约）二．关于国际商事仲裁的规则（一）《联合国国际贸易法委员会仲裁规则》（UNCITRAL Arbitration Rules）(二)《联合国国际商事仲裁示范法》（UNCITRAL Model Law on International Commercial Arbitration）（三）《国际商会仲裁院仲裁规则》（The ICC International Court of Arbitration）三．关于知识产权的国际公约（一）《保护工业产权巴黎公约》（Paris Convention for the Protection of Industrial Property）（二）《商标注册马德里协定》（Madrid Agreement Concerning the International Registration of Marks）（三）《专利合作条约》（Patent Cooperation Treaty，PCT）（四）《伯尔尼公约》（Berne Convention for the Protection of Literary and Artistic Works）(五)《世界知识产权组织版权条约》（World Intellectual Property Organization Copyright Treaty ,WCT）(简称WIPO版权条约)我国的国内法所涉及的有关国际贸易的主要法律关于适用于国际货物买卖的国内立法-《中华人民共和国合同法》（一）合同法概述1、合同的定义：1.1 什么是要约?要约是要约人向受要约人提出合同条件，希望对方接受的意思表示，必须足够清晰，明确，经过受要约人的承诺（没有限制条件）。问：什么是受要约人的承诺？答：受要约人无需进一步洽谈就可以接受要约。1.2 提问：合同的订立必须要经过的法定阶段有（   ）。A  要约和承诺 (offer and acceptance)B  意思和表示C  起草和抄写D  协商和谈判2、合同法的基本原则：6个基本原则3.合同的形式口头形式，书面形式，默认形式，其他形式沉默不是承诺，承诺可以用行动表示或者语言表示。虽然合同可以口头形式形成，但是思百吉公司要求合同或者协议均是书面形式。一些谬论：合同/协议必须是书面形式才在法律上有效: 错（合同/协议也可以是口头形式或者仅用行动形成）4.合同的内容：8个主要条款5.合同成立（生效）的签名与盖章：5.1 “签字或者盖章”：根据《合同法》第32条  当事人采用合同书形式订立合同的，自双方当事人签字或者盖章时合同成立。5.2 “签字盖章”5.2 “签字、盖章”5.3 “签字并盖章”5.4 合同仅有法定代表人签字，没有盖章，合同有效吗？举例：甲公司与乙工厂洽商成立一个新公司，双方法定代表人签署了合同，合同约定双方法定代表人签字并加盖公章。甲公司要将合同带回本部加盖公章，临行前，甲公司法定代表人书面提出，乙工厂须先征用土地并培训工人后甲公司方能在合同上加盖公章，乙工厂出资1000万元征用土地培训工人，征地和培训工人将近完成时，甲公司提出因市场行情变化，无力出资设立新公司，要求终止与乙工厂的合作。乙工厂遂起诉到法院。请问：（1）甲公司与乙工厂之间的合同是否成立，为什么？（2）甲公司应承担什么责任，为什么？（3）乙工厂能否要求甲公司赔偿1000万元的损失？为什么？5.5 合同既没有当事人签字，又没有盖章，一方已经履行了主要义务，合同有效吗？《合同法》第三十七条：“采用合同书形式订立合同，在签字或者盖章之前，当事人一方已经履行主要义务，对方接受的，该合同成立”。提问：甲乙双方协商达成协议，双方授权代表人均在合同文本上签了字，但都未盖合同公章，不久甲方开始分批交货，乙方收货后付款。后因货物质量问题诉至法院，该合同（     ）A  无效，已履行部分双方返还B  有效，已履行部分不再返还C  合同未成立，已履行部分双方返还D  合同已成立，但须返还已履行部分实用小贴士：如果没有订单或订单不完整，不准确，先不要开始启动订单的工作！– 开始启动订单的工作（双方都参与的工作）就等于合同形成！开始启动订单的工作可以指一方参加另一方的项目启动会议，或者甚至一方请求数据另一方回应。5.6 没有法定代表人签字，只有授权代表签字，合同有效吗?5.7 合同一方没有法定代表人签字，也没有法人代表（即法人的授权代表）签字，只有普通员工（该员工不是授权代表）的签字，加盖了该方的公章，合同有效吗？