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钟意：国央企招聘流程实务管理

【课程背景】 2024年高校毕业生人数超过1170万，随着“就业难”问题越来越严峻，国央企的招聘也被求职者高度关注，因此对国央企的招聘流程规范化要求越来越高，如何在国央企招聘过程中兼顾流程规范与评估精准，是当前国央企选人环节中的一个重要考虑因素，严把用人关是国有企业高质量发展中的一个基本要求。招聘用人中的四个关键问题您目前是否在关注？ 1.国央企的招聘活动如何做到规范管理？ 2.国央企招聘操作各环节如何操作？ 3.招聘操作中的人才评估技术如何设置？ 4.如何进行面试人员的审查？ 企业招聘管理人员要同时做到流程全面、操作规范、选拔精准三个要点。课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决招聘管理中的规范操作与精准选拔问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上高质量选人之路。 【课程收益】 ● 熟悉国央企招聘全流程； ● 掌握招聘方案撰写技巧； ● 规避招聘流程中的风险； ● 运用招聘中的评估技巧。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】 国央企人力资源体系成员 【课程时间】 1 天(6小时/天) 【课程大纲】 第一模块:招聘规范管理的”3看” 一、看全局:国央企招聘流程包含哪些部分? 1、国央企招聘与民企及外企招聘的区别 ● 招聘形式的区别 ● 选拔模式的区别 ● 求职者职业诉求的区别 案例:躺平的员工 工具:区分模型 互动:问答 2、国央企招聘流程 ● 从申请到录用 ● 过程规范是工作底线 ● 做到全过程留痕 案例:一次投诉 工具:招聘流程模型 互动:练习 3、招聘活动的展开依据 ● 招聘需求向谁申请？ ● 招聘方案如何撰写？ ● 招聘细节确定 案例:需求申报案例 工具:招聘方案模板 互动:练习 二、看传播:国央企招聘如何进行信息传播与简历审查? 1、招聘信息的宣传渠道与形式 ● 制定宣传渠道组合 ● 多种宣传形式并行 ● 使用线上收集系统 案例:一次校招宣传 工具:宣传渠道选择模型 互动:案例讨论 2、招聘信息的内容选择 ● 规避歧视性语言 ● 规避歧义性措辞 ● 明确联系渠道 案例:12345投诉 工具:招聘岗位表模板 互动:案例讨论 3、招聘简历的审核 ● 制定审核标准 ● 明确审核流程 ● 做到审核留痕 ● 确保联络通畅 ● 实时信息汇总 案例:错位的评估 工具:标准审核模板 互动:案例讨论 三、看操作:国央企招聘如何笔面试审查与资料审核? 1、如何组织笔试？ ● 制定笔试工作方案 ● 是否进行笔试收费？ ● 笔试活动组织 ● 笔试活动的费用预算 案例:考生迟到能否进入？ 工具:笔试工作方案模板 互动:案例讨论 2、如何组织面试？ ● 制定面试工作方案 ● 是否进行面试收费？ ● 面试题目及评委选择 ● 面试官的要求 ● 面试活动组织 ● 面试活动的费用预算 案例:被投诉的考生 工具:面试工作方案模板 互动:案例讨论 3、如何组织后续审查？ ● 发布考试成绩 ● 发布候选人通知 ● 组织体检 ● 材料审查 ● 政审或其他 案例:体检不通过的考生 工具:工作模板 互动:案例讨论 第二模块:精准评估的”2选” 一、选拔模型精准:如何设计选拔模型? 1、设置岗位选拔形式 ● 校园招聘岗位选拔形式 ● 社会招聘选拔形式 ● 管理类岗位与技术类岗位选拔形式 案例:不守规矩的新员工 工具:选拔形式建议 互动:问答 2、设置岗位选拔方向 ● 五维度人才评估模型 ● 模型应用案例 ● 模型应用练习 案例:总经理助理招聘实践 工具:五维模型 互动:问答 3、选择岗位选拔技术 ● 笔试选拔技术 ● 面试选拔技术 ● 素质测评选拔技术 案例:销售团队素质测评 工具:技术清单 互动:问答 二、选拔技术精准:如何准确应用选拔技术? 1、如何做好笔试选拔？ ● 笔试试题的设置 ● 如何进行笔试阅卷？ ● 笔试选拔的范畴 案例:跑题的试卷 工具:试题配置模型 互动:案例分析 2、如何做好面试选拔？ ● 面试问题如何设置？ ● 结构化面试如何选拔？ ● 半结构化面试如何选拔？ ● STAR面试模型 ● 无领导小组讨论 案例:被投诉的面试 工具:试题题库 互动:案例分析 3、如何做好素质测评？ ● 素质测评能否作为录用依据？ ● 素质测评的应用时机 ● 素质测评的具体操作(性格测评、能力测评、职业倾向测评) 案例:被投诉的面试 工具:PDP测评 互动:案例分析
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钟意：国央企招聘流程实务管理——招聘舆情风险防控

【课程背景】 2024年高校毕业生人数超过1170万，随着“就业难”问题越来越严峻，国央企的招聘也被求职者高度关注，因此对国央企的招聘流程规范化要求越来越高，如何在国央企招聘过程中兼顾流程规范与评估精准，是当前国央企选人环节中的一个重要考虑因素，严把用人关是国有企业高质量发展中的一个基本要求。 1.国央企的招聘活动如何做到规范管理？ 2.国央企招聘操作各环节如何操作？ 3.如何有效防止招聘舆情风险? 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决招聘管理中的规范操作与精准选拔问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上高质量选人之路。 【课程收益】 ● 明确认知招聘工作的目标; ● 熟悉国央企招聘流程； ● 识别招聘过程中的风险行为； ● 输出招聘操作规范化清单。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】 国央企人力资源体系成员 【课程时间】 1 天(6小时/天) 【课程大纲】 一、招聘工作的目标与流程 1、招聘工作的目标 ● 吐槽大会:遇到过的奇葩求职者和面试官 ● 国企与民企招聘工作的评价标准 ● 工作目标与相关者的关系 案例:国资委的考核 工具:要素模型 互动:分享 2、国央企招聘流程 ● 招聘流程三环节 ● 猜一猜:流程风险点 ● 过程规范是工作底线 案例:一次投诉 工具:招聘流程模型 互动:练习 3、招聘活动的展开依据 ● 招聘需求向谁申请？ ● 招聘方案如何撰写？ ● 招聘细节确定 案例:需求申报案例 工具:招聘方案模板 互动:练习 二、招聘前期的规范化操作 1、招聘前期的流程与风险识别 ● 招聘人员的行为 ● 求职者的行为 ● 风险点识别与风险后果 ● 法律依据 案例:12345投诉 工具:招聘前期行为清单 互动:小组讨论 2、规范操作:如何撰写招聘信息? ● 招聘内容的合规性 ● 招聘内容的一致性 ● 如何回复招聘咨询 案例:被吐槽的宣讲 互动:场景练习 3、规范操作:如何审核招聘简历? ● 规范化审核标准与流程 ● 审核中的常见问题 ● 审核问题识别 案例:审核简历的舆情 工具:标准审核模板 互动:案例讨论 三、招聘中期的规范化操作 1、招聘中期的流程与风险识别 ● 招聘人员的行为 ● 求职者的行为 ● 风险点识别与风险后果 ● 法律依据 案例:面试视频 工具:招聘中期行为清单 互动:小组讨论 2、规范操作:如何组织面试？ ● 如何开展面试准备工作? ● 面试中的注意事项 ● 如何进行面试前后沟通 案例:被投诉的考生（重点突出） 工具:面试工作方案模板 互动:案例讨论 3、规范操作:如何应用选拔技术？ ● 人才画像与洋葱模型应用 ● 人才评估方法选择 ● 面试评估技巧 案例:不同岗位的评估选择 工具:洋葱模型 互动:案例讨论 四、招聘后期的规范化操作 1、招聘后期的流程与风险识别 ● 招聘人员的行为 ● 求职者的行为 ● 风险点识别与风险后果 ● 法律依据 案例:被质疑造假的面试成绩 工具:招聘中期行为清单 互动:小组讨论 2、规范操作:如何组织后续审查？ ● 发布考试成绩 ● 发布候选人通知 ● 组织体检 ● 材料审查 ● 政审或其他 案例:体检不通过的考生 工具:工作模板 互动:案例讨论 输出:招聘过程风险行为清单 3、回顾 ● 招聘流程回顾 ● 招聘流程的法律依据回顾 ● 问题答疑
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钟意：国央企招聘流程实务管理——规范与精准并存

【课程背景】 2024年高校毕业生人数超过1170万，随着“就业难”问题越来越严峻，国央企的招聘也被求职者高度关注，因此对国央企的招聘流程规范化要求越来越高，如何在国央企招聘过程中兼顾流程规范与评估精准，是当前国央企选人环节中的一个重要考虑因素，严把用人关是国有企业高质量发展中的一个基本要求。招聘用人中的四个关键问题您目前是否在关注？ 1.国央企的招聘活动如何做到规范管理？ 2.国央企招聘操作各环节如何操作？ 3.招聘操作中的人才评估技术如何设置？ 4.如何进行面试人员的审查？ 企业招聘管理人员要同时做到流程全面、操作规范、选拔精准三个要点。课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决招聘管理中的规范操作与精准选拔问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上高质量选人之路。 【课程收益】 ● 熟悉国央企招聘全流程； ● 掌握招聘方案撰写技巧； ● 规避招聘流程中的风险； ● 运用招聘中的评估技巧。 【课程特色】互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】国央企人力资源体系成员 【课程时间】1 天(6小时/天) 第一模块:招聘规范管理的”3看” 一、看全局:国央企招聘流程包含哪些部分? 1、国央企招聘与民企及外企招聘的区别 ● 招聘形式的区别 ● 选拔模式的区别 ● 求职者职业诉求的区别 案例:躺平的员工 工具:区分模型 互动:问答 2、国央企招聘流程 ● 从申请到录用 ● 过程规范是工作底线 ● 做到全过程留痕 案例:一次投诉 工具:招聘流程模型 互动:练习 3、招聘活动的展开依据 ● 招聘需求向谁申请？ ● 招聘方案如何撰写？ ● 招聘细节确定 案例:需求申报案例 工具:招聘方案模板 互动:练习 二、看传播:国央企招聘如何进行信息传播与简历审查? 1、招聘信息的宣传渠道与形式 ● 制定宣传渠道组合 ● 多种宣传形式并行 ● 使用线上收集系统 案例:一次校招宣传 工具:宣传渠道选择模型 互动:案例讨论 2、招聘信息的内容选择 ● 规避歧视性语言 ● 规避歧义性措辞 ● 明确联系渠道 案例:12345投诉 工具:招聘岗位表模板 互动:案例讨论 3、招聘简历的审核 ● 制定审核标准 ● 明确审核流程 ● 做到审核留痕 ● 确保联络通畅 ● 实时信息汇总 案例:错位的评估 工具:标准审核模板 互动:案例讨论 三、看操作:国央企招聘如何笔面试审查与资料审核? 1、如何组织笔试？ ● 制定笔试工作方案 ● 是否进行笔试收费？ ● 笔试活动组织 ● 笔试活动的费用预算 案例:考生迟到能否进入？ 工具:笔试工作方案模板 互动:案例讨论 2、如何组织面试？ ● 制定面试工作方案 ● 是否进行面试收费？ ● 面试题目及评委选择 ● 面试官的要求 ● 面试活动组织 ● 面试活动的费用预算 案例:被投诉的考生 工具:面试工作方案模板 互动:案例讨论 3、如何组织后续审查？ ● 发布考试成绩 ● 发布候选人通知 ● 组织体检 ● 材料审查 ● 政审或其他 案例:体检不通过的考生 工具:工作模板 互动:案例讨论 第二模块:精准评估的”2选” 一、选拔模型精准:如何设计选拔模型? 1、设置岗位选拔形式 ● 校园招聘岗位选拔形式 ● 社会招聘选拔形式 ● 管理类岗位与技术类岗位选拔形式 案例:不守规矩的新员工 工具:选拔形式建议 互动:问答 2、设置岗位选拔方向 ● 五维度人才评估模型 ● 模型应用案例 ● 模型应用练习 案例:总经理助理招聘实践 工具:五维模型 互动:问答 3、选择岗位选拔技术 ● 笔试选拔技术 ● 面试选拔技术 ● 素质测评选拔技术 案例:销售团队素质测评 工具:技术清单 互动:问答 二、选拔技术精准:如何准确应用选拔技术? 1、如何做好笔试选拔？ ● 笔试试题的设置 ● 如何进行笔试阅卷？ ● 笔试选拔的范畴 案例:跑题的试卷 工具:试题配置模型 互动:案例分析 2、如何做好面试选拔？ ● 面试问题如何设置？ ● 结构化面试如何选拔？ ● 半结构化面试如何选拔？ ● STAR面试模型 ● 无领导小组讨论 案例:被投诉的面试 工具:试题题库 互动:案例分析 3、如何做好素质测评？ ● 素质测评能否作为录用依据？ ● 素质测评的应用时机 ● 素质测评的具体操作(性格测评、能力测评、职业倾向测评) 案例:被投诉的面试 工具:PDP测评 互动:案例分析
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钟意：合规精准选才——管理者招聘与面试能力提升

【课程背景】 针对企业在招聘与内部竞聘中的痛点： 1. 标准模糊：缺乏清晰的选人标准，导致招聘与岗位需求脱节； 2. 流程混乱：分工不明确、流程不规范，影响选人效率与公平性； 3. 方法单一：依赖传统经验，缺乏结构化面试与科学评估工具； 4. 发问低效：面试问题设计随意，无法精准挖掘候选人能力。企业招聘管理人员要同时做到形式恰当、流程全面、操作规范、选拔精准四个要点。课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决招聘管理中的规范操作与精准选拔问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上高质量选人之路。 【课程收益】 ● 掌握招聘与内部竞聘的标准化流程与分工协作机制； ● 学会基于岗位胜任力模型设计面试评估内容； ● 提升结构化面试发问技巧与行为观察能力； ● 通过模拟演练强化实战应用，确保“选对人、用好人”。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩; 【课程对象】 企业管理层 【课程时间】 1 天(6小时/天) 【课程大纲】 一、如何设计选人标准与选拔流程？ 1、选人标准与岗位需求分析 ● 聚焦问题：当前选人过程中存在哪些困惑 ● 建筑行业核心岗位能力模型（技术岗/管理岗差异） ● 从“岗位说明书”到“人才画像”的转化方法 案例:业务崩盘的失败招聘 工具:人才画像的洋葱模型 互动:胜任力模型练习 2、外部招聘流程及要点 ● 招聘流程：从需求发布到入职的全流程设计 ● 关键环节把控：渠道选择、简历筛选、笔面试评估、背景调查等 ● 招聘流程与权责设计 案例: 一次千人招聘 工具:流程模型 互动:需求分析及核心流程设计 3、内部竞聘的流程及要点 ● 内部竞聘的应用背景及目的识别 ● 内部竞聘流程：从岗位发布到竞聘结果公示的全流程设计 ● 应用实践：内部竞聘的公平性控制 案例:内部竞聘：是选拔人才还是变相裁员？ 工具:内部竞聘流程模型 互动: 绘制企业定制化流程图（含HR与业务部门分工） 二、面试官流程规范与行为标准是什么？ 1、面试官角色认知 ● 面试官四大角色：信息收集者、企业代言人、公平裁判者、人才吸引者 ● 面试官的能力模型 ● 互动：自我评估 案例:如何选择面试官？ 互动:评估分享 2、常见面试形式与流程 ● 什么是结构化面试？ ● 什么是半结构化面试？ ● 群体面试形式（无领导小组讨论） 案例: 某化工企业技术元经理、、面试流程拆解 工具：面试4步法 互动:问答 3、面试官行为禁区与合规要求 ● 面试官的加分行为 ● 面试官的禁区行为 ● 场景实操：如何规避面试中的舆论风险？ 案例: 某交通行业国企内部竞聘舆论风波 工具：国有企业招聘合规指南 互动:小组讨论 三、如何进行面试评估设计？ 1、评估维度设计 ● 建筑行业关键能力评估：技术能力、项目管理、安全意识、团队协作 ● 评估节点设计 ● 评估内容与工具设计 工具：《面试评估表》（含权重分配） 互动:岗位评估设计练习 2、如何阅读简历 ● 简历红绿灯设计 ● 如何深度考察匹配性 ● 如何发掘潜力与问题 案例：视频介绍（明星与锤子员工） 工具：简历红绿灯方法 互动: 案例匹配度评估 3、行为面试（STAR法则）实战 ● 四维度考察逻辑 ● 考察项与情境问题练习 ● 评估案例：某大厂的招聘过程 工具：STAR模型 互动: 针对“处理工地突发问题”设计STAR问题 四、面试技巧与AI赋能 1、面试发问技巧 ● 四类问题设计：开放式（压力测试）、封闭式（验证细节）、情景式（预测表现）、选择式评估节点设计 ● 无效问题示例与优化 ● 发问设计练习 案例：失败的面试 工具：《面试问题清单》 互动:发问练习 2、模拟面试与反馈 ● 分组模拟：外部招聘（技术专家招聘） ● 分组模拟：内部竞聘（中层干部竞聘） ● 多线点评反馈 3、AI提效设计 ● 简历自动筛选 ● AI智能面试设计 ● Deepseek辅助决策 4、内容回顾与转化 ● 分组回顾 ● 答疑 ● 应用计划 互动:小组互考
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钟意：合规精准选才——建筑行业国企管理者招聘与面试能力提升实战培训

【课程背景】 针对建筑行业国有企业管理人员在招聘与内部竞聘中的痛点： 1. 标准模糊：缺乏清晰的选人标准，导致招聘与岗位需求脱节； 2. 流程混乱：分工不明确、流程不规范，影响选人效率与公平性； 3. 方法单一：依赖传统经验，缺乏结构化面试与科学评估工具； 4. 发问低效：面试问题设计随意，无法精准挖掘候选人能力。企业招聘管理人员要同时做到形式恰当、流程全面、操作规范、选拔精准四个要点。课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决招聘管理中的规范操作与精准选拔问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上高质量选人之路。 【课程收益】 ● 掌握招聘与内部竞聘的标准化流程与分工协作机制； ● 学会基于岗位胜任力模型设计面试评估内容； ● 提升结构化面试发问技巧与行为观察能力； ● 通过模拟演练强化实战应用，确保“选对人、用好人”。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩; 【课程特色】 ● 行业适配：结合建筑行业案例（如EPC项目管理、施工现场协调能力）； ● 工具落地：提供流程图模板、结构化评估表、面试问题清单等工具包； ● 合规导向：强化国有企业招聘政策与风险管理要求。 【课程对象】 企业管理层 【课程时间】 1 天(6小时/天) 【课程大纲】 一、如何设计选人标准与选拔流程？ 1、选人标准与岗位需求分析 ● 聚焦问题：当前选人过程中存在哪些困惑 ● 建筑行业核心岗位能力模型（技术岗/管理岗差异） ● 从“岗位说明书”到“人才画像”的转化方法 案例:业务崩盘的失败招聘 工具:人才画像的洋葱模型 互动:胜任力模型练习 2、外部招聘流程及要点 ● 招聘流程：从需求发布到入职的全流程设计 ● 关键环节把控：渠道选择、简历筛选、笔面试评估、背景调查等 ● 招聘流程与权责设计 案例: 一次千人招聘 工具:流程模型 互动:需求分析及核心流程设计 3、内部竞聘的流程及要点 ● 内部竞聘的应用背景及目的识别 ● 内部竞聘流程：从岗位发布到竞聘结果公示的全流程设计 ● 应用实践：内部竞聘的公平性控制 案例:内部竞聘：是选拔人才还是变相裁员？ 工具:内部竞聘流程模型 互动: 绘制企业定制化流程图（含HR与业务部门分工） 二、面试官流程规范与行为标准是什么？ 1、面试官角色认知 ● 面试官四大角色：信息收集者、企业代言人、公平裁判者、人才吸引者 ● 面试官的能力模型 ● 互动：自我评估 案例:如何选择面试官？ 互动:评估分享 2、常见面试形式与流程 ● 什么是结构化面试？ ● 什么是半结构化面试？ ● 群体面试形式（无领导小组讨论） 案例: 某建筑企业项目经理面试流程拆解 工具：面试4步法 互动:问答 3、面试官行为禁区与合规要求 ● 面试官的加分行为 ● 面试官的禁区行为 ● 场景实操：如何规避面试中的舆论风险？ 案例: 某交通行业国企内部竞聘舆论风波 工具：国有企业招聘合规指南 互动:小组讨论 三、如何进行面试评估设计？ 1、评估维度设计 ● 建筑行业关键能力评估：技术能力、项目管理、安全意识、团队协作 ● 评估节点设计 ● 评估内容与工具设计 工具：《面试评估表》（含权重分配） 互动:岗位评估设计练习 2、如何阅读简历 ● 简历红绿灯设计 ● 如何深度考察匹配性 ● 如何发掘潜力与问题 案例：视频介绍（明星与锤子员工） 工具：简历红绿灯方法 互动: 案例匹配度评估 3、行为面试（STAR法则）实战 ● 四维度考察逻辑 ● 考察项与情境问题练习 ● 评估案例：某大厂的招聘过程 工具：STAR模型 互动: 针对“处理工地突发问题”设计STAR问题 四、精准发问与模拟面试 1、面试发问技巧 ● 四类问题设计：开放式（压力测试）、封闭式（验证细节）、情景式（预测表现）、选择式评估节点设计 ● 无效问题示例与优化 ● 发问设计练习 案例：失败的面试 工具：《面试问题清单》 互动:发问练习 2、模拟面试与反馈 ● 分组模拟：外部招聘（技术专家招聘） ● 分组模拟：内部竞聘（中层干部竞聘） ● 多线点评反馈 3、内容回顾与转化 ● 分组回顾 ● 答疑 ● 应用计划 互动:小组互考
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钟意：渐进式延迟退休政策解读与HR合规实操指南

【课程背景】 延迟退休政策落地后，HR需平衡企业用工成本、员工权益保障及法律合规风险。 HR核心痛点： - 如何精准解读跨省政策差异？ - 如何设计弹性退休协议避免劳动纠纷？ - 如何优化大龄员工管理并申请地方政策补贴？ 课程从政策文件、实践案例、操作路径出发讲解，实践性强,让学员通过课程快速掌握延迟退休应用技巧。 【课程收益】 ● 精准政策落地：掌握中央与地方政策核心差异，避免跨地区用工合规风险； ● 用工管理升级：设计弹性退休方案、超龄员工用工协议及大龄员工激励体系； ● 工具即学即用：提供政策对照表、法律文本模板、成本测算工具包。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；方法输出 【课程对象】 人力资源体系员工 【课程时间】 0.5天（6小时/天） 【课程大纲】 一、政策解读与HR合规要点（1H） 1、国家政策与HR合规管理 ● 政策核心时间轴（延迟退休年龄节奏调整及限制、缴费年限延长对企业社保成本的影响测算） ● HR必知的三大法律红线（反年龄歧视、关系认定、弹性退休程序证据） ● 跨省用工合规要点（缴费年限/户籍地） 工具:《各省份退休年龄调整对照表》、延迟退休文件 互动:头脑风暴、小组讨论 2、地方政策差异 ● 社保缴纳差异（多省超龄员工工伤保险参保规则） ● 补贴申领指南（“银龄人才”奖励申请流程） ● 长三角地区实践：超龄员工工伤保险、知识传承补贴 ● 中西部政策：灵活用工、社保缓交、高海拔工种过渡 工具: 《地方政策补贴清单》 互动:小组讨论 二、用工模式优化与成本控制（1H） 1、人力资源规划设计 ● 年龄结构分析（预测未来10年员工退休情况） ● 岗位适配调整（大龄员工转岗规划） ● 混合用工模式设计（弹性工作制、返聘协议、非全日制用工结合） 案例：某企业部分延迟退休优化社保成本、人员分类调节及薪酬案例 工具：《弹性退休协议模板》、用工策略表 互动:小组讨论 2、实操：弹性退休方案设计 ● 协议核心条款与模版 ● 成本优化案例 ● 员工激励设计 案例：某企业部分延迟退休优化社保成本、人员调节及薪酬案例 工具：《弹性退休协议模板》 互动:小组讨论 3、数字化工具降本增效 ● 系统管理（排班系统&知识库管理） ● 政策监控提醒 ● 成本测算模型 案例：各类应用案例 工具：智能机器人、智能体 三、员工关系与风险防控（1H） 1、政策宣贯与员工沟通 ● 政策宣贯会设计 ● 养老金计算与员工沟通 ● 舆情应对预案 工具：舆情防控预案 互动:小组讨论 2、劳动纠纷典型案例 ● 员工签署延迟退休协议后反悔，企业能否解雇？ ● 超龄员工工伤认定纠纷（劳务协议vs劳动合同） ● 纠纷预防机制（绩效&解雇流程） 案例：各类应用案例 工具：用工策略表 互动：案例研讨 3、长效机制建设 ● HR自查清单 ● 制度修订（管理制度与员工手册） ● 劳动关系流程调整 工具：HR自查清单 互动：练习 4、课程回顾与转化计划 ● 内容回顾 ● 问题答疑
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钟意：降本保质-企业高质量灵活(非全)人才体系建设

【课程背景】 经济大形势放缓，裁员情况屡见不鲜，零售服务行业的主体是人工，面临的情况更加严峻：人工成本居高不下，员工辞退赔付成本在所难免，社保与公积金追诉返还成本更是压死企业的最后一根稻草。其核心矛盾是经济发展形势与企业盈利能力的矛盾，是企业利润水平与人工成本支出的矛盾。在这种情况下，能否有一套合理的方式，既能保障企业的用人需求，又能够防控风险，以下三个问题是关键所在： 1.如何防控用工风险？ 2.采用哪种用工模式可以降低成本？ 3.如何建立相对稳定的兼职人才体系？ 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,课程设计体系完善，让学员通过系统学习建立本项工作的清晰思路。让您带着问题来，带着方法回去。 【课程收益】 ● 识别劳动用工风险点与法律依据，提前规避风险； ● 学习合规模式的用工配置形式，学会成本合理配置; ● 掌握劳动关系办理与证据链管理技巧,做到防范于未然; ● 学习兼职人才管理技巧，掌握配套人员筛选技巧与保留策略 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;方法输出 【课程对象】 中小微企业主、连锁类品牌人力资源负责人 【课程时间】 1 天(6小时/天) 【课程大纲】 一、着眼本质:处理企业与劳动者的依据是什么? 1、企业与劳动者的4种模式 ● 劳动关系的权责 ● 劳务关系的权责 ● 派遣关系的权责 ● 外包关系的权责 案例:劳动仲裁案例 工具:合同模板 互动:关系判断练习 2、企业常见的劳动纠纷有哪些？ ● 与钱相关的纠纷 ● 与关系相关的纠纷 ● 与变动相关的纠纷 ● 与意外相关的纠纷 案例:入职第一天 工具: 劳动纠纷事件大全 互动:小组讨论 3、企业劳动关系全流程 ● 从招聘到入职管理 ● 从试用到调岗管理 ● 离职管理 案例:缺失的背调 工具: 劳动关系全流程风险模型 互动:小组讨论 二、多元用工模式如何进行风险规避? 1、劳务关系的风险管理 ● 界定劳资双方的权责 ● 如何签订劳务合同 ● 做好劳动者风险管理 案例:受伤的工作人员 工具: 劳务合同模板 互动: 研讨 2、劳务派遣与外包关系的风险管理 ● 派遣风险管理的关键点 ● 外包关系风险管理的关键点 ● 做好第三方公司资质考察 案例:跑路的人力资源公司 工具: 合作合同模板 互动: 研讨 3、组合式用工关系的风险管理 ● 组合用工关系产生的员工心理差异 ● 组合用工关系的适配场景 ● 如何最大化降低风险？ 案例:创业公司的人力成本账单 工具: 用工模式决策流程 互动: 小组讨论 三、高质量灵活(非全)人才体系招募 1、零售服务业的组合用工模式 ● 模式组合与成本测算 ● 新组合模式的优缺点分析 ● 外新模式的潜在风险与解决思路 案例:某连锁品牌的用工风险成本测算 工具:测算表 互动:成本计算练习 2、高质量灵活(非全)人才的选择 ● 高质量灵活(非全)人才画像 ● 高质量灵活(非全)人才招募渠道 ● 高质量灵活(非全)人才筛选流程 案例:不同行业灵活就业人才要求 工具:人才画像 互动:人才要求讨论 3、 (非全)人才的就业手续办理 ● 入职手续办理流程 ● 采用合规的协议模版 ● 人才管理过程证据链配置 案例:劳务关系变劳动关系 工具:非全日制用工协议 互动:案例研讨 四、高质量灵活(非全)人才体系配套管理机制 1、(非全)人才薪酬激励机制 ● 小时工资标准与组合工资模式 ● 司龄补贴的阶段设计与人工成本配置测算 ● 工资发放流程设计 案例:非全员工模式应用案例 工具:薪酬结构设计表单 互动:问答 2、(非全)人才发展机制 ● 内部能力培养级别设计 ● 员工任职能力评级设计 ● 基于员工能力评级的配套管理办法 案例:非全员工任职能力设计 工具:制度体系模型 互动:问答 3、课程总结 ● 总体内容回顾 ● 问题答疑
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钟意：劳动用工风险全面防控--堵住漏点的4大关键

【课程背景】 你的企业存在以下问题吗? 用工管理不规范，劳动纠纷频出； 劳资双方关系紧张，员工认同感低； 制度体系不完善，劳动纠纷赔付金额高。 劳动用工风险控制不当，就是企业给自己埋下的“定时炸弹”！所以，劳动管理是任何一个企业都不可或缺的管理活动。随着劳动者维权意识不断增长，作为用人单位的企业在劳动用工领域的法律风险也日益突出。如何从招聘开始至整个用人过程，全方位地防范企业劳动用工法律风险，已成为企业在日常经营活动过程中不得不考虑的一个重大的人事管理问题。 1.如何进行劳动关系的规范管理？ 2.如何从预防角度进行劳动关系手续操作，防控风险？ 3.不同类型用人方式如何防控风险？ 以上三个问题的解决是企业劳动管理从无序到有序的关键变化。 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决劳动管理中的风险防控问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上规避风险之路。 【课程收益】 ● 帮助管理者识别多种用人方式及企业对应的责任与义务； ● 帮助管理者建立全面防控劳动风险的意识； ● 帮助管理者掌握劳动关系管理流程中的风险防控要点； ● 帮助管理者掌握劳务、派遣及外包关系管理中的风险防控要点。 【课程特色】互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】企业人力资源体系成员 【课程时间】1-2 天(6小时/天) 一、着眼本质:处理企业与劳动者的依据是什么? 1、企业与劳动者的4种模式 ● 劳动关系的权责 ● 劳务关系的权责 ● 派遣关系的权责 ● 外包关系的权责 案例:劳动仲裁案例 工具:合同模板 互动:关系判断练习 2、企业常见的劳动纠纷有哪些？ ● 与钱相关的纠纷 ● 与关系相关的纠纷 ● 与变动相关的纠纷 ● 与意外相关的纠纷 案例:入职第一天 工具: 劳动纠纷事件大全 互动:小组讨论 3、企业劳动关系全流程 ● 从招聘到入职管理 ● 从试用到调岗管理 ● 离职管理 案例:缺失的背调 工具: 劳动关系全流程风险模型 互动:小组讨论 二、招用环节如何进行风险规避? 1、招聘面试录用风险 ● 公示招聘岗位要求 ● 招聘岗位合法化 ● 背景调查不可少 案例:完美的财务总监 工具: 招聘公告模板 互动: 提问 2、新入职手续风险 ● 个人证件验证 ● 入职申请表必不可少 ● 入职办理清单 案例:胆小的技术总工 工具: 入职手续清单 互动: 案例判断 3、劳动合同风险 ● 合同条款约定 ● 社保福利规定 ● 薪酬确认 案例:员工坚持不缴纳社保怎么办？ 工具: 劳动合同模板 互动: 小组讨论 三、使用环节如何进行风险规避? 1、试用期风险管理 ● 明确试用期规定 ● 试用期评价管理 ● 转正考核 案例:较真儿的员工 工具: 试用期管理工具模板 互动: 研讨 2、人力成本角度风险管理 ● 防止员工培训成本打水漂? ● 如何合理发放员工加班费? ● 如何做好带薪假期管理？ 案例:失败的仲裁 工具: 制度模板 互动: 小组讨论 3、人事制度风险管理 ● 如何淘汰不胜任的员工? ● 如何做好考勤管理？ ● 管理制度的法律认可程序 案例:不讲道理的员工 工具: 制度下达流程 互动: 问答 四、异动环节如何进行风险规避? 1、岗位调整对应管理 ● 岗位调整后的对应管理 ● 如何变更劳动合同 ● 劳动合同的续签 ● 如何进行变动沟通 案例:漏发工资的技术总监 工具: 劳动关系管理台账 互动: 研讨 2、员工离职管理 ● 劳动合同到期不续签如何处理 ● 员工主动离职的处理 ● 员工辞退管理 ● 如何进行离职面谈？ ● 保密协议与竞业禁止管理 案例:不告而别的员工 工具: 离职面谈清单 互动: 研讨 3、冲突管理 ● 如何进行裁员谈判? ● 劳动仲裁与劳动诉讼 ● 劳动纠纷应诉要点 案例:不称职的主管 工具: 协商一致解除协议模板 互动: 研讨 五、多元用工模式如何进行风险规避? 1、劳务关系的风险管理 ● 界定劳资双方的权责 ● 如何签订劳务合同 ● 做好劳动者风险管理 案例:受伤的工作人员 工具: 劳务合同模板 互动: 研讨 2、劳务派遣与外包关系的风险管理 ● 派遣风险管理的关键点 ● 外包关系风险管理的关键点 ● 做好第三方公司资质考察 案例:跑路的人力资源公司 工具: 合作合同模板 互动: 研讨 3、组合式用工关系的风险管理 ● 组合用工关系产生的员工心理差异 ● 组合用工关系的适配场景 ● 如何最大化降低风险？ 案例:创业公司的人力成本账单 工具: 用工模式决策流程 互动: 小组讨论
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钟意：人才培养与发展——学习项目与AI应用融合

【课程背景】 企业持续发展，必须要有高水平人才队伍作为支撑，这就要求企业在进行人才队伍建设时，要从现实情况和未来发展出发，从追求人才“数量”到追求人才“质量”转变，精准需求与精准匹配。在建设高质量人才管理体系的同时，完善人才培养、引进、使用、合理流动的工作机制，充分激发释放人才活力，为企业发展提供有力支撑。 1.如何从战略角度出发提供人才支持? 2.如何进行人才梯队建设？ 3.AI如何赋能人才发展？ 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,课程设计体系完善，让学员通过系统学习建立人才发展系统管理的清晰思路。让您带着问题来，带着方法回去。 【课程收益】 ● 学习人才供应体系建设的理念与方法; ● 掌握项目制人才选拔与培养的操作技巧; ● 学习任职资格体系的搭建技巧与系统使用逻辑; 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;方法输出 【课程对象】 人力资源体系员工 【课程时间】 1天(6小时/天) 【课程大纲】 一、如何系统化构建人力资源管理体系 1、从战略发展视角定义人才需求 1、战略落地的逻辑 ● 战略发展总体逻辑 ● 战略与组织的适配 ● 组织对能力的需求 案例:产业发展案例;企业战略落地 工具:能力识别模型 互动:问答 2、如何进行人才盘点 ● 人才盘点流程 ● 人才九宫格 ● 人才需求输出 案例:人才盘点应用案例: 工具:盘点模型 互动:小组演练 3、实操中的问题与难点 ● 不同管控关系在实操中的权责(集权、运营、财务、服务) ● 战略与需求的匹配判断 ● 人才需求收集与汇总时效 案例:人才服务案例 互动:问答 二、如何进行人才梯队建设 1、任职资格体系建设 ● 企业职位体系设计 ● 岗位任职资格标准 ● 与人才管理制度的系统对接 案例:华为任职资格体系,H企业薪酬设计 工具:职位说明书模版 互动:问答 2、如何进行后备队伍选拔 ● 设计选拔标准 ● 选拔流程与操作 ● 将选拔动作机制化 案例:J企业后备干部选拔 工具:后备干部选拔模型 互动:小组讨论 3、如何进行项目制培养 ● 如何进行项目立项 ● 如何管控项目成果 ● 如何加强项目影响 案例:F企业后备人才培养项目,H企业销售团队培养项目 工具:人才培养流程 互动:任务演练 三、AI如何赋能人才发展 1、 AI与人才盘点 ● 人才能力精准画像与缺口分析 ● 动态胜任力建模 ● 实时技能评估 案例:某公司“人才画像”管理软件 互动:AI操作流程设计 2、个性化学习路径设计 ● 内部知识管理（数字人培训视频设计） ● 虚拟仿真训练与智能辅导员 ● 培训行为追踪与分析 案例: 生成30天速效学习计划（AI） 工具:数字人视频软件 互动:AI学习计划设计练习 3、课程回顾 ● 整体内容回顾 ● 分组回顾 ● 问题答疑
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钟意：人才全生命周期管理——人力资源六大模块的系统应用