案例：某矿泉水厂（以下简称甲方）为便于联系业务，扩大销路，聘请某机关后勤部门干部朱某当业务顾问并支付津贴。朱某未通过单位有关领导私自以单位的名义，与甲方签订了一份购销矿泉水合同，朱某签字并偷盖了单位印章。合同签订后，朱某又拿着合同到机关下属单位要求按合同购买矿泉水。不久，某机关（简称乙方）领导得知此事，指令机关下属单位拒绝收货。为此，甲乙双方发生纠纷，甲方以乙方不履行合同为由起诉到人民法院，要求乙方履行合同义务并赔偿损失。   试分析（1）甲方的诉讼要求有无法律依据？（2）并说明理由。依据：《合同法》48条 无权代理人订立的合同：行为人没有代理权、超越代理权或者代理权终止后以被代理人名义订立的合同，未经被代理人追认，对被代理人不发生效力，由行为人承担责任。 相对人可以催告被代理人在一个月内予以追认。被代理人未作表示的，视为拒绝追认。合同被追认之前，善意相对人有撤销的权利。撤销应当以通知的方式作出。无权代理1） 表现形式：没有代理权， 超越代理权， 代理权终止2） 补救措施：催告被代理人在1个月内予以追认5.8 合同只有公司合同专用章，合同有效吗？5.9 合同只有公司财务专用章，合同有效吗？5.10合同没有法定代表人签字，只有公司公章，合同有效吗？5.10 合同只有公司财务专用章，合同有效吗？5.11 未在书面合同上签字合同不成立吗？5.12 法定代表人，法人代表，法人的区别6.违约金6.1 违约行为6.2 违约责任6.2.1 违约责任的概念6.2.2 违约责任的规则原则6.2.3 承担违约责任的方式1) 继续履行2）采取补救措施3）赔偿损失概念，赔偿范围（直接损失，间接损失）注意：违约损害赔偿主要是财产损失的赔偿，不包括人身损害赔偿和精神损害的赔偿责任。试题: 试论违约责任与侵权责任的区别及两者竞合时的处理规则。6.3 违约金过高或过低提问：当事人如果认为约定的违约金过高或者过低的，可以（ ）。A. 单方调整违约金的数额B. 单方向仲裁机构或者人民法院请求调整违约金数额C. 双方向仲裁机构或者人民法院请求调整违约金数额D. 由第三方进行调解违约金的数额常见条款（草拟不当的条款）：“卖方将支付买方每延迟一日0 .1%的违约金”-- 什么的0.1%？避免整个合同价格的百分比; 设法代替为:--  所延迟交付的产品/ 装运货物的0.1%。总是增加以下条款:以上的违约金/罚金是由于卖方延迟交货而给予买方的唯一的专有补偿 。否则，客户可能会索赔更多。7.定金7.1 定金的数额：《合同法》中未规定定金的上限，《担保法》及其司法解释规定了定金不能超过主合同标的额的20%。如果超过20%的上限收取了定金，超过部分人民法院不予支持。案例：天马公司与快乐公司签订了一份《货物买卖合同》，约定：天马公司向快乐公司购买一批健身器材，合同总价为80万元，快乐公司在天马公司支付30万元定金后30日内交货完毕，剩余50万元交货完毕当天结清。合同签订后，天马公司向快乐公司支付了20万元定金。此后，天马公司未再支付剩下的10万元定金，快乐公司也未向天马公司供货。争议焦点：天马公司认为：其所支付的20万元定金已超过合同标的额20%，已完成支付定金的义务，但快乐公司至今未供货，构成违约。快乐公司认为：根据合同约定，快乐公司只有在收到天马公司支付的全部30万元后才负有供货义务，该约定是双方的真实意思表示，故在该约定条件未成就时，其有权不予供货。厦门中院裁决是怎么裁决的呢？违约金和定金不得一起适用：只能二选一。案例：甲公司与乙公司依法订立一份总货款未120万元的机器设备购销合同。合同约定的违约金为货款总值的5%。同时，甲公司向乙公司给付定金4万元，后乙公司违约，给甲公司造成损失7万元。乙公司最多应依法向甲公司偿付（    ）A. 6万元       B. 11万元      C. 14万元            D. 8万元8.管辖法院或仲裁机构：9.诉讼时效：根据我国的《民法总则》第188条规定：9.1向人民法院请求保护民事权利的诉讼时效期间或者申请仲裁的期限为三年。法律另有规定的，依照其规定。诉讼时效期间自权利人知道或者应当知道权利受到损害以及义务人之日起计算。9.2 国际货物买卖合同和技术进出口合同争议提起诉讼或者申请仲裁的期限为四年，自当事人知道或者应当知道其权利受到侵害之日起计算。9.3 中国贸仲的示范仲裁条款：“ 凡因本合同引起的或与本合同有关的任何争议，均应提交中国国际经济贸易仲裁委员会，按照申请仲裁时该会现行的仲裁规则进行仲裁。仲裁裁决是终局的，对双方均有约束力。”9.4 某央企的仲裁条款：凡因本合同引起的或与本合同有关的任何争议，各方因协商解决如各方在争议发生后的30天内协商不成，任何一方均应有权将争议提交中国国际经济贸易仲裁委员会。按照申请仲裁时该会现行的仲裁规则进行仲裁。仲裁裁决是终局的，对双方均有约束力。增加黑体字部分有什么好处？9.5 培训对象该公司的仲裁条款：本合同均受中华人民共和国法律管辖。联合国国际货物销售合同公约 (CISG) 的适用性被明确排除在外。双方同意通过友好协商解决因本合同产生或与其相关的任何索赔或争议。如果在任一方向另一方提供要求此类协商的书面通知后六十 (60) 天内无法通过协商解决，则应将争议提交给中国国际经济贸易仲裁委员会（“CIETAC”），以便根据届时生效的 CIETAC 程序进行有约束力的仲裁，相关规则因在本条中提到而被纳入这些条件。仲裁地点应为上海。仲裁语言应为英语。本协议第 16条的任何规定均不得阻止任一方出于寻求其认为必要的初步强制令或任何其他临时司法救济的唯一目的而求助于具有相应司法管辖权的法院。为什么增加红色部分，加的是否合理？9.6 深圳国际仲裁院的选择性复裁仲裁条款（二）买卖合同1、买卖合同的定义：《合同法》第130条2、买卖合同的内容：《合同法》第131条3、买卖合同应注意的几个主要法律问题：3.1 标的物所有权的转移3.2 瑕疵担保3.3 检验期限和质保期案例：甲公司向乙公司采购一批设备，合同中约定：甲公司在收货之日起30日内验收，验收无误后付款。甲公司人员在收货后由于忙于其它事务而没有按时验收，到了第2个月才发现存在质量问题，遂向乙公司要求退货，乙公司以过了检验期为由拒绝退货。甲公司为此诉至法院，法院会怎么判决？1）甲公司是否有权要求退货？2）如果在合同中没有约定检验期限，本案如何处理？3）如果合同中约定质保期，本案如何处理？4）如何乙公司故意将有质量问题的设备交付给甲公司，甲公司是否受通知时间的限制？提问1：买到货物没有检验，一年后才发现质量问题的怎么办？提问2: 如果合同文件对于保证期限或者责任上限不确定或者没有提及，如何适用保证期限或者责任上限？4. 格式条款4.1 定义:4.2 要求: 公平原则， 条款提示4.3 特殊无效情形4.4 解释4.5 格式之争（Battle of Forms）相关问题1）第一枪理论（The first blow doctrine）：即以原要约人的要约缔约，荷兰采此理论。2）最后一枪理论（The last blow doctrine）：即与原要约不符的承诺构成对原要约的拒绝，为新要约，英国、德国采此理论。中国目前一般也采此理论。3）相互击倒理论（The knock out doctrine）：即冲突格式条款因未达成合意而被相互击倒，以法律规定填补相应，由法院裁量。实用小贴士：如果发生基于格式合同之争的上述操作，总是发出一份确认书，表明接受客户订单的条件是基于思百吉的标准销售格式条款5.合同中的免责条款谈判：不能承担无效赔偿责任，需要约定一个上线。6. “假一罚十”有没有法律效力？二. 关于适用于国际货物运输和保险的国内立法《中华人民共和国海商法》三.关于适用于国际货款收付的国内立法《中华人民共和国票据法》四.关于适用于对外贸易管理的国内立法《中华人民共和国对外贸易法》，《中华人民共和国海关法》，《中华人民共和国进出口商品检验法》等。五.关于适用于国际商事仲裁的国内立法《中华人民共和国仲裁法》第六节 资本主义国家有关贸易的国内法大陆法系的贸易法和英美法系的贸易法第七节 国际公约，国际惯例及国内法的适用国际公约，国际惯例及国内法的关系不同法律制度有不同的规定。一般地，在许多国家，国际公约有自动生效和非自动生效之分。自动生效的国际公约，一经该国拍照，自动产生效力。当事人可直接援引。对非自动生效的国际公约，即使该国批准，也不对其居民产生直接约束力，只有经该国立法机关制定了有关实施该公约的法律后，才对其居民具有约束力。国际惯例具有民间的非官方性质，因此不需要国家立法机关的批准。国际惯例多与当事人的约定有关，而不与国内法或者国际公约相关。在当事人的约定与其采用的国际惯例矛盾时，法院将根据当事人的意图予以解决。国际惯例的性质和特点国际惯例是指在长期的国际贸易实践中形成的一些规范化，成文化并具有一定确定性和指导意义的行为规范以及一些习惯做法。