【课程背景】 企业持续发展，必须要有高水平人才队伍作为支撑，这就要求企业在进行人才队伍建设时，要从现实情况和未来发展出发，从追求人才“数量”到追求人才“质量”转变，精准需求与精准匹配。在建设高质量人才管理体系的同时，完善人才培养、引进、使用、合理流动的工作机制，不断健全人才引育留用的全链条全周期体系，充分激发释放人才活力，为企业发展提供有力支撑。本课程旨在帮助人力资源从业者系统学习人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等模块，提升专业技能，以更好地适应企业战略发展需求。 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,课程设计体系完善，让学员通过系统学习建立人才体系系统管理的清晰思路。让您带着问题来，带着方法回去。 【课程收益】 ● 认知系统人力资源管理逻辑:全面了解人力资源管理的六大模块，掌握各模块的核心理念和实践方法； ● 提升专业技能：通过案例分析和实际操作，提高解决实际问题的能力; ● 增强战略思维：学习如何将人力资源管理与企业战略相结合，为企业的长远发展提供支持; ● 优化人力资源配置：掌握招聘与配置的技巧，提高人才选拔和团队构建的效率; ● 提升绩效管理能力：学习如何设计和实施有效的绩效管理体系，激发员工潜能; ● 掌握薪酬福利策略：了解薪酬福利管理的策略和技巧，提高员工满意度和忠诚度; ● 强化劳动关系处理能力：学习如何处理劳动争议，维护企业和员工的合法权益。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;方法输出 【课程对象】 人力资源体系员工 【课程时间】 3天(6小时/天) 【课程大纲】 一、如何系统化构建人力资源管理体系? 1、人力资源管理的目标 ● 管理的三种效率 ● 人力资源管理的三个层次 ● 如何提高人效? 案例:一个家族企业的发展 工具:人效指标体系模型 互动:模式选择练习 2、人力资源系统化体系 ● 人才全生命周期模型 ● 战略发展总体逻辑 ● 基于战略需求的人才需求推演 案例:J企业新业务板块建设 工具:系统化体系构建流程 互动:问答 3、人力资源实践中的难点 ● 明确自身定位 ● 如何评估价值 ● 如何支撑业务 案例:Y企业人力资源业务分拆 互动:小组研讨 二、如何开展人力资源规划? 1、人力资源规划概述 ● 人力资源规划的定义与重要性 ● 人力资源规划的基本流程 ● 基于战略的组织结构配置 案例:产业发展案例;企业战略落地 工具:企业生命周期与组织形态 互动:问答 2、如何进行人力资源需求预测? ● 影响需求的因素 ● 需求预测方法与技术 ● 实操:组织定编设置 案例:某企业战略转型后的人才需求 工具:组织定编表 互动:练习 3、如何进行人力资源供给分析 ● 内部供给分析:人才盘点与继任计划 ● 外部供给分析:招聘渠道与劳动力趋势 ● 实操:如何进行人力资源供需匹配 案例:人才盘点应用案例 工具:人才盘点九宫格 互动:案例演练 4、如何进行人力资源规划的实施与控制 ● 人力资源规划方案设计 ● 实施策略与项目制管理 ● 过程管控与风险管理:如何确保高效平稳达成目标 案例:某公司人力资源规划案例 工具:项目制管理表单 互动:计划设定与风险识别 三、如何高效达成人才招聘配置? 1、招聘工作的策略与流程 ● 招聘工作的目标 ● 制定招聘策略与行动计划 ● 常规招聘流程 工具:招聘流程模型 互动:练习 2、如何进行招聘渠道拓展 ● 传统招聘模式与渠道:网络招聘平台、校园招聘 ● 新型招聘模式与渠道:社交媒体招聘 ● 分类人才渠道设计 案例:一次快速的招聘 工具:渠道模型 互动:小组讨论 3、如何开展面试前准备工作 ● 绘制岗位人才画像 ● 规范化审核标准与流程 ● 实操:岗位人才画像及简历审核 案例:总助招聘 工具:人才五维模型、标准审核模板 互动:问答练习 4、精准面试选拔技巧 ● 如何设置面试问题? ● 面试中的问话技巧(有效倾听、非语言信息、问话技巧) ● 实操:半结构化面试模拟 案例:个极端的面试评价 工具:结构化面试流程、STAR模型, 互动:人才考察方式练习 四、如何建设企业绩效管理体系? 1、内部绩效管理氛围 ● 您的绩效能顺利达成吗？主要原因是什么？ ● 公司内部如何看待绩效管理？控制还是激发？ ● 绩效落地过程中的难点 工具:三种解题模式、OER模型 互动:学员分享过往绩效管理状况与观点 2、绩效指标提取:如何把企业的经营目标转化为具体的工作任务？ ● 公司级战略解码:从战略地图到BSC ● 部门级战略解码:达成共识及战略落地 ● 确定关键任务: 分层设定执行项目(5w1H) ● 公司年度经营计划一张表:OGSM 案例：某公司年度经营目标与计划分解, 某化工企业《年度经营计划书》 工具: 模拟战略地图、战略地图、BSC、OGSM-D、KSF、5W1H 互动: 《年度经营计划书》初稿输出;公司年度重点工作计划输出 3、落地机制设计:设计人人有责的指标落地体系 ● 进行指标权重设置(贡献度) ● 公司绩效管理体系与联动机制 ● 拟定业绩承诺书(部门、主管、员工) ● 实践: “技术研发”团队如何进行绩效管理 案例：华为公司的PBC(Personal Business Commitment) 工具:业绩承诺书模版 互动: 承诺书设计 4、过程管控:绩效的过程追踪与管控 ● 运营管理表单体系 ● 绩效追踪的过程体系 ● 管理者必会的绩效沟通与复发哦 案例：失败的绩效沟通案例 工具:日报、周报、月报、GROW模型 互动:模拟员工绩效沟通 五、如何进行人才梯队建设 1、任职资格体系建设 ● 企业职位体系设计 ● 岗位任职资格标准 ● 与人才管理制度的系统对接 案例:华为任职资格体系,H企业薪酬设计 工具:职位说明书模版 互动:问答 2、如何进行后备队伍选拔 ● 设计选拔标准 ● 选拔流程与操作 ● 将选拔动作机制化 案例:J企业后备干部选拔 工具:后备干部选拔模型 互动:小组讨论 3、如何进行项目制培养 ● 如何进行项目立项 ● 如何管控项目成果 ● 如何加强项目影响 案例:F企业后备人才培养项目,H企业销售团队培养项目 工具:人才培养流程 互动:任务演练 六、如何设计薪酬激励体系框架 1、激励体系范围 ● 激励体系的构成要素 ● 薪酬体系的设计逻辑 ● 激励资源盘点 案例：目标转移的案例; 工具：付薪模型、全面薪酬 互动:企业激励的目的与人群 2、薪酬总额的概念 ● 薪酬总额构成与口径 ● 国有企业薪酬总额的相关文件依据 ● 五种总额核定方法 案例:某企业权限设置与管控模式; 工具:总额核定公式 互动:计算练习 3、薪酬体系落地7步法 ● 如何开展薪酬分析? ● 如何进行总额分配? ● 如何设计薪酬体系? ● 如何进行薪酬套档与测算? ● 如何进行福利设计? ● 如何落地宣传? ● 如何进行成本管控? 案例：薪酬对标案例; 工具：套档模型、回归设计、薪酬设计应用公式 互动:练习 七、如何建设企业与劳动者的和谐关系? 1、企业与劳动者的关系与风险 ● 4种常见关系 ● 企业常见的劳动风险 ● 法律依据与常见条款 案例:劳动者的身份变化案例,劳动风险案例 工具:关系判断表 互动:关系判断练习 2、企业劳动关系全流程风险与规避策略 ● 从招聘到入职管理的风险防控 ● 员工管理环节风险防控(工资支付、考勤管理、加班、补贴、绩效、现金奖惩等) ● 异动及离职的风险防控(员工离职路径模型) 案例:因病去世的员工, 胆小的技术总工, 败诉的劳动争议 工具: 劳动关系全流程风险模型、风险点与避坑指南清单; 互动:小组讨论 3、多元用工关系的风险管理 ● 界定合作双方的权责 ● 风险管理的关键点 ● 风险规避要点 案例: 跑路的人力资源公司 工具: 多种用工模式的风险点及避坑指南 互动: 研讨 4、 课程回顾 ● 整体内容回顾 ● 分组回顾 ● 问题答疑
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钟意：如何从战略出发提升人效？

【课程背景】 民航行业面临激烈竞争与快速变革，公司战略落地亟需人才支撑，这就要求企业在进行人才队伍建设时，要从现实情况和未来发展出发，从追求人才“数量”到追求人才“质量”转变。但当前中层管理者普遍存在以下痛点： 1.认知偏差：认为人才盘点=绩效考核，缺乏战略视角与长期规划意识； 2.工具单一：依赖360评估与九宫格，无法匹配不同岗位差异化需求； 3.结果失效：盘点结果仅用于晋升，未联动培训、梯队建设等管理动作； 4.战略脱节：工具选择与盘点目标局限于短期业务，忽视战略解码需求。 课程针对以上痛点问题，从方向统一、工具掌握、结果应用、系统联动四个维度展开，有理论、有工具、有案例,实操性强，让学员真正实现在人才盘点方面清楚为什么用、知道怎么用、能够具体应用。 意识升级：理解人才盘点对企业战略落地的核心价值； *工具扩容：掌握4类岗位差异化盘点工具及落地场景； 结果闭环：学会将盘点结果转化为人才梯队建设与能力提升方案； 战略对齐：从战略解码到人才校准，建立系统性人才管理思维。 【课程收益】 ● 战略对齐：让企业高层与中层在人才管理维度上目标一致; ● 4+工具匹配：中层管理者针对性掌握本部门的人才盘点工具； ● 策略转化：学习从人效提升的维度将盘点结果转化为人才梯队建设与能力提升策略； ● 3+工具收益：目标拆解工具、盘点方法手册、AI应用提示词模版； 【课程特色】定制设计、工具实操、行业案例、操作 【课程对象】企业前中后台管理者 【课程时间】1.5天(6小时/天) 一、为何人才盘点总被质疑“形式主义”？ 1、战略落地为何需要人才盘点？ ● 战略发展总体逻辑 ● 战略与组织的适配 ● 组织的核心目标 案例:“某航线机长断层危机” vs “c航空数字化转型人才储备战” 工具:战略地图拆解 互动:小组共创（输出组织核心目标） 2、人才盘点如何赋能人效提升？ ● 人才经营价值链 ● 战略拆解案例 ● 人才数量与质量盘点维度 案例:某航“人才冗余VS关键岗位真空”困局分析 工具:人才价值链目标拆解 互动:小组共创（输出本部门核心人才需求） 3、破除人才盘点的三大冲突 ● 人力资源部与业务部门对盘点目标的认知冲突 ● 盘点工作与业务实施的时间冲突 ● 评价工具与业务现状的匹配冲突 案例:一线管理者抱怨“盘点耽误航班调度” 互动:冲突原因分析和改善策略 二、如何破除盘点工具“水土不服”？ 1、人才盘点流程与准备步骤 ● 人才盘点五步法 ● 人才盘点基础准备 ● 人才盘点目标确定 案例:一份无效的人才盘点报告: 工具:人才盘点步骤 互动:问答 2、人才画像与胜任建模 ● 脱胎于冰山模型的“人才五维模型” ● 基于JD的胜任力模型设计 ● AI建模方法 案例:川航“英雄机组”能力画像 工具:洋葱模型 互动:AI建模联系 3、人才盘点工具选择 ● 人才盘点工具包（漏斗模型、360评价、素质测评、绩效能力矩阵） ● 人才盘点工具选择（前中后台如何选择？） ● AI建模方法 案例:某司“后备干部”选拔实录 工具:人才盘点模型 互动:测评工具练习 三、如何让人才盘点落地转化？ 1、人才盘点校准会 ● 人才盘点会议的目的 ● 人才盘点会议的流程 ● “合议式”人才盘点会议 案例:国际航线拓展战略与外语人才储备的错位； 互动:问答 2、人才盘点的数据呈现 ● 人才九宫格与人才地图绘制 ● 人力资本ROI评价 ● 人才缺口统计 案例:如何使用AI进行能力盘点？ 工具：人才地图 互动:练习 3、人才盘点的结果转化 ● 人才缺口的补充策略 ● 人才冗余的调整策略 ● 人才资本浪费的重点工作策略 案例:90后机长养成计划 工具：IDP（个人发展计划） 互动:小组共创（形成策略方案） 四、如何如何让高层认可盘点的战略价值？？ 1、人才盘点与内部管理的系统联动 ● 职业发展与人才盘点的关联 ● 人才盘点与薪酬绩效的对接 ● 人才盘点与招聘培养的对接 案例:航空“客改货”期间地勤人员技能再造； 工具：系统性三位一体管理 互动:问答 2、人效的ROI收益计算 ● 选择哪些人效衡量指标？ ● 人才盘点前后的人效目标值 ● 人才盘点应用的效果评价 案例:人效ROI数据测算； 互动:小组共创 3、复盘与转化 ● 内容复盘 ● 答疑 ● 结果转化
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钟意：新质生产力背景下的人才供应链建设

【课程背景】 加快推动新质生产力发展，必须要有高水平创新人才队伍作为支撑，这就要求用人方在进行人才队伍建设时，要从现实情况和未来发展出发，从追求人才“数量”到追求人才“质量”转变，精准需求与精准匹配。在建设高质量人才管理体系的同时，完善人才培养、引进、使用、合理流动的工作机制，不断健全人才引育留用的全链条全周期体系，充分激发释放人才活力，为新质生产力提供有力支撑。 1.如何精准识别用人需求? 2.如何构建系统内人才供应体系？ 3.如何提高系统内人才的使用效率？ 4.如何进行人才的用工模式设计？ 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,课程设计体系完善，让学员通过系统学习建立本项工作的清晰思路。让您带着问题来，带着方法回去。 【课程收益】 ● 学习如何精准寻找人才发展需求的方法； ● 学习人才供应体系建设的理念与方法; ● 学习人才效率激发提效的方法设计; ● 学习人才供应配套的用工管理设计及风险防控 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;方法输出 【课程对象】 国资委、人社局对口工作人员、国企集团性公司人力资源负责人 【课程时间】 1 天(6小时/天) 【课程大纲】 一、从战略发展视角定义人才需求 1、战略落地的逻辑 ● 战略发展总体逻辑 ● 战略与组织的适配 ● 组织对能力的需求 案例:产业发展案例;企业战略落地 工具:能力识别模型 互动:问答 2、如何进行人才盘点 ● 人才盘点流程 ● 人才九宫格 ● 人才需求输出 案例:人才盘点应用案例: 工具:盘点模型 互动:小组研讨 3、实操中的问题与难点 ● 不同管控关系在实操中的权责(集权、运营、财务、服务) ● 战略与需求的匹配判断 ● 人才需求收集与汇总时效 案例:人才服务案例 互动:问答 二、精准匹配需求的供应链建设逻辑 1、人才供应链的构成 ● 从生命周期维度建设 ● 从全需求维度建设 ● 从系统体系建设 案例:企业建设案例 工具:人才全生命周期流程图 互动:问答 2、人才供应链的供应渠道 ● 搭建人才的供给渠道 ● 人才的吸引、合作、评估机制 ● 应用实践:校企合作 案例:宝洁人才培养体系 工具:人才供给模型 互动:问答 3、激发人才效率的机制 ● 识别人才的基本需求 ● 人才激励体系设计 ● 人才库与资源池 案例:人才体系设计,军队荣誉体系设计 工具:人才池 互动:小组讨论 三、多重用工模式设计与风险管理 1、匹配人才类型的用工模式 ● 用工模式的4种类型 ● 业务与用工模式匹配选择 ● 风险评估与法律依据 案例:滴滴司机的关系定义 工具:风险识别清单 互动:问答 2、高层次人才合作模式 ● 柔性引进的模式选择 ● 风险防控要点 ● 合理操作方式 案例:咨询顾问的风险 工具:协议模版 互动:问答 3、人才退出路径 ● 多种退出路径 ● 风险防控与操作要点 ● 建设口碑宣传队伍 案例:争议离职 工具:人才退出路径表 互动:问答 4、课程总体回顾 ● 需求部分回顾 ● 建设体系回顾 ● 用工模式回顾
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钟意：用工风险防控—人员入在离规范管理

【课程背景】 你的企业存在以下问题吗? 用工管理不规范，劳动纠纷频出； 劳资双方关系紧张，员工认同感低； 制度体系不完善，劳动纠纷赔付金额高。 劳动用工风险控制不当，就是企业给自己埋下的“定时炸弹”！所以，劳动管理是任何一个企业都不可或缺的管理活动。随着劳动者维权意识不断增长，作为用人单位的企业在劳动用工领域的法律风险也日益突出。如何从招聘开始至整个用人过程，全方位地防范企业劳动用工法律风险，已成为企业在日常经营活动过程中不得不考虑的一个重大的人事管理问题。 1.如何进行劳动用工的规范管理？ 2.如何从预防角度进行人事关系手续操作，防控风险？ 3.如何就不同类型的用工方式防控风险？ 以上三个问题的解决是企业劳动管理从无序到有序的关键变化。 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决劳动管理中的风险防控问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上规避风险之路。 【课程收益】 ● 帮助管理者建立全面防控劳动风险的意识； ● 帮助管理者掌握劳动关系管理流程中的风险防控要点； ● 帮助管理者掌握派遣及外包关系管理中的风险防控要点。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】 企业人力资源体系成员 【课程时间】 0.5 天(3小时/天) 【课程大纲】 一、着眼本质:处理企业与劳动者的依据是什么? 1、企业与劳动者的4种模式 ● 劳动关系的权责 ● 劳务关系的权责 ● 派遣关系的权责 ● 外包关系的权责 案例:劳动者的身份变化案例 工具:关系判断表 互动:关系判断练习 2、企业常见的劳动风险有哪些？ ● 直接风险 ● 间接风险 ● 损失与处罚依据 案例:一个风险案例 互动:小组讨论 3、企业劳动关系全流程 ● 从招聘到入职管理 ● 从试用到调岗管理 ● 离职管理 案例:因病去世的员工 工具: 劳动关系全流程风险模型 互动:小组讨论 二、员工的入在离职风险如何规避? 1、入职环节风险防控 ● 入职手续办理 ● 合同签订的有效性 ● 员工岗前培训 ● 员工试用期标准及解除约定 案例:胆小的技术总工 工具: 风险点与避坑指南清单; 互动: 案例判断 2、员工管理环节风险防控 ● 成本管理的8大风险点(工资支付、考勤管理、加班、补贴、绩效、现金奖惩等) ● 培训与安全的4大风险点 ● 制度管理的风险与程序 案例:败诉的劳动争议 工具: 风险点与避坑指南 互动: 小组讨论 3、异动及离职的风险防控 ● 岗位变动的对应管理 ● 合同的续签与终止 ● 员工离职的路径及风险管理 ● 如何进行离职面谈? 案例:漏发工资的技术总监 工具: 风险点与避坑指南 互动: 研讨 三、AI在劳动关系管理中的应用 1、合同审查及用工风险管理 ● 合同自动审查 ● 法律风险预警 ● 纠纷策略管理及证据链整理 案例: AI部署防控案例 互动: 研讨 2、智能化分析与管理 ● 政策机器人设置 ● 员工情绪智能感知与主动干预管理设计 ● 离职预测 案例: AI部署防控案例 互动: 研讨 3、课程回顾 ● 内容回顾 ● 问答
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钟意：用工风险全面防控--堵住漏点的4大关键

【课程背景】 你的企业存在以下问题吗? 用工管理不规范，劳动纠纷频出； 劳资双方关系紧张，员工认同感低； 制度体系不完善，劳动纠纷赔付金额高。 劳动用工风险控制不当，就是企业给自己埋下的“定时炸弹”！所以，劳动管理是任何一个企业都不可或缺的管理活动。随着劳动者维权意识不断增长，作为用人单位的企业在劳动用工领域的法律风险也日益突出。如何从招聘开始至整个用人过程，全方位地防范企业劳动用工法律风险，已成为企业在日常经营活动过程中不得不考虑的一个重大的人事管理问题。 1.如何进行劳动关系的规范管理？ 2.如何从预防角度进行劳动关系手续操作，防控风险？ 3.不同类型用人方式如何防控风险？ 以上三个问题的解决是企业劳动管理从无序到有序的关键变化。 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决劳动管理中的风险防控问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上规避风险之路。 【课程收益】 ● 帮助管理者识别多种用人方式及企业对应的责任与义务； ● 帮助管理者建立全面防控劳动风险的意识； ● 帮助管理者掌握劳动关系管理流程中的风险防控要点； ● 帮助管理者掌握劳务、派遣及外包关系管理中的风险防控要点。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】 企业人力资源体系成员 【课程时间】 1-2 天(6小时/天) 【课程大纲】 一、着眼本质:处理企业与劳动者的依据是什么? 1、企业与劳动者的4种模式 ● 劳动关系的权责 ● 劳务关系的权责 ● 派遣关系的权责 ● 外包关系的权责 案例:劳动仲裁案例 工具:合同模板 互动:关系判断练习 2、企业常见的劳动纠纷有哪些？ ● 与钱相关的纠纷 ● 与关系相关的纠纷 ● 与变动相关的纠纷 ● 与意外相关的纠纷 案例:入职第一天 工具: 劳动纠纷事件大全 互动:小组讨论 3、企业劳动关系全流程 ● 从招聘到入职管理 ● 从试用到调岗管理 ● 离职管理 案例:缺失的背调 工具: 劳动关系全流程风险模型 互动:小组讨论 二、招用环节如何进行风险规避? 1、招聘面试录用风险 ● 公示招聘岗位要求 ● 招聘岗位合法化 ● 背景调查不可少 案例:完美的财务总监 工具: 招聘公告模板 互动: 提问 2、新入职手续风险 ● 个人证件验证 ● 入职申请表必不可少 ● 入职办理清单 案例:胆小的技术总工 工具: 入职手续清单 互动: 案例判断 3、劳动合同风险 ● 合同条款约定 ● 社保福利规定 ● 薪酬确认 案例:员工坚持不缴纳社保怎么办？ 工具: 劳动合同模板 互动: 小组讨论 三、使用环节如何进行风险规避? 1、试用期风险管理 ● 明确试用期规定 ● 试用期评价管理 ● 转正考核 案例:较真儿的员工 工具: 试用期管理工具模板 互动: 研讨 2、人力成本角度风险管理 ● 防止员工培训成本打水漂? ● 如何合理发放员工加班费? ● 如何做好带薪假期管理？ 案例:失败的仲裁 工具: 制度模板 互动: 小组讨论 3、人事制度风险管理 ● 如何淘汰不胜任的员工? ● 如何做好考勤管理？ ● 管理制度的法律认可程序 案例:不讲道理的员工 工具: 制度下达流程 互动: 问答 四、异动环节如何进行风险规避? 1、岗位调整对应管理 ● 岗位调整后的对应管理 ● 如何变更劳动合同 ● 劳动合同的续签 ● 如何进行变动沟通 案例:漏发工资的技术总监 工具: 劳动关系管理台账 互动: 研讨 2、员工离职管理 ● 劳动合同到期不续签如何处理 ● 员工主动离职的处理 ● 员工辞退管理 ● 如何进行离职面谈？ ● 保密协议与竞业禁止管理 案例:不告而别的员工 工具: 离职面谈清单 互动: 研讨 3、冲突管理 ● 如何进行裁员谈判? ● 劳动仲裁与劳动诉讼 ● 劳动纠纷应诉要点 案例:不称职的主管 工具: 协商一致解除协议模板 互动: 研讨 五、多元用工模式如何进行风险规避? 1、劳务关系的风险管理 ● 界定劳资双方的权责 ● 如何签订劳务合同 ● 做好劳动者风险管理 案例:受伤的工作人员 工具: 劳务合同模板 互动: 研讨 2、劳务派遣与外包关系的风险管理 ● 派遣风险管理的关键点 ● 外包关系风险管理的关键点 ● 做好第三方公司资质考察 案例:跑路的人力资源公司 工具: 合作合同模板 互动: 研讨 3、组合式用工关系的风险管理 ● 组合用工关系产生的员工心理差异 ● 组合用工关系的适配场景 ● 如何最大化降低风险？ 案例:创业公司的人力成本账单 工具: 用工模式决策流程 互动: 小组讨论
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钟意：员工经验萃取及结构化呈现技巧

【课程背景】 在当今快速变化的商业环境中，员工的经验是企业最宝贵的资产之一。员工在日常工作中的洞察、解决问题的方法以及创新思维，都是企业竞争力的关键。然而，这些宝贵的经验往往未能得到有效的记录和传承，导致知识和技能的流失。”员工经验萃取及结构化呈现”课程，旨在帮助企业系统地收集、整理和分享员工的经验和知识，以提升团队的整体效能和创新能力,并能够把内容进行传递。 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决学员进行信息收集和总结并进行汇报和传递的能力。 【课程收益】 1. 经验萃取技能提升：通过本课程，参与者将学习如何识别和提取员工的关键经验和最佳实践，将其转化为可复制、可传播的知识资产。 2. 知识管理能力增强：课程将教授如何建立有效的知识管理体系，确保员工的经验得到妥善保存和利用，避免知识流失。 3. 结构化思维训练：参与者将学习如何将复杂的经验信息进行结构化整理，提高逻辑思维和问题解决能力。 4. 沟通技巧提升：课程将涉及如何有效地沟通和呈现员工经验，增强内部沟通技巧，减少误解和冲突。 通过半天的集中学习和实践，参与者将能够掌握员工经验萃取及结构化呈现的关键技能，为企业的长期发展和知识传承打下坚实的基础。 【课程收益】 ● 掌握经验萃取工具,能够进行个人经验提取; ● 认知结构化表达思维与技巧,能够进行报告及文件类的结构化呈现; ● 通过场景演练,进行结构化表达技巧运用。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】 企业人力资源体系人员、中基层管理者 【课程时间】 0.5天（6小时/天） 【课程大纲】 一、经验萃取方法与练习 1、经验萃取的定义与案例 ● 什么是经验萃取？ ● 经验萃取助力组织发展 ● 经验萃取的实践案例 案例:如何快速写一本书？ 互动:案例讨论 2、经验萃取的方法 ● 访谈引导萃取 ● 材料阅读萃取 ● 共创引导萃取 ● 自我萃取 案例:材料萃取成功案例 互动:案例讨论 3、经验萃取的流程 ● 萃取规划 ● 实际萃取 ● 结构化 ● 产出传播 案例:岗位经验内化萃取 工具:萃取模型 互动:个人经验萃取练习 二、结构化呈现与表达技巧 1、结构化表达的基础与技巧 ● 结构化思维 ● 金字塔原理与MECE原则 ● 文件结构化拆解 案例:好的报告拆解 模型: MECE模型 互动:案例讨论 2、高效表达策略 ● TOPS原则：瞄准听众、周延完整、掷地有声、数据硬核 ● 日常沟通中的表达策略 ● 演讲中的高效表达策略 案例:沟通表达案例。 模型: TOPS 互动:案例讨论 3、结构化表达练习 ● 基于案例场景的结构化表达策略制定 ● 场景表达练习 案例:结构化表达策略 互动:练习 三、综合应用与练习 1、经验萃取和结构化表达在实际工作中的应用 ● 分组讨论 ● 经验分享与案例寻找 ● 工作场景需求确定 互动:小组讨论 2、工作需求问题解决演练 ● 解决方案分析 ● 一对一练习 互动:小组练习 3、内容回顾 ● 技巧回顾 ● 操作掌握自我评估
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钟意：AI驱动下的组织效能升级与经营型HR转型

【课程背景】 经济持续低迷，很多企业面临着市场竞争激烈、人力成本控制压力大、人才流失风险高等挑战。人力资源管理者需要在保证员工满意度和绩效的同时，优化人力成本结构，提升公司整体运营效率，但在实际运行中存在以下三大问题： 战略落地困境：企业战略常停留于顶层设计，HR体系管理者缺乏系统化的拆解工具与经营思维，导致目标传递断层、执行追踪低效，难以将真正实现人才驱动战略的价值贡献。 管理效能瓶颈：传统管理模式依赖经验驱动，HR管理者对财务、人效等核心指标的分析能力不足，资源分配与过程管控缺乏科学依据，影响整体运营效率。 技术应用滞后：AI技术已渗透各行业，但很多HR管理者对AI工具的认知仍停留在概念阶段，数据分析、事务工作处理等日常办公场景依赖人工耗时处理，未能释放数字化工具的提效潜力。 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决人力资源管理中的价值贡献与提效问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上组织提效之旅,实现企业持续发展。 【课程收益】 ● 构建AI提效底层逻辑：掌握“单点提效→流程嵌入→全链路优化”进阶模型，精准识别招聘、培训等六大模块的高价值场景； ● AI操作实战：复用其他企业方法论（如智能简历匹配系统等）；现场运用AI工具，生成岗位画像模板等即用型工具； ● 带走数字化转型资源包：包含《HR六大模块场景对照表》、《标准指令库》； ● 绘制人力资源管理价值点：运用杜邦分析法，从企业经营的视角建设人力资源管理价值呈现指标体系； ● 掌握人力成本分析方法：运用三类成本分析法，分析识别成本结构问题并辅助决策。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩 【课程对象】 HR体系成员 【课程时间】 1天（6小时/天） 【课程大纲】 模块1 AI赋能HR提效（上午） 一、AI提效逻辑与应用（基础版）1.5H 1、AI工具特性与应用场景 ● HR的工作痛点 ● AI工具的特点（七大工具特点与比对） ● HR应用方向（场景识别） 工具:deepseek、豆包、元宝、通义、kimi、讯飞、文心一言、HR场景对照表 互动:头脑风暴、小组讨论 2、AI工具的提效逻辑 ● Deepseek智能体案例 ● AI提效的三重逻辑 ● 成功要素：4大要素 案例：某500强企业智能体部署案例 工具:成熟度自诊表 互动:状态评估 3、AI指令操作及基础应用练习 ● 指令四维模型 ● 指令实操练习（招聘JD、一键PPT） ● 延伸应用/操作练习（AI做图、数字人视频） 工具:指令组合 互动:操作练习 二、AI在HR中的提效应用（进阶版）(1.5H) 1、工作流程节点与AI提效点判断 ● 工作流程绘制与触点寻找 ● AI提效点寻找 ● 输出：本企业HR流程AI提效清单 案例：某企业招聘流程触点优化 互动:小组讨论 2、实践应用案例 ● 招聘流程嵌入案例：简历比对应用 ● 人才盘点应用：精准人才需求及能力盘点 ● 绩效管理应用：绩效指标设定 ● 薪酬管理应用：薪酬对标及分析 ● 员工关系应用：合同审核及人员离职预测 ● 人力资源规划：数据敏感度分析及决策建议 案例：各类应用案例 实操练习：选择任务指令进行练习 3、课程回顾 ● 内容回顾 ● 问题答疑 模块2 战略落地中的经营思维与成本分析决策 一、战略落地认知与价值指标体系(1H) 1、企业的战略落地逻辑(三级管理工具) ● 经营计划设定模型 ● 战略落地模型 ● 目标管理循环 案例:柔宇的陨落、业务增长案例 工具: W模型、战略落地模型、目标管理八步法 互动:问答 2、人力资源管理如何体现价值？ ● 一个难题：HR的价值如何体现？ ● 人力资源管理的本质是人力成本投资 ● 人力资源价值的量化呈现：人力资源仪表盘 案例：HRD的困境 工具: 人力资源价值链 互动:头脑风暴 3、如何识别人力资源管理中的价值指标 ● 识别企业经营效率-杜邦分析法 ● 用杜邦分析法拆解业务指标 ● 实战：绘制提高企业运营效率的人力指标体系 案例：一个生意选择（资产周转率） 工具: 杜邦分析法 互动:团队共创 二、人力资源成本分析及经营决策建议（deep seek应用技巧） 1、人力成本结构 ● 人力成本的显性与隐形结构（薪酬/福利/招聘费） vs（低效会议/流程冗余） ● 本行业特有成本分类项 ● 绘制人力资源利润表 案例：某企业人力成本结构案例 工具: 成本分类界定工具、人力资源利润表模版 互动:成本计算、利润表计算 2、人力成本分析方法 ● 人力成本分析的困境（仅做表层分析） ● 人力成本分析三类方法（对照法、有效性分析、敏感度分析） ● 人力成本分析的三层应用（价值呈现、决策分析、协同语境） 案例：被老板骂的分析报表 工具: 分析方法清单 互动:练习（deepseek应用） 3、人力成本数据与结构分析实践应用（deepseek应用） ● 决策链1：人才结构分析与招聘渠道选择 ● 决策链2：从人才盘点到培训项目设计 ● 决策链3：从人均产值到用工结构调整 ● 决策链4：从离职成本损失到管理调整 案例：巧用量化分析降本28% 互动:分析练习 4、课程回顾与转化计划 ● 内容回顾 ● 问题答疑
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钟意：共享服务中心三定管理：流程优化、人效提升与弹性运营

【课程背景】 企业共享中心作为独立核算主体，在日常工作中存在以下痛点问题： 1. 流程冗余导致效率低下，跨部门协作困难 2. 编制设定缺乏科学依据，人效难以量化 3. 业务拆分标准模糊，拆分后管理复杂度上升 如何通过流程与编制优化提升运营效率？ 课程主要介绍流程优化、编制核定的相关应用工具，并带领学员一同探讨如何进行业务的最有拆分方法。 【课程收益】 学员将实现“认知升级-工具武装-提效应用”三维突破认知AI对人力资源管理工作的影响； ● 掌握流程优化方法论，提升跨流程协同效率； ● 学会基于业务需求动态调整编制的工具； ● 建立业务拆分评估框架，降低拆分风险 【课程特色】逻辑清晰；实战聚焦，方法输出 【课程对象】人力资源体系员工 【课程时间】3小时 一、业务流程与职责优化（1H） 1、流程诊断工具 ● 组织关系图识别组织职能缺失点 ● 泳道图分析法：聚焦跨部门流程堵点 ● 流程优化工具 案例：J公司组织关系分析、某企业产品交付流程问题点识别 工具:组织关系图、流程优化工具清淡 互动:头脑风暴 2、职责优化工具 ● 职能分解工具ARCPI ● 职责管理矩阵（RACI）模型 ● 工作分析 案例：工作分析案例 工具:RACI 互动:制IT系统升级项目的RACI矩阵 3、敏捷协作管理 ● SLA（服务水平协议）量化交付 ● HR、IT、财务SLA交付标准 ● 研讨：标准设定 案例：某HR共享中心通过SLA效能提高 互动:小组讨论 二、编制设定方法论（1.5H） 1、全面预算管理的基本逻辑与总量控制 ● 从战略到业务落地的W循环 ● 预算总额编制方法（业绩目标反推法、业务增长比例法、总额限定法） ● 总额结构分解（成本结构、单位结构） 案例:阿里巴巴的预算管理逻辑 工具: 预算编制方法 互动:问答 2、编制测算工具（9法） ● 劳动效率法 ● 数据对标法 ● 业务核定法 ● 预算控制 ● 职责分解 ● 专家研讨法 ● 行业比例法 ● 设备定编法 ● 流程分析法 案例：定编方法 工具:定编工具表 互动:方法练习、小组讨论：本企业目前适用的定编方法 二、业务拆分策略（0.5H） 1、拆分评估维度 ● 战略聚焦度、运营独立性、成本可计量性 ● 拆分风险识别与预防 ● 拆分后供应策略 案例:某集团将IT基础设施与开发团队拆分，成本透明度提升 工具: 拆分评估标 互动:小组研讨 2、内容回顾 ● 工具回顾 ● 答疑
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钟意：企业文化的六大修炼—战略达成的文化密码

【课程背景】 每一个企业都希望能够做到“基业长青”。 企业的发展是分阶段的，每从一个阶段跃升到新阶段的时候，企业都要进行业务升级与创新，组织与人才的调整，同时还需要进行企业文化的适配。缺乏适配的企业会出现发展乏力的情况，甚至会出现发展的停滞和倒退。 如何破解企业中的“推不动”文化？ 如何在组织内部形成良性的文化氛围？ 如何才能建立与组织发展适配的文化？ 如何让文化推动建设优秀团队？ 如何让文化在组织内部落地生根？ 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,课程设计体系完善，汇集团队10年的企业文化咨询、研究成果，吸收了来自华为、中国移动、海尔、英特尔、松下、宝洁、广州地铁、联想、IBM等优秀企业的企业文化突破经验，高密度、超实用、简单可执行，真实的案例共享，让您体验到对企业文化突破的深刻感悟和运筹帷幄。培训后的《企业文化手册》范例、《企业文化考核表》、《企业行为规范》范本等一流资料，让学员通过系统学习、感悟企业文化，并对本企业的文化进行系统梳理。不仅提供方法，更提供现场的演练，让您带着问题来，带着方法回去。 【课程收益】 ● 认识企业文化的本质内容, 帮助团队寻找影响团队效率的因素； ● 学习国内外优秀企业的成功经验,帮助团队寻找本企业激励人心的文化故事; ● 掌握团队的激励技巧,寻找适合本团队的文化激励措施; ● 掌握组织文化诊断工具,寻找适合组织当前阶段的文化模式; ● 学习团队建立共识的工具,进行团队文化共创计划制定; ● 了解文化落地案例和工具,制定本企业文化落地路径 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】 企业各层级管理者 【课程时间】 1-2 天(6小时/天) 【课程大纲】 一、破解推不动文化:企业文化的本质 1、文化的本质是什么 ● 工作中的” 推不动”场景 ● 企业文化的本质与三要件 ● 企业文化的发展阶段 案例: 医院医患关系案例分析;阿里巴巴价值观的变迁 工具:文化模型 互动:问答 2、发掘企业文化问题的深层原因 ● 文化的三个层次 ● 好制度为何无法落地 ● PDPR分析法寻找内部不协调 案例: 矿长下井制的由来 工具:PDPR分析模型 互动:小组研讨 3、修炼1:寻找价值观与经营行为的不协调 ● 认知习惯性防卫 ● 典型不协调现象 ● 团队研讨 案例:医药公司老板的红线 工具:团队研讨流程、世界咖啡 互动:头脑风暴 二、破解“神话”企业：基业长青的四个秘诀 1、组织存在的2个根本问题 ● 企业存在目的与源动力 ● 优秀企业的启示及企业与个人维度的应用 ● 易经与基业长青的4个结合 案例:寓言故事、创业13年老板的反思 互动:研讨 2、基业长青企业的成功法则 ● 建立顺应天道的价值理念 ● 哈佛大学的4+2成功法则 ● 破解企业发展的动力源 案例:欧洲商业银行、华为基本法 工具:4+2模型 互动:问答 3、修炼2: 寻找企业文化的精彩故事 ● 企业文化故事提炼SCQA法 ● 文化故事示例 ● 小组研讨 案例:欧洲商业银行、华为基本法 工具:4+2模型 互动:头脑风暴 三、破解时代难题：走出经营困局的杠杆解 1、解题的三个思路 ● 症状解、系统解、杠杆解 ● 激发员工撬动人力资本 ● 新世代员工管理的三个维度 案例:全员奔驰的团队; 工具:需求探寻四法 互动:需求探寻练习 2、激发员工的意愿度 ● 激励理论 ● 有效的激励措施 ● 管理者的3大激发技巧 案例:销冠离职的案例;被退学6次的孩子; 工具:信任公式; 互动:问答 3、修炼3: 寻找有创意的激励措施 ● 建设企业的荣誉体系 ● 建设团队创意激励措施 ● 小组讨论: 案例：年底奖金,阿里的奖励,军队荣誉体系; 工具:团队研讨模版 互动:团队研讨 四、破解战略密码:从文化到战略落地的逻辑 1、企业落地的系统逻辑 ● 企业经营全景图 ● 战略落地的三大机制 ● 企业管理三板斧 案例:战略达成案例; 工具:战略达成逻辑图 互动:问答 2、团队与战略的适配 ● 中高层的胜任要求 ● 组织发展与能力适配模型 ● 人才盘点九宫格 案例:新业务板块的组织构建; 工具:人才盘点模型 互动:问答 3、修炼4:寻找与战略的文化 ● 战略与文化的适配模型 ● 文化诊断工具 ● 小组讨论 修炼案例:文化发展案例; 工具:文化诊断模型 互动:团队引导 五、破解行为密码:如何从理念转化为行为 1、文化是如何运行的 ● 文化的形成与运行机制 ● 文化与制度的关系 ● 文化的外显性表现 案例:淘宝企业文化的发展; 工具:文化落地机制 互动:问答 2、文化落地的具体步骤 ● 文化落地模型 ● 文化类型与业务高度相关 ● 集团公司能否存在多种文化? 案例:小米与阿里铁军、集团公司新文化建设; 工具:文化落地模型 互动:问答 3、修炼5:企业文化建设路径 ● 铁军是如何建成的 ● 团队研讨规则 ● 团队研讨 工具:团队引导工具 互动:愿景共创 六、破解落地密码:价值观考核的实践应用 1、价值观的考核操作 ● 价值观考核的细则设置 ● 价值观考核的制度挂钩与评估 ● 如何闻一个团队的味道 案例:阿里巴巴的价值观考核,GT的文化变革; 工具:价值观考核模版 互动:问答 2、修炼六:价值观的考核研讨 ● 价值观考核能否在本单位落地? ● 文化如何激发员工? ● 小组研讨 案例:标杆的作用; 工具:漫游挂图 互动:团队引导 3、课程总结 ● 心法部分课程内容回顾 ● 实践部分课程内容回顾 ● 学员行动计划
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钟意：人才全生命周期管理——建设支持战略的人才管理模式

【课程背景】 企业持续发展，必须要有高水平人才队伍作为支撑，这就要求企业在进行人才队伍建设时，要从现实情况和未来发展出发，从追求人才“数量”到追求人才“质量”转变，精准需求与精准匹配。在建设高质量人才管理体系的同时，完善人才培养、引进、使用、合理流动的工作机制，不断健全人才引育留用的全链条全周期体系，充分激发释放人才活力，为企业发展提供有力支撑。 1.如何选择恰当的人力资源管理模式？ 2.如何从战略角度出发提供人才支持? 3.如何进行进行人才供应链建设？ 4.如何进行人才梯队建设？ 5.如何进行人员有效激励？ 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,课程设计体系完善，让学员通过系统学习建立人才体系系统管理的清晰思路。让您带着问题来，带着方法回去。 【课程收益】 ● 认知系统人力资源管理模型； ● 学习人才供应体系建设的理念与方法; ● 掌握项目制人才选拔与培养的操作技巧; ● 学习任职资格体系的搭建技巧与系统使用逻辑; ● 掌握激励管理论及激励技巧； 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;方法输出 【课程对象】 人力资源体系员工 【课程时间】 2 天(6小时/天) 【课程大纲】 一、如何系统化构建人力资源管理体系 1、人力资源管理的目标 ● 目标探讨 ● 管理的三种效率 ● 人力资源管理的三个层次 案例:一个家族企业的发展 工具:管理发展模型 互动:模式选择练习 2、人力资源系统化体系 ● 人才全生命周期模型 ● 模型构建逻辑 ● 企业需求推演 案例:J企业新业务板块建设 工具:系统化体系构建流程 互动:问答 3、人力资源实践中的难点 ● 明确自身定位 ● 如何评估价值 ● 如何支撑业务 案例:Y企业人力资源业务分拆 互动:小组研讨 二、从战略发展视角定义人才需求 1、战略落地的逻辑 ● 战略发展总体逻辑 ● 战略与组织的适配 ● 组织对能力的需求 案例:产业发展案例;企业战略落地 工具:能力识别模型 互动:问答 2、如何进行人才盘点 ● 人才盘点流程 ● 人才九宫格 ● 人才需求输出 案例:人才盘点应用案例: 工具:盘点模型 互动:小组演练 3、实操中的问题与难点 ● 不同管控关系在实操中的权责(集权、运营、财务、服务) ● 战略与需求的匹配判断 ● 人才需求收集与汇总时效 案例:人才服务案例 互动:问答 三、精准匹配需求的供应链建设逻辑 1、人才供应链的构成 ● 人才类别与用工设置 ● 不同模式匹配 ● 风险防控 案例:企业用工设计案例 工具:风险清单 互动:问答 2、人才供应链的供应渠道 ● 搭建人才的供给渠道 ● 人才的吸引、合作、评估机制 ● 应用实践:校企合作 案例:海尔的人才供应体系 工具:人才供给模型 互动:问答 3、人才招聘的选拔操作 ● 三类招聘形式(社招、校招与内聘) ● 规范化招聘流程与测评工具 ● 面试技术 案例:*国企内部竞聘项目 工具:标准化招聘流程 互动:问答 四、如何进行人才梯队建设 1、任职资格体系建设 ● 企业职位体系设计 ● 岗位任职资格标准 ● 与人才管理制度的系统对接 案例:华为任职资格体系,H企业薪酬设计 工具:职位说明书模版 互动:问答 2、如何进行后备队伍选拔 ● 设计选拔标准 ● 选拔流程与操作 ● 将选拔动作机制化 案例:J企业后备干部选拔 工具:后备干部选拔模型 互动:小组讨论 3、如何进行项目制培养 ● 如何进行项目立项 ● 如何管控项目成果 ● 如何加强项目影响 案例:F企业后备人才培养项目,H企业销售团队培养项目 工具:人才培养流程 互动:任务演练 五、如何进行人才激励设计 1、 企业激励模式 ● 需求与激励理论 ● 激励的目的 ● 激励的几种形式 案例:激励故事 工具:激励理论模型 互动:问答 2、 物质激励设计 ● 薪酬设计的多种形式 ● 薪酬激励的核心:保障公平 ● 岗位工资标准与工资结构设计 案例:人工成本核算 工具:岗位价值评估的操作 互动:问答 3、 非物质激励设计 ● 激励的特性与失效状态 ● 创意激励措施 ● 团队激励资源盘点 案例:荣誉体系建设 工具:激励资源库 互动:问答 4、 课程回顾 ● 整体内容回顾 ● 分组回顾 ● 问题答疑
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钟意：三维赋能：人效跃升的系统化实战指南

【课程背景】 贵公司在人员效能管理方面是否存在以下问题： 1. 人效评估体系不完善：缺乏科学的评估指标和工具，难以量化劳务人员的工作效率。 2. 数据分析能力不足：未能充分利用数据分析工具优化管理决策。 3. 管理方法单一：在目标设定、培训管理、编制管理等方面缺乏系统性和针对性，导致劳务人员工作效率难以持续提升。 方案课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决人力资源管理中的成本分析问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上持续提效之旅,实现企业持续发展。 【课程收益】 ● 建立有效的人效评估体系：掌握科学的人效评估方法，量化劳务人员的工作表现； ● 运用恰当的数据分析工具：学会使用数据分析工具，优化管理决策提升人效； ● 选择合适的管理方法：掌握目标设定、培训管理、编制管理等核心方法，提升劳务人员的工作效率； ● 输出可落地的成果：制定符合公司实际的人效提升方案，并能够持续优化。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】 企业人力资源总监、经理、HRBP 【课程时间】 1天(6小时/天) 【课程大纲】 一、人效指标体系建设（1小时） 1、人效的定义与核心指标 ● 人力资源管理的本质是人力成本投资 ● 什么是人效？人效的核心价值是什么？ ● 人效的常见指标：人均产值、工时利用率、任务完成率等 案例：某大厂人效评估体系的实际应用 工具: 人效指标体系 互动:头脑风暴 2、设计基于人效经营价值链的指标体系 ● 如何根据公司业务特点设计人效评估指标？ ● 指标体系的层级：财务、结构、项目 ● 实战：绘制本企业人效指标体系 案例：从战略设定到人效落地的案例 工具:人效经营价值链 互动:团队共创 3、人效评估的实施与优化 ● 如何收集和分析人效数据？ ● 本行业特有成本分类项 ● 绘制人力资源利润表 案例：某公司人效评估体系优化 工具: 成本分类界定工具、人力资源利润表模版 互动:成本计算、利润表计算 二、人效分析方法与降本增效路径（3小时） 1、人效与人力成本分析方法 ● 人效分析的困境（仅做表层分析） ● 人效分析三类方法（对照法、有效性分析、敏感度分析） ● 人效分析的三层应用（价值呈现、决策分析、协同语境） 案例：被老板骂的分析报表 工具: 分析方法清单 互动:练习（deepseek应用） 2、人力成本数据与提效分析实践应用 ● 决策链1：人才结构分析与招聘渠道选择 ● 决策链2：从人才盘点到培训项目设计 ● 决策链3：从人均产值到用工结构调整 案例：巧用量化分析降本28% 互动:编制设定练习（如何根据项目需求合理配置劳务人员？） 3、人效降本策略 ● 人效降本：识别浪费点的评审方法（德鲁克成本四维） ● 人效提升：九宫格提效模型 ● 团队共创：找出本企业可行的降本策略 案例：低价值点寻找、增效案例（项目制用工的SOW（工作说明书）优化技巧） 互动:团队共创 三、人员的降本增效管理技巧（2小时） 1、目标与计划管理 ● 目标设定管理逻辑 ● 目标落地的四步法 ● 达成结果应用 案例:阿里目标管理 互动:分享 2、培训管理与技能提升 ● 如何设计针对性的培训计划？ ● 培训效果的评估与优化 ● 工作流程培训与管理 案例:阿里目标管理 工具：培训需求分析表、流程化管理表单 互动:情景模拟 3、激励机制的设计与应用 ● 如何设计多元化的激励机制？ ● 物质激励与精神激励的结合 ● 团队共创：设计创意非物质激励 案例:创意激励案例 工具: 激励原理 互动:漫游挂图 4、回顾 ● 内容回顾 ● 落地计划 ● 优化研讨 互动: 制定《90天降本增效实施路线图》
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钟意：数字化时代人力资源管理的价值创新与实践

【课程背景】 随着人工智能、元宇宙、web3.0等新技术的飞速发展，科技正在不断改变生活。政府工作报告中提到加快发展新质生产力被列为2024年十大工作任务之一。随着第四次工业革命的到来,企业面临新的机遇与挑战,众多企业纷纷加速数字化转型的步伐，以应对日益激烈的市场竞争和持续变化的商业环境。 企业的发展推动了组织与人才的发展,人力资源作为企业经营的要素,其运行模式也在不断变化,部分企业组织形态已经进化出数字化“智能组织”,人才发展又应当如何进行匹配呢?人力资源管理如何为企业发展贡献价值?如何拥抱新技术? 本课程站在企业数字化转型的背景下,从人力资源价值贡献的本质出发,不仅揭示企业的根本需求,同时也诠释了组织人才发展的创新实践与数字化应用方向,旨在助力企业在数智化时代把握先机，赢得持续竞争优势。 【课程收益】 ● 认知战略人力资源管理逻辑； ● 明确人力资源管理在人效提升中的价值与要求; ● 了解人才梯队体系构建要素与数字化应用技术; ● 熟悉人才培养中的创新应用模式； ● 掌握AI技术在人力资源管理领域的应用趋势 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；案例精彩; 【课程对象】 企业人力资源管理从业人员 【课程时间】 1天(6小时/天) 【课程大纲】 一、从战略发展视角定义人力资源管理 1、人力资源管理的目标 ● 目标探讨 ● 管理的三种效率 ● 企业战略落地模型 案例: 一个家族企业的发展 工具: 管理发展模型 互动: 模式选择练习 2、人效提升指标与价值点 ● 人效指标体系---人力资源经营价值链 ● 人效的三条参照线 ● 人力资源维度可采用的提效措施 案例: 经营增长案例 工具: 人效九宫格 互动: 团队引导 3、人力资源工作者的角色要求 ● 企业梦想系统 ● 组织与员工的四种形态 ● 人力资源从业者的定位与角色 案例: 人力资源工作策略 工具: 系统逻辑模型 互动: 小组讨论 二、人才发展的实践案例 1、人才发展机制应用 ● 人才晋升率:任职资格管理与职位晋升的关联 ● 人才密度: 任职资格管理与绩效评价的关联 ● 人才储备率: 任职资格管理与轮岗制度的关联 案例: 系统人力资源管理应用案例: 工具: 三维一体管理模型 互动: 小组演练 2、人才选拔培养实践案例 ● 人才培养的目标与战略承接 ● 关键岗位的选拔标准与机制 ● 人才培养项目化管理 案例: J企业后备干部选拔, H企业销售团队培养项目 工具: 分类培养模型 互动: 任务演练 3、岗位轮岗实践案例 ● 名企案例1:全体系的人才轮岗机制 ● 名企案例2:高管轮值机制 ● 创新实践:某企业产融结合的降本案例 案例: 华为用腾讯人才轮岗案例,L企业校企培养中的产融结合 互动: 研讨 三、AI技术在人力资源管理领域的应用 1、组织发展与进化 ● 企业组织形态变迁 ● 智能化组织的特征 ● 智能化组织的价值点 案例: 百度智能化组织 互动: 问答 2、人员管理中的数字化应用 ● 员工关系管理中的数字化应用 ● 绩效管理中的数字化应用 ● 薪酬管理中的数字化应用 案例: AI数字人应用 互动: 问答 3、梯队建设中的数字化应用 ● 人才选拔中的AI应用 ● 人才盘点中的测评技术 ● 人才培养中的数字化技术 案例: 人才选拔案例 互动: 小组讨论 4、课程回顾 ● 整体内容回顾 ● 问题答疑
钟意 钟意 战略绩效落地与激励实战专家常驻：济南 联系老师 采购课程
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黄武林：五步十三法，运用AI从战略规划到战略执行

课程背景 缺乏这三个战略管理机制，再好的战略机会你也不可能抓住！ § 舍本逐末：公司级战略目标普遍缺乏来自市场/客户一线的机会点洞察，最终用个别管理者决策取代了应用的市场决策机制； § 因小失大：战略目标没有完整、合理地分解到组织绩效，最终只能以单纯KPI考核来取代应有的目标衡量机制； § 各自为政：各业务单元执行过程缺乏有效监管与复盘，最终执行结果只能秋后算账，从战略到执行没有进行闭环管理机制。 本战略管理的流程框架帮助中国企解决几个核心问题： § 能够通过外部环境分析并结合自身优势创新，制定公司/事业部/分公司的战略； § 掌握战略的核心方法论及其应用场景及战略制定的关键流程和方法； § 学会用战略地图来解码企业战略目标； § 懂得如何将战略焦点工作落实为行动方案，由行动方案转换为KPI指标。 § 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。 课程收获 § 了解战略管理在企业高速发展过程起到哪些关键的作用以及定位是什么； § 了解企业如何运用BLM模型输出中长期战略规划和年度业务规划的方法论和流程； § 了解如何将中长期战略规划落地执行的的方法论和流程； § 了解如何对年度经营计划管理执行与监控。 课程对象 § 总经理，企业中、高层，核心团队 课程时长 § 4天，6小时/天 课程方式 § 案例体验＋实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评 课程大纲 开篇：想象力比知识更有力量 第一步：经营复盘差距分析 一、经营复盘业绩差距分析 1、什么是业绩差距 2、业绩差距分析方法 二、经营复盘机会差距分析 1、什么是机会差距 2、机会差距分析方法 第二步：市场洞察是战略分析的基础 一、目标设定从何来 1、战略洞察转输出机会点到订单 2、目标设定不能只有下达 3、目标设定不能频繁调整 二、市场洞察导出市场机会 1、看宏观，输出机会点 工具方法：PESTEL 2、看行业，输出机会点 工具方法：波特五力模型 3、看市场/客户：TO B/C，输出机会点 工具方法：客户的经营等式 4、看竞争对手，输出机会点 工具方法：竞争分析要素，HTL/HTB 5、看自己，输出优劣分析 工具方法：CSF/雷达图/商业模式九画布 第三步：战略规划输出 一、 愿景、使命、价值观 1、愿景、使命、价值观的正确解读 2、愿景、使命、价值观三者之间的关系 3、愿景、使命、价值观的输出 二、 定战略目标 1、未来愿景 2、近期规划 3、短期目标 工具方法：SPAN图 三、 定战略策略 1、业务组合策略 2、资源配置原则 3、探索业务增长 四、 定战略控制点 1、战略控制点的等级 2、评估业务战略控制点 3、业务战略控制点的设计 第四步：战略解码输出战略地图 一、战略落地，人人都是责任人 1、战略目标不是绝密 2、目标不存在合理性，制定的尺子 3、目标制定的相关性解读 二、战略解码 1、战略解码分三层，公司级、部门级、员工级 2、战略解码研讨流程设计 3、公司级：战略方向及其定义 三、基于平衡计分卡的战略解码 1、财务层面 2、客户层面 3、内部运营层面 4、学习成长层面 5、导出企业自身的战略地图，输出关键成功要素 第五步：战略执行落地 一、战略落地一页纸，OGSM 1、公司层面OGSM输出 2、部门层面OGSM输出 3、员工层面OGSM输出 二、开好经营分析，把控经营过程 1、经营分析的三大通病 2、高效的经营分析会如何开 3、开好经营分析的具体建议
黄武林 黄武林 企业经营战略管理实战导师常驻：深圳 联系老师 采购课程
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李凤：企业组织设计与人员规划

一、课程背景： 在当前快速变化的商业环境中，组织设计成为了企业战略规划中不可或缺的一环。合理的组织设计和明确的岗位设置可以提高工作效率，明确责任和权利，优化资源配置，从而实现组织的高效运作和持续发展。然而，在实际操作过程中，许多企业常常陷入诸多误区： 1、缺乏战略性视角：过于注重短期需求而忽略了长期战略规划，导致组织结构不能灵活应对市场变化。 2、组织过度复杂化：设置过多的管理层级和复杂的职能部门，增加内部沟通成本，降低决策效率。 3、岗位职责不明确：工作重叠、责任推诿等问题，工作效率降低。 4、编制设计不合理：编制过大增加企业成本；编制不足导致工作负担过重、人力不足。 本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理培训、咨询实战经验，结合实战案例进行授课。现已为多家大型企业授课，帮助学员现场掌握实操方法，帮助企业打造更加高效、协调和灵活的组织结构。 二、课程收益： 1、理论认知：建立起系统的组织管理知识体系 2、工具方法： 1）掌握组织与岗位设计六步骤 2）掌握岗位定责四维度 3）掌握岗位定编设计八步骤 3、案例学习： 1）制造类企业定岗 2）建筑工程类企业定编 三、课程模型： 四、赠送工具： 五、课程时间： 1天，6小时/天 六、授课对象： 人力资源专业人员、企业管理人员 七、授课方式：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性 八、课程大纲 第一讲：组织架构设计的实战方法 一、组织架构的设置 1.组织架构的设置原则 2.组织结构设置的程序 案例分析：某国企的业务流程分析(构建架构的基础工作) 3.组织架构类型及适用范围 1)直线制组织架构的特点及适用企业 2)直线职能制组织架构特点及适用企业 3)矩阵制组织架构特点及适用企业 4)事业部制组织架构特点及适用企业 【案例分析】某国企公司组织架构的设置 【课堂演讨】运用所学知识，绘制本企业的组织机构 第二讲 如何定岗设计 一、关于定岗 1岗位的分类 2确定岗位名称 3明确岗位类别 4定岗的原则 5定岗的依据 二、定岗的方法 1组织分析法 2关键使命法 3流程优化法 4标杆对照法 三、定岗的操作 1定岗申请表 2定岗的流程 3定岗的方案 四、部门定岗设计范例 各部门岗位架构图示范 第三讲：如何定责 一、编写岗位说明书的目的 二、岗位说明书的编制要求 三、岗位说明书编制方法 1、访谈法 2、调研法 3、观察法 4、资料分析法 四、岗位说明书的主要内容 1、基本信息如何编制 2、岗位使命如何编制 3、岗位职责如何编制 4、任职资格如何编制 【案例分析】某科技型企业职能岗位说明书编写详解 第四讲 如何定编设计 一、为什么要做定编管理 1、组织与岗位低效的症状 2、从三方面解决组织与岗位低效 二、如何进行定编 1、什么是定编 2、定编的原则 3、定编的准备 1）识别关键岗位 2）定编数据准备 4、定编的计算方法 5、定编常见方法 1）劳动效率定编法及案例 2）业务数据分析法及案例 3）行业比较分析法及案例 4）预算控制法及案例 5）业务流程分析法及案例 6）专家访谈法及案例 6、定编的八步流程 1）找数据 2）定业务 3）定职能 4）定管理 5）定总和 6）再调整 7）总分配 8）试运行 三、某贸易集团定编案例详细分析 1、业务人员数量定编 2、数据假设条件说明 3、职能人员数量定编 4、管理人员数量定编 5、总体人员数量定编 四、某建筑工程公司定编案例详细分析 1、工程人员数量定编 2、职能人员数量定编 4、管理人员数量定编 5、总体人员数量定编
李凤 李凤 企业人才发展顾问常驻：武汉 联系老师 采购课程
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李凤：激活人才-人力资源战略规划从制定到落地

一、课程背景： 人力资源战略规划是企业实现战略目标及长远发展的重要支撑，既立足于企业的现状，又着眼于企业的未来发展对于人才的需求。具有重大的意义，也是企业的人力资源管理者必备的技能。 但在实际工作常常面临着以下问题： 1、人力资源战略无法与企业战略匹配 2、人才梯队断档，空岗无人补缺 3、培训课程没少上，但是能力却没提升 4、大家业绩都差不多，谁能胜任管理者？ 本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理培训、咨询实战经验，结合实战案例进行授课。现已为多家大型企业授课，帮助学员现场掌握实操方法，帮助企业建立健全的人力资源战略规划，提升企业核心竞争力。 二、课程收益： 1、掌握制定人才战略方法，执行有方向 2、掌握定义人才标准方法，执行有目标 3、掌握规划人才路径方法，执行能量化 4、掌握盘点人才现状方法，执行有依托 5、掌握打造人才梯队方法，执行能落地 6、掌握激活人才动力方法，执行有保障 三、课程赠送工具 四、课程时间：2天，6小时/天 五、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员 六、授课方法：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性 七、课程模型： 八、课程大纲 第一节 激活人才战略 一、破解人才战略的四大要素 1．企业战略 1) 关键成功因素和战略KPI 2) 明确人才差距和人才需求 2．产品策略 3．业务流程 4．组织能力 1) 明确支撑业务实现的组织能力 2) 分析各岗位在组织中的权责 3) 确定企业的关键岗位 【工具方法】关键岗位分析二要素 二、制定企业人才战略 1．关键岗位的人才环境分析 2．基于业务战略制定人才战略 3．企业人才管理的系统策略 【案例分析】某企业人才战略详解 三、实施企业人才战略 1．定义人才 2．规划人才 3．盘点人才 4．打造人才 5．激活人才 第二讲 定义人才标准 一、人才标准的构成要素 1．价值观和品德-核心能力 2．能力和经验-专业能力 3．个性特质-关键能力 【案例分析】某企业中层胜任力模型详解 二、构建胜任力模型 1．胜任力建模的四大原则 2．胜任力建模的分析对象 1) 向上看：公司文化分析 2) 向下看：岗位职责分析 3) 向外看：同行竞争分析 4) 向内看：绩优员工分析 3．胜任力模型的提炼方法 1) BEI行为访谈法 a. 行为提炼 b. 行为定义 c. 行为分级 2) 能力测评法 4．胜任力建模的两种方法 5．胜任力建模的流程 三、完善职业发展通道 1．划分岗位序列 2．划分任职资格等级 3．确定通道间的转换关系 【案例分析】某企业职业发展通道设计与转换 四、实施任职资格认证 1．确定岗位的任职资格标准 2．设置任职资格管理机构 3．建立任职资格认证流程 第三讲 制定人才规划 一、分析人才结构 1．收集人才结构信息 2．分析人才结构现状 3．确定人才结构优化目标 二、预测人才供需 1．预测人才需求 2．预测人才供给情况 3．分析人才供需差距 三、制定人才规划 1．进行人才配置规划 2．确定人才获取策略 3．制定具体行动方案 4．建立关键人才档案 第四讲 实施人才盘点 一、人才盘点的前期准备 1．确立人才盘点的时机 2．做好人才盘点的培训 3．召开人才盘点项目启动会议 二、确定盘点对象和内容 1．了解盘点对象 2．确定盘点的维度 3．分类、分层设计评价方案 三、盘点业绩和能力 1．业绩评价 2．360度能力评估 3．输出“业绩-能力”九宫格 四、实施潜力评估 1．确定潜力评估的内容 2．选择合适的方法和工具 3．输出“绩效-潜力”九宫格 五、召开人才盘点会议 1．人才盘点会议的前期准备 2．充分讨论、校准“绩效-潜力”九宫格 3．输出人才盘点的结果 第六讲 打造人才梯队 一、人才梯队建设之：人才入库 1．确定目标职位与后备职位 2．后备人才来源（管理线、专业线） 3．后备人才范围及比例建议 4．确定选拔标准 5．组织选拔考核（关注测评要素） 6．报后备干部考核委员会审批 、入库 二、人才梯队建设之：在库培养 1．学习地图 1) 学习地图绘制基础 2) 学习地图绘制方法 2．实施常态化的课程培训 1) 开发业务导向的培训课程 2) 区别分层、分类的课程资源 3) 重视培训的落地转化 3．让员工在实践中发展 1) 采用“训战结合”的方式培养人才 2) 通过在岗实践锻炼人才 3) 通过行动学习法促进员工反思 4．通过导师辅导加速成长 1) 做好导师的选拔和任用 2) 多角度推动导师制落实 3) 用优秀的人培养更优秀的人 5．后备人才成长的“五个看” 6．在库学习方式的总体策略（八大方式） 三、人才梯队建设之：出库任用 1．任用：三位一体操盘 2．基于业务的“三堂会审”模式 3．对于人才继任准备度的衔接（P0/P1/P2） 【工具方法】人才继任图谱（规划人才梯队、识别企业人才荒） 【问题痛点】如果可晋升职位不多，后备人才如何使用？ 第七讲 激活人才流动 一、内部人才流动机制 1．为何鼓励内部人才流动 2．将人才流动融入企业文化 3．实施人才流动的原则 二、科学的轮岗制度 1．制订岗位轮换计划 2．规范岗位轮换的流程 3．标杆企业的轮岗实践 三、“能上能下”的干部管理 1．明确干部的使命和责任 2．建立有效的干部管理机制 3．落实“能上能下”的干部管理 四、淘汰不能胜任的员工 1．基于具体标准实施淘汰 2．先培训再评估，逐步辞退 3．加强对淘汰过程的风险管控
李凤 李凤 企业人才发展顾问常驻：武汉 联系老师 采购课程
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李凤：提升效能之组织三定（定岗、定责、定编）

一、课程背景： 在当前快速变化的商业环境中，组织设计成为了企业战略规划中不可或缺的一环。合理的组织设计和明确的岗位设置可以提高工作效率，明确责任和权利，优化资源配置，从而实现组织的高效运作和持续发展。然而，在实际操作过程中，许多企业常常陷入诸多误区： 1、缺乏战略性视角：过于注重短期需求而忽略了长期战略规划，导致组织结构不能灵活应对市场变化。 2、组织过度复杂化：设置过多的管理层级和复杂的职能部门，增加内部沟通成本，降低决策效率。 3、岗位职责不明确：工作重叠、责任推诿等问题，工作效率降低。 4、编制设计不合理：编制过大增加企业成本；编制不足导致工作负担过重、人力不足。 本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理培训、咨询实战经验，结合实战案例进行授课。现已为多家大型企业授课，帮助学员现场掌握实操方法，帮助企业打造更加高效、协调和灵活的组织结构。 二、课程收益： 1、理论认知：建立起系统的组织管理知识体系 2、工具方法： 1）掌握组织与岗位设计六步骤 2）掌握岗位定责四维度 3）掌握岗位定编设计八步骤 3、案例学习： 1）制造类企业定岗 2）建筑工程类企业定编 三、课程模型： 四、赠送工具： 五、课程时间： 1天，6小时/天 六、授课对象： 人力资源专业人员、企业管理人员 七、授课方式：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性 八、课程大纲 第一讲：组织架构设计的实战方法 一、组织架构的设置 1.组织架构的设置原则 2.组织结构设置的程序 案例分析：某国企的业务流程分析(构建架构的基础工作) 3.组织架构类型及适用范围 1)直线制组织架构的特点及适用企业 2)直线职能制组织架构特点及适用企业 3)矩阵制组织架构特点及适用企业 4)事业部制组织架构特点及适用企业 【案例分析】某国企公司组织架构的设置 【课堂演讨】运用所学知识，绘制本企业的组织机构 第二讲 如何定岗设计 一、关于定岗 1岗位的分类 2确定岗位名称 3明确岗位类别 4定岗的原则 5定岗的依据 二、定岗的方法 1组织分析法 2关键使命法 3流程优化法 4标杆对照法 三、定岗的操作 1定岗申请表 2定岗的流程 3定岗的方案 四、部门定岗设计范例 各部门岗位架构图示范 第三讲：如何定责 一、编写岗位说明书的目的 二、岗位说明书的编制要求 三、岗位说明书编制方法 1、访谈法 2、调研法 3、观察法 4、资料分析法 四、岗位说明书的主要内容 1、基本信息如何编制 2、岗位使命如何编制 3、岗位职责如何编制 4、任职资格如何编制 【案例分析】某科技型企业职能岗位说明书编写详解 第四讲 如何定编设计 一、为什么要做定编管理 1、组织与岗位低效的症状 2、从三方面解决组织与岗位低效 二、如何进行定编 1、什么是定编 2、定编的原则 3、定编的准备 1）识别关键岗位 2）定编数据准备 4、定编的计算方法 5、定编常见方法 1）劳动效率定编法及案例 2）业务数据分析法及案例 3）行业比较分析法及案例 4）预算控制法及案例 5）业务流程分析法及案例 6）专家访谈法及案例 6、定编的八步流程 1）找数据 2）定业务 3）定职能 4）定管理 5）定总和 6）再调整 7）总分配 8）试运行 三、某贸易集团定编案例详细分析 1、业务人员数量定编 2、数据假设条件说明 3、职能人员数量定编 4、管理人员数量定编 5、总体人员数量定编 四、某建筑工程公司定编案例详细分析 1、工程人员数量定编 2、职能人员数量定编 4、管理人员数量定编 5、总体人员数量定编
李凤 李凤 企业人才发展顾问常驻：武汉 联系老师 采购课程
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李凤：国企提质增效之组织三定（定岗、定责、定编）

一、课程背景： 在当前快速变化的商业环境中，组织三定是国企深化改革中不可或缺的一环。合理的组织设计和明确的岗位设置可以提高工作效率，明确责任和权利，优化资源配置，从而实现组织的高效运作和持续发展。然而，在实际操作过程中，许多国企常常陷入诸多误区： 1、缺乏战略性视角：过于注重短期需求而忽略了长期战略规划，导致组织结构不能灵活应对市场变化。 2、组织过度复杂化：设置过多的管理层级和复杂的职能部门，增加内部沟通成本，降低决策效率。 3、岗位职责不明确：工作重叠、责任推诿等问题，工作效率降低。 4、编制设计不合理：编制过大增加企业成本；编制不足导致工作负担过重、人力不足。 本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理培训、咨询实战经验，结合实战案例进行授课。现已为多家大型国企授课，帮助学员现场掌握实操方法，帮助企业打造更加高效、协调和灵活的组织结构。 二、课程收益： 1、理论认知：建立起系统的组织管理知识体系 2、工具方法： 1）掌握组织与岗位设计六步骤 2）掌握岗位定责四维度 3）掌握岗位定编设计八步骤 3、案例学习： 1）制造类企业定岗 2）建筑工程类企业定编 三、课程模型： 四、赠送工具： 五、课程时间： 1天，6小时/天 六、授课对象： 人力资源专业人员、企业管理人员 七、授课方式：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性 八、课程大纲 第一讲：组织架构设计的实战方法 一、组织架构的设置 1.组织架构的设置原则 2.组织结构设置的程序 案例分析：某国企的业务流程分析(构建架构的基础工作) 3.组织架构类型及适用范围 1)直线制组织架构的特点及适用企业 2)直线职能制组织架构特点及适用企业 3)矩阵制组织架构特点及适用企业 4)事业部制组织架构特点及适用企业 【案例分析】某国企公司组织架构的设置 【课堂演讨】运用所学知识，绘制本企业的组织机构 第二讲 如何定岗设计 一、关于定岗 1岗位的分类 2确定岗位名称 3明确岗位类别 4定岗的原则 5定岗的依据 二、定岗的方法 1组织分析法 2关键使命法 3流程优化法 4标杆对照法 三、定岗的操作 1定岗申请表 2定岗的流程 3定岗的方案 四、部门定岗设计范例 各部门岗位架构图示范 第三讲：如何定责 一、编写岗位说明书的目的 二、岗位说明书的编制要求 三、岗位说明书编制方法 1、访谈法 2、调研法 3、观察法 4、资料分析法 四、岗位说明书的主要内容 1、基本信息如何编制 2、岗位使命如何编制 3、岗位职责如何编制 4、任职资格如何编制 【案例分析】某科技型企业职能岗位说明书编写详解 第四讲 如何定编设计 一、为什么要做定编管理 1、组织与岗位低效的症状 2、从三方面解决组织与岗位低效 二、如何进行定编 1、什么是定编 2、定编的原则 3、定编的准备 1）识别关键岗位 2）定编数据准备 4、定编的计算方法 5、定编常见方法 1）劳动效率定编法及案例 2）业务数据分析法及案例 3）行业比较分析法及案例 4）预算控制法及案例 5）业务流程分析法及案例 6）专家访谈法及案例 6、定编的八步流程 1）找数据 2）定业务 3）定职能 4）定管理 5）定总和 6）再调整 7）总分配 8）试运行 三、某贸易集团定编案例详细分析 1、业务人员数量定编 2、数据假设条件说明 3、职能人员数量定编 4、管理人员数量定编 5、总体人员数量定编 四、某建筑工程公司定编案例详细分析 1、工程人员数量定编 2、职能人员数量定编 4、管理人员数量定编 5、总体人员数量定编
李凤 李凤 企业人才发展顾问常驻：武汉 联系老师 采购课程
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李凤：金牌面试官之望、问、闻、证

一、课程背景： 在当今世界，哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。但在实际工作中，企业常常因为没有专业的面试官而“选错人”或“错过人”，从而导致公司错失未来的竞争优势 课程着重解决面试官在面试中的四大问题：“提问不全面，追问无重点，观察不仔细，反馈不准确”，全面提升学员面试效率和面试质量。 本课程已帮助多家知名企业如东风、移动、电信、航发动力、宁德时代等，显著提高了面试效率和选人准确度。参与过培训的企业均反馈，通过课程学习，能够更加公正地评估候选人，加强了选人精准度，减少因选错人而导致的无效离职。同时招到了符合企业文化和职位要求的人才，提升了公司的雇主品牌。 二、课程收益： 1、掌握面试考察六要点，解决面试理论认知不清问题； 2、掌握面试提问三流程，解决面试考察不全面的问题； 3、掌握面试追问四步骤，获得识别求职者虚假陈述技巧 4、掌握面试评估五要点，解决评估不准及评估无效问题 三、课程时间：1-2天，6小时/天（2天内容含面试官认证） 四、课程赠送工具 五、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员 六、授课方法：本培训采用课堂集中培训形式，通过讲述、图片展示、案例研讨等多种方式结合模拟演练和互动，帮助学员深入理解课堂所学知识，并巩固掌握实操方法。 七、课程模型： 八、课程大纲 第一讲 面试的六维标准 【问题痛点】 候选人为何总是”货不对版”? 一、如何解决三个难题： 1、人才标准建好了吗？ 2、面试沟通专业吗？ 3、能识破候选人虚假陈述吗？ 二、人才标准建立-六维模型 K-知识 S-技能 V-价值 Q-素质 T-特质 M-动机 1、动机如何识别 【方法】马斯洛需求层级 2、价值观如何识别 【方法】舒伯13种职业价值观 3、性格特质如何识别 【方法】DISC+MBTI 4、人才标准建立四问 【方法】 1) 你公司的战略是什么？ 2) 你公司的企业文化是什么？ 3) 你公司的绩优员工是什么样的？ 4) 你公司的业绩目标是什么？ 【实践案例】：某大型企业应届生人才标准 5、面试官面试沟通的注意事项 6、【课堂演练】：根据工具提炼某类岗位人才标准 第二讲 面试中的望、闻、问、证 一、问：面试问题设计 【问题痛点】 面试官不知道提什么问题。 面试官提问顺序混乱，逻辑不清 面试官把面试当做聊天。提问没有针对性 1、精准提问的三阶段-筛选阶段 【方法】筛选提问的六个必问问题 2、精准提问的三阶段-核查阶段 1）STAR行为面试之职业经历核实 2）STAR行为面试之项目经验追问 【方法】STAR面试法 背景 任务 行动 结果 3、考察阶段：针对求职者能力素质提问 1）定义素质 2）行为面试法 【方法】 提问句式1：请分享+考察能力+的事例 提问句式2：请分享+考察情形+的事例 4、【课堂演练】 1) 动力如何提问：追求进步，对个人职业发展有强烈的愿望。 2) 目标如何提问：结果导向，能够为实现目标想尽各种办法，并付出额外努力 3) 沟通如何提问：语言表达清晰准确有层级有条理，能抓住问题关键，能聚焦不发散。 4) 抗压如何提问：面对巨大困难或障碍，能够不慌不乱，不会被压垮。 5、其他面试经典提问类型 1）认知式问题，出类拔萃 2）情境式问题，身临其境 3）压迫式问题，兵不厌诈 二、望：如何看到隐含信息（7：时长：20分钟） 【问题痛点】 如何观察识别候选人的表里不一 如何观察识别候选人的言行不一 1、自然观察法 1）查其言 2）观其色 3）望其形 2、情景观察法 1）情景模拟如何设计 2）情景提问如何设计 【方法】 人与人的矛盾情景设计 事与事的矛盾情景设计 人与事的矛盾情景设计 3、候选人肢体语言背后的含义 4、【课堂演练】 1) 描述全面观察候选人的要点 2) 设计三种矛盾冲突下的情景提问 三、闻：如何听出弦外之音 【问题痛点】 候选人以一当十怎么办？ 候选人移花接木怎么办？ 1、面试倾听的五个必备技巧 2、优秀候选人表达的六种特征 3、问题候选人如何应对？ 1）少言少语怎么办？ 2）说假话怎么办？ 3）碰到话痨怎么办？ 4、面试追问的要点 1）问别人而不是问本人 2）问多人而不是问一人 3）问事实而不是问观点 5、【课堂演练】 1）听一段候选人反馈，识别其中虚假内容 2）设计追问，破除候选人虚假陈述 四、证：如何进行精准评估 【问题痛点】 候选人太多记不住表现怎么办？ 候选人评语写来写去就几句话，无法体现差异怎么办？ 一、面试评估的标准建立 1、求职者知识、技能与素养标准的设计方法 2、求职者的能力素养定义与行为分级 二、面试评估表填写要点 1、面试评估表如何设计？ 2、面试决策表如何设计？ 三、作出精准面试评价 1、行为精要记录 2、行为精准匹配 3、定性评价说明-五要点 1) 求职意愿 2) 技能水平 3) 综合素养 4) 性格特征 5) 离职原因 4、发展方向建议 5、【课堂演练】 1）根据模拟候选人的表现，编写其面试评语 第三节、面试官认证环节 1、认证形式：角色扮演 1）两人一组进行电话面试模拟，相互交换面试官与求职者角色 2）讲师作为评估人，观察并记录学员模拟，并给予评价 2、认证要点 1）电话面试的结构化提问与话术掌握情况 2）认证准备：电话面试情景模拟试题，面试官认证评估表 3、认证流程说明 1）认证分为两个部分，面试演练与面试评估 2）面试演练流程： 认证学员提前10分钟拿到简历进行准备； 认证过程每位学员6分钟，到时结束，交换提问； 面试演练结束后，在20分钟内完成《面试评价表》与《面试评语》填写，交给助教。 3）面试演练要求 面试官认证评估要点 4）面试表格
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李凤：招才引智-校园招聘七步法

一、课程背景： 当今时代校园招聘已经成为各大名优企业吸纳人才的主力渠道，校园招聘的应届毕业生通常具有较高的学习能力和适应能力，能够为企业带来新的思维和创新的动力。同时通过校园招聘，企业可以提升自身在大学生群体中的知名度和吸引力，有利于企业的品牌建设和长期发展。 在校园招聘中往往会遇到以下问题： 1、收到的简历少，有质量的简历更少 2、流程不规范，被学生吐槽公平性和时效性。 3、在宣讲会投入大量费用，可现场学生数量少，求职意愿低 3、好容易发出了OFFER，但毁约率达到50%以上 本课程通过介绍高效校园招聘七步骤，帮助学员解决以上问题，提升校招效率。课程已为多家知名企业如东风、移动、电信、航发动力、宁德时代、华润啤酒等进行培训，在课程学习后，各企业的校园招聘流程得到优化，应届生入职率与面试的精准度显著提升。 二、课程收益： 1、掌握校园招聘七步法，解决招聘流程科学设计问题； 2、掌握招聘数据分析法，解决校招团队组建与院校选择问题； 3、掌握宣讲设计四有技巧，解决宣讲会流程与内容设计问题 4、掌握校招面试六问宝典，解决面试提问质量与效率问题 5、掌握优秀员工保留五法，解决试用期考核与培训设计问题 三、赠送工具： 四、课程时间：1天，6小时/天 五、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员 六、授课方法：采用课堂集中培训形式，通过讲述、图片展示、案例研讨等多种方式结合模拟演练和互动，帮助学员深入理解课堂所学知识，并巩固掌握实操方法。 七、课程模型： 八、课程大纲 第一节 校园招聘新趋势解析 【问题痛点】延用了十多年的校招方法，现在却感到效果越来越差，学生到底是怎么想的呢? 一、”Z世代“对招聘的新需求 1、新内容 2、新渠道 3、新流程 【数据分析】某平台近期应届生招聘需求分析 4、【课堂演讨】企业对口学生群体的求职需求分析 二、校园招聘新趋势分析 1、设计实习岗位 2、加强雇主品牌监测 3、加强春招补录 4、加强留学生招聘 【案例分析】某企业在招聘策略改变之后的效果呈现 5、【课堂演讨】企业招聘策略可以有哪些新举措 第二节 校园招聘七步法 一、校招需求规划 【问题痛点】 HR工作被动，招什么人，什么时候招都是用人部门说了算 1、业务数据分析预测 【案例分析】：如何根据业务数据预测招聘规模 2、年度招聘规划 【工具方法】：年度招聘人数规划表、年度招聘工作规划表（12个月） 3、【课堂演讨】：本年度招聘人数与招聘工作规划表 二、组建校招团队 【问题痛点】 招聘工作没有人支持，面试官不专业 1、校招项目工作职责 【工具方法】校招团队八大工作职责详解 2、HR要为面试官做好哪些准备？ 【工具方法】校招团队八大工作职责详解 3、如何选择宣讲人员 4、校企合作项目如何开展 【案例分享】某知名企业校企合作项目详解 三、目标院校选择 1、合作院校数据分析 1）录用有效性分析 2）保有率、到岗率分析 2、院校划分等级及资源匹配 3、院校合作六步骤 1）联系招生办 2）洽谈合作细节 3）签订合作协议 4）宣传准备工作 5）跟进招聘结果 6）总结和反馈。 【案例分享】：某企业校招院校合作选择详解 四、设计校招流程 1、预算规划 2、流程规划 3、面试官、宣讲官招募 4、测评工具方法设计 5、校园宣传与物料准备 6、开展宣讲会 7、现场面试 8、签约 9、OFFER发放 10、项目总结 【课堂演讨】：企业校招院流程制定 五、开展校园宣讲会 1、如何有趣 2、如何有料 3、如何有体验 4、如何促进行动 5、宣讲会流程 6、宣讲会PPT如何设计 【课堂演讨】：企业宣讲会流程制定 六、精准面试 1、校招面试精选六问 2、考察要点 3、评估标准 4、如何开展行为面试提问 5、如何情景行为面试提问 6、如何认知行为面试提问 7、如何压迫行为面试提问 8、遇到话痨怎么办？ 9、遇到少言少语怎么办？ 10、遇到说假话怎么办？ 七、员工保留 1、OFFER毁约原因分析 2、OFFER如何保温 1）深度考察 2）坦诚沟通 3）知对手 4）给奖励 5）组活动 6）多关心 3、试用期应届生管理 1）明确入职要求 2）文化氛围融入 4）知识技能培养与学习 5）业绩闭环检验 6）考核结果沟通 7）导师带教 8）生活关怀 【案例分享】华为的新员工入职培训 【课堂演讨】试用期员工绩效目标如何设计
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李凤：招才引智-校招人才画像与精准面试