Customs：成文的惯例Usage：不成文的商业习惯Practice：合同当事人的习惯做法国际惯例不是法律，其本身不具有强制性。三． 运用国际贸易惯例要遵循的原则（一）合同条款的法律效力高于国际贸易惯例（二）正确把握国际贸易惯例的适用（三）引用国际贸易惯例要明确和具体（四）当事人未主张适用国际贸易惯例时，法官或者仲裁员有权适用有关国际贸易惯例。四．国际贸易公约的在中国的法律效力缔约国之间的一切经济贸易活动都必须遵守而不能违反国际贸易公约的规定。我国《民法通则》规定：（一）从某种意义上说，中国缔结或者参加的国际公约构成我国法律的一部分，具有国家法的效力。（二）国际公约优先于国家法，即当中国缔结或者参加的国际公约同中华人民共和国的法律有不同规定时，适用有关国际公约的规定。第八节 国际贸易风险防范实务与合规管控国际贸易，涉及到采购，销售，业务，关务，财务，税务，商检，外汇管理，出口退税等诸多环节，有一个环节不合规，就会导致连锁反应，出现风险事件。一.国际贸易风险（纠纷与欺诈）防范与解决1、易产生纠纷与欺诈的环节  2、货款支付中的风险防范3、知识产权风险：参展、通关时防范专利、商标侵权4、纠纷（争议）的预防与处理：4.1.1 争议的预防4.1.2 贸易争议发生的原因4.1.3 常见的规避风险措施4.2   索赔的种类4.2.1  贸易索赔4.2.2  运输索赔4.2.3  保险索赔4.3  索赔条款 4.4  争议的处理：协商，调解，仲裁，诉讼为什么国际贸易我们建议仲裁而不是诉讼？诉讼和仲裁的比较表格互动答疑：和学员交流合规管理的经验和心得。学员互动分享，老师点评。

1. Incoterms 国际贸易术语概要1.1 进出口业务流程1.2 ICC与Incoterms 1.3 Incoterms的主要职责1.4 Incoterms适用的合同1.5 Incoterms 特点和法律限制1.6 Incoterms 适用范围1.7 Incoterms2010回顾1.7.1 适合任何运输方式的术语1.7.2 仅适合海运及内陆水运的术语2. Incoterms 2020和Incoterms 2010的差异2.1 Incoterms 2020变化内容详解2.1.1 Incoterms 2020有何亮点2.1.2 Incoterms 2020有哪些变化: 7个变化特别注意:INCOTERMS 2010 取消了INCOTERMS2000 中FOB、CFR和CIF术语下与货物有关的风险在装运港“船舷”转移的概念，不再规定风险转移的临界点，改为卖方承担货物在装运港“装上船”为止的一切风险，而买方则承担货物自装运港装上船之后的一切风险。3. 11个贸易术语解析（对比图）3.1 EXW案例：企业做EXW合同，又想享受出口退税，可行吗？3.2 FCA提问：FCA和FOB的差异？3.3 FAS3.4 FOB提问1. 对出口商来说,FOB是否比CIF风险较小？提问2. 使用FOB+指定货代合适不合适？3.5 CFR注意：CFR在Incoterms 1980及以前版本中的C&F，CNF3.6 CIF3.7 CPT3.8 CIP3.9 DAP3.10 DPU3.11 DDPIncoterms 2020的应用小结3. 国际贸易术语应用及综合关务风险管控3.1 将选用贸易术语载入买卖合同并载明适用的版本3.2 配合货物交付与运输选择适当的术语3.3 明确表明交货或者费用转移地点3.4 明确通关能力和通关责任3.5 加强公司部门协作，规避运作风险4.案列解析4.1 在买卖合同争议案中，卖方称，卖方在FOB价格条件下，只要将货物被妥交付给买方指定的船公司或承运人即完成交货义务，货物风险也随之转移给买方，买方从此时开始也就负有了向卖方支付全部货款并收取货物的义务，此观点可以得到仲裁庭的支持吗？为什么？4.2 在买卖合同争议中，卖方称，卖方在CIF价格条件下，卖方在装运港自货物越过船舷时即完成货物的交付义务。买方认为，在CIF合同中，“货物在装运港越过船舷”的事实只能说明货物灭失或者损坏的风险转移由买方承担，至于该案合同项下的卖方是否全面履行了交货义务，需要根据该案合同约定的权利义务去判断。孰对孰非？仲裁庭怎么说？

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