一、课程背景： 大学校园作为一个巨大的人才储备库，已成为各个企业争夺战略性资源的重要战场。一场有效的校园招聘除了要满足企业人才结构的搭建，更需要充分考虑招聘的成本收益以及在此过程中可能为企业带来的美誉度。在现实工作中，企业常常存在以下困惑—— 如何甄选到优质高潜大学生 如何识别海投海面的大学生 如何减少错误招聘，降低OFFER毁约率 课程着重解决校招面试官在面试中的四大问题：“提问不全面，追问无重点，观察不仔细，反馈不准确”，全面提升企业面试效率和面试质量。 本课程已帮助多家知名企业如东风、移动、电信、航发动力、宁德时代等，显著提高了面试效率和选人准确度。参与过培训的企业均反馈，通过课程学习，能够更加公正地评估候选人，加强了选人精准度，减少因选错人而导致的无效离职。同时招到了符合企业文化和职位要求的人才，提升了公司的雇主品牌。 二、课程收益： 1、掌握人才建标四看法，解决应届生录用无标准问题； 2、掌握简历分析两要素，识别简历匹配与造假问题； 3、掌握面试推进四步法，解决面试提问不精准问题； 4、掌握面试评估五要点，解决评估不准及评估无效问题 三、课程赠送工具 四、课程模型： 五、课程时间：1-2天，6小时/天 六、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员 七、课程方式：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性 八、产出成果：绘制应届生人才画像、制定面试评估表、设计应届生面试题库 九、课程大纲 第一节 建标-应届生人才画像 一、冰山素质模型在校园招聘中的应用 二、四看法构建应届生人才画像 【案例分析】为什么素质“差不多”的两名实习生结果却大相径庭？ 1、向上看：公司战略分析 2、向下看：岗位职责分析 3、向外看：同行竞争分析 4、向内看：绩优员工分析 三、应届生人才画像的实务操作 1、知识+技能+经验画像-岗位职责梳理法 【课堂演练】：针对某岗位梳理知识、技能、经验 2、综合素质画像 【工具应用】BEI行为访谈法 【课堂演练】：最牛的哥的BEI行为访谈法 3、价值观画像 【工具应用】舒伯13项职业价值观 4、性格特质画像 【工具应用】-DISC 【课堂演练】：选取2个关键岗位进行人才画像绘制 四、建立应届生人才选拔标准模型 1、自控力标准如何定 2、学习力标准如何定 3、责任心标准如何定 第二节、校园简历分析与筛选的技巧 1、简历匹配性识别 1）简历基本信息的分析技巧 2）实习背景的分析技巧 3）自我评价的分析技巧 【课堂演练】简历的整体分析与判断 2、简历虚假信息识别 【案例分析】如何发现简历疑点？ 【课堂演讨】各种类型的校园简历分析 1）实习经历 2）项目经历 3）能力素养 第三节 对标-应届生精准面试技巧 一、应届生四段式面试流程 1、自我介绍 1）评估3要点 2）追问3方面 2、精准提问 【课堂演讨】：面试问题从哪里来 1）简历中 2）数据中 3）疑问中 【工具方法】：应届生必问六问题解析 3、收集反馈 1）应届生问薪酬 2）应届生问加班 3）应届生问职业发展 4）应届生问工作内容 4、强劲吸引 1）雇主品牌建设 【课堂演讨】公司核心竞争力分析 2）职业规划介绍 二、精准提问技巧 1、STAR行为面试之项目经验追问 【方法】STAR面试法 背景 任务 行动 结果 2、考察阶段：针对求职者能力素质提问 1）定义素质 2）行为面试法 【方法】 提问句式1：请分享+考察能力+的事例 提问句式2：请分享+考察情形+的事例 3、其他经典面试提问类型 1）引入式问题，渐入佳境 2）情境式问题，身临其境 3）压迫式问题，兵不厌诈 【课堂演讨】：运用不同类型的提问设计进行面试 4、如何进行追问 1）追问的方向 2）追问的内容 5、面试各阶段的控场要点 【应用工具】面试时间控制的四种基本方法、压迫式提问与诱导式提问 【案例分析】校园“面霸”的应对方法 三、观察与倾听：如何听到隐含信息 1、面试中聆听的要点 2、面试官有效聆听的技巧 3、面试官聆听中常见误区的避免 4、面试场景设计与面试观察 5、非语言信息的解码技巧 四、决策：正确选择候选人 【问题痛点】 应届生太多记不住表现怎么办？ 应届生评语写来写去就几句话，无法体现差异怎么办？ 1、面试评估表填写要点 2、精确面试评价 1）行为精要记录 2）行为精准匹配 3）定性评价说明-五要点 求职意愿 技能水平 综合素养 性格特征 离职原因 3、发展方向建议 4、【课堂演练】根据模拟候选人的表现，编写其面试评语
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李凤：AI智慧招才-新时代创新招聘

一、课程背景： 在当今数字化时代，人工智能（AI）技术的广泛应用为企业招聘带来了全新的可能性和机遇。AI工具在招聘过程中的运用，不仅可以带来全新思路，简化事务性工作，大大提高招聘效率 AI工具可以帮助完成的工作主要包括： 1、招聘计划和策略制定：通过分析企业的人力资源需求，规划招聘目标、岗位要求分析、招聘渠道选择，帮助系统地进行招聘，确保招聘工作与企业的整体战略目标一致。 2、撰写和优化职位描述：帮助撰写清晰、吸引人的职位描述和招聘广告，提高职位广告的搜索引擎排名，吸引更多合适的候选人。 3、候选人面试问题与评估：设计面试问题和评估标准，提高初选的准确性和效率。 4、候选人体验优化：改进面试流程建议，包括电话面试流程、电话邀请流程、视频面试流程，线下面试流程。提升候选人体验，还能增强企业品牌形象。 5、执行招聘数据分析：帮助追踪招聘效果的关键指标（如招聘周期时间、招聘成本、候选人来源效果等）。通过数据驱动的决策，可以不断优化招聘流程和策略。 本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理培训、咨询实战经验，结合实战案例进行授课。现已为多家大型企业授课，现场提升了学员的GPT提示词编写能力，最大化运用AI提升工作效率，实现招聘工作的智能化和创新化。 二、课程收益： 1、了解AI在招聘中的意义和作用 2、掌握使用AI撰写招聘计划与策略 3、掌握使用AI优化职位描述和要求 4、掌握使用AI设计面试提问与评估 5、掌握使用AI优化面试流程与体验 6、掌握使用AI分析招聘数据与改进 三、课程模型 四、工具赠送 五、课后产出：《AI使用手册》、《面试流程一套》；《面试邀约话术一套》、《视频面试流程一套》、《电话面试话术一套》 六、课程时间：1天，6小时/天 七、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员 八、课程方式：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性 九、课程大纲 第一讲 AI在招聘中应用的基础 一、AI技术概述 二、AI使用的局限性 三、不同AI工具的优劣分析 【课堂演示】AI工具安装 四、AI在企业招聘中的应用案例 【案例分享】提问：AI如何助力招聘工作？ 五、AI提示词的应用技巧 1）如何获得要想的答案 2）如何做到针对性 3）如何做到专业性 4）如何做到准确性 5）如何做到全面性 【案例分享】提问：AI如何助力招聘工作？ 第二讲 使用AI撰写招聘计划与策略 一、招聘需求分析 1、供需分析：人才市场的供需分析 2、战略定位：定位和公司匹配的人才 3、人才盘点：公司现有人力资源状况分析 1）数量分析 2）质量分析 3）结构分析 二、企业招聘人数规划 1、企业战略分析 2、经营数据收集 3、自上而下预算 4、自下而上验证 【工具方法】年度招聘人数规划表 【课堂演练】通过AI提示词，获得年度招聘人数规划表 三、年度招聘策略规划 1、招聘策略SOWT分析 2、招聘项目设计与匹配 3、招聘项目资源分析 4、招聘项目目标设定 5、招聘渠道匹配规划 6、招聘财务预算规划 【工具方法】年度招聘工作项目推进表 【课堂演练】通过AI提示词，获得年度招聘工作项目推进表 第三讲 使用AI优化职位描述 一、优秀招聘文案的六要素 二、自带流量的标题 1、流量密码：精准、关键词、创新、简明 2、【案例演示】高薪诚聘+销售经理，年薪30万+，带薪年假，晋升空间大！ 3、【课堂演练】通过AI提示词，编写某岗位标题 三、有吸引力的公司介绍 1、吸引力：行业之最+规模+营收+创新+快速 2、收集公司相关资料：最新+最热+最牛 3、访谈调研 4、【课堂演练】通过AI提示词，编写公司介绍 四、突出的职位亮点 1、亮点：技术、发展、匹配、薪酬、福利、成长 2、访谈调研 3、【课堂演练】通过AI提示词，编写岗位职责 五、清晰的职位要求 1、清晰：学历、技能、经验、业绩 2、访谈调研 3、【课堂演练】通过AI提示词，编写岗位要求 六、简约的应聘方式 1、简约：入口明确、流程快、有过程反馈、有结果反馈 七、激情的营销语言 1、激情：有趣、有行动 2、【案例分析】如果你渴望挑战、追求卓越，那就赶快投递简历吧 3、【课堂演练】通过AI提示词，编写营销语 第四讲 使用AI设计面试提问与评估标准 1、精准提问的三阶段-筛选阶段 【方法】筛选提问的六个必问问题 2、精准提问的三阶段-核查阶段 1）STAR行为面试之职业经历核实 2）STAR行为面试之项目经验追问 3、考察阶段：针对求职者能力素质提问 1）定义素质 2）行为面试法 【方法】 提问句式1：请分享+考察能力+的事例 提问句式2：请分享+考察情形+的事例 【案例演示】通过AI提示词，设计针对“学习能力“”责任心“”执行力“”团队协作“进行提问 【案例演示】通过AI提示词，设计”学习能力“的定义与行为分级说明。 第五讲 使用AI优化面试流程与体验 一、电话邀约设计 1.电话邀约中的MOT 2.电话邀约的设计 1）主投电话邀约 2）被投电话邀约 3.电话邀约的注意事项 4.电话面试流程话术 练习：设计所在企业的电话邀约话术 二、线下面试流程设计 1.候选人接待技巧 2.面试场地布置 3.面试中雇主品牌建设话术 4.如何在结束面试时，给候选人深刻印象 5.面试结束后的回访 6.面试设计中要注意的问题 三、线上面试流程 1、视频面试的六个特点。 2、视频面试必做的5项准备工作 1）选取面试设备 2）设计面试流程 3）面试官和候选人的面试准备 4）提前模拟预演 5）准备应急预案 3、视频面试的四大技巧 【课堂演练】使用AI提示词，设计面试流程与话术技巧 第六讲 使用AI分析招聘数据与改进 一、招聘数据指标 1、招聘渠道效果 2招聘成本 3招聘周期时间 4入职率 5新员工流失率 6候选人满意度 7招聘质量 8面试邀请率 9简历筛选效率 10、内部招聘率 二、指标分析 【案例分析】 1、数据导入AI 2、AI数据分析 【课堂演练】某企业招聘数据模拟分析
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李凤：数智时代的人才画像与精准面试

一、课程背景： 在当今世界，哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。但在实际工作中，企业常常因为没有精确的人才画像和专业的面试官而“选错人”或“错过人”，从而导致公司错失未来的竞争优势 课程着重解决问题： 1、没有精确的人才画像，不同面试官有不同标准，选拔面试靠感觉，导致录用人员能力参差不齐； 2、解决面试官在面试中的四大问题：提问不全面，追问无重点，观察不仔细，反馈不准确，导致雇主品牌形象受损，面试质效下降 本课程已帮助多家知名企业如东风、移动、电信、航发动力、宁德时代等，显著提高了面试效率和选人准确度。参与过培训的企业均反馈，通过课程学习，能够更加公正地评估候选人，加强了选人精准度，减少因选错人而导致的无效离职。同时招到了符合企业文化和职位要求的人才，提升了公司的雇主品牌。 二、课程收益： 1、掌握人才画像六要点，解决面试考察标准不明问题； 2、掌握面试提问三流程，解决面试考察不全面的问题； 3、掌握面试追问四步骤，获得识别求职者虚假陈述技巧 4、掌握面试评估五要点，解决评估不准及评估无效问题 三、课程赠送工具 四、课程时间：1-2天，6小时/天 五、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员 六、授课方法：本培训采用课堂集中培训形式，通过讲述、图片展示、案例研讨等多种方式结合模拟演练和互动，帮助学员深入理解课堂所学知识，并巩固掌握实操方法。 七、课程模型： 八、课程大纲 第一讲 绘制人才画像 一、人才画像是什么？ 1、人才画像与任职资格有什么区别？ 2、人才画像与胜任力建模有什么区别？ 二、人才画像的结构 1、评估维度 2、标签：评估要素 3、标准：评估标准 4、考察渠道：测评是否符合评估标准的测评方法 5、关键行为举例：行为对标依据 【案例】某企业人才画像详解 三、人才画像基本工作方法 1、战略访谈 2、BEI访谈 3、测评分析 4、资料分析 5、调查问卷 6、研讨会 四、人才画像绘制方法 1、向未来看：基于未来的企业文化与战略 【工具方法】调研访谈题纲 2、向现在看：基于现在的岗位知识与技能 【工具方法】岗位责职的工作任务与行为解析 【工具方法】人员的能力素质测评 1）动机如何识别 【方法】马斯洛需求层级 2）价值观如何识别 【方法】舒伯13种职业价值观 3）性格特质如何识别 【方法】DISC+MBTI 3、向过去看：基于绩优人员的群体特征 【工具方法】绩优人员的BEI行为访谈 4、向外面看：基于标杆企业的人才标准 【实践案例】：某大型企业应届生人才画像 【课堂演练】：根据工具绘制某类岗位人才标准 第二讲 面试中的望、闻、问、证 一、问：面试问题设计 【问题痛点】 面试官不知道提什么问题。 面试官提问顺序混乱，逻辑不清 面试官把面试当做聊天。提问没有针对性 1、精准提问的三阶段-筛选阶段 【方法】筛选提问的六个必问问题 2、精准提问的三阶段-核查阶段 1）STAR行为面试之职业经历核实 2）STAR行为面试之项目经验追问 【方法】STAR面试法 背景 任务 行动 结果 3、考察阶段：针对求职者能力素质提问 1）定义素质 2）行为面试法 【方法】 提问句式1：请分享+考察能力+的事例 提问句式2：请分享+考察情形+的事例 4、【课堂演练】 1) 动力如何提问：追求进步，对个人职业发展有强烈的愿望。 2) 目标如何提问：结果导向，能够为实现目标想尽各种办法，并付出额外努力 3) 沟通如何提问：语言表达清晰准确有层级有条理，能抓住问题关键，能聚焦不发散。 4) 抗压如何提问：面对巨大困难或障碍，能够不慌不乱，不会被压垮。 5、其他面试经典提问类型 1）认知式问题，出类拔萃 2）情境式问题，身临其境 3）压迫式问题，兵不厌诈 二、望：如何看到隐含信息（7：时长：20分钟） 【问题痛点】 如何观察识别候选人的表里不 如何观察识别候选人的言行不一 1、自然观察法 1）查其言 2）观其色 3）望其形 2、情景观察法 1）情景模拟如何设计 2）情景提问如何设计 【方法】 人与人的矛盾情景设计 事与事的矛盾情景设计 人与事的矛盾情景设计 3、候选人肢体语言背后的含义 4、【课堂演练】 1) 描述全面观察候选人的要点 2) 设计三种矛盾冲突下的情景提问 三、闻：如何听出弦外之音 【问题痛点】 候选人以一当十怎么办？ 候选人移花接木怎么办？ 1、面试倾听的五个必备技巧 2、优秀候选人表达的六种特征 3、问题候选人如何应对？ 1）少言少语怎么办？ 2）说假话怎么办？ 3）碰到话痨怎么办？ 4、面试追问的要点 1）问别人而不是问本人 2）问多人而不是问一人 3）问事实而不是问观点 5、【课堂演练】 1）听一段候选人反馈，识别其中虚假内容 2）设计追问，破除候选人虚假陈述 四、证：如何进行精准评估 【问题痛点】 候选人太多记不住表现怎么办？ 候选人评语写来写去就几句话，无法体现差异怎么办？ 一、面试评估的标准建立 1、求职者知识、技能与素养标准的设计方法 2、求职者的能力素养定义与行为分级 二、面试评估表填写要点 1、面试评估表如何设计？ 2、面试决策表如何设计？ 三、作出精准面试评价 1、行为精要记录 2、行为精准匹配 3、定性评价说明-五要点 1) 求职意愿 2) 技能水平 3) 综合素养 4) 性格特征 5) 离职原因 4、发展方向建议 5、【课堂演练】 1）根据模拟候选人的表现，编写其面试评语
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李凤：校宣宝典：”四有“校园招聘宣讲会落地实战

一、课程背景： 当今时代校园招聘已经成为各大名优企业吸纳人才的主力渠道，校园招聘的应届毕业生通常具有较高的学习能力和适应能力，能够为企业带来新的思维和创新的动力。同时通过校园宣讲会，企业可以提升在大学生群体中的知名度和吸引力，有利于企业的品牌建设和长期发展。 然而，在校园宣讲会中往往会遇到以下问题： 1、收到的简历少，有质量的简历更少 2、流程设计不合理，被学生吐槽低效。 3、在宣讲会投入大量费用，可现场学生数量少，求职意愿低 3、好容易发出了OFFER，但毁约率达到50%以上 本课程通过介绍校园宣讲会从设计到实施的四个关键点，帮助学员解决以上问题，提升校招效率。课程已为多家知名企业如东风、移动、电信、航发动力、宁德时代、华润啤酒等进行培训，在课程学习后，各企业的校园宣讲会流程得到优化，应届生入职率与面试的精准度显著提升。 二、课程收益 n 落地顺畅-掌握宣讲会流程设计方法 n 内容吸睛-掌握宣讲会内容设计技巧 n 呈现精彩-掌握宣讲会魅力表达方法 n 效果保障-掌握宣讲会意外事件应对 三、课程赠送工具 四、课程时间：0.5-1天，6小时/天， 五、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员 六、课程方式：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性 七、课程模型： 八、课程大纲： 第一节 校园宣讲会前准备 一、”四有“校园宣讲会 1、如何有趣 2、如何有料 3、如何有体验 4、如何有行动 二、校招宣讲会流程 1、校招人数规划 【工具方法】：年度招聘人数规划表、年度招聘工作规划表（12个月） 2、校招费用预算 3、面试官、宣讲官招募 4、校园宣传与物料准备 5、精彩宣讲与问答 6、现场面试安排 7、签约 【课堂演讨】：企业宣讲会流程制定 第二节：校园宣讲内容设计 【课堂演讨】我们为什么要做校园宣讲会 一、 企业核心竞争力挖掘 1. 企业文化的理解 2. 企业经营情况 3. 企业战略发展方向 视频案例：美好的一天，我却看不见。 讨论：1.如何呈现企业核心竞争力 二、内容设计点石成金 案例：中规中矩的某电缆企业的校园宣讲会 1、从平铺直述到曲折迂回 2、从“机站建设”到“吃鸡游戏” 3、从我需要到“你需要” 3、表达结构简洁清晰 1）冲突法 2）蒙太奇法 3）FABE法 三、宣讲必备五要点 1. 引人入胜的开场设计 2. 快速与观众进行链接 3. 讲好一个故事：努力人和意外人 4. 用数据说话 5. 结尾必须升华 第三节：校园宣讲会之路演技巧 一、舞台呈现技巧 1. 五步身形法 2. 眼法 3. 身法 4. 手法 5. 麦法 演练：一段自我介绍 二、如何设计学生互动 三、意外事件应对方法 1. 紧张了怎么办 2. 讲错了怎么办？ 3. 内容忘记了怎么办？ 4. 学员质疑怎么办？ 5. 投影坏了怎么办？ 6. 没有话筒怎么办？ 四、课堂演练与辅导
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李凤：企业人才培训体系建设

一、课程背景： 在当今竞争激烈的商业环境中，建立健全的企业培训体系对于企业人才的长期发展至关重要。通过有效的培训体系，企业可以提升员工的技能水平、激发员工的潜力、增强团队凝聚力。 然而，在实际操作过程中，许多企业常常出现诸多问题： 1、培训体系片面：国内大多数企业培训体系完成维护度不到30%，很多企业的培训现状是号称已经有了培训体系，实质上只有不够完善的培训计划； 2、培训缺乏系统性和连续性：培训计划、培训内容与企业实际需求脱节，没有结合战略制定长远培训规划 3、培训形式单一：不重视OJT体系建设，认为学员在课堂中的学习才是培训，导致知识无法向技能转化。 4、培训评估简单：仅从学员体验层面评估培训质量，没有进行业绩成果转换的评估。学员学了不少课程，公司业绩却没有提升 本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理培训、咨询实战经验，结合实战案例进行授课。现已为多家大型企业授课，帮助学员现场掌握实操方法，帮助企业建立完善的培训体系，提高员工的工作效率和工作质量，为企业创造更大的价值。 二、课程收益： 1、认知全面-掌握培训体系建设重点理论， 2、执行有效-掌握培训需求与计划制定， 3、效果保障-掌握培训项目设计与运营， 4、系统稳固-掌握培训资源开发的技巧， 5、规划科学-掌握培训课程体系建设技巧， 三、课程赠送工具 四、课程时间：2天，6小时/天 五、课程对象：人力资源管理人员、企业中高层管理人员 六、授课方法：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性 七、课程模型： 八、课程大纲 第一节 培训体系全面认知 思考：什么样的培训课程深受学员欢迎 一、成年人应该如何学习 1、学习价值公式=动力值X{信息量*有效率*转化率）-不可控风险} 2、如何从老师拼命讲到学员主动学？ 1）有提问、有反思、有演练、有成果 二、培训的边界：能解决什么问题，不能解决什么问题 三、培训体系全景图：资源体系、流程体系、制度体系 四、从人才发展制度看培训：五步骤完成培训 五、从人才管理体系看培训 第二节 培训需求分析与规划制定 一、传统年度培训计划的误区 1、培训计划脱离岗位工作实际 2、培训计划不能反映现实需求 3、培训计划年年岁岁花相似 二、培训需求分析五步骤： 1、分析压力点 1）组织 2）任务 3）员工 2、制定调研方法 1）问卷法 2）访谈法 3）绩效分析法 4）专项测评法 3、形成需求分析报告-六要点 【案例分析】根据调研结果分析培训需求 三、年度培训计划制定步骤 1、制定/修订公司培训战略 1）分析上年度培计划完成情况 2）分析与规划培训资源 2、年度培训计划的两个来源 1）学习地图 2）需求分析 3、分析及申请预算 4、年度培训计划发布 5、监控执行 【方法工具】年度培训计划制定表 第三节 培训项目设计运营 一、培训项目运营SOP地图 1、培训前准备 2、培训中实施 3、培训后总结 【工具方法】培训项目运营必备九张表 【课堂演讨】为某项目制定培训项目运营规划表 二、结果导向培训的准备要点 【思考】培训的行政工作完成，就是做好培训项目了吗？ 1、课程主题 2、课程收益 3、学员链接 4、转化承诺 【案例分析】某企业培训项目开展前的准备清单解析 三、结果导向培训的形式安排 1、在岗培训安排 1）五步帮师傅带好徒弟 2）如何设计师徒制度设计 2、离岗培训安排 1）课堂培训的11种教学形式 2）新员工培训安排 3）中层管理干部学习项目安排 【案例分享】华为高管研讨班如何开展学习 4）行动学习项目如何开展 【案例分享】某国企中层干部行动学习项目安排 3、自我发展学习 1）线上学习平台搭建 四、结果导向培训的教学设计 1、什么是峰终体验 2、学员峰值体验举例 3、课堂设计三阶段 1）学习导入五步法 2）ASK培训方法 五、结果导向培训的转化方法 1、内容转化9种方法 2、团队共创法 六、结果导向培训的课程评估 1、课程评估与总结要求 2、培训项目成果呈现 3、培训项目成果宣传 4、柯氏四级评估 1）反应层如何评估 2）学员层如何评估 3）行为层如何评估 4）业绩层如何评估 【案例分析】某企业四级评估内容设计的解析 第四节 培训课程资源开发 一、内训师资源开发 1、标准制定 2、选拔与规划 1）选拔标准 3、培养与认证 1）考核标准 2）认证标准 4、内训师管理 1）课程设计 2）有效激励 5、内训师能力四维五力模型 6、内训师队伍发展规划 【案例分析】某企业内训师管理制度解析 二、知识经验资源管理 1、什么是知识管理 2、资源库包括哪些？ 3、岗位经验是如何萃取的？ 【案例分析】某企业知识经验管理制度解析 第五节 培训课程体系建设 一、培训课程体系建设的五个维度 1、横向专业发展 2、纵向职业发展 3、岗位技能要求 4、重点项目要求 5、个人能力要求 【案例分析】四家名优企业的实践案例 二、学习地图的绘制 1、学习地图开发方法论 2、学习地图开发六步骤 1）定义角色 2）梳理工作 3）分析任务 4）提炼素质 5）匹配策略 6）绘制地图 【案例分析】某银行学习地图详解  
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李凤：管理跃升：高效绩效辅导与面谈实战解码

一、课程背景： 绩效辅导与面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业没有绩效辅导或者辅导效果不好，将直接影响企业经营业绩的达成。 然而在实际工作中，很多管理者倾向于“重视业务”而“轻视辅导”，认为： 我自己的事情多得要命，哪有时间与员工面谈？ 我不认为花时间和员工面谈有什么用，绩效分低了他怎么也不会高兴，还影响关系 每季一次和员工面谈太痛苦了，每次都是不欢而散。 因此也导致员工怨声载道：： 也不知道领导按什么标准打的分，我的绩效怎么可能这么低？ 我觉得领导不公平，凭什么别人的得分比我高？ 本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理经验，结合实战案例进行授课。现已为多家大型企业授课，帮助学员现场掌握实操方法，提升下属业绩水平。 二、课程收益： 1、掌握三种类型员工绩效辅导技巧 1) 不同职业生涯员工 2) 不同性格特点员工 3) 不同工作状态员工 2、掌握因人而异的绩效反馈话术 1) 犯错员工 2) 优秀员工 3) 缺乏斗志员工 4) 业绩受阻员工 3、掌握绩效面谈六步骤沟通技巧 4、掌握化解五种困难绩效面谈情景的方法 三、课程赠送工具 四、课程时间：3节, 40分钟/节 五、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员、企业管理人员 六、授课方法：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性 七、课程模型： 八、课程大纲 第一节 正本清源-绩效辅导概念与流程 【思考】某公司管理者的苦恼，为啥业绩”压“不动了？ 一、压力与绩效增长的关系 二、打破误区：绩效考核不是绩效管理 1、绩效管理的全流程 2、刚柔并济的绩效管理 三、什么是绩效辅导 1、绩效辅导定义 2、绩效辅导的三个层次 四、绩效观察的要点 五、绩效辅导的两大场景 1、正式辅导渠道 1）会议如何辅导 2）邮个如何辅导 3）工作走动辅导 2、非正辅导渠道 1）聚餐、团建辅导 2）茶水间辅导 3）上、下班路上辅导 第二节 因人而异：绩效辅导的技巧 一、不同职业生涯阶段员工的特点与辅导方法 1、定位期-新员工 2、适应期-熟练员工 3、发展期-骨干员工 4、转型期-中层员工 5、平衡期-老员工 二、不同性格特征员工的特点与辅导方法 1、指挥型员工的特点与辅导方法 2、影响型员工的特点与辅导方法 3、支持型员工的特点与辅导方法 4、思考型员工的特点与辅导方法 三、不同工作状态员工的特点与辅导方法 1、高能力+高配合 2、高能力+低配合 3、低能力+高配合 4、低能力+低配合 四、绩效辅导中的沟通技巧 1、犯错员工 【工具】建设性反馈AID反馈模型：描述行为和事实+阐述影响及后果+指明期待的行为和结果 2、优秀员工 【工具】积极性反馈AAA反馈模型：描述行为和事实+阐述影响及评价+表示欣赏和感谢 3、目标完成受阻的员工 【工具】GROW教练辅导模型 4、工作意愿下降的员 【工具】4D欣赏式探寻 五、绩效问题的诊断方法 1、绩效不佳的原因分析 【工具】吉尔伯特行为工程模型分析 第三节 循循善诱-绩效面谈的流程与技巧 一、绩效面谈五大常见误区 1、太随意，走过场 2、只批评，不肯定 3、谈感受，无事实 4、纯忽悠，少套路 5、谈过去，无改进 二、绩效面谈的定义 三、面谈前的准备 1、经理的绩效面谈四准备 2、员工的绩效面谈四准备 四、绩效面谈的流程 1、陈述面谈目标 2、下属自我评估 3、向下属告知评估结果 4、商讨下属不同意的地方 5、共同制定改进计划 6、签字 五、绩效面谈话术技巧 第四节 知难而进-五种困难绩效面谈情景的应对技巧 情景演练：在面谈中遇到这些场问题，如何解决？ 典型情景一：下属对绩效等级有攀比导致心理不平衡，怎么谈？ 典型情景二：下属认为绩效未达标是由客观原因造成，怎么谈？ 典型情景三：下属得低绩效等级后产生严重负面情绪，怎么谈？ 典型情景四：下属表现优秀但比例原因无法得高等级，怎么谈？ 典型情景五：佛系老员工对绩效无感而且影响其他人，怎么谈？ 课程复盘与总结
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李凤：与时俱进-以OKR趋动绩效管理变革

一、课程背景： 近年来，绩效管理几乎成为了组织管理的雷区，很多管理者抱怨，企业的绩效管理难做。然而，组织管理离不开绩效,因此对于绩效管理创新的呼声不绝于耳，“KPI已经过时，OKR或取代KPI”那么OKR到底为何物？如何设定、实施并发挥其独有的效用?管理部门又该如何把握时机、轻松应对? 本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理经验，结合实战案例进行授课。拓宽学员绩效管理变革的视野，通过深度剖析KPI与OKR的区别，帮助学员掌握OKR设计的基本原则和适用性，并学会在工作中灵活运用与实践。 二、课程收益： 1、认知全面-掌握OKR目标管理五大特点， 2、执行有效-掌握OKR目标设定基本技巧， 3、效果保障-掌握OKR导入关键点和流程， 4、系统科学-掌握OKR运营体系设计方法 5、充分借鉴-学习名优企业OKR最佳实践 三、课程赠送工具 n 21份+OKR目标管理法实践全案 四、课程时间：2天, 6小时/天 五、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员、企业管理人员 六、授课方法：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性 七、课程模型： 八、课程大纲 第一讲：我们企业能用OKR吗？-OKR的概念与原理 案例：小鹏汽车的OKR 一、OKR的前世今生 1.OKR是目标管理工具 2. OKR的发展 3. OKR的概念 案例：理想汽车如何开始使用OKR 二、OKR与KPI的异同分析 1.OKR和KPI的不同导向 2.OKR到底是否要与薪酬挂钩 3.OKR与KPI能一起使用吗？ 案例：OKP与KPI结合使用的具体方法 三、OKR的五大特点 1、聚焦 1）聚焦的前提和基本假设 案例：某航空公司的关键绩效因素分析 2）关键绩效五要素分析 2、成长 1）挑战不可能完成的任务 案例：十倍信念如何产生 2）两步创新思维 3、协同 1）OKR上下左右对齐 2）OKR协同会议 4、透明 1）公开透明的意义 2）看板制度的执行 3）透明需要遵循的原则 5、敏捷 OKR保持敏捷的工具 共创会：目标共创 共识会：目标对齐 日站会：确保任务执行 周例会：确保方向正确 月例会：调整策略、资源、目标 季复盘：校准+反思+总结 第二讲：我们如何设置“O”和KR呢？-OKR的设定方法 一、什么是OKR设定的基本原则 1.OKR目标周期 2.OKR运营流程 3.OKR打分标准 4.OKR权重与评分 二、什么是OKR目标“O”的设定 1. OKR的“做什么”与“怎么做” 2. OKR的运营性指标与挑战性指标 3. 有效的OKR目标“O”的特征和要领 三、与OKR目标“O”对应的“KRs”制定 1. “KR”的常见类型 2. 有效“KR”的七大特征 3. 制定“KR”的实用技巧与注意事项 4．KR设置的有效性自评 案例1：技术研发部门如何制定OKR 案例：如何才能不把OKR写成待办事项 第三讲：如何在企业中导入OKR-OKR的实施指南 一、OKR实施的时间框架 1. 制定公司年度战略OKR 2. 制定团队季度OKR 3. 制定员工季度OKR 4. 如何通过OKR帮助全体员工力往一处使 5. OKR自上而下和自下而上之间如何平衡 案例：字节跳动公司在一年中开展OKR的时间规划 第四讲：OKR如何在企业中落地-OKR的执行流程 一、OKR的基本流程 1.组建团队 2.制定推动OKR的计划 3.界定OKR的实施范围 案例：飞书OKR具体的实施流程 5.OKR问责制，你的工作你做主 6.创建OKR制度流程与工具 二、CFR实施的如何进行 1. C沟通/对话:GROW沟通工具的使用 2. F反馈:周、月、季的反馈要点与技巧 3．R认可：BEST工具如何运用
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李凤：战略绩效解码与绩效管理落地应用

课程背景： 企业的发展离不开人才，生存离不开好的效益，人才的成长则和企业效益息息相关，效益的好坏，绩效是关键，绩效的好坏，人才管理是关键。如何公平有效的做好人才管理，除了人性化的平台及配套的管理体系外，更需要一项公开透明、可以促进企业与人才双赢的绩效管理体系。 但在实际工作中，企业往往面临这样的难题： 1. 员工绩效都很高，可以企业整体经营却不高，如何让员工都能力出一孔 2. 考核难以量化，职能部门、机关人员的绩效目标难以量化，如何考核与衡量？ 3. 员工不断抱怨，绩效考核就是为了扣工资，对绩效管理心生抵触 4. 直线经理往往只关注业绩，忽视员工的绩效辅导，员工能力无法提升，企业人才出现断档。 面对以上问题，企业应该如何来应对？本课程帮助学员快速掌握绩效管理的体系与流程，自如应对工作中出现的困扰。 课程收益： ● 战略至上-掌握绩效管理的目标与流程； ● 方法可行-掌握绩效管理流程PDCA循环； ● 运用自如-掌握绩效指标的提取与设计、绩效指标库的建立、绩效改进方案的设计 学员对象：管理人员；人力资源管理专业人员 课程时间：1-2天，6小时/天 课程方式：理论讲解、案例分享、工具应用、视频分享、行动学习、现场实操 课程大纲 第一讲 正名定分-绩效管理概念辨析 导入：绩效管理的前世今生 一、绩效管理的特点 二、绩效管理的困惑 1. 老板的困惑 2. 管理者的困惑 3. 员工的困惑 三、绩效指标设计方法与流程 P：绩效计划制定 D：绩效实施与辅导 C：绩效考核与评估 A：绩效反馈与改进 四、绩效管理的应用 第二讲：详分解-绩效目标分解 一、企业战略 1. 什么是企业的使命和愿景 2. 什么是企业战略 3. 年度经营目标和战略的关系 二、平衡计分卡分解战略目标 1. 什么是平衡计分卡 1) 为什么要用平衡计分卡分解目标 2) 平衡记分卡的相互作用及因果关系 2. 企业战略路线图 1）战略路线图的因果关系 练习：运用平衡记分卡分解公司战略地图 三、公司绩效指标设计 1. 战略目标如何转化为绩效考核指标 3. 公司战略目标转化为公司年度经营目标 练习：将公司战略目标转化确定公司绩效目标 四、部门绩效指标设计 1. 公司年度经营目标的分解 2. 部门年度经营目标设定原则、方法 3. 鱼骨图绩效指标分解法 1) 鱼骨图分解绩效目标的原理 2) 鱼骨图各级目标分解的方法和技巧 练习：运用鱼骨图法将公司绩效目标分解到部门绩效目标 3）关键绩效事件 4．梳理业务价值链进行指标提取 五、岗位绩效指标的设计 1. 从岗位职责确定岗位的工作内容 2. 从岗位工作内容来确定考核指标 3. 从工作标准制订一线员工的考核要求 练习：从岗位职责到考核指标 六、绩效指标细化 1．如何设计绩效指标的评分方法 2．指标的权重、周期及指标标准的设计 3．设计关键绩效指标说明书 七、建立绩效指标库 1、什么是绩效指标词典 2、如何建立绩效指标词典 3、绩效指标词典的应用与维护 第三讲：实战演练：绩效指标提取 一、绩效特点分析 1．工作流程梳理 2．岗位工作要求梳理 二、关键绩效指标提取 1．关键绩效指标提取 2．梳理绩效指标库 3．绩效指标定义 三、绩效量表的设计 1．绩效考核形式选取 2．绩效考核指标权重设计 第四讲：强沟通-绩效计划辅导与反馈 一、 绩效计划的沟通方法 1、绩效计划的参与人 2、绩效计划的沟通流程 工具：团队共创法 二、绩效辅导工具与方法 1.绩效观察 1）绩效观察的障碍 2）绩效观察的方法 案例：秘书的关键事件 工具：绩效诊断工具箱 2.GROW辅导模型 目标、现状、选择、行动 情景演练：GROW辅导演练 三、绩效面谈的五大步骤 1.陈述面谈目标 2.下属自我评估 3.向下属告知评估结果 4.商讨下属不同意的地方 5.共同制定改进计划 课程总结与答疑
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李凤：国有科技型企业中长期激励设计

课程背景： 国有科技型企业⾃2016年4号⽂发布以来开始逐步探索中长期激励。当前政策对中长期激励的实施条件提出了明确的要求，激励岗位及激励对象的选择、考核指标及⽬标⽔平设置等细则⽅⾯仍是企业关注的核⼼点。 本课程结合实践案例，针对国有科技型企业现金激励⽅案的设计核⼼要点进⾏重点分析，并对⽅案制订和实施过程中的问题提出建议。 课程收益： ● 掌握中长期激励政策的具体要求和操作要点 ● 重点掌握项目分红、岗位分红、超额利润分享三种中长期激励的设计方法 ● 了解国有非上市公司股权激励政策及设计要点 学员对象：管理人员；人力资源管理专业人员 课程时间：2天，6小时/天 课程方式：理论讲解、案例分享、工具应用、视频分享、行动学习、现场实操 课程大纲 一、 中长期激励的定义 1、 国有科技型企业的定义 2、 中长期激励的定义 3、 中长期激励的原理 二、 中长期激励要解决问题 1、实施中长期激励是否适合?能否解决核心问题? 2、如何理清政策空间、红线，最大化政策红利? 3、哪些环节是核心环节，哪些问题是核心问题? 三、国有非上市公司中长期激励的类型 1、股权模式 1）股权激励 2、现金模式 1）项目分红 2）岗位分红 3）超额利润分享 四、项目分红的具体操作与案例分析 1、项目分红的政策解读 2、项目分红的三种激励形式与具体操作 1）科技成果直接转让 2）科技成果作价出资 3）科技成果进行转化 3、项目分红的设计要素 1）激励对象 2）比例确定 3）内部分配如何设计系数 4）激励水评的设计 5）如何设计绩效考核 6）如何进行财务核算 4、项目分红要注意的问题 五、岗位分红的具体操作与案例分析 1、岗位分红的政策解读 2、岗位分红的激励对象 3、岗位分红的实施条件分析 1）企业类型 2）历史业绩条件 3）管理基础条件 4、方案设计要点 1）激励范围、激励岗位及激励对象的确定 2）考核指标及⽬标设定 技术人员的设计 管理人员的设计 5、要注意的问题 六、超额利润分享的设计与案例分析 1、超额利润分享机制特点 1）实施主体的科技属性 2）企业持续盈利能力 3）激励对象身份要求 4）递延兑现机制保障 2、超额利润分享的设计要素 1）激励对象 2）激励水平 3）计划期限 4）业绩条件 5）资金安排 6）应对变化的特殊处理 七、落地应用 案例一：某大型进出口贸易公司基于“业绩单元”的长期激励计划 案例二：某集团公司基于“超额利润分享”的长期激励计划 八、股权激励的设计与案例分析 1、国有非上市企业股权激励实施条件 2、国有非上市企业股权激励政策解读 3、国有非上市企业股权激励方案设计要点 4、国有非上市企业股权激励典型案例解读 案例：某钢铁集团旗下二级公司股权激励方案解读
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李凤：用”薪”突围-国企工资总额控制下的薪酬设计

一、课程背景： 薪酬管理体系是经营管理中至关重要的一部分，直接关系组织的整体运作与员工的激励、绩效。一个合理有效的薪酬管理体系不仅能够吸引、激励和留住优秀员工，还能提高员工的工作满意度和绩效，促进组织的发展和成长。 然而，很多企业在薪酬设计和激励体系上存在着误区，导致了： 1、薪酬策略与企业战略不匹配，导致人力成本没有花在刀刃上 2、员工收入与岗位价值不匹配，薪酬论资排辈，工作失去动力 3、员工收入与业绩水平不匹配，员工吃大锅饭，干多干少一样。 4、收入水平与市场情况不匹配，比不上竞争企业，导致优秀员工流失。 本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景、管理培训及项目咨询经验，结合实战案例进行授课。帮助学员深入了解薪酬管理体系设计的原则、方法和最佳实践，掌握根据组织特点和需求，设计薪酬管理体系的方法。从而，提升员工的工作积极性和绩效，实现组织和员工的双赢局面。 二、课程收益： 1、正本清源-掌握工资总额概念 2、全面认知-掌握薪酬管理概念 3、顶层设计-掌握薪酬策略定位 4、科学规范-掌握岗位评估方法 5、精益求精-掌握薪酬矩阵设计 6、系统保障-掌握薪酬制度制定 三、课程赠送工具 四、课程时间：2天，6小时/天 五、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员 六、授课方法：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性 七、课程模型：   八、课程大纲 第一讲：工资总额控制 一、工资总额管理的前世今生 二、国有企业工资总额的分级、分类管理 1、工资总额的分级管理 2、工资总额的分类管理 三、国有企业工资总额决定 1、工资效益联动指标和效率对标调节指标的选取 2、工资总额决定机制的设计 1）工资总额全额联动 2）是分类联动，即将工资总额分为保障性工资、效益性工资 四、工资水平调控机制 1、体现在企业内部工资水平调控的机制 1）内部部门水平调控机制 2）以丰补歉机制 2、体现与社会分配水平关系的工资水平调控机制 五、如何突破工资总额管理的限制，充分利用工资总额为企业发展服务 1、特殊人才的薪酬可以突破工资总额限制 2、分红、股权等中长期激励收益可以突破工资总额限制 第二节 薪酬管理概念 一、企业分钱的六大误区 【案例】华为分钱的十六字方针 1、激励与战略失衡 2、内部与外部失衡 3、岗位与价值失衡 4、收益与贡献失衡 5、静态与动态失衡 6、公平与程序失衡 二、关于薪酬的基本理论 1、构建3P+1M的现代薪酬支付理念 2、激励就是价值的评价与分配 3、三种典型岗位的价值创造和价值衡量 1）一线生产类 2）职能类 3）技术研发类 4、员工的激励的双因素理论 1）工资-能够干 2）奖金-干得好 3）福利-干得久 第三节 薪酬策略定位 一、外部竞争性与内部公平性分析 1、如何展开薪酬调查 2、如何从企业经营的角度解析薪酬现状 3、如何进行薪酬内外偏离度分析 4、如何分析外部薪酬调查报告 5、拟合回归分析 6、问卷调查分析 二、薪酬策略定位 1、选策略：薪酬策略选择逻辑 案例：华为薪酬策略的导向 2、四种薪酬策略的特点与适用性 3、四种企业发展阶段的薪酬策略特与适用性 4、薪酬水平设计七问 第四节 岗位价值评估 一、岗位分析梳理 1.职位分析与职位序列划分 1）如何进行职位分析 2）职位分析中的典型问题及解决对策 3） 如何进行职位序列划分 二、岗位价值评估实施 什么是岗位价值评估 岗位价值评估的原则 三、岗位价值评估六步骤 1、岗位价值评估前准备 1) 岗位分析如何做？ 2) 划分组织层级 3) 划分职位族 4) 建立岗位矩阵 2、选取岗位价值评估方法 1) 排序法 2) 分类法 3) 因素比较法 4) 因素评分法 3、建立评估委员会 1）成员如何选？ 2）成员的具体要求？ 3）如何开展培训 4、学习评估工具的使用 1) 直接排序法 2) 对比排序法 3) 海氏三要素评估法 4) 案例：销售经理、销售助理 5) SINO-WISDOM7因素评估模型 案例：司机、营销副总 5、岗位价值评估会议的流程 1）实施岗位价值评估会议 2）岗位价值评估数据的处理 3）等级如何划分 6、校准岗位价值评估 第五节 薪酬矩阵设计 一、薪酬结构设计 1、薪酬总额的六项内容 2、不同薪酬结构的作用和激励程度 3、不同岗位的薪酬结构设计方案 二、薪酬固浮比设计 1、三种固浮比结构 2、不同固浮比结构的激励性分析 3、绩效奖金设计 4、年终奖金设计 5、中长期奖金设计 三、薪酬级与档的设计方法 1、什么是宽带薪酬 2、薪酬计算的必知概念 1) 中位值、最大值、最小值、级差、带宽、重叠度 3、常用的薪酬矩阵设计流程 1）确定中位值 2）根据级差与重叠率设计薪酬与薪档 3）设计固浮比 4、薪酬套档与测算 1）薪酬套档的模型设计 2）套档后高于规划薪酬的解决方法 3）套档后低于规划薪酬的解决方法 4）薪酬测算流程 5）测算偏离后的解决方法 第六节 薪酬制度设计 一、动态调薪的三种类型 1、薪酬体系调整 2、全员薪酬调整 3、个别薪酬调整 二、基于CR值调薪的方法 三、年度调薪的流程与技巧 四、薪酬管理制度建立方法 五、薪酬激励中的常见难点探析 1.新老员工薪资不平衡 2.肥瘦业务提成激励的不公平 3.如何激励与约束“空降兵” 4.如何建立激励机制促进老带
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李凤：用”薪”突围-激励性薪酬管理体系设计实战

一、课程背景： 薪酬管理体系是经营管理中至关重要的一部分，直接关系组织的整体运作与员工的激励、绩效。一个合理有效的薪酬管理体系不仅能够吸引、激励和留住优秀员工，还能提高员工的工作满意度和绩效，促进组织的发展和成长。 然而，很多企业在薪酬设计和激励体系上存在着误区，导致了： 1、薪酬策略与企业战略不匹配，导致人力成本没有花在刀刃上 2、员工收入与岗位价值不匹配，薪酬论资排辈，工作失去动力 3、员工收入与业绩水平不匹配，员工吃大锅饭，干多干少一样。 4、收入水平与市场情况不匹配，比不上竞争企业，导致优秀员工流失。 本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景、管理培训及项目咨询经验，结合实战案例进行授课。帮助学员深入了解薪酬管理体系设计的原则、方法和最佳实践，掌握根据组织特点和需求，设计薪酬管理体系的方法。从而，提升员工的工作积极性和绩效，实现组织和员工的双赢局面。 二、课程收益： 1、全面认知-掌握薪酬管理概念 2、顶层设计-掌握薪酬策略定位 3、科学规范-掌握岗位评估方法 4、精益求精-掌握薪酬矩阵设计 5、激发动力-掌握奖金分配技巧 6、系统保障-掌握薪酬制度制定 三、课程赠送工具 四、课程时间：2天，6小时/天 五、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员 六、授课方法：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性 七、课程模型： 八、课程大纲 第一节 薪酬管理概念 一、企业分钱的六大误区 【案例】华为分钱的十六字方针 1、激励与战略失衡 2、内部与外部失衡 3、岗位与价值失衡 4、收益与贡献失衡 5、静态与动态失衡 6、公平与程序失衡 二、关于薪酬的基本理论 1、构建3P+1M的现代薪酬支付理念 2、激励就是价值的评价与分配 3、三种典型岗位的价值创造和价值衡量 1）一线生产类 2）职能类 3）技术研发类 4、员工的激励的双因素理论 1）工资-能够干 2）奖金-干得好 3）福利-干得久 第二节 薪酬策略定位 一、外部竞争性与内部公平性分析 1、如何展开薪酬调查 2、如何从企业经营的角度解析薪酬现状 3、如何进行薪酬内外偏离度分析 4、如何分析外部薪酬调查报告 5、拟合回归分析 6、问卷调查分析 二、薪酬策略定位 1、选策略：薪酬策略选择逻辑 案例：华为薪酬策略的导向 2、四种薪酬策略的特点与适用性 3、四种企业发展阶段的薪酬策略特与适用性 4、薪酬水平设计七问 第三节 岗位价值评估 一、岗位分析梳理 1.职位分析与职位序列划分 1）如何进行职位分析 2）职位分析中的典型问题及解决对策 3） 如何进行职位序列划分 二、岗位价值评估实施 什么是岗位价值评估 岗位价值评估的原则 三、岗位价值评估六步骤 1、岗位价值评估前准备 1) 岗位分析如何做？ 2) 划分组织层级 3) 划分职位族 4) 建立岗位矩阵 2、选取岗位价值评估方法 1) 排序法 2) 分类法 3) 因素比较法 4) 因素评分法 3、建立评估委员会 1）成员如何选？ 2）成员的具体要求？ 3）如何开展培训 4、学习评估工具的使用 1) 直接排序法 2) 对比排序法 3) 海氏三要素评估法 4) 案例：销售经理、销售助理 5) SINO-WISDOM7因素评估模型 案例：司机、营销副总 5、岗位价值评估会议的流程 1）实施岗位价值评估会议 2）岗位价值评估数据的处理 3）等级如何划分 6、校准岗位价值评估 第四节 薪酬矩阵设计 一、薪酬结构设计 1、薪酬总额的六项内容 2、不同薪酬结构的作用和激励程度 3、不同岗位的薪酬结构设计方案 二、薪酬固浮比设计 1、三种固浮比结构 2、不同固浮比结构的激励性分析 三、薪酬级与档的设计方法 1、什么是宽带薪酬 2、薪酬计算的必知概念 1) 中位值、最大值、最小值、级差、带宽、重叠度 3、常用的薪酬矩阵设计流程 1）确定中位值 2）根据级差与重叠率设计薪酬与薪档 3）设计固浮比 4、薪酬套档与测算 1）薪酬套档的模型设计 2）套档后高于规划薪酬的解决方法 3）套档后低于规划薪酬的解决方法 4）薪酬测算流程 5）测算偏离后的解决方法 第五节 浮动薪酬设计 一、绩效奖金设计 1、团队分享制方案设计三步曲 2、目标奖金制与强制分布 二、年终奖金设计 1、封闭式年终奖与开放式年终奖的区别 2、封闭式年终奖设计五步骤 1）年终奖基数选择 2）年终奖金额占比设计 3）确定奖金池的金额标准。 4）测算部门奖金分配系数。 5）测算部门奖金分配总额。 三、销售人员的奖金设计 四、中长期激励设计方法 1、超额利润分享 2、项目分红 3、岗位分红 第六节 薪酬制度设计 一、动态调薪的三种类型 1、薪酬体系调整 2、全员薪酬调整 3、个别薪酬调整 二、基于CR值调薪的方法 三、年度调薪的流程与技巧 四、薪酬管理制度建立方法 五、薪酬激励中的常见难点探析 1.新老员工薪资不平衡 2.肥瘦业务提成激励的不公平 3.如何激励与约束“空降兵” 4.如何建立激励机制促进老带
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李凤：降本增效之社保、个税及工伤的风险防控技巧

课程背景： 近年来企业面临的劳动争议越来越多，这主要是由于以下原因： ◆ 劳动者越来越关注自身的合法权益，其维权意识已明显增强； ◆ 不少劳动者事前搜集了充分证据，有备而来，防不胜防； ◆ 企业没有全面、系统、深入地了解政策法规，没有完全掌握法律的底线，以至难以预测、判断自身行为的合法性，常常无意中侵犯了劳动者； ◆ 企业想当然认为“行业做法、传统做法都是这样，应该没问题”，过于相信“行业做法或传统做法”； ◆ 加班费、社保费等用工成本让企业无法承受，企业被迫故意违法操作； ◆ 企业规讲制度、劳动合同等不合法、不规范，误导中高层侵犯劳动者； ◆ 企业没有充分利用规讲制度、劳动合同、用工协议、流程文书表格等设计出相关有利于企业但不违法的条款。 很多管理案例、劳动争议案例告诉我们，50%以上的劳动争议是由于操作不当而引发的，企业唯一能做的就是被动地应诉，而结果往往是非常不乐观。大部分管理人员普遍存在着风险意识不足、管理责任意识不足、证据保留意识不足，这些都给企业带来一定的影响！本课程可以帮助管理人员尽快了解和掌握必备的劳动法律常识与劳资管理技能，有效预防劳动用工法律风险，构建企业内部牢固的劳动争议防范体系。 课程收益： ● 掌握社会保险法在实际操作中的应对策略； ● 掌握工伤管理的应对策略； ● 掌握企业用工中降本增效的技巧与方法； 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员 课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、案例研讨等方式使学员充分牢固掌握课堂所学知识 课程大纲 第一节 社保缴纳实务与技巧 一、社保缴纳实务 　　1、社会保险缴纳主题 　　(1) 协商不缴社保后，员工能否反悔索要经济补偿 　　(2) 代缴社保，工伤保险待遇由谁承担 　　2、社会保险缴纳地点 　　3、社会保险缴纳险种 　　4、社会保险缴费基数 　　(1) 用人单位缴费基数 　　(2) 个人：上一年度本人月平均工资 　　5、低于社保缴费基数申报的法律责任 　　6、社会保险缴纳时间 　　7、社会保险争议问题 　　8、社会保险补缴问题 　　9、违反社会保险规定的社会惩戒 　　10、违反社保征缴的法律后果 　　二、工资发放与社保的关系 　　1、报销款项能否认定为工资 　　2、用发票冲抵奖金，承担何种法律责任 　　3、用个人账户发放工资，能否规避劳动关系，规避社会保险 第二讲 工伤管理与争议处理 一、工伤认定基本理论 1.工伤的构成 2.工作认定的概念和原则 3.工伤的基本法律常识 1) 工伤与人身损害有何区别? 2) 如何理解工伤认定中的无过错责任原则？ 3) 过错责任原则和无过错责任原则有什么区别? 4) 劳动合同中约定工伤概不负责是否有效? 5) 发生工伤后应当采取哪些措施? 第三讲 社保与个税的新政应对     一、社保新政解读 　 二、个税新政解读 　　1、 分类征税调整为综合与分类相结合 　　2、 建立个税综合扣除机制 　　3、 引入居民个人和非居民个人概念 　　4、 强化反避税规则 　　三、企业降本增效的应对措施 　　1、从招聘人员上降低用工成本 　　(1) 内退等四类人 　　(2) 退休人员 　　(3) 实习生 　　(4) 非全日制人员 　　(5) 兼职人员 　　2、优化用工方式 　　(1) 劳务派遣 　　(2) 外包 　　(3) 内包 　　3、控制加班成本 　　(1) 加班审批制度 　　(2) 约定加班费标准 　　(3) 调休运用 　　(4) 申请特殊工时 　　(5) 明确非加班情形 　　4、优化薪酬福利结构 　　(1) 优化工资结构 　　(2) 发票报销 　　(3) 股权激励        (4) 提升集体福利及家属福利 课程总结与现场答疑
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李凤：未雨绸缪-劳动争议的事前风险防控

课程背景： 近年来企业面临的劳动争议越来越多，这主要是由于以下原因： ◆ 劳动者越来越关注自身的合法权益，其维权意识已明显增强； ◆ 不少劳动者事前搜集了充分证据，有备而来，防不胜防； ◆ 企业没有全面、系统、深入地了解政策法规，没有完全掌握法律的底线，以至难以预测、判断自身行为的合法性，常常无意中侵犯了劳动者； ◆ 企业想当然认为“行业做法、传统做法都是这样，应该没问题”，过于相信“行业做法或传统做法”； ◆ 加班费、社保费等用工成本让企业无法承受，企业被迫故意违法操作； ◆ 企业规讲制度、劳动合同等不合法、不规范，误导中高层侵犯劳动者； ◆ 企业没有充分利用规讲制度、劳动合同、用工协议、流程文书表格等设计出相关有利于企业但不违法的条款。 很多管理案例、劳动争议案例告诉我们，50%以上的劳动争议是由于操作不当而引发的，企业唯一能做的就是被动地应诉，而结果往往是非常不乐观。大部分管理人员普遍存在着风险意识不足、管理责任意识不足、证据保留意识不足，这些都给企业带来一定的影响！本课程可以帮助管理人员尽快了解和掌握必备的劳动法律常识与劳资管理技能，有效预防劳动用工法律风险，构建企业内部牢固的劳动争议防范体系。 课程收益： ● 掌握员工入职前法律风险防控； ● 掌握员工签定劳动合同中的法律风险防控； 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员 课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、案例研讨等方式使学员充分牢固掌握课堂所学知识 课程大纲 第一节 员工入职前法律风险防控 一、招聘环节法律风险及防范 　　1、招聘广告 　　(1) 招聘广告中哪些必备条款不能少? 　　(2) 招聘广告是否有约束力?广告内容与劳动合同内容不一致，如何处理? 　　(3) 如何避免招聘广告中的就业歧视? 　　2、特殊招聘 　　(1) 如何避免与招聘的实习生之间被认定为劳动关系? 　　(2) 如何避免与招聘的退休人员之间被认定为劳动关系? 　　(3) 通过猎头招聘的人才能否通过约定违约金来限制离职? 　　二、面试环节法律风险及防范 　　1、面试时，单位有权了解应聘人员哪些信息? 　　2、面试时单位应当审查哪些事项?如何处理? 　　3、如何进行背景调查? 　　三、录用环节法律风险及防范 　　1、Offer发出后，发现不符合背景调查，如何处理? 　　2、如何利用Offer防范法律风险? 　　3、Offer与劳动合同内容不一致，如何处理? 　　四、入职环节法律风险及防范 　　1、入职当天即发生争议，能否认定存在劳动关系? 　　2、如何利用入职登记表防范法律风险? 　　3、入职登记表能否视为劳动合同? 第二节 员工签定劳动合同中的法律风险防控 　　一、劳动合同签订时间 　　1、时间节点 　　2、二倍工资 　　(1) 二倍工资计算标准 　　(2) 请求支付二倍工资时效 　　3、续签 　　二、劳动合同签订主体 　　三、劳动合同签订类型 　　1、固定期限劳动合同 　　2、无固定期限劳动合同 　　3、以完成一定工作任务为期限的劳动合同 　　四、劳动合同签订技巧 　　1、必备条款 　　(1) 双方当事人信息 　　(2) 劳动合同期限 　　(3) 工作内容 　　(4) 工作地点 　　(5) 工作时间与休息时间 　　(6) 劳动报酬 　　(7) 社会保险 　　(8) 劳动保护、劳动条件和职业危害防护 　　2、可备条款 　　(1) 试用期 　　(2) 竞业限制协议和保密协议 　　(3) 服务期协议 　　3、其他重要条款 　　(1) 工作交接 　　(2) 重要条款需重点提示 　　(3) 明确规章制度与劳动合同的关系 　　五、劳动合同签订时需注意的问题 课程总结与现场答疑
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李凤：优化有道-员工离职的法律风险防控

课程背景： 近年来企业面临的劳动争议越来越多，这主要是由于以下原因： ◆ 劳动者越来越关注自身的合法权益，其维权意识已明显增强； ◆ 不少劳动者事前搜集了充分证据，有备而来，防不胜防； ◆ 企业没有全面、系统、深入地了解政策法规，没有完全掌握法律的底线，以至难以预测、判断自身行为的合法性，常常无意中侵犯了劳动者； ◆ 企业想当然认为“行业做法、传统做法都是这样，应该没问题”，过于相信“行业做法或传统做法”； ◆ 加班费、社保费等用工成本让企业无法承受，企业被迫故意违法操作； 很多管理案例、劳动争议案例告诉我们，50%以上的劳动争议是由于操作不当而引发的，企业唯一能做的就是被动地应诉，而结果往往是非常不乐观。大部分管理人员普遍存在着风险意识不足、管理责任意识不足、证据保留意识不足，这些都给企业带来一定的影响！本课程可以帮助管理人员尽快掌握必备员工离职的劳动法律常识，有效预防员工离职过程中的法律风险，构建企业内部牢固的劳动争议防范体系。 课程收益： ● 掌握企业员工离职的相关法律规定； ● 掌握试用期、病假、违纪员工离职的风险防控； ● 掌握不胜任员工离职的风险防控； ● 掌握在劳动争议中员工谈判的方法与技巧 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员 课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、案例研讨等方式使学员充分牢固掌握课堂所学知识 课程大纲 导论：用人单位解除劳动合同败诉的原因分析 第一节 员工离职风险分析 一、 劳动关系管理中的角色定位 二、 管理者在劳动关系管理中的必备能力 三、 员工离职的类型与法律规定 1） 违法解除的后果分析 2） 违法解除的成本分析 3） 员工不同离职的风险识别与喜好选择 第二节 试用期、病假、违纪员工的离职合规管理　　 一、不符合录用条件的员工辞退 　　1、试用期 　　2、录用条件 　　3、离职管理 二、身体问题问题的员工辞退 　　1、病假依据的设定 　　2、虚假病假的排除 　　3、设定请假程序与要求 　　4、病假与医疗期 　　(1) 医疗期与病假的区别 　　(2) 医疗期的确定 　　(3) 医疗期的计算 　　(4) 医疗期的延长——特殊疾病的医疗期 　　5、离职管理 　　(1) 医疗期内能否解除劳动合同 　　(2) 医疗期满如何解除劳动合同 　　(3) 医疗期满解除的法律风险控制及操作 三、违纪类问题的员工辞退 　　1、违纪行为的依据 　　2、违纪行为的设定 　　3、违纪行为的处理 4、离职管理 第三节 不胜任员工的离职合规管理　　 一、不能胜任工作员工的辞退 　　1、不能胜任工作的定义 　　2、违纪行为能否规定为不胜任工作 　　3、低于期望是否属于不胜任工作 　　4、公司解除是否合法 　　5、不胜任工作的判定 　　6、考核制度 　　7、操作建议 二、不胜任员工的考评 　　1、不胜任员工考评的内容 　　2、公司解除是否合法 　　3、员工拒绝在考核材料上签字，如何处理 　　4、考核结果 三、不胜任员工的改进 　　1、调岗 　　(1) 调岗的认定 　　(2) 调岗通知是否明确 　　(3) 调岗调薪建议 　　2、培训 　　(1) 能否认定为对不胜任员工的培训 　　(2) 培训的认定 　　(3) 培训建议 四、如何解除不胜任员工劳动合同 　　1、解除不胜任员工劳动合同步骤 　　2、各地不胜任员工案件的统计分析 　　3、公司解除是否合法 　　4、法院判决 　　5、调岗可能会出现的问题 　　6、上海高院民一庭调研与参考 　　7、解除员工劳动合同的方法 第四节 辞退员工的谈判方法与技巧 一、 离职谈判的终极目标 二、 谈判压力点的设置 三、 有效开展离职谈判的前提条件 四、辞退员工的谈判原则 1、 兼顾双方 1）劳动者在劳动争议中的主张分析 2）解除和终止劳动关系的补偿标准　 2、 证据充分 1） 证据的分类 2） 举证原则：谁主张谁举证 3） 举证负责倒置 3、 平和沟通 1） 开局谈判技术：避免对抗性谈判 2） 中局谈判技术：谈判价值递减 3） 终局谈判技术：减少让步幅度 课程总结与现场答疑
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李凤：企业灵活用工实务培训

课程背景： 随着企业经营压力和用人成本的不断提高，灵活用工成为企业首选的降本增效的方法。但由于灵活用工人员的流动性大，与企业的匹配度不高，到岗率低，管理难度较等问题，很多企业对于灵活用工方式依然心生顾虑。 本课程详细介绍了各种灵活用工方式的定义、特点及薪酬发放、个税社保缴纳。帮助企业合法合规地聘用各种类型员工，从而降低用人成本，提升经营效益。 课程收益： ● 掌握各种灵活用工的特点、优劣势及适用范围 ● 掌握各种灵活用工采用过程中的劳动风险防控 ● 重点掌握劳务派遣与劳务外包用工的实操方法 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：各层级管理人员、人力资源经理/主管 课程方式：讲解+视频+工具+案例+互动+演练 课程大纲 导入：企业布局灵活用工的意义和方向 第一讲：常见的劳动纠纷及原因分析 一、劳动关系面临的四大问题 二、灵活用工的八大优势 三、企业如何构建多元化灵活用工关系 1、设计多元化用工体系的核心 2、多元化灵活用工对企业的利弊 3、各类用工形式的人力成本及优劣势分析 4、企业适合开展灵活用工的岗位和工作内容 1）根据员工类型拆解用工模式 2）根据岗位或工作内容拆解用工模式 案例：房产公司设计的多元化用工新形态 餐饮企业设计的多元化用工新形态 建筑施工行业的破茧重生 第二讲 企业用工关系类型详解 一、临时工 1、临时工与非全日制用工的区别与联系 2、临时工用工法律风险及操作办法 二、委托代理 1、劳动关系与委托代理关系的区别 2、委托代理关系用工的应用与管理实务 三、挂靠用工及挂靠经营 案例分析：员工与企业到底是什么关系，需要购社保吗？ 四、劳动关系下的灵活用工 1、部门员工共享 2、借调委派 3、外部共享员工的本质 4、居家办公 1）考勤管理 2）过程管控 3）结果管控 五、非劳动关系下的灵活用工 1、劳务关系-民事合作关系 1）劳动关系与劳务关系的区别 2）劳动关系的认定要素 2、大学生的灵活用工特点 1）劳动关系 2）实习关系 3）勤工俭学 4）实习生的薪酬发放与个税处理 5）实习管理中的违约金的实操 3、退休返聘的用工要点 1）退休人员的劳动关系终止 2）退休年龄的法律规定 4、非全日制用工的特点与适用 第三讲 第三方用人关系 一、劳务派遣用工模式选择、管控之比较 1、劳务派遣的六大特性 2、劳务派遣的特性解析 3、传统劳务派遣与新型灵活派遣 1）灵活派遣的三层三角关系 2）劳务派遣的用工形式 4、派遣用工与企业用工互转涉及的问题处理 5、企业使用派遣用工差异化及风险提示 1）劳务派遣的退回情形 2）《中华人民共和国劳动合同法》中的退回情形 3）《劳务派遣暂行规定》中的退回情形 4）违法用工的责任认定 5）派遣工的管理分界 6、派遣用工中的薪酬发放和涉税处理 7、与派遣用工有关的法律规定 8、签订派遣协议时应注意的事项 二、劳务外包用工模式选择、管控之比较 1、何谓“真派遣，假外包” 2、外包的种类 1）招聘外包 2）薪酬外包（代发工资） 3）社保代理（大小库） 3、劳务外包与人力资源外包的区别 4、签订外包协议时应注意的事项 5、外包用工的薪酬发放与涉税处理 6、与外包用工有关的法律规定 7、派遣与外包和代理的比较
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李凤：企业劳动用工管理与法律风险防控

课程背景： 很多劳动争议案例告诉我们，50%以上的劳动争议是由于操作不当而引发的，企业唯一能做的就是被动地应诉，而结果往往是非常不乐观。大部分管理人员普遍存在着风险意识不足、管理责任意识不足、证据保留意识不足，这些都给企业带来一定的影响。 多发的劳动争议主要是由于以下原因： ◆ 劳动者越来越关注自身的合法权益，其维权意识已明显增强； ◆ 不少劳动者事前搜集了充分证据，有备而来，防不胜防； ◆ 企业没有全面、系统、深入地了解政策法规，没有完全掌握法律的底线，以至难以预测、判断自身行为的合法性，常常无意中侵犯了劳动者； ◆ 企业想当然认为“行业做法、传统做法都是这样，应该没问题”，过于相信“行业做法或传统做法”； ◆ 企业规章制度、劳动合同等不合法、不规范侵犯劳动者权益； 本课程可以帮助管理人员尽快了解和掌握必备的劳动法律常识与劳资管理技能，有效预防劳动用工法律风险，构建企业内部牢固的劳动争议防范体系。 课程收益： ● 掌握劳动关系管理全流程中的风险点与处理技巧； 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员 课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、案例研讨等方式使学员充分牢固掌握课堂所学知识 课程大纲 第一讲：构建合谐的劳动关系　 案例分析：劳资纠纷引发的血案 一、劳资纠纷产生的原因 二、劳动关系管理中的角色与定位 三、管理者在劳动关系管理必备的能力素养 四、劳动合同法概述 五、民法典实施后劳动争议注意事项 第二讲：员工入职前法律风险节点全揭示 一、劳动关系的界定 　　(1) 如何避免与招聘的实习生之间被认定为劳动关系? 　　(2) 如何避免与招聘的退休人员之间被认定为劳动关系? 案例分析：在校大学生与公司是劳动关系吗？ 案例分析：年满六十的员工能与公司签定劳务合同吗？ 二、录用环节法律风险及防范        1、Offer发出后能反悔吗？ 　　2、学历造假的员工，公司能解除劳动合同吗？ 案例分析：研究生学历造假 第三讲：员工在职中法律风险节点全揭示 　 一、 规章制度的合规性 　　1、用人单位规章制度的定义 　　2、规章制度与劳动合同的关系与效力等级 　　3、规章制度的违法后果 　   4、规章制度制定的程序 案例分析：公司规定加班只能调休结果赔惨了。 　　1）劳动合同法规定 　　2）不同企业/地区的民主程序要求       3）如何履行民主程序 二、试用期法律内险防控     1、试用期约定的法律风险     2、不符合录用条件的范围包括哪些     3、如何证明新员工不符合录用条件 案例分析：新员工试用期怀孕，可以解除劳动关系吗？ 三、考勤假期方面    1、三大工时的适用问题    2、考勤记录的保留及证据搜集    3、调休和年休假的“过期作废”问题 四、劳动合同签定    1、劳动合同签订时间要求    2、劳动合同签订类型  1）固定期限劳动合同  2）无固定期限劳动合同  3）以完成一定工作任务为期限的劳动合同 案例：未按规定签定无固定期劳动合同，公司要承担什么后果？   3、调岗与降薪技巧 案例分析：已离职员工能否享受年终奖   4、竞业限制协议和保密协议 案例：竞业协议能限制竞争公司的关联公司吗？ 第四讲：员工离职后法律风险节点全揭示 一、不能胜任工作员工的辞退 1、不能胜任工作的定义 1)违纪行为能否规定为不胜任工作 2)低于期望是否属于不胜任工作 3)公司解除是否合法 2、不胜任工作的判定 1)绩效考核制度的合规性 2)不胜任认定的操作建议 二、不胜任员工的考评 1、不胜任员工考评的内容 2、考核结果是否需要告知员工 三、不胜任员工的改进 1、调岗 1) 调岗的认定 2) 调岗通知是否明确 3) 调岗调薪建议 案例：员工不按调整后的新岗位报道是否可以按旷工处理？ 2、培训 1) 能否认定为对不胜任员工的培训 2) 培训的认定 3) 培训建议 四、如何解除不胜任员工劳动合同 1、解除不胜任员工劳动合同步骤 2、各地不胜任员工案件的统计分析 五、问题员工的管理技巧          1、身体问题类 　　  1）虚假病假如何甄别 　　  2、病假与医疗期 　 　 1) 医疗期与病假的区别 　 　 2) 医疗期内能否解除劳动合同 　 　 3) 医疗期满解除的法律风险控制及操作 案例：病假期间去旅游可以算虚假病假吗？ 　 　3、违纪违规员工的处理        1）严重违纪的界定与操作技巧       2）旷工与自离的防控及应对       3）违纪违规条款表述不清的法律风险       4）证据的创制、收集与保留 案例分析：公司开除上班睡觉的员工为何败诉？
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李凤：银行业劳动用工管理与法律风险防控

一、课程背景： 在银行业合规性和风险管理是业务运作的基础。然而某些银行过于依赖“行业惯例”或“传统做法”，而忽视了法律法规的最新变化和要求，同时随着银行员工对自身合法权益的关注度日益提高，维权意识显著增强，许多员工在争议发生前已经搜集了充分的证据，导致当出现劳动争议时，银行经常处于不利地位被 动应诉，结果通常不尽如人意。 本课程旨在帮助银行管理人员改善”三不“问题 1、风险管理预防不足 2、管理责任定位不准 3、证据保留意识不强 迅速掌握必要的劳动法律知识与管理技能，有效预防劳动用工中的法律风险，并在银行内部构建起一个坚实的劳动争议防范体系，以保障银行业务的稳健运行和良好声誉。 二、课程收益： 1、掌握”有情、有理、有法”三原则，构建和谐劳动关系 2、掌握构建劳动关系管理的三道防火墙技术 3、掌握劳动关系管理中的风险点识别与处理； 4、掌握五种员工离职情况的沟通重点与技巧； 三、课程时间：2天，6小时/天 四、课程对象：银行各级管理人员、人力资源条线专业人员 五、课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、案例研讨等方式使学员充分牢固掌握课堂所学知识 六、课程附赠工具： 课程大纲 第一讲：构建合谐的劳动关系　 数据分析：银行业劳动争议类型分析 一、劳资纠纷产生的原因分析 1、劳动法立法宗旨 2、管理者专业能力 二、规避劳动争议建三道“防火墙” 1、合意契约制定要求 2、规章制度合法+证据完备 案例：银行员工可否设置脱密期 案例：银行能否以离职涉嫌违纪而拒不办理离职手续 3、计划指令明确+执行保障 三、构建和谐劳动关系的”有情、有理、有法“ 1、有情：如何建立信任 2、有理： 1）证据的法律效力 2）证据的收集 3、有法：【工具】劳动争议案例基本情况收集表 四、劳动关系管理中的角色与定位 第二讲：员工入职的法律风险节点全揭示 一、招聘中如何行使”知情权“ 1、银行入职登记表应该有哪些信息内容 案例：某银行员工隐孕算”欺诈“吗？ 2、银行入职员工需要提供犯罪记录吗？ 二、劳动合同签定 1、案例：银行员工签定实习协议就是实习关系吗？ 2、劳动合同签定期限的类型 案例：员工满十年必须续签无固定期劳动合同吗？ 1）无固定期限劳动合同的签定 2）终止劳动合同的流程 案例：调入总行后工龄能延续吗？ 3）终止劳动合同不续签的沟通重点 3、试用期与劳动合同期限的关系 案例：某金融单位员工试用期不合格，可以延长试用期吗？ 三、劳务派遣用工的法律风险防控 1、劳务派遣员工的用工特点与法规要求 案例：用人单位、用工单位、派遣员工的关系研判 2、在劳务派遣中如何约束用人单位？ 3、用工单位可否退回被派遣劳动者？ 案例：某银行派遣员工怀孕了，可否退给派遣公司？ 第三讲：员工在职的法律风险节点全揭示 一、调岗调薪的法律风险防控 1、调岗调薪的风险点分析 2、调岗的正确处理流程 案例：公司单方调岗需要员工同意吗？ 案例：员工对单方调岗不满意，能不来上班吗？ 3、劳动报酬的管理要点 1）奖金设计的法律要点 案例：银行员工主动离职了，递延奖金能不发吗？ 案例：员工工作失误，可否要找其赔偿？ 二、员工加班的法律风险防控 1、加班的法律法规要求 2、加班成本控制五要素 案例：员工主动加班要给加班费吗？ 案例：离职员工要求加班费，举证责任如何分配？ 3、如何运用三种工时制度合理控制加班费 案例：工资中可以包含加班费吗？ 三、年休假的法律风险防控 1、年休假如何计算 2、未休的年休假必须支付三倍工资吗？ 第四节 员工离职的法律风险节点全揭示 一、解除劳动合同的14种情况分析 二、解除劳动合同的经验补偿与赔偿如何计算？ 三、解除劳动合同应遵循的沟通四步骤 四、主动离职员工的沟通六要点 五、试用期离职应对 1、试用期离职四大关键问题 2、试用期录用条件如何公示 3、录用条件如何设计 案例：因”工作能力太差“的原因就能在试用期辞退员工吗？ 4、试用期员工退劝沟通重点 六、严重违纪的情况应对 1、严重违纪的程序要件与实体要件要求 2、严重违纪的员工处理流程 3、严重违纪员工的证据收集 4、严重违纪通知单如何写？ 案例：员工上班睡觉能解除劳动合同吗？ 案例：员工诋毁公司能解除劳动合同吗？ 5、小错不断、大错不犯的员工如何处理？ 6、不辞而别员工如何处理? 7、严重违纪员工退劝沟通重点 七、“被依法追究刑事责任”员工的应对 1、“被依法追究刑事责任”的三种情况 案例：员工打麻将被拘留，可以开除吗？ 2、员工被采取强制措施期间处理方案 八、病假与医疗期员工的应对 1、病假如何管理？ 1）病假资料要求 2）病假程序要求 案例：员工提交病假单就能休病假吗？ 案例：病假期间去旅游可以算虚假病假吗？ 2、医疗期如何确定 1）医疗期员工可以辞退吗？ 2）医疗期员工解除劳动合同的流程 3、非因工患病员工退劝沟通重点 九、不能胜任工作员工的辞退 1、不胜任工作的定义 2、不胜任工作的判定 1)绩效考核制度的合规性 2)不胜任认定的操作建议 3、如何解除不胜任员工劳动合同 1）解除不胜任员工劳动合同步骤 2）如何进行不胜任调岗与培训 3）如何给不胜任员工降薪？ 案例：某银行员工无法从事柜台工作，如何解除劳动合同 4、不胜任员工的退劝沟通重点 第五讲 特殊情况下的沟通技巧 一、不辞而别员工的沟通技巧 二、拒绝离职交接员工的沟通重点 案例：因拒绝交接给员工造成损失的，可以要求赔偿吗？ 三、拒绝签收公司文书员工的沟通重点 四、员工典型语言的沟通应对 n 我想听一下公司的方案，公司想怎么解决 n 公司现在是要开除我吗？ n 进公司以来，从来没和我签过劳动合同； n 公司一直没给我发加班费 n 公司欠我的年终奖，什么时候才能给我 n 我怀孕了受到法律的特殊保护，公司不能和我解除劳动合同！ n 我母亲最近生病了，治病就花了十几万，家里经济压力特别大
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李凤：规范有术-企业常用规章制定的法律风险防控

课程背景： 近年来企业面临的劳动争议越来越多，这主要是由于以下原因： ◆ 劳动者越来越关注自身的合法权益，其维权意识已明显增强； ◆ 不少劳动者事前搜集了充分证据，有备而来，防不胜防； ◆ 企业没有全面、系统、深入地了解政策法规，没有完全掌握法律的底线，以至难以预测、判断自身行为的合法性，常常无意中侵犯了劳动者； ◆ 企业想当然认为“行业做法、传统做法都是这样，应该没问题”，过于相信“行业做法或传统做法”； ◆ 加班费、社保费等用工成本让企业无法承受，企业被迫故意违法操作； ◆ 企业规讲制度、劳动合同等不合法、不规范，误导中高层侵犯劳动者； ◆ 企业没有充分利用规讲制度、劳动合同、用工协议、流程文书表格等设计出相关有利于企业但不违法的条款。 很多管理案例、劳动争议案例告诉我们，50%以上的劳动争议是由于操作不当而引发的，企业唯一能做的就是被动地应诉，而结果往往是非常不乐观。大部分管理人员普遍存在着风险意识不足、管理责任意识不足、证据保留意识不足，这些都给企业带来一定的影响！本课程可以帮助管理人员尽快了解和掌握必备的劳动法律常识与劳资管理技能，有效预防劳动用工法律风险，构建企业内部牢固的劳动争议防范体系。 课程收益： ● 掌握常用规章制度制定的方法与技巧； ● 掌握绩效管理制度制定的方法与技巧； 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员 课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、案例研讨等方式使学员充分牢固掌握课堂所学知识 课程大纲 第一节 企业常用规章制度的制定 一、 规章制度 　　1、用人单位规章制度的定义 　　2、规章制度与劳动合同的关系 　　3、效力等级 　　4、违法后果 二、 规章制度的制定与适用 　　1、规章制度制定原则 　　2、常用规章制度 　　3、招聘制度 　　(1) 入职材料 　　(2) 联系方式 　　(3) 试用期 　　4、工时制度 　　(1) 加班制度 　　(2) 考勤制度 　　5、休假制度 　　(1) 年休假 　　(2) 病假 　　6、绩效制度 　　7、薪酬福利制度 　　8、奖惩制度 三、 规章制度制定的程序 　　1、劳动合同法规定 　　2、不同企业/地区的民主程序要求 　　3、如何履行民主程序 　　4、民主程序 　　5、公告方式 第二章 企业绩效考核制度的制定技巧 一、绩效考核制度 　　1、绩效管理 　　2、绩效管理制度 　　3、无绩效考核制度，应否发放绩效工资 　　4、未告知员工绩效考核制度，能否扣减绩效奖金 　　5、民主程序与告示程序 二、绩效设定与考核标准 　　1、单位在考核制度外，可以临时再设立新的考核方式吗 　　2、考核指标未按合同约定签字确认，能否作为考核标准 　　3、司法审查 　　4、考核指标的设定原则 　　5、考核指标 　　6、试用期员工 　　7、不胜任员工 三、绩效考核与绩效奖金及年终奖的发放 　　1、未约定发放标准和数额，是否需支付奖金 　　2、未约定发放条件，奖金该如何发放 　　3、年底前被离职，能否要求十三薪 　　4、公司是否需支付年度目标奖金 　　5、公司可否根据约定，不支付绩效奖金 　　6、举证责任如何分配 　　7、奖金建议 课程总结与现场答疑
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李凤：诉之有法--关于劳动报酬争议的应诉技巧

课程背景： 近年来企业面临的劳动争议越来越多，这主要是由于以下原因： ◆ 劳动者越来越关注自身的合法权益，其维权意识已明显增强； ◆ 不少劳动者事前搜集了充分证据，有备而来，防不胜防； ◆ 企业没有全面、系统、深入地了解政策法规，没有完全掌握法律的底线，以至难以预测、判断自身行为的合法性，常常无意中侵犯了劳动者； ◆ 企业想当然认为“行业做法、传统做法都是这样，应该没问题”，过于相信“行业做法或传统做法”； ◆ 加班费、社保费等用工成本让企业无法承受，企业被迫故意违法操作； ◆ 企业规讲制度、劳动合同等不合法、不规范，误导中高层侵犯劳动者； ◆ 企业没有充分利用规讲制度、劳动合同、用工协议、流程文书表格等设计出相关有利于企业但不违法的条款。 很多管理案例、劳动争议案例告诉我们，50%以上的劳动争议是由于操作不当而引发的，企业唯一能做的就是被动地应诉，而结果往往是非常不乐观。大部分管理人员普遍存在着风险意识不足、管理责任意识不足、证据保留意识不足，这些都给企业带来一定的影响！本课程可以帮助管理人员尽快了解和掌握必备的劳动法律常识与劳资管理技能，有效预防劳动用工法律风险，构建企业内部牢固的劳动争议防范体系。 课程收益： ● 掌握劳动争议必备的庭审技巧； ● 掌握各种类型工资的劳动争议处理技巧； ● 掌握加班费劳动争议处理技巧 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员 课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、案例研讨等方式使学员充分牢固掌握课堂所学知识 课程大纲 第一节 劳动争议必备的庭审技巧 　　1、HR必知的庭审知识 　　(1)举证责任 　　(2)常见的证据类型 　　(3)发表质证意见 　　(4)证据的证明力 　　(5)关于证据的其他注意事项 第二节 工资类的劳动争议处理技巧 　 一、劳动报酬的基础知识 　　1、工资 　　(1)什么是工资 　　(2)工资的特点 　　(3)工资的其他内容 　　2、劳动报酬 　　(1)劳动报酬的常见语境 　　(2)劳动报酬的其他事项 　　(3)劳动报酬和劳务报酬的区别 　　二、不同工资类型的特点与设计技巧 　　1、计时工资 　　(1)基本概念 　　(2)工作时间的确定 　　(3)计时工资的计算 　　(4)缺勤如何计算工资 　　2、最低工资 　　(1)最低工资标准的概念 　　(2)最低工资应剔除的项目 　　(3)和最低工资标准有关的项目 　　(4)违反最低工资标准的后果 　　(5)工资实务案例 　　3、试用期工资 　　4、工资举证 　　5、提成工资 　　(1)提成的法律性质 　　(2)不属于提成款的收入 　　(3)提成协议及提成制度 　　(4)员工离职后提成的结算 　　6、奖金 　　(1)年终奖的定义 　　(2)年终奖的性质 　　(3)年终奖发放形式 　　(4)各类计算基数中如何对待“年终奖” 　　(5)年终奖的争议焦点 　　(6)年终奖的庭审技巧 　　7、津贴补贴 　　(1)概念 　　(2)类型 　　三、劳动报酬诉讼的程序 　　1、终局裁决 　　2、小额诉讼 　　3、特殊情况下的工资支付 第三节 加班费劳动争议处理技巧 　一、加班费常见的争议类型 　　1、加班时间认定的认知误区 　　(1)加班的认定时间概述 　　(2)计时工资的加班时间 　　(3)计件工资的加班时间 　　(4)加班和值班时间的区别 　　(5)特殊情况加班的认定 　　2、加班费的计算标准 　　(1)计件工资加班费标准 　　(2)计时工资加班费标准 　　3、加班费的其他注意事项 　　2、加班费庭审应答要点 　　3、加班费庭审准备总结 　　三、日常管理对策 　　1、工时的选择和调整 　　2、建立加班审批制度 　　3、约定有效加班时间 　　4、加班费日常管理中的思考 课程总结与现场答疑
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李凤：劳动用工管理与法律风险防控

一、课程背景： 众多劳动争议案件显示，50%以上的劳动争议是由于操作不当而引发的。很多企业过于依赖“行业惯例”或“传统做法”，而忽视了法律法规的最新变化和要求而产生法律风险。同时随着员工对自身合法权益的关注度日益提高，维权意识显著增强，许多员工在争议发生前已经搜集了充分的证据，导致当出现劳动争议时，企业经常处于不利地位被动应诉，结果通常不尽如人意。 本课程旨在帮助管理人员改善”三不“问题 1、风险管理预防不足 2、管理责任定位不准 3、证据保留意识不强 迅速掌握必要的劳动法律知识与管理技能，有效预防劳动用工中的法律风险，并在企业内部构建起一个坚实的劳动争议防范体系，以保障企业业务的稳健运行和良好声誉。 二、课程收益： 1、掌握”有情、有理、有法”三原则，构建和谐劳动关系 2、掌握构建劳动关系管理的三道防火墙技术 3、掌握劳动关系管理中的风险点识别与处理； 4、掌握五种员工离职情况的沟通重点与技巧； 三、课程时间：1-2天，6小时/天 四、课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员 五、课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、案例研讨等方式使学员充分牢固掌握课堂所学知识 六、课程附赠工具： 课程大纲 第一讲：构建合谐的劳动关系　 数据分析：劳动争议类型分析 一、劳资纠纷产生的原因分析 1、劳动法立法宗旨 2、管理者专业能力 二、规避劳动争议建三道“防火墙” 1、合意契约制定要求 2、规章制度合法+证据完备 案例：员工可否设置脱密期 案例：能否以离职涉嫌违纪而拒不办理离职手续 3、计划指令明确+执行保障 三、构建和谐劳动关系的”有情、有理、有法“ 1、有情：如何建立信任 2、有理： 1）证据的法律效力 2）证据的收集 3、有法：【工具】劳动争议案例基本情况收集表 四、劳动关系管理中的角色与定位 第二讲：员工入职的法律风险节点全揭示 一、招聘中如何行使”知情权“ 1、入职登记表应该有哪些信息内容 案例：某员工隐孕算”欺诈“吗？ 2、入职员工需要提供犯罪记录吗？ 二、劳动合同签定 1、案例：员工签定实习协议就是实习关系吗？ 2、劳动合同签定期限的类型 案例：员工满十年必须续签无固定期劳动合同吗？ 1）无固定期限劳动合同的签定 2）终止劳动合同的流程 案例：调入总行后工龄能延续吗？ 3）终止劳动合同不续签的沟通重点 3、试用期与劳动合同期限的关系 案例：某金融单位员工试用期不合格，可以延长试用期吗？ 三、劳务派遣用工的法律风险防控 1、劳务派遣员工的用工特点与法规要求 案例：用人单位、用工单位、派遣员工的关系研判 2、在劳务派遣中如何约束用人单位？ 3、用工单位可否退回被派遣劳动者？ 案例：某派遣员工怀孕了，可否退给派遣公司？ 第三讲：员工在职的法律风险节点全揭示 一、调岗调薪的法律风险防控 1、调岗调薪的风险点分析 2、调岗的正确处理流程 案例：公司单方调岗需要员工同意吗？ 案例：员工对单方调岗不满意，能不来上班吗？ 3、劳动报酬的管理要点 1）奖金设计的法律要点 案例：员工主动离职了，递延奖金能不发吗？ 案例：员工工作失误，可否要找其赔偿？ 二、员工加班的法律风险防控 1、加班的法律法规要求 2、加班成本控制五要素 案例：员工主动加班要给加班费吗？ 案例：离职员工要求加班费，举证责任如何分配？ 3、如何运用三种工时制度合理控制加班费 案例：工资中可以包含加班费吗？ 三、年休假的法律风险防控 1、年休假如何计算 2、未休的年休假必须支付三倍工资吗？ 第四节 员工离职的法律风险节点全揭示 一、解除劳动合同的14种情况分析 二、解除劳动合同的经验补偿与赔偿如何计算？ 三、解除劳动合同应遵循的沟通四步骤 四、主动离职员工的沟通六要点 五、试用期离职应对 1、试用期离职四大关键问题 2、试用期录用条件如何公示 3、录用条件如何设计 案例：因”工作能力太差“的原因就能在试用期辞退员工吗？ 4、试用期员工退劝沟通重点 六、严重违纪的情况应对 1、严重违纪的程序要件与实体要件要求 2、严重违纪的员工处理流程 3、严重违纪员工的证据收集 4、严重违纪通知单如何写？ 案例：员工上班睡觉能解除劳动合同吗？ 案例：员工诋毁公司能解除劳动合同吗？ 5、小错不断、大错不犯的员工如何处理？ 6、不辞而别员工如何处理? 7、严重违纪员工退劝沟通重点 七、“被依法追究刑事责任”员工的应对 1、“被依法追究刑事责任”的三种情况 案例：员工打麻将被拘留，可以开除吗？ 2、员工被采取强制措施期间处理方案 八、病假与医疗期员工的应对 1、病假如何管理？ 1）病假资料要求 2）病假程序要求 案例：员工提交病假单就能休病假吗？ 案例：病假期间去旅游可以算虚假病假吗？ 2、医疗期如何确定 1）医疗期员工可以辞退吗？ 2）医疗期员工解除劳动合同的流程 3、非因工患病员工退劝沟通重点 九、不能胜任工作员工的辞退 1、不胜任工作的定义 2、不胜任工作的判定 1)绩效考核制度的合规性 2)不胜任认定的操作建议 3、如何解除不胜任员工劳动合同 1）解除不胜任员工劳动合同步骤 2）如何进行不胜任调岗与培训 3）如何给不胜任员工降薪？ 案例：某员工无法从事柜台工作，如何解除劳动合同 4、不胜任员工的退劝沟通重点 第五讲 特殊情况下的沟通技巧 一、不辞而别员工的沟通技巧 二、拒绝离职交接员工的沟通重点 案例：因拒绝交接给员工造成损失的，可以要求赔偿吗？ 三、拒绝签收公司文书员工的沟通重点 四、员工典型语言的沟通应对 n 我想听一下公司的方案，公司想怎么解决 n 公司现在是要开除我吗？ n 进公司以来，从来没和我签过劳动合同； n 公司一直没给我发加班费 n 公司欠我的年终奖，什么时候才能给我 n 我怀孕了受到法律的特殊保护，公司不能和我解除劳动合同！ n 我母亲最近生病了，治病就花了十几万，家里经济压力特别大
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李凤：职场人的五项职业素养修炼

课程背景： 团队人员的涣散是企业最大的成本，只有真正的拥有一呼百应，上下齐心，战力和战心都优秀的团队，才是我们企业发展的保障。员工的知识、文化、素质、修养、精神、观念、心态对于我们组建优秀团队尤为重要。那么我们就要平时加强员工的教育和指导，让每一个员工都成为我们企业骨干和主人翁，掌握专业技能和多元化的文化知识。突破个人发展的瓶颈，自动自发的为企业的发展创造价值。让我们的团队在市场竞争中更有自主性、合作性、创新性。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：新入职员工、基层管理人员 课程收获： ● 培养职业化的工作态度与工作理念； ● 掌握职业思维方式、培养职业心理； ● 员工个人目标与组织目标保持一致； ● 掌握高效沟通的技巧 ● 懂得树立良好的职业口碑的重要性 课程大纲 导入： 一、 什么样的人值得被企业重用 二、 发掘自己，管理职业 三、 必须掌握的高效工作方法 第一章 成就他人打造双赢职场关系 一、最优秀的团队与最优秀的个人 二、付出者与收获者 三、成就他人 1成就经理 2成就同事 3小心维护社会网络 案例：美国NBA火箭队的故事 互动：飞船大逃亡 第二章 诚信，发展的基石 一、诚信是最高效的社会化活动方式 二、诚信创造更多的职业机会 三、诚信需要言行合一 四、增强意志力，促进诚信 案例：稻盛和夫的日航重新出发 案例：用诚信换来生意 第三章 创新，机会的源泉 一、勇于创新的人才更有价值 二、如何在日常工作中进行创新 1创新的来源 2创新是每个人都能具备的能力 3创新的思维过程解晰 三、面对创新遭遇到的抗拒 四、创新的四个路径 案例：贸易战中的华为 第四章 沟通决定成败 一、正确沟通的三要素 1目标 2渠道 3共识 二、消除沟通偏差 1、 主观对沟通偏差的影响 2媒介对沟通偏差的影响 三、沟通需要反馈 1、 多往感情帐户存钱 2、 容易被忽视的负能量沟通 四、 掌握正确的沟通步骤 五、 四个需要规避的错误沟通 六、 向上汇报获支持 1如何汇报你完成的关键工作 2及时汇报下周工作计划 3当面汇报掌握主动 4汇报的逻辑 互动游戏：七巧板的故事 案例分享：谁的错误 第五章 有效的目标管理 一、目标管理的概念 二、目标管理的过程 三、目标管理的效益 1明确工作的优先顺序及分工，提高目标达成的可能性 2提供绩效评估的客观基础，培养员工自主管理的能力 3促进组织内部沟通及共识建立，提高团队的向心力 四、目 标 管 理 的 循 环 1目标的分解 1）员工之间个人目标的关系 2）企业经营目标与个人绩效目标的关系 3）目标的形成 4）SMART的目标设定 2目标的量化 3目标设定的要点 4目标管理的循环 5目标管理经常面临的挑战 1）对目标管理系统置疑 2）对书面作业的抗拒 3）上下层级之间的认知差距 6目标缺乏衡量标准 7绩效考核未与目标管理结合
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李凤：高效会议管理

课程背景： 如果你是一个普通职员，你一生中用来开会的时间，保守地估计也有3000小时；如果你是一个中层管理者，每周可能35%的时间用于参加和主持各种会议；如果你是一个高层管理者，则可能超过50%；从财务数字来讲，大多数组织直接花在开会上的费用占人事办公费用的7-15%....因此，会议是企业管理中的重要工作内容。会议的实质是什么？会议与领导有什么密切关系？如何有效运用会议管理让“会议管理”达到事半功倍的预期目的？如何掌握开会的艺术，成为会议高手？这些就是本课程分析与探讨的内容。 课程收益： 1. 明确会议目的、会议成本与会议价值 2. 学习罗伯特议事规则 课程时间： 1天，6小时/天 授课对象： 员工或管理人员 授课方式： 培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、短片播放、图片展示、案例研讨等方式结合情景演练、团队游戏互动使学员充分牢固掌握课堂所学知识 课程大纲 第一讲 高效会议准备 一、低效的会议 1、会而不议、边打边议、议而跑题、议而不决、决而不行、行而不果 2、会议的作用 3、会议的类型 二、高效会议的特征 三、会议的发起 1、什么时候适合开会 2、什么时候不需要会议 四、会前准备 第二讲 罗伯特议事规则 一、理解罗伯特议事规则的背景与重要性 1、起源和发展过程 2、基本原则与概念 1）强调平等和尊重的原则 2）罗伯特议事规则的十二原则 只有一个议题 公平原则 尊重原则 单一发言权原则  优先权原则 决策原则 多数原则 民主原则 简洁原则 记录原则 时间原则 透明原则 3、与会人的组成与角色 1）了解不同的会议参与者及其职责 2）强调每个角色在会议中的作用和责任 二、主持人技巧 1、如何掌控会议的进程和议题的流转 2、如何引导和促进参与者的讨论和决策 三、议事程序的运用 1、常用的议事程序 2、如何正确运用议事程序来达成决策 四、协商与妥协技巧 1、如何平衡不同观点和利益 2、掌握如何达成共识和取得妥协 第三讲 案例实操 根据定制化案例，按照议事12原则进行实操演练
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李凤：新员工职业素养修炼

课程背景： 每个员工都是企业最基本的盈利单元，如何将员工的基本利益和企业的整体利益有机结合，让员工在实现自己个人奋斗目标的同时实现企业的经营目的。让员工清晰的认识到自己的人生定位、企业定位和动力源泉，清楚的看到自己的未来与发展，通过企业帮助员工建立系统的职业规划必不可少。 本课程通过大学生进入职场中的蜕变，场景化再现新工员入职企业初期遇到的问题，并帮助新员工正确面对职场不适应状态，帮助他们主动接纳和处理的信念，以积极的状态投入职场，先成为一个合格的职业人。同时也帮助企业减少员工流失率，减少企业方人员培养成本的浪费。 课程收益： ● 认知职场发展规律，制定个人发展规划，提高职业素养 ● 帮助新员工进行从“学生”到“职业化”的角色认知，形成职业人思维 ● 通过职业心态调整、角色定位、获取职场正能量，畅享工作快乐的愉悦体验 ● 塑造良好的职业习惯-职业礼仪修习 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：全体员工 课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、短片播放、图片展示、案例研讨等方式结合情景演练、团队游戏互动使学员充分牢固掌握课堂所学知识课程呈现 课程大纲 导入：什么是职业素养？ 规划职业生涯+树立职业信念+塑造职业习惯 第一章：职业规划助力实现梦想 集体创作游戏：梦想成真 一、职业生涯规划是什么？ 二、职业对我们意味着什么？ 1.职业发展明线：职业回报 2.职业发展暗线：个人的成长 三、职业生涯发展的五阶段 定位-适应-发展-转型-平衡 四、职业生涯规划斜坡球理论 1、 光有梦想还不够，行动才能获得领先 2、 职场斜坡球：止动力+牵引力＞重力（惰性+竞争） 第二章：树立职业信念 一、如何打造职业化 1、痛苦的工作VS快东的工作 2、职业品牌才是终极保障 3、做雇佣军还是志愿军 4、为自己装一台摄像机 二、什么才是好工作 1．收益VS回报 2. 成长VS回报 三、如何塑造职业竞争力 四、职场失衡的几大问题 1) 职场关系错位：家庭，职场不区分，容易玻璃心 2) 能力和需求错位：需求清晰而能力不支持，容易眼高手低 3) 自我需求不清晰：面对职场选择觉得处处都是机会，容易反复跳槽 4) 岗位要求不清晰：不知道如何达到公司要求，越努力越受打击，容易流失 5) 能力优势不清晰：工作中缺少成就感，安全感，成长感，容易职业倦怠 6) 岗位回馈不清晰：只看眼前利益，给多少钱干多少活，容易抱怨工作 7) 内外职业生涯不管理：等着公司给资源，抱怨没成长，消极怠工 第三章 打造职业竞争力—提升职场战斗力 一、挖掘职业竞争力 1、人职匹配之能力提升：能力三核 能力三核之能力结构：看清未来努力方向 能力三核之可迁移性：知道工作的意义，踏实工作不挑活 能力三核之竞争顺序：认真仔细，不倦怠 能力三核之一专多能零缺陷：主动沟通，主动反馈，主动成长 现场练习：制定能力提升计划和主动沟通计划 2、自我认知之能力四象限分析 工具：能力四象限讲解 练习：现场进行能力盘点，制定能力提升计划 点评：分享能力提升策略 二、找到职业匹配的路径 1、人职匹配之职业回馈 看到职业的隐性收益：职业收益公式：职业收益=钱+发展空间+情感 2、人职匹配之职业价值观探索 3、人职匹配之企业要求提炼
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李凤：职场人的五项职业素养修炼

课程背景： 团队人员的涣散是企业最大的成本，只有真正的拥有一呼百应，上下齐心，战力和战心都优秀的团队，才是我们企业发展的保障。员工的知识、文化、素质、修养、精神、观念、心态对于我们组建优秀团队尤为重要。那么我们就要平时加强员工的教育和指导，让每一个员工都成为我们企业骨干和主人翁，掌握专业技能和多元化的文化知识。突破个人发展的瓶颈，自动自发的为企业的发展创造价值。让我们的团队在市场竞争中更有自主性、合作性、创新性。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：新入职员工、基层管理人员 课程收获： ● 培养职业化的工作态度与工作理念； ● 掌握职业思维方式、培养职业心理； ● 员工个人目标与组织目标保持一致； ● 掌握高效沟通的技巧 ● 懂得树立良好的职业口碑的重要性 课程大纲 导入： 一、 什么样的人值得被企业重用 二、 发掘自己，管理职业 三、 必须掌握的高效工作方法 第一章 成就他人打造双赢职场关系 一、最优秀的团队与最优秀的个人 二、付出者与收获者 三、成就他人 1成就经理 2成就同事 3小心维护社会网络 案例：美国NBA火箭队的故事 互动：飞船大逃亡 第二章 诚信，发展的基石 一、诚信是最高效的社会化活动方式 二、诚信创造更多的职业机会 三、诚信需要言行合一 四、增强意志力，促进诚信 案例：稻盛和夫的日航重新出发 案例：用诚信换来生意 第三章 创新，机会的源泉 一、勇于创新的人才更有价值 二、如何在日常工作中进行创新 1创新的来源 2创新是每个人都能具备的能力 3创新的思维过程解晰 三、面对创新遭遇到的抗拒 四、创新的四个路径 案例：贸易战中的华为 第四章 沟通决定成败 一、正确沟通的三要素 1目标 2渠道 3共识 二、消除沟通偏差 1、 主观对沟通偏差的影响 2媒介对沟通偏差的影响 三、沟通需要反馈 1、 多往感情帐户存钱 2、 容易被忽视的负能量沟通 四、 掌握正确的沟通步骤 五、 四个需要规避的错误沟通 六、 向上汇报获支持 1如何汇报你完成的关键工作 2及时汇报下周工作计划 3当面汇报掌握主动 4汇报的逻辑 互动游戏：七巧板的故事 案例分享：谁的错误 第五章 有效的目标管理 一、目标管理的概念 二、目标管理的过程 三、目标管理的效益 1明确工作的优先顺序及分工，提高目标达成的可能性 2提供绩效评估的客观基础，培养员工自主管理的能力 3促进组织内部沟通及共识建立，提高团队的向心力 四、目 标 管 理 的 循 环 1目标的分解 1）员工之间个人目标的关系 2）企业经营目标与个人绩效目标的关系 3）目标的形成 4）SMART的目标设定 2目标的量化 3目标设定的要点 4目标管理的循环 5目标管理经常面临的挑战 1）对目标管理系统置疑 2）对书面作业的抗拒 3）上下层级之间的认知差距 6目标缺乏衡量标准 7绩效考核未与目标管理结合
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李凤：行政统筹管理能力训练

课程背景： 行政管理是企业的中枢神经系统。行政管理的广度，涉及到一个企业运作的全部过程；行政工作的深度，又关乎到企业各个板块的管理效率，企业的行政管理如此重要，却很少人能以统筹的思维来开展工作，或者是有想法，没办法。 面对大量繁琐的事务性工作，如何摆脱被动局面，主动掌握工作节奏，从容应对突发问题，有效协调各方资源，使行政工作真正成为经营管理的好帮手，为此，本课程特别为存在上述行政管理工作困扰的人士，量身定制了有针对性和实战性的学习内容，通过两天的集中训练，全方位提升行政管理人员的认知水平和实操能力。 课程收益： 1.帮助学员转变行政管理观念，从管家转型为枢纽，由被动转型为主动，由经验管理转型为科学管理； 2.提升行政管理人员素养 3.提高工作协调能力，掌握制度流程设计技巧 4.行政统筹进阶能力-“赚钱”、“花钱”、“省钱” 课程时间：1天，6小时/天 课程方式：内容讲述+案例分析+游戏互动+讨论点评+情景演练 课程对象：企事业单位各级行政管理人员、各级助理和秘书、办公室主任、前台人员等。 课程大纲 第一章 关于行政统筹的基本认知 一、 行政统筹管理的含义 二、 行政统筹的绩效价值 三、 行政管理的框架结构 1、组织管理 2、信息管理 3、运营管理 4、事务管理 四、行政管理职能的特性 1、政策性强 2、工作内容的无形性 3、 被动性和突发性 4、 缺乏统一评价的标准 五、行政的组织架构设置 第二章 行政管理人员的必备素养 一、 九段秘书到底啥样？ 测试：行政人员职业化自测 二、 行政人员必备知识体系 三、 行政人员必备思维方式 案例：稻盛和夫“成功=思维方式X能力X热情” 五、行政人员的四条“潜规则” 六、行政人员应具备的管理能力 1、结构化思维-令工作不再打乱仗 1) 什么是结化思维 2) 结构化思维的四个原点 3) 如何运用好MECE 案例：这个会该如何安排时间？ 4）三种排序的思维结构 2、提升自我管理-做好骑象人 1) 自我管理的核心—树立目标 2) 第四代时间管理 3) 效能=效率*效能*勤恳 做对的事 把事做对 努力做事 第三章 科学的统筹管理 一、行政工作如何变革 1、树立管理目标－找到行政工作的灵魂 2、建立管理系统－摆脱琐事困扰 3、完善管理标准－保证规范的执行和监督 1. 树立服务方向 2. 什么是MOT 3. 如何由产品导向转为客户导向 案例：华为云的逆袭 4. 让行政工作亮点不再埋没 5. 如何设计峰终体验 案例：宜家、星巴克的峰终体验 小组演讨：绘制食堂用餐的体验流程图，并画出客户的峰终体验节点. 二、设计标准化管理 1. 建立管理系统不当救火队员 2. 如何做流程化管理制度 1) 如何做量化管理制度 2) 多快好省标准是关键 二、建设管理体系-将好的经验内化传承 1． 什么是传帮带 2． 怎样将经验提炼传播 案例：京东的6.18百问百答 肯德基一万家门店的秘诀 小组演讨：食堂工作如何进行改进 三、行政工作不止于服务 1. 行政工作如何省钱 2. 行政工作如何赚钱 3. 行政工作如何花钱 第四章 办公室工作统筹协调 一、内部沟通与协调 1. 内部协调工作的作用和原则 2. 协调工作的特点 二、协调工作的技巧 1. 协调工作的六字诀 2. 内部人际关系协调的技巧 3. 协调工作中的语言技巧 三、落实督办工作 1. 没有督办执行力为零 2. 督办的工作程序与技巧 四、如何做好向上沟通 课程总结分享
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李凤：人才发展-人才战略制定与落地实施

一、课程背景： 在当今时代，“人才高质量发展”已经成为各企业实现快速发展的基础。然而，许多企业在快速转型发展的过程中，人才培养滞后的现象与之形成了明显的矛盾。从战略的高度出发，如何科学、高效地进行人才培养工作，并通过系统规划建设完善的企业人才梯队，已成为中国绝大多数成长型企业普遍面临的挑战。 本课程根据国际知名人力资源咨询公司DDI的人才发展管理的理念，吸收国内外知名企业人才发展的经典案例，系统全面介绍人才发展的相关理念、方法和工具，帮助学员提升“人才管理”的实效性与实操性，帮助企业建立健全的人才发展体系，提升企业核心竞争力。 二、课程收益： 1、掌握制定人才战略方法，执行有方向 2、掌握定义人才标准方法，执行有目标 3、掌握规划人才路径方法，执行能量化 4、掌握盘点人才现状方法，执行有依托 5、掌握打造人才梯队方法，执行能落地 6、掌握激活人才动力方法，执行有保障 三、课程赠送工具 四、课程时间：2天，6小时/天 五、课程对象：人力资源经理/主管、HR人员 六、授课方法：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性 七、课程模型： 八、课程大纲 第一节 激活人才战略 一、破解人才战略的四大要素 1．企业战略 1) 关键成功因素和战略KPI 2) 明确人才差距和人才需求 2．产品策略 3．业务流程 4．组织能力 1) 明确支撑业务实现的组织能力 2) 分析各岗位在组织中的权责 3) 确定企业的关键岗位 【工具方法】关键岗位分析二要素 二、制定企业人才战略 1．关键岗位的人才环境分析 2．基于业务战略制定人才战略 3．企业人才管理的系统策略 【案例分析】某企业人才战略详解 三、实施企业人才战略 1．定义人才 2．规划人才 3．盘点人才 4．打造人才 5．激活人才 第二讲 定义人才标准 一、人才标准的构成要素 1．价值观和品德-核心能力 2．能力和经验-专业能力 3．个性特质-关键能力 【案例分析】某企业中层胜任力模型详解 二、构建胜任力模型 1．胜任力建模的四大原则 2．胜任力建模的分析对象 1) 向上看：公司文化分析 2) 向下看：岗位职责分析 3) 向外看：同行竞争分析 4) 向内看：绩优员工分析 3．胜任力模型的提炼方法 1) BEI行为访谈法 a. 行为提炼 b. 行为定义 c. 行为分级 2) 能力测评法 a．胜任力建模的两种方法 b．胜任力建模的流程 三、完善职业发展通道 1．划分岗位序列 2．划分任职资格等级 3．确定通道间的转换关系 【案例分析】某企业职业发展通道设计与转换 四、实施任职资格认证 1．确定岗位的任职资格标准 2．设置任职资格管理机构 3．建立任职资格认证流程 第三讲 制定人才规划 一、分析人才结构 1．收集人才结构信息 2．分析人才结构现状 3．确定人才结构优化目标 二、预测人才供需 1．预测人才需求 2．预测人才供给情况 3．分析人才供需差距 三、制定人才规划 1．进行人才配置规划 2．确定人才获取策略 3．制定具体行动方案 4．建立关键人才档案 第四讲 实施人才盘点 一、人才盘点的前期准备 1．确立人才盘点的时机 2．做好人才盘点的培训 3．召开人才盘点项目启动会议 二、确定盘点对象和内容 1．了解盘点对象 2．确定盘点的维度 3．分类、分层设计评价方案 三、盘点业绩和能力 1．业绩评价 2．360度能力评估 3．输出“业绩-能力”九宫格 四、实施潜力评估 1．确定潜力评估的内容 2．选择合适的方法和工具 3．输出“绩效-潜力”九宫格 五、召开人才盘点会议 1．人才盘点会议的前期准备 2．充分讨论、校准“绩效-潜力”九宫格 3．输出人才盘点的结果 第六讲 打造人才梯队 一、人才梯队建设之：人才入库 1．确定目标职位与后备职位 2．后备人才来源（管理线、专业线） 3．后备人才范围及比例建议 4．确定选拔标准 5．组织选拔考核（关注测评要素） 6．报后备干部考核委员会审批 、入库 二、人才梯队建设之：在库培养 1．学习地图 1) 学习地图绘制基础 2) 学习地图绘制方法 2．实施常态化的课程培训 1) 开发业务导向的培训课程 2) 区别分层、分类的课程资源 3) 重视培训的落地转化 3．让员工在实践中发展 1) 采用“训战结合”的方式培养人才 2) 通过在岗实践锻炼人才 3) 通过行动学习法促进员工反思 4．通过导师辅导加速成长 1) 做好导师的选拔和任用 2) 多角度推动导师制落实 3) 用优秀的人培养更优秀的人 5．后备人才成长的“五个看” 6．在库学习方式的总体策略（八大方式） 三、人才梯队建设之：出库任用 1．任用：三位一体操盘 2．基于业务的“三堂会审”模式 3．对于人才继任准备度的衔接（P0/P1/P2） 【工具方法】人才继任图谱（规划人才梯队、识别企业人才荒） 【问题痛点】如果可晋升职位不多，后备人才如何使用？ 第七讲 激活人才流动 一、内部人才流动机制 1．为何鼓励内部人才流动 2．将人才流动融入企业文化 3．实施人才流动的原则 二、科学的轮岗制度 1．制订岗位轮换计划 2．规范岗位轮换的流程 3．标杆企业的轮岗实践 三、“能上能下”的干部管理 1．明确干部的使命和责任 2．建立有效的干部管理机制 3．落实“能上能下”的干部管理 四、淘汰不能胜任的员工 1．基于具体标准实施淘汰 2．先培训再评估，逐步辞退 3．加强对淘汰过程的风险管控
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李凤：国企提质增效之组织四定（定岗、定责、定编、定额）

一、课程背景： 国有企业改革不仅是中国同时也是世界经济体制改革的一个主题。增强企业活力、调动企业家和广大职工干事创业的积极性，是推动国有企业发展的重要环节。国务院办公厅发布的《中央企业公司制改制工作实施方案》中明确要求完善市场化经营机制，改制企业要不断深化劳动、人事、分配三项制度改革，建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，完善市场化用工制度，合理拉开收入分配差距，真正形成管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化选人用人机制。 1、缺乏战略性视角：过于注重短期需求而忽略了长期战略规划，导致组织结构不能灵活应对市场变化。 2、组织过度复杂化：设置过多的管理层级和复杂的职能部门，增加内部沟通成本，降低决策效率。 3、岗位职责不明确：工作重叠、责任推诿等问题，工作效率降低。 4、岗位价值不清晰：薪酬评估论资排辈，忽视岗位价值带来的贡献度 本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理培训、咨询实战经验，结合实战案例进行授课。现已为多家大型国企授课，帮助学员现场掌握实操方法，帮助企业打造更加高效、协调和灵活的组织结构。 二、课程收益： 1、理论认知：建立起系统的组织管理知识体系 2、工具方法： 1）掌握组织与岗位设计六步骤 2）掌握岗位定责四维度 3）掌握岗位定编设计八步骤 4）掌握劳动定额制定3方法 五、课程时间： 1天，6小时/天 六、授课对象： 人力资源专业人员、企业管理人员 七、授课方式：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性 八、课程大纲 第一讲：组织架构设计的实战方法 一、组织架构的设置 1.组织架构的设置原则 2.组织结构设置的程序 案例分析：某国企的业务流程分析(构建架构的基础工作) 3.组织架构类型及适用范围 1)直线制组织架构的特点及适用企业 2)直线职能制组织架构特点及适用企业 3)矩阵制组织架构特点及适用企业 4)事业部制组织架构特点及适用企业 【案例分析】某国企公司组织架构的设置 【课堂演讨】运用所学知识，绘制本企业的组织机构 第二讲 如何定岗设计 一、关于定岗 1岗位的分类 2确定岗位名称 3明确岗位类别 4定岗的原则 5定岗的依据 二、定岗的方法 1组织分析法 2关键使命法 3流程优化法 4标杆对照法 三、定岗的操作 1定岗申请表 2定岗的流程 3定岗的方案 四、部门定岗设计范例 各部门岗位架构图示范 第三讲：如何定责 一、编写岗位说明书的目的 二、岗位说明书的编制要求 三、岗位说明书编制方法 1、访谈法 2、调研法 3、观察法 4、资料分析法 三、岗位说明书的主要内容 1、基本信息如何编制 2、岗位使命如何编制 3、岗位职责如何编制 4、任职资格如何编制 【案例分析】某科技型企业职能岗位说明书编写详解 第四节 劳动定额制定方法 一、劳动定额方法选择 1）作业推定法 2）作业测定法 二、统计分析法 1、简单平均法 1）计算方法 2）制定流程 3）注意事项 案例与计算 2、加权平均法 1）计算方法 2）制定流程 3）注意事项 案例与计算 3、概率推定法 1）计算方法 2）制定流程 3）注意事项 案例与计算 四、预定工时计算法 1、如何根据工艺要求进行计时 2、模特排时法 五、直接测定法 1、测实法 1）连续测实法 2）循环测实法 2、测定实耗工时次数的计算方法 第三节 劳动定员制定方法 一、定员的内容 1、定员之前先定岗 2、岗位职责如何进行分配 3、定员的六种方法 二、劳动效率定编法 1、如何计算 2、注意要点 案例与计算 三、设备定编法 1、如何计算 2、注意要点 案例与计算 四、业务量定编法 1、如何计算 2、注意要点 案例与计算 案例：某贸易企业定编全流程详解
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李凤：提升效能之组织三定（定岗、定责、定编）

一、课程背景： 在当前快速变化的商业环境中，组织设计成为了企业战略规划中不可或缺的一环。合理的组织设计和明确的岗位设置可以提高工作效率，明确责任和权利，优化资源配置，从而实现组织的高效运作和持续发展。然而，在实际操作过程中，许多企业常常陷入诸多误区： 1、缺乏战略性视角：过于注重短期需求而忽略了长期战略规划，导致组织结构不能灵活应对市场变化。 2、组织过度复杂化：设置过多的管理层级和复杂的职能部门，增加内部沟通成本，降低决策效率。 3、岗位职责不明确：工作重叠、责任推诿等问题，工作效率降低。 4、编制设计不合理：编制过大增加企业成本；编制不足导致工作负担过重、人力不足。 本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理培训、咨询实战经验，结合实战案例进行授课。现已为多家大型企业授课，帮助学员现场掌握实操方法，帮助企业打造更加高效、协调和灵活的组织结构。 二、课程收益： 1、理论认知：建立起系统的组织管理知识体系 2、工具方法： 1）掌握组织与岗位设计六步骤 2）掌握岗位定责四维度 3）掌握岗位定编设计八步骤 3、案例学习： 1）制造类企业定岗 2）建筑工程类企业定编 三、课程模型： 四、赠送工具： 五、课程时间： 1天，6小时/天 六、授课对象： 人力资源专业人员、企业管理人员 七、授课方式：课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练，突出实战性与实用性 八、课程大纲 第一讲：组织架构设计的实战方法 一、组织架构的设置 1.组织架构的设置原则 2.组织结构设置的程序 案例分析：某国企的业务流程分析(构建架构的基础工作) 3.组织架构类型及适用范围 1)直线制组织架构的特点及适用企业 2)直线职能制组织架构特点及适用企业 3)矩阵制组织架构特点及适用企业 4)事业部制组织架构特点及适用企业 【案例分析】某国企公司组织架构的设置 【课堂演讨】运用所学知识，绘制本企业的组织机构 第二讲 如何定岗设计 一、关于定岗 1岗位的分类 2确定岗位名称 3明确岗位类别 4定岗的原则 5定岗的依据 二、定岗的方法 1组织分析法 2关键使命法 3流程优化法 4标杆对照法 三、定岗的操作 1定岗申请表 2定岗的流程 3定岗的方案 四、部门定岗设计范例 各部门岗位架构图示范 第三讲：如何定责 一、编写岗位说明书的目的 二、岗位说明书的编制要求 三、岗位说明书编制方法 1、访谈法 2、调研法 3、观察法 4、资料分析法 四、岗位说明书的主要内容 1、基本信息如何编制 2、岗位使命如何编制 3、岗位职责如何编制 4、任职资格如何编制 【案例分析】某科技型企业职能岗位说明书编写详解 第四讲 如何定编设计 一、为什么要做定编管理 1、组织与岗位低效的症状 2、从三方面解决组织与岗位低效 二、如何进行定编 1、什么是定编 2、定编的原则 3、定编的准备 1）识别关键岗位 2）定编数据准备 4、定编的计算方法 5、定编常见方法 1）劳动效率定编法及案例 2）业务数据分析法及案例 3）行业比较分析法及案例 4）预算控制法及案例 5）业务流程分析法及案例 6）专家访谈法及案例 6、定编的八步流程 1）找数据 2）定业务 3）定职能 4）定管理 5）定总和 6）再调整 7）总分配 8）试运行 三、某贸易集团定编案例详细分析 1、业务人员数量定编 2、数据假设条件说明 3、职能人员数量定编 4、管理人员数量定编 5、总体人员数量定编 四、某建筑工程公司定编案例详细分析 1、工程人员数量定编 2、职能人员数量定编 4、管理人员数量定编 5、总体人员数量定编
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李凤：劳动关系管理与法律风险防控

一、课程背景： 众多劳动争议案件显示，50%以上的劳动争议是由于操作不当而引发的。很多企业过于依赖“行业惯例”或“传统做法”，而忽视了法律法规的最新变化和要求而产生法律风险。同时随着员工对自身合法权益的关注度日益提高，维权意识显著增强，许多员工在争议发生前已经搜集了充分的证据，导致当出现劳动争议时，企业经常处于不利地位被动应诉，结果通常不尽如人意。 本课程旨在帮助管理人员改善”三不“问题 1、风险管理预防不足 2、管理责任定位不准 3、证据保留意识不强 迅速掌握必要的劳动法律知识与管理技能，有效预防劳动用工中的法律风险，并在企业内部构建起一个坚实的劳动争议防范体系，以保障企业业务的稳健运行和良好声誉。 二、课程收益： 1、掌握”有情、有理、有法”三原则，构建和谐劳动关系 2、掌握构建劳动关系管理的三道防火墙技术 3、掌握劳动关系管理中的风险点识别与处理； 4、掌握劳动合同签定的法律风险防控 5、掌握十种员工离职情况的沟通重点与技巧； 三、课程时间：2天，6小时/天 四、课程对象：企业各层级管理人员、人力资源经理/主管、HR人员 五、课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、案例研讨等方式使学员充分牢固掌握课堂所学知识 六、课程附赠工具： 课程大纲 第一讲：构建合谐的劳动关系　 数据分析：劳动争议类型分析 一、劳资纠纷产生的原因分析 1、劳动法立法宗旨 2、管理者专业能力 二、规避劳动争议建三道“防火墙” 1、合意契约制定要求 2、规章制度合法+证据完备 案例：员工可否设置脱密期 案例：能否以离职涉嫌违纪而拒不办理离职手续 3、计划指令明确+执行保障 三、构建和谐劳动关系的”有情、有理、有法“ 1、有情：如何建立信任 2、有理： 1）证据的法律效力 2）证据的收集 3、有法：【工具】劳动争议案例基本情况收集表 第二讲：企业用工劳动合同制定与签订风险管控 一、劳动合同签定前行使”知情权“ 1、入职登记表应该有哪些信息内容 案例：某员工隐孕算”欺诈“吗？ 2、入职员工需要提供犯罪记录吗？ 二、劳动合同制定的风险管理 1、劳动合同的期期限 1）类型：固定期限，无固定期限，以完成一定工作任务为期限 2）什么时候必须签定无固定期限劳动合同 2、劳动合同必备条款与约定条款 三、劳动合同签订的风险管理 1、签订前如何做好背景调查? 2、劳动合同的三种工时制 1）标准工时制 2)综合工时制 3）不定时工时制? 3、劳动合同与劳务合同的区别 1)劳务合同:劳务派遣和劳务外包 2)劳动合同与劳务合同的区别? 3)非全日制用工与全日制用工的区别? 四、劳动合同解除与终止风险管控 1.解除劳动合同程序要件 1)企业/劳动者随时解除 2)企业/劳动者提前解除 2.劳动合同终止 1)终止劳动合同 2)延时终止劳动合同 3.解除、终止、辞职区别 1)协商解除，辞职如何区分? 2)解除，终止如何区分? 第三讲：员工在职的法律风险节点全揭示 一、调岗调薪的法律风险防控 1、调岗调薪的风险点分析 2、调岗的正确处理流程 案例：公司单方调岗需要员工同意吗？ 案例：员工对单方调岗不满意，能不来上班吗？ 3、劳动报酬的管理要点 1）奖金设计的法律要点 案例：员工主动离职了，递延奖金能不发吗？ 案例：员工工作失误，可否要找其赔偿？ 二、员工加班的法律风险防控 1、加班的法律法规要求 2、加班成本控制五要素 案例：员工主动加班要给加班费吗？ 案例：离职员工要求加班费，举证责任如何分配？ 3、如何运用三种工时制度合理控制加班费 案例：工资中可以包含加班费吗？ 三、年休假的法律风险防控 1、年休假如何计算 2、未休的年休假必须支付三倍工资吗？ 四、竞业限制的法律风险防控 1、可以全员都签竞业限制协议吗？ 2、竞业限制协议如何解除 案例：未支付经济补偿金时，竞业限制还有效吗？ 第四节 员工离职的法律风险节点全揭示 一、解除劳动合同的14种情况分析 二、解除劳动合同的经验补偿与赔偿如何计算？ 三、解除劳动合同应遵循的沟通四步骤 四、主动离职员工的沟通六要点 五、试用期离职应对 1、试用期离职四大关键问题 2、试用期录用条件如何公示 3、录用条件如何设计 案例：因”工作能力太差“的原因就能在试用期辞退员工吗？ 4、试用期员工退劝沟通重点 六、严重违纪的情况应对 1、严重违纪的程序要件与实体要件要求 2、严重违纪的员工处理流程 3、严重违纪员工的证据收集 4、严重违纪通知单如何写？ 案例：员工上班睡觉能解除劳动合同吗？ 案例：员工诋毁公司能解除劳动合同吗？ 5、小错不断、大错不犯的员工如何处理？ 6、不辞而别员工如何处理? 7、严重违纪员工退劝沟通重点 七、“被依法追究刑事责任”员工的应对 1、“被依法追究刑事责任”的三种情况 案例：员工打麻将被拘留，可以开除吗？ 2、员工被采取强制措施期间处理方案 八、病假与医疗期员工的应对 1、病假如何管理？ 1）病假资料要求 2）病假程序要求 案例：员工提交病假单就能休病假吗？ 案例：病假期间去旅游可以算虚假病假吗？ 2、非因工患病员工退劝沟通重点 九、不能胜任工作员工的辞退 1、不胜任工作的定义 2、不胜任工作的判定 1)绩效考核制度的合规性 2)不胜任认定的操作建议 3、如何解除不胜任员工劳动合同 1）解除不胜任员工劳动合同步骤 2）如何进行不胜任调岗与培训 3）如何给不胜任员工降薪？ 案例：某员工无法从事柜台工作，如何解除劳动合同 4、不胜任员工的退劝沟通重点 十、离职面试 1.离职面谈的意义 1)了解员工离职的真实原因（留人要留心） 2)发现制度问题 3)改善企业管理 4)减轻员工离职给企业带来的负面影响 5)确保在职员工安心工作 6)调整招聘行为 7)员工流动方向 2.离职三步曲 1)离职前理由确认 2)离职步骤要合理 3)离职预期要有底
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李凤：管理者的职业生涯规划

课程背景： 每个员工都是企业最基本的盈利单元，如何将员工的基本利益和企业的整体利益有机结合，让员工在实现自己个人奋斗目标的同时实现企业的经营目的。让员工清晰的认识到自己的人生定位、企业定位和动力源泉，清楚的看到自己的未来与发展，通过企业帮助员工建立系统的职业规划必不可少。 本课程通过系统的职业生涯规划的辅导，帮助员工建立职业规划的基本意识，促使员工建立起和企业同呼吸共命运的理性认识，使企业与员工利益有机结合，通过共同努力，实现共同的愿景与目标系。 课程收益： ● 应用科学的测评工具明确自我定位和角色职责，对自我做更为深刻的认知和分析 ● 设计出有个性化、针对性、有现实意义的职业生涯规划路径，推动个人和组织的同步发展，实现人力资源价值最优 ● 通过职业心态调整、角色定位、破除在实际工作中遇到的问题和障碍，消除相关风险和不足，获取职场正能量，实现畅享职场的愉悦体验。 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：全体员工 课程方式：课堂讲述、短片播放、图片展示、案例研讨、情景演练、团队游戏互动 课程大纲 做成功的职业生涯管理者 第一节 登上管理的舞台 导入：VUCA时代的来临 一、管理者角色认知 1、管理者的四个转变 2、管理的三叶草模型 3、管理者发挥影响力的金字塔 第二节：职业生涯管理的认知 引入：互动游戏职业梦想图 一、什么是职业生涯管理 二、舒伯生涯彩虹图 三、职业发展的三个阶段 四、职业生涯规划斜坡球理论 1、 光有梦想还不够，行动才能获得领先 2、 职场斜坡球：止动力+牵引力＞重力（惰性+竞争） 第三节：探索真实的自我 一、发现自己的兴趣 1、霍兰德职业兴趣解读 2、不同的特质，同样的成功 3、兴趣的三个层次 兴趣-乐趣-志趣 演练：霍兰德测试解读 二、发掘沉睡的才干 1、 才干和优势的核心理念 2、 优势从哪里来？ 3、 发现才干的重要线索 倾内心渴望/快速学习/表现卓越/关注满足感 活动二：榜样的力量 4、 找到才干的关键步骤 审视自我/勇敢尝试/回馈分析/屏蔽干扰 第四节 找到职业规划中的最佳匹配 一、职业生涯管理模型：人职匹配 有趣的职业生涯：人和职业的博弈 1. 人职匹配中的几大问题 1) 职场关系错位：家庭，职场不区分，容易玻璃心 2) 能力和需求错位：需求清晰而能力不支持，容易眼高手低 3) 自我需求不清晰：面对职场选择觉得处处都是机会，容易反复跳槽 4) 岗位要求不清晰：不知道如何达到公司要求，越努力越受打击，容易流失 5) 能力优势不清晰：工作中缺少成就感，安全感，成长感，容易职业倦怠 6) 岗位回馈不清晰：只看眼前利益，给多少钱干多少活，容易抱怨工作 7) 内外职业生涯不管理：等着公司给资源，抱怨没成长，消极怠工 2、企业要求匹配图，树立发展目标 3、工作态度由红转绿，应对VUCA变化 二、找到自己的能力 1、能力三核：知识、技能、才干 2、人职匹配中的能力提升核心（如何发掘员工的核心竞争力） 1) 能力管理模型之能力四象限：优势区 退路区 提升区 盲区 2) 能力管理四象限策略： 优势区分析：如何在工作中保持持久的成就感。 退路区分析：如何在工作中保持持久的安全感。 提升区分析：如何在工作中保持持久的成长感。 盲区分析：如何在工作中规避痛苦感。 演练：能力四象限测评 三、探索自己的价值 1、什么是价值观 2、如何用才干兑换价值 3、修炼价值观形成定见 第五节：如何转化职场不良情绪 1.生涯发展三要素：兴趣，能力，价值观 生涯发展三要素关系：性能佳循环 2.困扰我们的三种职业情绪 1) 职业情绪之倦怠：倦怠的心理机制及具体表现 2) 职业情绪之焦虑：焦虑的心理机制及具体表现 3) 职业情绪之失落：失落的心理机制及具体表现 3.了解职业情绪定位工具 1) 常见的职业情绪口头禅 2) 如何觉察自己的职业情绪 3) 如何帮助员工处理职业情绪 4.职业情绪处理方案 1) 从悦纳到改变：职业情绪处理三步走 案例：成功人士的必备心态 案例：稻盛和夫告诉我们如何做到“自燃“
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李凤：非人力资源经理的人力资源管理

课程背景： 企业的管理说到底是对人的管理。 人才管理的责任绝不只是人力资源部的事情，各级管理者必须充分认识到这一点。作为管理者，必须具备较强的人力资源管理的水平。没有天生的管理者，所有的管理者都是由员工成长起来的，在业务上是有一名优秀的员工，并不一定意味着在管理上同样出色，管人和做事，是截然不同的两个概念。当下的员工有知识，有理想，有个性，对企业的人性化管理，对领导的管理水准有很高的期待和要求，如果管理不当，很可能会引发不满，导致出工不出力和离职情况的发生。 总的来说，员工的管理，可以归结为选、育、用、留、辞这几大方面。这些方面，HR和部门管理者存在着职责分工的不同。本课程会站在部门管理者的角度展开讲解。 课程收益： ● 角色认知——使各级管理者认识到身上肩负的人力资源管理职责 ● 系统思维——系统的掌握人力资源管理的知识体系； ● 实战技能——学会人才的选、育、用、留、辞的整体思路及相关技能； ● 行动落地——案例教学+实操工具 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业各级管理者、人力资源管理人员、后备管理团队等 授课方式：讲授、案例研讨、现场互动等 相关说明：本课程内容范围广，每个模块单独出来都是一门独立课程，可以根据企业需求，突出相关内容的讲解 课程大纲 第一讲：角色认知——思想指引行动 导入：在企业人才管理方面存在的一些错误认识 一、人力资源管理在企业管理中的定位 二、人才管理中的精益和优化管理的意识树立 三、管理者如何看待人力资源管理 1. 人力资源管理的主要工作 【工具】一张图看懂人力资源管理 2. 目前企业在人员管理上存在的一些问题及分析 【练习】管理者解决问题的系统思考：选用育留 3. 目前人员管理存在的一些新变化 【模型】人力资源管理进化三阶段 互动：谁才是员工管理的第一责任人？HR还是部门管理者 总结：所有的管理者都是人力资源管理者 第二讲：选人部分——人才招聘与面试实施 授课方式：案例切入、互动讨论、老师点评 互动：在人员招聘方面，部门管理者和人力资源部的职责分工 分析：新时代下的招聘工作变化与应对 一、招聘标准如何构建 1. 招聘标准构建的两个思路 2. 如何确定岗位的招聘标准或人才画像 二、招募渠道 思考：作为部门管理者在人才招募上可以做什么？ 招聘渠道数据分析 分享：提高人才招募效果的建议 三、人才甄选 导入：简历如何筛选？ 1. 人才甄选维度与识人方向 讲师分享：识人的四个层面和三个维度（重点，老师心得体会） 四、面试组织与实施（重点） 1. 面试礼仪问题 2. 面试考官应做的准备工作 3. 结构化面试如何开展 ——结构化面试的关键点、两种形式 4. 如何追问 5. 行为面试怎么提问？ 方法：STAR面试 案例：老师分享追问的七个连环问题 6. 怎么给出面试评语 分享：面试评分模板，评价如何更加全面和精准 分享：其他面试方法 第三讲：育人部分——-人才培养与人才梯队建设 授课方式：案例分享、互动讨论、老师点评 一、新员工培养与试用期管理 1. 部门在新员工培训上可以做什么？ 2. 新员工培训什么？新员工培训工作需注意问题 3. 新员工的工作指导形式——导师制或师带徒模式 4. 试用期管理该如何开展 5. 如何合理合规淘汰不合适新员工 二、工作指导与教练技术 1. 培养员工与开发员工潜能的方法 思考：管理者是教练还是警察 3. 教练的角色认知 【教练工具】GROW模型 3. 如何过程指导与辅导员工 案例讨论+老师分享：四象限员工管理方式 4. 态度和技能各有差异的员工如何培养 三、部门培训工作如何开展 1. 培训需求是要求出来的还是收集上来的？ 2. 部门培训工作如何做的有声有色 分享：培训工作的四个关键环节和三大核心要素 3. 如何让团队重视学习、愿意学习 4. 如何发挥培训的真正效果 【工具】柯氏四维评估 5. 行动学习如何开展，提高培训效果的转化率 四、部门员工发展与梯队建设问题 1. 人才梯队建设要解决的三个问题（案例形式分享） 2. 如何规划内部人才发展，让部门人才不断档 3. 如何与员工进行职业发展的面谈 案例：如何规划下属在公司的发展 第四讲：用人部分——绩效管理与团队激励 授课方式：案例切入、互动讨论、老师分享 导入：正确的做事与做正确的事---谁先谁后 一、目标管理与绩效考核工作 1. 目标管理理论及其介绍 2. 企业绩效目标的来源 3. 绩效考核指标的分解思路 4. 态度和能力类指标如何设定考评标准？ 分享：态度和能力类的指标如何考评 5. 如何与员工共同制定绩效计划与工作目标（重点） 6. 如何确定部门的考核指标和标准 分享：确定标准的三种形式和四种方法 实战练习：企业层、部门层、员工KPI指标提取 二、如何制定明确可操作的评价标准 前言：制定标准的原则---SMART原则 1. 员工不认可工作安排怎么办？ 2. 绩效标准和员工的理解不一致怎么办？ 三、如何做好员工激励 1. 激励的本质 2. 激励理论 3. 员工激励的具体方法和案例分享 四、问题员工的优化处理思路 1. 问题员工的处理流程 ——案例切入引入解决思路：问题员工优化处理的四步法 2. 问题员工如何进行绩效沟通 3. 辞退员工的技巧及相关法律风险点 ——避免踩坑，规避劳动法律风险 五、考评结果反馈与绩效面谈 案例：考评结果的反馈误区 1. 面谈前的准备 2. 面谈的五步骤 分享：与员工绩效面谈和沟通的关键点 工具分享：绩效面谈表与改进表 第五讲：留人部分——企业留人策略分享 授课方式：老师分享、互动答疑 导入：核心人才的留任对企业的价值 一、企业要留什么样的人 1. 企业人才的分类 2. 企业人才的盘点技术 ——重点：核心人才和骨干人才的分类标准 二、员工为什么会离开企业 1. 外部环境因素 2. 企业内部因素 3. 员工个人因素 【工具】离职分析四象限 三、员工离职信号 分享：员工离职的信号 四、企业留人策略 分享：讲师接触到的好的留人策略分享（重点） 思考：离职面谈还是留职面谈？ 五、如何开展留职面谈 分享：留职面谈的五个原则 课程总结与回顾（总结形式：思维导图+课后测试+相关答疑）
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李凤：《国有企业薪酬指引》下的绩效管理落地

一、课程背景： 根据2023年5月8日国家人社部针对国有企业出台的《国有企业薪酬指引》（目前多省市属于密文，尚未流转）中，明确要求”建立全员绩效考核制度，完善绩效考核办法，实行薪酬与考核结果强挂钩，实现薪酬按业绩贡献分配“。针对国有企业的绩效考核体系给予了更充分和明确的指导。在具体绩效管理落地的工作中，需要结合工资总额控制文件的要求，进行科学设计与贯彻实施。 本课件根据政策文件的要求，结合科学化的绩效管理方法，帮助学员快速掌握绩效管理的体系与流程。 二、课程收益： 1、 在人社部最新文件要求下做绩效考核体系设计，课中穿插解读国家文件要求； 2、提升学员的绩效考核体系设计能力和创新能力； 三、学员对象：管理人员；人力资源管理专业人员 四、课程时间：1天，6小时/天 五、课程方式：理论讲解、案例分享、工具应用、视频分享、行动学习、现场实操 六、课程大纲 第一讲 正名定分-绩效管理概念辨析 一、绩效管理的四大误区 1、绩效考核就能提升员工绩效吗？ 2、重视绩效跟踪与督导就能提升员工绩效吗？ 3、给员工下高目标，就能提升员工绩效吗？ 4、胡罗卜加大棒就能提升员工绩效吗？ 二、绩效管理如何起到激励员工的作用 1、西方管理的心理学 1）“自我决定论”：过度外部刺激会降低内部动机 2）“自我效能论”：人性没有被考核的需求 3）“双因素理论”：奖金如何产生激励效果 2、东方管理哲学 1）外圆内方的绩效管理理念：使员工变执行为自行 2）刚柔并济的绩效管理体系：使员工变被动为主动 政策要求：(一)建立健全全员绩效目标设定、考核评价、绩效反馈、结果应用等全流程管理制度 三、绩效指标设计方法与流程 绩效目标制定 绩效实施执行 绩效反馈改进 绩效应用落地 四、绩效管理的应用 第二讲：详分解-绩效目标分解 一、企业战略 2. 什么是企业战略 3. 年度经营目标和战略的关系 二、平衡计分卡分解战略目标 1. 什么是平衡计分卡 2.战略路线图的因果关系 练习：运用平衡记分卡分解公司战略地图 三、公司绩效指标设计 1. 战略目标如何转化为绩效考核指标 练习：将公司战略目标转化确定公司绩效目标 政策要求：管理、营销序列岗位一般应重点考核利润、销售收入、重点工作任务完成率等指标，技术、技能序列岗位一般应重点考核各类技术技能人才的专业性、创新性和履责绩效、创新成果、实际贡献等指标。 四、部门绩效指标设计 1. 部门年度经营目标设定原则、方法 2.鱼骨图各级目标分解的方法和技巧 练习：运用鱼骨图法将公司绩效目标分解到部门绩效目标 3.梳理业务价值链进行指标提取 五、岗位绩效指标的设计 1. 从岗位职责确定岗位的工作内容 2. 从岗位工作内容来确定考核指标 3. 从工作标准制订一线员工的考核要求 练习：从岗位职责到考核指标 第三讲：造机制-绩效机制设计 政策要求：”可单独选择或综合运用关键绩效指标法(KPI)、目标与关键成果法(OKR)、360度绩效考核、平衡积分卡法(BSC)等方式提炼确定考核指标和开展绩效管理“ 一、绩效考核方法设计 1. 德能勤绩如何组合 2. GS如何考核 3. 360度如何考评 4. OKR如何考评 二、绩效考核要素设计 1. 绩效周期设计 2. 绩效考核结果应用设计 3. 绩效考核强制分布 三、绩效考核奖金设计 1、封闭式分配 2、竞争性分配 四、绩效考核表格设计 1、八步设计绩效表格 政策要求：结合考核得分及内部排序情况确定考核等级，对职工考核等级进行强制分布。 2、如何设计KPI评分标准 3、如何收集绩效数据 4、如何设计KPI评价方法 五、绩效表格细化 1．如何设计绩效指标的评分方法 政策要求：综合考虑行业特点、岗位特征以及可操作性等因素确定绩效考核周期。 考核周期一般为月、季、半年、年度、任期或以完成特定任务目标为周期。 2．指标的权重、周期及指标标准的设计 3．设计关键绩效指标说明书 六、绩效应用的范围 第四讲：督落实-绩效实施与评估 一、梦想链接梦想 1、绩效目标如何传递 2、绩效承诺如何开展 二、绩效面谈的五大步骤 1.陈述面谈目标 2.下属自我评估 3.向下属告知评估结果 4.商讨下属不同意的地方 5.共同制定改进计划 三、绩效改进沟通流程 课程总结与答疑
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李凤：突破人效困境-HR数据管理实战技巧

课程背景： 本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理培训、咨询实战经验，结合实战案例进行授课。现场演练辅导帮助学员学得到，记得牢。 课程收益 l 掌握人力资源数据收集及分析方法 l 掌握人力成本数据分析方法 l 掌握人力资本数据分析方法 l 掌握人力资源运营数据分析方法（规划、招聘、培训、薪酬、培训数据） 【数据模型】 1. 人力资本分析-负债表 2. 人力资本分析-利润表 3. 人力资本分析-流量表 4. 年度人力资源规划表 5. 招聘管理数据分析表 6. 培训管理数据分析表 7. 外部薪酬数据分析表 8. 内部薪酬数据分析表 9. 内部薪酬调查表 10. 薪酬成本分析表 11. 绩效管理数据分析表 12. 离职管理数据分析表 13. 员工满意度调查表 14. 员工基本信息汇总表 【工具模型】 1. 人力资源业务价值链模型 2. 组织经营业务价值链模型 3. 数据清洗四步法模型 4. 数据分析四步法模型 5. 数据颗粒度三要素模型 6. 人力成本三角分析模型 7. 数据组合分析八方法 8. 人力资源供需平衡四要素分析模型 9. 人力资源需求分析工具：回归分析法、比率预测法、马尔科夫模型 10. 人才九宫格 11. 人才梯队结构图 12. 关键岗位补给图 13. 胜任力素质模型构建 14. BEI行为访谈法 15. 海氏三要素岗位价值分析法 16. 柯氏四级培训效果评估表 课程时间：2天 6小时 课程方法：讲师讲授+案例分析 课程对象：人力资源管理人员 课程大纲 第一节 建人力资源数据观 一、建立数据逻辑 1、人力资源业务价值链 2、组织经营业务价值链 【演练】绘制业务价值链图 二、数据呈现形式 1、基础数据 2、运营数据 3、结果数据（一能三效） 三、数据的运用 1、数据清洗四步法 【演练】将工资数据进行数据清洗 2、数据分析四步法 1）鱼骨图 【演练】按数据分析四步法进行离职率分析 3、数据颗粒度整理 1）时间维度 2）空间维度 3）属性维度 4、数据应用的四种场景 1）资源配置 2）效率结果 3）成本控制 4）预警预防 第二节 树立战略人力成本观 一、人力成本的认识误区 【工具】人力成本管理框架模型图 二、HR要懂的财务“三张表” 1．资产负债表-企业家底厚簿 2．利润表-企业健康体检 3．现金流量表-企业生存底线 【演练】找出三张财务表格中的人力资源数据密码，并进行分析 三、人力成本的分析角度 1．从经营角度分析人力成本 2．从经济角度分析人力成本 3．从效率角度分析人力成本 四、人力成本的组成 1.人力取得成本 2.人力维护成本 3.人力发展成本 4.人力遣散成本 五、人力成本的冰山模型 1.冰山上：显性的、间接的、固定的 2.冰山下：隐性的、直接的，可变的 六、人力成本数据 1、人力成本绝对值分析三维度 1）人力成本总额 2）人均成本 3）人力成本占比 【演练】根据人力本成数据，编制数据模型图 【工具】数据组合分析八方法：同比、环比、类比、横比、纵比、预算比、层级比、职序比 2、人力成本效益三维度 1）人事费用率 2）劳动生产率 3）人力成本利润贡献率 【演练】计算三大成本效率报表 七、人力资本数据分析 1、人力资本分析的要点 1）数量统计 2）结构统计 3）关联分析 【数据模型】员工基本信息表解晰 2、人力资本分析三张表 【数据模型】模型解晰 1）人力资本负债表 2）人力资本流量表 3）人力资本利润表 第三节 人力运营数据分析 一、人力资源规划分析 1、人力资源需求产生的四方面 1）业务变化 2）绩效管理 3）培训质量 4）人员流动 2、人力资源供需平衡四要素 1）时间 2）数量 3）质量 4）成本 3、人力资源需求分析工具 1）回归分析法 2）比率预测法 【演练】运用回归分析法预测未来三年业务量及人员需求 【演练】运用比率预测法，预测企业人员需求量 4、人力资源供给分析工具 1）马尔科夫模型 【演练】预测各管理层级的人员供给人数 2）管理层模型预测 【演练】预测管理级层人流异动数据流 5、人力资源质量分析 1）人才盘点 2）人才九宫格 3）人才梯队结构图 4）关键岗位补给图 6、胜任力素质模型构建 1）关键事件访谈法 【演练】销售人员胜任力素质模型构建 二、招聘与配置数据分析 1、招聘运营分析 1）简历有效性 2）邀约有效性 3）面试有效性 4）雇主品牌力 2、招聘渠道分析 1）招聘周期分析 2）招聘质量分析 3）招聘成本分析 人均成本 渠道成本 隐性成本 3、招聘效能分析 1）招聘到岗率 2）试用期离职率 【演练】根据已有数据分析单位招聘运营改进方法 【数据模型】招聘数据分析模型解晰 三、培训与发展数据分析 1、培训运营分析 1）培训人数分析 2）受训比率分析 3）培训计划完成率分析 2、培训成本分析 1）培训总成本分析 2）培训人均成本分析 3）培训预算完成率分析 3、培训效能分析 1）培训满意度得分 2）培训测试通过率 3）培训投入产出比 4）训后员工业绩提升比 【演练】根据已有数据分析企业培训运营改进方法 【数据模型】培训数据分析模型解晰 四、薪酬与绩效数据分析 1、外部薪酬调查分析 1）分位值对比与计算 2）回归法预测 【演练】如何根据部分外部薪酬数据模拟预测外部薪酬环境 【数据模型】外部薪酬数据分析模型解晰 2、内部薪酬公平性分析 1）部门薪酬占比 2）层级薪酬占比 3）薪酬结构占比 4）散点拟合分析与计算 【数据模型】内部薪酬数据分析模型解晰 3、岗位价值分析 1）海氏三要素分析法 2）岗位价值分段计算 【演练】运用海氏评估法对销售经理进行岗位价值评估 4、薪酬设计数据分析 1)中位值计算计算 2)级差计算 3）最大值计算 4）最小值计算 5）重叠率计算 6）带宽率计算 7）档差计算 【演练】模拟计算 五、绩效数据分析 1、绩效总成绩分析 2、绩效指标达成率分析 【数据模型】绩效管理数据模型解晰 六、劳动关系数据分析 1、员工离职原因分析 2、员工离职率数据分析 3、劳动争议焦点分析复点 4、员工满意度调查分析 【数据模型】员工满意度调查表解晰
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李凤：突破人效困境之人力成本分析与管控实务

课程背景 随着社会和经济的发展，企业的招工成本和用工成本都在增长，市场竞争异常激烈，企业的经营压力直线上升，如何进行人工成本的管控从而提升效率，是企业关注的核心管理课题。 本课程将详细分析人力成本组成，用“庖丁解牛”的方式，提炼出多种降低人力成本，提升员工劳动效率的方法。帮助学员从经济、管理、人力的三个角度去发现管控成本的多种方法。 课程收益 1、了解人力资源成本管理的战略意义； 2、明确企业人力成本的组成与分析方法； 3、掌握人力成本实施有效管控的方法 课程时间：1天 6小时 课程方法：讲师讲授+案例分析 课程对象：人力资源管理人员 课程方式：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、短片播放、图片展示、案例研讨等方式 课程大纲 导论：当今企业用工管理的挑战 第一讲 树立全面的战略人力成本观 一、正确认知人力成本 1．成本管理的三大视角 1）会计视角 2）经济视角 3）管理视角 【工具】人力成本管理框架模型图 二、HR要懂的财务“三张表” 1．资产负债表-企业家底厚簿 2．利润表-企业健康体检 3．现金流量表-企业生存底线 4．HR要懂的会计科目 第二节 科学分析人力成本 一、什么是人力成本 二、为什么要进行人力成本分析 三、人力成本的分析角度 1．从成本角度分析人力成本 2．从效益角度分析人力成本 3．从薪酬分析人力成本 4．从管理角度分析人力成本 【案例】某化工厂的人力成本分析解读 四、人力成本的组成 1.人力取得成本 2.人力维护成本 3.人力激励成本 4.人力发展成本 5.人力遣散成本 五、人力成本的冰山模型 1.冰山上：显性的、间接的、固定的 2.冰山下：隐性的、直接的，可变的 六、人力成本的三大特点 1. 人力成本占比不均衡 2. 人力成本弹性高 3. 人力成本政策风险和投资风险高 七、人力成本的认识误区 1. 经营管理者的误区 2. 员工的误区 八、人力成本的决定性因素 1. 符合市场规律 2. 保障企业运作 3. 岗位精简匹配 4. 适应人性管理 第三节 有效管控人力成本 一、利用企业战略管控人力成本 1．实施战略转移 2．加速产业升级转型 3．实施战略扩张 二、薪酬战略与体系管控人力成本 1．薪酬战略是否有效的自测 【工具】自测表 2．选择匹配的薪酬策略 3．薪酬结构控制成本 【案例】罗德曼的奖金分配 4．薪酬总额控制成本 5．岗位评估定薪定级 【案例】某上市化工企业的岗位评估流程解晰 【演练】Hey岗位价值评估 6．量化考核控制成本 【案例】某公司行政人员如何进行绩效指标量化 7．调薪规定控制成本 三、企业管理优化管控人力成本八板斧 1．招聘环节优化 2．内部人才开发 【工具】人才九宫格 3．组织结构优化 【工具】三种组织结构图 4．三定管控冗员 【案例】某烟草公司定岗、定责、定编 5．灵活用工与工时管理 【案例】某国企到底应该选劳务派遣还是劳务外包 6．降低离职成本 7．合规守法用工 8、员工素质提升 【演练】胜任任素质提炼
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李凤：“业务共振：HRBP的四步成功秘籍”

课程背景 HRBP的概念是由戴维.由里奇在1997年首次提出,在不断的探索实践中，已经形成一套科学成熟的人力资源三支柱模型。传统的人事管理已经无法适应新时代的发展。人力资源管理应从最初的人事管理变革为以业务为导向，向人力资源要结果的模式。 在人力资源三支柱的实践中，针对不同规模，不同类型的企业，围绕HRBP的角色定位，工作职能，绩效落实仍然有许多困惑， 1. HRBP如何从琐碎的事务中脱离？ 2. 如何处理HRBP与业务工作中的冲突？ 3. HRBP形不像，神不似，融入不了业务。 为了解决这些困惑，本课程参考标杆企业的解决方案，结合自身世界500强外企的HRBP的实战经历，以提升HRBP的影响力、专业能力与业务诊断力三方面能力为目标，围绕以人才发展为核心的管理体系进行课程设计，帮助学员实现传统HR向HRBP的快速转型。 课程收益 1.掌握人力资源三支柱运作思想，认知有深度 2.掌握HRBP必备的核心能力项，努力有方向 3.掌握HRBP与业务合作的工具，沟通有成效 4.掌握HRBP六场景工作必备技巧，工作有方法 课程时长：2天，6小时/天 课程模型： 课程大纲 第一讲 认知篇：人力资源管理三支柱的发展与变革 一、由人力资源管理向人力资本管理的进化 案例：不同理念认知应用在培训工作中的差异 二、传统六大模块的弊端 1、两个管理学家的巅峰对话 2、变革-贯穿于“六模”的“四流”管理 三、VUCA时代人力资源管理发展的变革 1、专业化：如何提供专业化服务 2、业务化：如何能贴近业务要求 3、战略化：如何能承接战略目标 4、经营化：如何跳出专业看专业 案例1：名优企业的三支柱模型方案 案例2：HRBP的工作目标 四、从职能型转为业务型HRBP的工作目标 第二讲 转型篇：HRBP的职业素养要求 一、HRBP的三方面工作导向 1、专业导向—我们究竟要有哪些知识储备 2、业务导向一如何给挖掘业务需求并匹配 3、用户导向—如何向前一步呈现价值结果 案例：职能型HR与HRBP在完成招聘工作中的不同做法 二、华为业务型HRBP六大角色定位 1、战略伙伴：理解业务战略，将业务战略与HR战略连接。 2、HR解决方案集成者：定制HR解决方案，并实施落地。 3、HR流程运作者：合理规划HR重点工作，高效运作。 4、关系管理者：提升员工敬业度、营造和谐的用工环境。 5、变革推动者：做好利益相关人沟通，促使变革的成功实施。 6、核心价值观传承的驱动者：通过持续沟通等措施，强化和传承公司价值观 。 案例：华为业务型HRBP的工作要求 第三讲 实践篇-HRBP如何与业务跳好“双人舞” 一、熟知业务体系 1.业务理解能力 1）分析企业战略与外部环境 2）用绘制业务价值链 3）了解业务的具体方法 2.战略链接能力 1）企业战略地图绘制 案例：某物流企业战略地图绘制 二、获得业务信任 1. 人力资源政策理解 2. 人力资源管理技能 1）组织诊断工具：六盒模型应用 2）打造人才供应链 三、超越业务期待 1.业务导向 1）如何从关注过程到关注结果转变 2）人力资源关键结果指标 2.结果导向 1）解决业务问题工具：GAPS 案例：如何让会议更主效 四、施加业务影响 1.发挥个人影响力：影响力六要素 案例：HRBP如何说，业务领导才愿意听 2.企业文化传播三化 1）场景故事化 2）标准明细化 3）教育仪式化 第五讲 变革篇：四场景下HRBP的工作变革 一、组织诊断 思考：为什么团队成员越来越疲惫，向上乏力？ 工具：组织诊断六盒模型 演练：企业第二曲线发展诊断与识别 二、识别业务语言，招聘合适人才 思考：为什么我们以为招到虎，实际上岗却是猫 工具：人才画像绘制表格 演练：为程序员设计人才画像 三、关注业务结果，设计结果导向的培训项目 思考：为什么课堂氛围很好的培训，员工却没有学到东西？ 工具：柯氏四级培训评估 演练：为某培训课程设计四级培训评估表 四、拉通业务管理过程，打造目标设计闭环 思考：为什么在做绩效时，员工都是全力以赴的全力应付？ 工具：PDCA绩效管理体系 演练：如何设计绩效管理体系？ 五、突破薪酬困境，激励关键人才 思考：加工资就能带来员工努力工作吗？ 工具：3P1M的薪酬支付理念 演练：企业薪酬结构+薪酬固浮比设计 六、助力业务人才保留，释放员工潜能 思考：企业薪酬收入有限，还能留住骨干员工吗？ 工具：员工激励的八种方法 演练：企业员工非物质激励组合设计
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钟意：支撑战略的组织设计

【课程背景】 经济下行期，各行业都面临市场竞争加剧、技术升级、成本精细化管控等挑战，传统组织架构与岗位设计难以适应业务需求。如何通过科学的组织设计，提升组织效能、优化人岗匹配、控制人工成本，成为人力资源管理的核心命题。本课程以“战略解码”为出发点，结合行业特性，提供可落地的组织设计与编制管理工具。 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,课程设计体系完善，帮助学员最大化实现学习目标，并做到学以致用，知行合一。 【课程收益】 ● 方法论掌握：理解组织设计的底层逻辑与行业适配要点； ● 工具应用：掌握战略解码、流程分析、岗位评估等6+实用工具； ● 变革推动：学会化解组织调整中的阻力，推动HR与业务部门协同落地 ● 实战案例：对标头部企业的组织优化经验; 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;方法输出 【课程对象】 人力资源体系员工 【课程时间】 1天(6小时/天) 【课程大纲】 一、战略解码与组织诊断（2H） 1、战略对齐——从战略到组织设计 ● 战略对组织设计的影响路径（业务布局→能力需求→结构适配） ● 企业典型战略场景（智慧化转型、区域并购、降本增效） ● 战略解码工具：平衡计分卡（BSC）与战略地图绘制 案例: 通过战略地图拆解决定岗位能力的需求 工具: 战略地图 互动:问答 2、组织诊断——识别效能瓶颈 ● 组织健康度诊断模型（六个盒子、7S模型） ● 企业常见问题（流程冗余、权责不清、跨部门协同弱） ● 数据收集方法（访谈提纲设计、问卷调研、流程交叉） 案例: J企业组织健康度检查 工具: 《企业组织健康度诊断表》 互动:问答 3、关键流程识别——聚焦核心价值链 ● 核心业务流程识别 ● 流程优化方法（ESIA） ● 流程与岗位的映射关系（关键活动→岗位职责） 案例: 流程重组实现编制减少 工具: 流程优化工具 互动:流程梳理练习 二、结构设计与岗位优化（2H） 1、适配业务场景的组织结构设计 ● 组织结构类型（职能型、区域型、矩阵型） ● 结构设计四要素（战略导向、管控模式、规模、技术复杂度） ● 敏捷组织设计（项目制团队、共享服务中心） 案例: 对比A公司（传统职能制）与B公司（区域矩阵制）的运维效率差异 工具: 组织结构类型 互动:问答 2、岗位设计——从职责到能力 ● 岗位设计的四要素（职责、权限、协作关系、任职资格） ● 岗位说明书撰写技巧（动词化描述、量化输出） ● 岗位动态调整机制（技术替代、业务外包、人效分析） 工具: 《岗位说明书模板》 互动:练习 3、岗位设计——从职责到能力 ● 集权与分权平衡（总部与区域公司的权责划分） ● RACI矩阵在跨部门协作中的应用 ● 企业典型权责冲突场景 案例：某水务公司通过RACI缩短决策连 工具: 《RACI矩阵》 互动:练习 三、编制设置与动态管理（2H） 1、编制评估——科学定岗定编 ● 编制测算方法（工作量分析法、标杆对照法、预算控制法） ● 人效数据应用（人均供水量、万元产值人工成本） ● 编制沟通技巧（业务部门博弈、数据可视化呈现） 案例: 某企业编制核定案例 工具: 《企业编制测算表》 互动:问答 2、编制动态管理 ● 编制弹性设计（季节性用工、共享用工池） ● 编制监控机制（月度人效分析、编制红绿灯预警） ● 行业特殊场景（汛期应急、智慧化减编过渡方案） 案例: 高峰需求人员供应管理 工具: 《弹性预算表》 互动:小组讨论 3、编制管理阻力 ● 阻力来源（员工安全感、既得利益者、文化惯性） ● 沟通四步法（共启愿景、试点先行、反馈迭代、固化机制） ● 企业变革成功要素（高管支持、工会协商、员工安置） 案例: 马斯克的效率部 工具: 《组织变革风险评估表》 互动:小组讨论 4、复盘与回顾 ● 内容回顾 ● 答疑
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钟意：业务驱动型人力资源管理

【课程背景】 1. 组织发生变化时,人力资源需要做哪些支持? 2. 如何构建人力资源系统管理体系? 3. 人力资源从业者的价值在何处? 人力资源基础性工作可以用4个字来概括”入、转、调、离”,这4个字运行的背后是企业需求、法律法规、区域现状、经济形势等的总体集合,人力资源在进行管理体系设计时,其目的的支撑业务发展,其依据是业务流程,其形式是组织与岗位设计,其运行是人力资源管理制度与流程。衡量人力资源工作价值高低有三个维度,满足基础运行要求,满足业务发展要求,满足企业战略需求。 课程从支撑企业战略落地的系统角度展开,围绕企业人才引育用留的全链条管理模块，结合企业自身的工作进行理论与实践案例介绍。课程有理论、有工具、有案例,实操性强,课程设计体系完善，让学员通过系统学习建立人力资源系统管理的清晰思路。让您带着问题来，带着方法回去。 【课程收益】 ● 认知战略维度的人力资源管理模型,明确当前阶段的工作重点； ● 学习人才全生命周期管理的理念与方法,盘点工作难题; ● 掌握人才选拔与培养的操作技巧; ● 学习绩效管理体系的设置技巧与制度系统联动逻辑; ● 掌握激励管理论及激励技巧； ● 学习人才管理周期种的劳动风险管理技巧 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;方法输出 【课程对象】 人力资源体系员工 【课程时间】 2 天(6小时/天) 【课程大纲】 一、如何系统化构建人力资源管理体系 1、人力资源管理的目标 ● 目标探讨 ● 管理的三种效率 ● 人力资源管理的三个层次 案例:一个家族企业的发展 工具:管理发展模型 互动:模式选择练习 2、人力资源系统化体系 ● 人才全生命周期模型 ● 模型构建逻辑 ● 企业需求推演 案例:J企业新业务板块建设 工具:系统化体系构建流程 互动:问答 3、人力资源实践中的难点 ● 明确自身定位 ● 如何评估价值 ● 如何支撑业务 案例:Y企业人力资源业务分拆 互动:小组研讨 二、从战略发展视角定义人力资源需求 1、战略落地的逻辑 ● 战略发展总体逻辑 ● 战略与组织的适配 ● 组织对能力的需求 案例:产业发展案例;企业战略落地 工具:战略地图 练习:战略地图绘制 2、如何进行人才盘点 ● 人才盘点流程 ● 人才九宫格 ● 人才需求输出 案例:人才盘点应用案例: 工具:盘点模型 互动:小组演练 3、人才供应链生命周期管理模式 ● 人才供应链的主要流程 ● 人才类别与用工模式匹配 ● 风险防控 案例:企业用工设计案例 工具:风险清单 互动:问答 三、精准匹配需求的人才供应渠道 1、人才的供应渠道 ● 搭建人才的供给渠道 ● 人才的吸引、合作、评估机制 ● 应用实践:校企合作 案例:海尔的人才供应体系 工具:人才供给模型 互动:问答 2、人才招聘的选拔操作 ● 三类招聘形式(社招、校招与内聘) ● 规范化招聘流程与测评工具 ● 面试评估技术 案例:*企业内部竞聘项目 工具:标准化招聘流程 互动:问答 3、人才招聘的实践难题探索 ● 用工成本与需求的矛盾 ● 用工质量与需求的矛盾 ● 难题研讨:寻找多个解决方案 案例:G公司的产线管理模式 工具:策略寻找组合 互动:小组研讨 四、企业绩效管理体系落地 1、企业绩效运行评估 ● 绩效评估标准自检 ● 常见问题分析 ● 企业的五种绩效管理模式与三种效率 案例:某企业绩效执行案例; 工具:企业三种效率 互动:为什么人力资源的工作无效? 2、战略绩效管理体系建设逻辑 ● 战略绩效管理的主要步骤 ● 绩效管理过程中的三大难点 ● 华为与阿里的绩效管理模式 案例:HQ公司的绩效管理体系建设; 工具:PBC 互动:工作难点问题互动 3、人力资源管理在绩效管理中的作用 ● 对绩效的运行管理职责 ● 绩效过程管理与评估 ● 探讨:衡量人力资源管理的指标 案例:不讨好的HR; 工具:绩效台账 互动:指标设置 五、如何进行全过程风险防控 1、企业与劳动者的4种模式 ● 劳动关系的权责 ● 劳务关系的权责 ● 派遣关系的权责 ● 外包关系的权责 案例:劳动仲裁案例 工具:合同模板 互动:关系判断练习 2、企业劳动关系全流程 ● 从招聘到入职管理 ● 从试用到调岗管理 ● 离职管理 案例:缺失的背调 工具: 劳动关系全流程风险模型 互动:小组讨论 3、多元用工模式的风险规避 ● 劳务关系如何规避风险 ● 劳务派遣与外包关系的风险规避 ● 从试用到调岗管理 ● 用工风险研讨 案例:跑路的人力资源公司 工具: 合作合同模板 互动: 研讨 六、如何进行人才激励设计 1、 企业激励模式 ● 需求与激励理论 ● 激励的目的 ● 激励的几种形式 案例:激励故事 工具:激励理论模型 互动:问答 2、 物质激励设计 ● 薪酬设计的多种形式 ● 薪酬激励的核心:保障公平 ● 岗位工资标准与工资结构设计 案例:人工成本核算 工具:岗位价值评估的操作 互动:问答 3、 非物质激励设计 ● 激励的特性与失效状态 ● 创意激励措施 ● 团队激励资源盘点 案例:荣誉体系建设 工具:激励资源库 互动:问答 4、 课程回顾 ● 整体内容回顾 ● 分组回顾 ● 问题答疑
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钟意：支撑组织的人力资源规划设计

【课程背景】 1.组织发生变化时,人力资源需要做哪些支持? 2.如何构建人力资源系统管理体系? 3.组织扩张期如何进行四定设计? 4.组织收缩期如何进行人员管理? 人力资源基础性工作可以用4个字来概括”入、转、调、离”,这4个字运行的背后是企业需求、法律法规、区域现状、经济形势等的总体集合,人力资源在进行管理体系设计时,其目的的满足企业诉求,其依据是业务流程,其形式是组织与岗位设计,其运行是人力资源管理制度与流程,岗位设计与分析是人力资源体系建设的基石。 本课程围绕企业实际的业务场景从整体人力资源规划的视角如何开展工作,制定企业的四定方案与人次盘点流程。课程有理论、有工具、有案例,实操性强,课程设计体系完善，帮助学员最大化实现学习目标，并做到学以致用，知行合一。 【课程收益】 ● 认知组织变化时人力资源管理的对应支持策略; ● 认知系统人力资源管理模型； ● 学习四定操作路径; ● 学习岗位职责梳理的基本技巧; ● 练习岗位价值评估工具; ● 学习人才盘点的基本流程与技巧; 【课程特色】互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;方法输出 【课程对象】人力资源体系员工 【课程时间】1-2天(6小时/天) 一、人力资源管理如何支撑组织 1、人力资源管理的系统逻辑 ● 组织发展阶段与个人职业成长期 ● 人才全生命周期模型 ● 企业需求推演 案例: J企业新业务板块建设 工具: 系统化体系构建流程 互动:问答 2、人力资源规划管理实践 ● 人力资源从业者的价值体现 ● 组织扩张期的策略 ● 组织调整期的策略 ● 组织收缩期的策略 案例:不同组织阶段人力资源管理实践 互动:案例分析 3、人力资源实践中的难点 ● 明确自身定位 ● 如何评估价值 ● 如何支撑业务 案例:Y企业人力资源业务分拆 互动:小组研讨 二、四定方案如何设计? 1、 以终为始的设计流程 ● 自上而下的组织设计(组织、部门职能设置) ● 如何定岗:基于职能(流程)分解 ● 如何定员:基于工作内容核定 ● 练习:案例实践 案例:组织设计、产线岗位确定 工具:价值链模型 互动:练习 2、 核心工具1:岗位说明书编制及应用 ● 如何定责:岗位职责的梳理方法 ● 岗位说明书的应用范围 ● 应用1:绩效指标提取 ● 应用2:任职资格体系建设 ● 应用3:劳动风险防控 案例:岗位说明书的应用, 华为任职资格体系 工具:JD模版 互动:职责梳理练习与指标提取练习 3、 核心工具2:岗位价值评估 ● 岗位评估方法 ● 岗位价值评估实操 ● 评估结果应用:价值对照职位、薪酬体系 ● 如何定薪:制度体系联动管理 案例:梁山的价值评估应用 工具:岗位价值评估法 互动:练习实操 三、人才盘点如何操作? 1、人才盘点的基本流程 ● 人才盘点6步法 ● 确定人才盘点目标 ● 制定合理计划 练习:判断以下场景人才盘点的目标 案例:某大厂的人才盘点 工具:人才盘点6步法 互动:练习 2、人才盘点常用工具 ● 核心工具3:人才九宫格 ● 专业测评 ● 素质能力测评 ● 练习:业务场景下的测评设计 案例:J公司人才盘点设计 工具:测评工具 互动:测评应用、场景练习 3、人才盘点结果应用 ● 与人才选拔相关的应用 ● 与人才培养相关的应用 ● 与组织调整相关的应用 案例: H企业销售队伍培养、X企业裁员 工具:人才选拔漏斗模型 互动:小组练习 4、课程回顾 ● 内容回顾 ● 问题答疑
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钟意：提升人效—组织提效四步法

【课程背景】 人效是衡量组织管理水平的一个重要指标，人效1.0版本，更注重科学管理提高每个人的产出，人效2.0版本中，更注重提高整体的管理效率。 企业有两大关注点： 第一，企业的经营效率到底是什么程度？ 社会环境的变化影响了企业的内部环境，除了人均效益指标外，我们还能用哪些指标来监测效率？又该用哪些指标来衡量中后台部门的价值贡献？ 第二，该如何提高组织整体效率？ 为什么企业发展越快，人效越低？该从什么维度提质增效？如何提高计划推进速度？如何促进内部协同？如何提高员工效能？ 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决团队管理中的价值共享衡量问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上组织提效之旅,实现企业持续发展。 【课程收益】 ● 建立用人效提升的系统逻辑； ● 学习搭建企业内部效能指标体系； ● 学习效能评估技巧并制定改善方案； ● 掌握组织维度的提效技巧； ● 掌握员工管理维度的提效技巧。 【课程特色】互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】企业人力资源总监、人力经理、企业中高层 【课程时间】1-2 天 一、人效提升的系统逻辑 1、人效1.0的诊断 ● 人效的1.0版本 ● 人力成本与收益---组织人效的效益衡量 ● 隐性支出---算算你的人效 ● 小组讨论:人效的影响 案例:如何发奖金? 工具: 人效计算公式 互动:小组讨论 2、人效2.0的贡献度评估 ● 人效的2.0概念 ● 组织的三个效率 ● 人效提升的逻辑和系统 案例:家族企业 工具: 系统提效模型 互动:问答 二、建立部门效能评估指标体系 1、两级分解:锁定团队关键价值 ● 客户价值链解码:绘制客户价值交付关系图 ● 公司级战略解码:输出公司关键指标 ● 业务部门级战略解码:输出部门关键指标 ● 中后台战略解码:识别部门关键价值 ● 公司与部门计划一张表:OGSM 案例：某公司经营指标案例 工具: 模拟战略地图、战略地图、BSC、客户价值链样图 互动: 部门关键事项 2、设计公司经营效能指标落地体系 ● 建设四层指标体系(指标分解) ● 进行指标权重设置(贡献度) ● 进行指标三项检验(纵向分解、横向协同、职责对照、项目对应) 案例：羊群为什么跳崖;投诉10次后得几分?目标未达成案例 工具:绩效指标库 互动:战略目标转化练习、逻辑指标分解练习、行动策略练习、一个游戏:老鼠的预警 3、指标值确定与目标转化 ● 确定指标值的三个方法(历史对比、基准分析、战略要求) ● 目标转化的利他表达 ● 上下对齐与左右拉通: OGSM-P应用 ● 生成个人OGSM-P 案例：拍出来的销售指标、POS模型应用案例; 工具: 目标传递层次模型,POS目标描述法、指标值确定方法 互动: 问答:如何让员工认同目标? 三、进行指标评估与效能提升 1、实时监测效能的可视化报表体系 ● 经营效能报表体系 ● 运营管理表单体系 ● 行动计划报表-项目管理体系 ● 指标评估与问题锁定 案例：房地产公司经营仪表盘应用案例、化工企业后备人才项目管理推进 工具:经营仪表盘、项目管理表 互动: 问答 2、解决问题的策略思维 ● 问题解决共创 ● 逆向分析思维 ● 策略评估与决策 案例:淘宝宣传案例 工具: 鱼骨图、问题树、策略评估表 互动:练习 3、将难题化为行动 ● 资源盘点 ● 制定目标达成计划 ● 采用项目制管理 案例:冒顿杀父 工具: 5W1H、SOP标准化管理 互动: 实战难题分解 四、从组织维度提升效能 1、组织提效的理论依据 ● 公司管理的五种模型 ● 公司发展的三对矛盾 ● 组织能力的RPV模型 案例:某企业发展问题案例 工具:RPV模型 互动:问答 2、业务流程的效率提升 ● 关键业务流程梳理 ● 流程与SOP ● 流程风险防控 案例：政企招聘业务流程梳理、受贿9100万的普通员工、酒店烟灰缸追责 工具: 流程梳理模版、sop模版、风险识别工具 互动: 流程的意义是什么? 3、组织管理的效率提升 ● 组织权责与流程的适配性 ● 组织能力盘点与人岗匹配 ● 胜任力模型与测评 案例：某房地产公司流程审批应用、化工企业新业务组织梳理(金城)、营销团队面试测试 工具: 企业权责匹配梳理、人才九宫格盘点 互动:性格测评 4、打造组织内部的利他文化 ● 组织与个体的关系 ● 建立工作流程评价机制 案例：动态博弈案例、某公司内部评优案例 工具: 内部评价关系表 互动:问答 五、从员工维度的提升效能 1、员工动能的统筹与提升 ● Z世代员工特点 ● 帮助员工进行资源配置 ● 员工能力提升计划设置 ● 用授权培养员工 案例：全员奔驰的团队、刺头变身优秀员工、从20万到500万的销售; 互动:下属能力提升计划制定 2、做好团队沟通 ● 沟通的本质是达成共识 ● 沟通的4个技巧 ● 团队沟通难题时间 案例:接班二代的失败; 销冠离职的案例;息壤之盟; 工具:信任公式;期望值公式; 互动:小组讨论; 3、用激励激发员工内在动力 ● 期望管理:员工动力公式 ● 做有效激励管理 ● 发掘创造性的激励措施 案例:被退学6次的孩子; 工具:信任公式;期望值公式; 互动:小纸条:激励你的三个要素; 4、建设积极正向的团队氛围 ● 打造团队文化的五个步骤 ● 文化价值观考核 ● 有效的团队建设 案例：发展失败的团队文化 工具:文化建设五步骤、价值观考核 互动:学员分享
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钟意：支撑组织的人力资源规划设计—人才盘点与四定管理

【课程背景】 1. 组织发生变化时,人力资源需要做哪些支持? 2. 如何构建人力资源系统管理体系? 3. 组织扩张期如何进行四定设计? 4. 组织收缩期如何进行人员管理? 人力资源基础性工作可以用4个字来概括”入、转、调、离”,这4个字运行的背后是企业需求、法律法规、区域现状、经济形势等的总体集合,人力资源在进行管理体系设计时,其目的的满足企业诉求,其依据是业务流程,其形式是组织与岗位设计,其运行是人力资源管理制度与流程,岗位设计与分析是人力资源体系建设的基石。 本课程围绕企业实际的业务场景从整体人力资源规划的视角如何开展工作,制定企业的四定方案与人次盘点流程。课程有理论、有工具、有案例,实操性强,课程设计体系完善，帮助学员最大化实现学习目标，并做到学以致用，知行合一。 【课程收益】 ● 认知组织变化时人力资源管理的对应支持策略; ● 认知系统人力资源管理模型； ● 学习四定操作路径; ● 学习岗位职责梳理的基本技巧; ● 练习岗位价值评估工具; ● 学习人才盘点的基本流程与技巧; 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;方法输出 【课程对象】 人力资源体系员工 【课程时间】 1-2天(6小时/天) 【课程大纲】 一、人力资源管理如何支撑组织 1、人力资源管理的系统逻辑 ● 组织发展阶段与个人职业成长期 ● 人才全生命周期模型 ● 企业需求推演 案例: J企业新业务板块建设 工具: 系统化体系构建流程 互动:问答 2、人力资源规划管理实践 ● 人力资源从业者的价值体现 ● 组织扩张期的策略 ● 组织调整期的策略 ● 组织收缩期的策略 案例:不同组织阶段人力资源管理实践 互动:案例分析 3、人力资源实践中的难点 ● 明确自身定位 ● 如何评估价值 ● 如何支撑业务 案例:Y企业人力资源业务分拆 互动:小组研讨 二、四定方案如何设计? 1、 以终为始的设计流程 ● 自上而下的组织设计(组织、部门职能设置) ● 如何定岗:基于职能(流程)分解 ● 如何定员:基于工作内容核定 ● 练习:案例实践 案例:组织设计、产线岗位确定 工具:价值链模型 互动:练习 2、 核心工具1:岗位说明书编制及应用 ● 如何定责:岗位职责的梳理方法 ● 岗位说明书的应用范围 ● 应用1:绩效指标提取 ● 应用2:任职资格体系建设 ● 应用3:劳动风险防控 案例:岗位说明书的应用, 华为任职资格体系 工具:JD模版 互动:职责梳理练习与指标提取练习 3、 核心工具2:岗位价值评估 ● 岗位评估方法 ● 岗位价值评估实操 ● 评估结果应用:价值对照职位、薪酬体系 ● 如何定薪:制度体系联动管理 案例:梁山的价值评估应用 工具:岗位价值评估法 互动:练习实操 三、人才盘点如何操作? 1、人才盘点的基本流程 ● 人才盘点6步法 ● 确定人才盘点目标 ● 制定合理计划 练习:判断以下场景人才盘点的目标 案例:某大厂的人才盘点 工具:人才盘点6步法 互动:练习 2、人才盘点常用工具 ● 核心工具3:人才九宫格 ● 专业测评 ● 素质能力测评 ● 练习:业务场景下的测评设计 案例:J公司人才盘点设计 工具:测评工具 互动:测评应用、场景练习 3、人才盘点结果应用 ● 与人才选拔相关的应用 ● 与人才培养相关的应用 ● 与组织调整相关的应用 案例: H企业销售队伍培养、X企业裁员 工具:人才选拔漏斗模型 互动:小组练习 4、课程回顾 ● 内容回顾 ● 问题答疑
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钟意：水务行业人力资源管理的价值与定位

【课程背景】 水务行业是指由原水、供水、节水、排水、污水处理及水资源回收利用等构成的产业链,是城市基本服务行业之一，行业的整体发展用一个字形容是“稳”,影响行业企业营收的关键点“水价”属于较难改变的因素,所以营收增长工作更多围绕增加项目和供水量来开展。在此业务链中,项目投资、工程建设、技术管理、项目运营为业务的主导部分,可以说水务行业的关键驱动因素是资金、资源、技术。在这种结构下,人力资源从业者较难通过影响员工个体行为间接推动整体业绩增长。 水务行业的人力资源从业者如何找准自己的定位? 又如何充分发挥专业价值? 课程采用工作坊的形式,结合工具、理论与案例输入、问题研讨与评估等形式,从支撑企业战略落地的系统角度展开,围绕企业人力资源经营价值链模块展开，结合企业自身的实际情况寻找问题解题思路。 【课程收益】 ● 认知厘清:学习战略维度的人力资源管理模型,明确当前阶段的工作重点； ● 价值点寻找:基于本企业战略与经营重点寻找业务需求点与人力资源发力点; ● 定位重塑:基于可影响工作范围重塑定位,厘清各类职能中人力资源从业者的权责 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;方法输出 【课程对象】 人力资源体系员工 【课程时间】 1 天(6小时/天) 【课程大纲】 一、基于战略角度的人力资源工作方向 1、人力资源实践中的难点 ● 现状调查:定位与问题点寻找 ● 工作评估:不同视角下的工作评价 ● 差距分析: 现实与期望的主要差距 案例: 绩效指标与角色变化案例、Y企业人力资源业务分拆 互动: 角色互换游戏 输出:现实与期望的差异点、工作主要问题类别 2、解码企业战略中的人力资源要点 ● 战略发展总体逻辑 ● 战略地图实际应用案例 ● 研讨:本企业的战略地图与重点方向 案例: 某上市企业新业务战略地图; 工具:战略地图 互动:小组研讨 输出1:本企业战略地图 输出2:本企业人力资源重点支持方向 3、认知人力资源经营价值链 ● 人力资源与业务的“峰期”管理 ● 人力资源低价值的原因分析 ● 人力资源对经营的影响因素;讨:本企业的战略地图与重点方向 案例: 某电力行业新项目配置; 工具: 人力资源指标体系 互动:问答 二、基于战略重点的价值寻找 1、人效指标体系 ● 人效的三类指标 ● 不同行业的人效数据 ● 研讨:适合本企业的人效指标有哪些 案例:你猜不到的高人效 工具:人效指标体系 互动:小组讨论 2、确定企业人效合理区间 ● 人效的的三条参照线 ● 团队共创:测算行业内3-5家企业的人效数据 ● 研讨:合理的人效数字 案例:三大厂的人效对比 工具:人效指标体系、行业上市年报信息 互动:团队练习+小组讨论 3、人效提升维度 ● 案例分析:ABC企业的提效经验 ● 人效提升模型 ● 练习:本企业人效提升的维度选择 案例:ABC企业人效提升 工具: 人效模型 互动:应用练习 三、基于价值贡献的人力资源定位重塑 1、如何正确认知职责并行动 ● 2个基本概念:管理、贡献 ● 识别工作方向:职责自检 ● 三个场景下的角色定位 案例:一次紧急工作安排 工具: 关键任务识别表 互动:提问、信息调研 2、厘清不同阶段的具体定位 ● 描述岗位目标 ● 工作达成策略寻找 ● 工作执行的关键要事 案例:JD案例 工具:策略屋 练习:策略输出 3、定位在流程中的实际应用 ● 极简战略框架:厘清你的价值传递流程 ● 定位在职能执行方面的具体应用 ● 定位在审批流程方面的对应 案例:招聘流程如何确定审批权限 工具:极简框架 练习:可影响范围梳理 课程回顾 ● 整体内容回顾 ● 分组回顾 ● 问题答疑
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钟意：战略人力资源规划管理

【课程背景】 人力资源管理者的工作价值如何量化？知名企业存在三个量化维度：财务视角的人力资本投资回报率、战略视角的人才储备率、文化视角的企业价值观管理。 这需要HR既要能够解读战略对业务的要求，又要将战略解读转化为具体的人力资源管理动作，并在资本管理维度将行为过程与结果进行记录、量化与评估，并寻求支撑企业战略发展的最优策略，提升公司整体运营效率。 本次课程旨在帮助人力资源管理者掌握科学的人力资源成本分析与规划方法，站在解读战略的维度进行工作规划，并通过实操练习和案例分析，解决实际工作中的问题，最终输出可执行的人力规划方案。 方案课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决人力资源规划管理中的问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上持续提效之旅,实现企业持续发展。 【课程收益】 ● 绘制人力资源管理价值点：运用杜邦分析法，从企业战略与经营的视角建设人力资源管理价值呈现指标体系； ● 掌握人力成本分析方法：运用三类成本分析法，分析识别成本结构问题并辅助决策； ● 编制HR经营三张表：编制经营报表，链接人力资源管理指标体系与经营报表数据； ● 输出实际成果：通过实操练习和案例分析，输出公司内部人力资源价值管控指标体系及人力资源战略拆解工作规划； 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】 企业人力资源总监、经理、HRBP 【课程时间】 1天(6小时/天) 【课程大纲】 一、人力资源价值指标体系建设 1、人力资源管理如何体现价值？ ● 一个难题：HR的价值如何体现？ ● 人力资源管理的本质是人力成本投资 ● 人力资源价值的量化呈现：人力资源仪表盘 案例：HRD的困境 工具: 人力资源仪表盘 互动:头脑风暴 2、如何识别人力资源管理中的价值指标 ● 识别企业经营效率-杜邦分析法 ● 用杜邦分析法拆解业务指标 ● 实战：绘制提高企业运营效率的人力指标体系 案例：一个生意选择（资产周转率） 工具: 杜邦分析法 互动:团队共创 3、人力成本分析与AI赋能 ● 人力成本的显性与隐形结构（薪酬/福利/招聘费） vs（低效会议/流程冗余） ● 本行业特有成本分类项 ● 如何用Deppseek进行成本分析？ 案例：某企业人力成本结构案例 工具: 成本分类界定工具、人力资源利润表模版 互动:成本计算、利润表计算 二、基于战略支持的人力资源预算编制 1、全面预算管理的基本逻辑 ● 从战略到业务落地的W循环 ● 预算总额编制方法（业绩目标反推法、业务增长比例法、总额限定法） ● 总额结构分解（成本结构、单位结构） 案例:阿里巴巴的预算管理逻辑 工具: 预算编制方法 互动:数据练习 2、基于人效价值链的人力资源动作分解 ● 人效价值链分解逻辑 ● 编制分解逻辑 ● 事项分解逻辑 ● 指标提取逻辑 案例:某企业的人效落地分解案例 工具: 人效价值分解表 互动:分解练习 3、实战：本单位的预算编制与降本评审 ● 人力资源预算模版 ● 团队共创：本单位预算编制（基于战略目标分解） ● 预算降本：识别浪费点的评审方法 案例:某企业的人效落地分解案例 工具: 预算模版、成本思维模型 互动:预算编制模型、预算评审 三、人力资源规划的落地策略管理 1、如何寻找人力资源增效点 ● 基于成本分析管理的增效策略 ● 人效九宫格的实践应用 ● 团队共创：寻找本团队的人力增效点 案例:某企业增效管理 工具: 人效九宫格 互动:漫游挂图 2、降本增效策略实施如何落地？ ● 难题解决：PCA冲突分析 ● 创新策略：九屏幕法 ● 实战研讨：人力规划落地策略汇总 案例:资源盘点应用 互动:团队共创《**企业降本增效计划》 3、回顾 ● 内容回顾 ● 落地计划 ● 优化研讨 互动: 制定《90天降本增效实施路线图》、专家点评与跨组优化建议
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钟意：战略高效落地—组织与人效提升

【课程背景】 企业有两大关注点： 第一，企业的经营效率到底是什么？ 社会环境的变化影响了企业的内部环境，除了人均效益指标外，我们还能用哪些指标来监测效率？又该用哪些指标来衡量未来潜力？ 第二，该如何提高企业整体效率？ 为什么企业发展越快，人效越低？该从什么维度提质增效？如何提高计划推进速度？如何促进内部协同？如何提高员工效能？ 课程有理论、有工具、有案例,实操性强,帮助学员解决团队管理中的价值共享衡量问题,通过课程方法输出,使学员能够学之解惑，学之能用，带领企业踏上组织提效之旅,实现企业持续发展。 【课程收益】 ● 建立用战略落地的系统逻辑； ● 认知管理者的经营意识与指标体系； ● 学习目标落地的过程管理方法； ● 运用组织维度的提效技巧进行流程梳理； ● 掌握员工管理维度的提效技巧 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】 业务体系各级管理者 【课程时间】 1天（6小时/天） 【课程大纲】 一、战略概念认知与问题聚焦(2H) 1、企业的战略落地逻辑(三级管理工具) ● 经营计划设定模型 ● 战略落地模型 ● 目标管理循环 案例:柔宇的陨落、业务增长案例 工具: W模型、战略落地模型、目标管理八步法 互动:问答 2、管理者的认知与定位 ● 管理者的三项贡献 ● 管理者的权责 ● 管理者的能力分解 案例:萧让修城 工具: 能力模型 互动:小组讨论、交替评价 3、经营意识与指标体系 ● 投资人的评估标准 ● 三种效率概念 ● 财务指标体系 ● 人效经营价值链 案例:产品投资收益比分析模型、某公司战略拆解练习 工具: 指标体系模型 互动:业绩分解练习 4、当前难题聚焦 ● 问题汇总 ● 问题聚焦排序 工具:团队引导 输出:三类层级关注的重点问题 二、目标落地与追踪(1H) 1、目标管理要素 ● 结果管理与过程管理 ● 目标落地四要素 ● 目标管理流程与要点 案例:冒顿杀父 工具:目标管理八步法 互动:问题分享 2、解决问题的策略思维 ● 策略认知:三个解题思路 ● 逆向分析思维 ● 策略设定与评估 案例:单品销售达成、淘宝宣传案例、基金池案例 工具: 计划推进表、策略评估表 互动:练习 3、目标执行与追踪 ● 目标传递与权责承接 ● 目标追踪与分析 ● 改善计划设定 案例:目标传递案例、销售团队月绩效分析案例 工具:目标描述法、行为工程模型、1120绩效评估模型 互动:压力目标传递练习 三、组织流程提效(2H) 1、客户价值交付 ● 客户价值链 ● 流程效率盘点 ● 流程清单整理 案例:公共事业类企业价值交付流程、 工具:价值链模型 互动:价值链绘制练习、流程盘点 2、流程设计与优化 ● 标准化流程设计 ● ECRS流程优化模型 ● 流程优化设计 案例:公共事业类企业价值交付流程、流程优化案例 工具:SOP表单设计、流程优化模型 输出:SOP设计、流程环节优化设置 3、流程落地策略 ● 流程指标设计 ● 流程落地策略研讨 案例:流程指标案例 输出:网格人员销售流程应用策略 四、团队管理提效(1.5H) 1、团队效能提升的标准 ● 内部氛围状态 ● 团队结构比例 ● 人效数据指标 案例:”闻味道”管理法 互动:本团队效能指标设置 2、团队文化建设 ● 沟通关系层次 ● 员工激励三招 ● 利他文化与文化建设步骤 案例:沟通案例、需求询问案例、博弈论试验 工具:需求探寻四法、文化建设模型 互动:有效激励措施讨论 3、团队能力提升 ● 网格员人才画像 ● 能力提升策略 案例:穆桂英大战天门阵、总助选拔案例 工具:洋葱模型 输出:网格员人才画像 4、复盘 ● 内容复盘 ● 问题答疑
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钟意：战略导向的企业人才规划管理

【课程背景】 人力资源是组织发展的重要资源,也是组织发展中最大的变量,让人力资源成为人力资本而非人力成本,是企业面向未来发展的重要工作。人才管理如果能够与业务高度融合,持续推动业务发展,将大大提高组织的竞争力。但在企业人才规划落地过程中，往往存在以下问题： 1. 人才规划与企业战略"两张皮"：人才规划一直做，业务变革时还是缺人！ 2.人才价值无法量化：总在增编与减员之间摇摆，不知如何衡量人才管理工作的价值？ 3.关键岗位继任者断层风险：后备干部一直在培养，核心岗位选人时还是没有满意人选！ 课程从支撑企业战略落地的系统角度展开,从企业战略拆解人才需求、人才价值量化、人才评估选拔三个维度展开,结合实际业务场景进行理论与实践案例介绍。课程有理论、有工具、有案例,实操性强,课程设计体系完善，让学员通过学习建立战略人才管理的清晰思路。 【课程收益】 ● 掌握"战略-业务-人才"的拆解技巧，运用需求拆解工具； ● 构建人才价值量化评估模型； ● 模拟场景化人才评估工具。 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；案例精彩;方法输出 【课程对象】 企业人力资源管理体系成员 【课程时间】 0.5天（6小时/天） 【课程大纲】 一、如何把战略目标转化为人才目标？ 1、战略人才落地逻辑 ● 企业战略的"三层解码法"（战略/业务/能力） ● 战略里程碑对应的人才需求曲线 ● 人才经营价值链的匹配 案例:某企业年度战略人才拆解计划 工具:人才经营价值链 互动:练习 2、人才需求规划 ● 业务流程分析 ● 三维缺口分析：数量/质量/结构 ● 需求成本预算（总额预算与编制核定） 案例:某互联网公司算法工程师储备模型 工具:需求规划模版 互动:练习 3、动态人才规划管理 ● 人才储备水位预警指标设计 ● 动态人才需求预测与供给规划 ● 人才供给渠道的"双轨制"配置 案例:某医药集团研发人才内培外引矩阵、某车企的智驾团队裁员 互动:小组讨论 二、如何量化人才价值，做到高效管理？ 1、人力资源管理工作价值量化 ● 人力资源工作的痛点：无法用财务数据衡量 ● 人力资源价值实现逻辑 ● 人效承接矛盾：人力资源职责内的管理抓手 案例: HRD的三年汇报; 互动:问答 2、人力资源成本分析管理 ● 人才成本结构 ● 人才的ROI测算 ● 聚焦价值：成本管理四步法 案例:某企业人才分阶段价值衡量; 工具:成本管理四步法 互动:数据测算 3、人才效能仪表盘 ● 人才价值指标体系 ● 人才效能仪表盘设计 ● 案例：某零售企业店长人效对标模型 工具:指标体系 互动:小组讨论 三、如何进行关键岗位的评估与选拔？ 1、人才梯队体系建设逻辑与制度关联 ● 人才梯队建设的关键:人才供应链与人才培养 ● 人才梯队核心:任职资格体系建设 ● 人才发展的关联应用：晋升、绩效、薪酬 案例:企业人才发展管理体系建设 工具:三维一体管理模型 互动:问答 2、人才选拔培养实践案例 ● 人才培养的目标与战略承接 ● 关键岗位的选拔标准与机制 ● 人才培养项目化管理 ● 继任者成熟度评估设计 案例: J企业后备干部选拔、高管轮值机制、某企业产融结合的降本案例 工具:高潜人才九宫格、分类培养模型 互动:研讨 3、课程回顾 ● 整体内容回顾 ● 答疑
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钟意：组织人才发展的价值创新与数字化应用

【课程背景】 随着人工智能、元宇宙、web3.0等新技术的飞速发展，科技正在不断改变生活。政府工作报告中提到加快发展新质生产力被列为2024年十大工作任务之一。随着第四次工业革命的到来,企业面临新的机遇与挑战,众多企业纷纷加速数字化转型的步伐，以应对日益激烈的市场竞争和持续变化的商业环境。 企业的发展推动了组织与人才的发展,人力资源作为企业经营的要素,其运行模式也在不断变化,部分企业组织形态已经进化出数字化“智能组织”,人才发展又应当如何进行匹配呢?如何为企业发展贡献价值?如何拥抱新技术? 本课程站在企业数字化转型的背景下,从人力资源价值贡献的本质出发,不仅揭示企业的根本需求,同时也诠释了组织人才发展的创新实践与数字化应用方向,旨在助力企业在数智化时代把握先机，赢得持续竞争优势。 【课程收益】 ● 认知战略人力资源管理逻辑； ● 了解智能组织的特征与构建方法; ● 掌握组织人才发展在人效提升中的价值点; ● 了解人才梯队体系构建要素与数字化应用技术; ● 熟悉人才培养中的创新应用模式； 【课程特色】 互动性强，逻辑清晰；案例精彩;方法输出 【课程对象】 组织人才发展经理、专员 【课程时间】 1天(6小时/天) 【课程大纲】 一、从战略发展视角定义人才需求 1、人力资源管理的目标 ● 目标探讨 ● 管理的三种效率 ● 人力资源管理的三个层次 案例: 一个家族企业的发展 工具: 管理发展模型 互动: 模式选择练习 2、战略落地的逻辑 ● 战略发展总体逻辑 ● 战略与组织的适配 ● 组织对能力的需求 案例: 产业发展案例;企业战略落地 工具: 能力识别模型 互动: 小组讨论 3、组织发展与进化 ● 企业组织形态变迁 ● 智能化组织的特征 ● 智能化组织的价值点 案例: 百度智能化组织 互动: 问答 二、从人效管理角度定义工作目标 1、人效的基本概念 ● 人力成本与收益---组织人效的效益衡量 ● 隐性支出---算算你的人效 ● 人效指标体系---人力资源经营价值链 案例: 如何发奖金? 工具: 人效指标体系 互动: 问答 2、人效指标应用 ● 不同行业的人效数据 ● 人效的的三条参照线 ● 研讨:适合本业务的人效指标有哪些 案例: 你猜不到的高人效 工具: 人效目标设定模型 互动: 小组讨论 3、人效提升维度 ● 案例分析:ABC企业的提效经验 ● 人效提升模型 ● 人力资源维度可采用的提效措施 ● 小组讨论:本企业人力资源在人效上的价值 案例: 经营增长案例 工具: 人效九宫格 互动: 团队引导 三、从体系建设维度看人才梯队管理 1、人才梯队体系建设 ● 人才梯队建设的规划重点:目标与战略匹配 ● 人才梯队建设的关键:人才供应链与人才培养 ● 人才梯队建设的对象 案例: 企业用工设计 工具: 需求分析方法 互动: 问答 2、如何进行人才盘点 ● 人才盘点流程 ● 人才九宫格 ● 人才需求输出 案例: 人才盘点应用案例: 工具: 盘点模型 互动: 小组演练 3、梯队建设中的数字化应用 ● 人才选拔中的AI应用 ● 人才盘点中的测评技术 ● 人才培养中的数字化技术 案例: 人才选拔案例 互动: 小组讨论 四、基于人效提升的人才培养项目 1、人才培养项目管理 ● 人才培养的目标与战略承接 ● 人才分类培养设置 ● 人才培养项目化管理 案例: F企业后备人才培养项目, 工具: 分类培养模型 互动: 任务演练 2、关键岗位的选拔培养 ● 设计选拔标准与机制 ● 关键岗位的培养计划 ● 数字化与人才培养效果验证 案例: J企业后备干部选拔, H企业销售团队培养项目 工具: 人才培养模型 互动: 小组讨论 3、人力降本与人才培养创新 ● 人力降本与人才培养决策 ● 创新实践:某企业产融结合的降本案例 ● 小组讨论:人才培养与降本结合策略 案例: L企业校企培养中的产融结合 互动: 研讨 4、课程回顾 ● 整体内容回顾 ● 分组回顾 ● 问题答疑
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钟意：组织提效——组织与流程管控设计

【课程背景】 企业组织管理往往存在诸多问题—— 战略与组织脱节，组织不能支持战略的发展； 组织层级过多，组织运行效率低下； 部门职责、权限不清晰，工作中相互推诿、扯皮，公司缺乏统一协调； 内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，管理漏洞很多，资源流失； 如果您的企业存在以上问题，请思考：组织模式是否已经影响了企业发展的进度？ 如果您存在以下困惑： 1.企业组织结构如何支撑战略？ 2.组织结构的权责设置与业务如何高效匹配？ 3.集团公司与子业务、子公司如何设置权责清单？ 4.组织管理如何与目标管理、人才管理系统挂钩？ 【课程收益】 ● 学习组织管理的诊断方法，帮助学员寻找组织管理的问题； ● 学习组织设计的方法，帮助学员掌握组织设计技巧； ● 掌握组织管控模式，帮助学员厘清集团公司与下属业务的关系； ● 学习组织管理的系统逻辑，通过场景帮助学员掌握从战略确定到责权明确的方法； 【课程特色】互动性强，逻辑清晰；实战聚焦，学之能用；案例精彩;结果输出 【课程对象】企业人力资源总监、人力经理、企业中高层 【课程时间】1-2 天 【课程大纲】 一、组织管理的基本认知 1、组织的三组基本概念 ● 组织目标 ● 组织要素 ● 组织关系 ● 小组讨论:组织如何才能持续发展? 案例:**药业组织发展案例 工具: RPV模型 互动:小组讨论 2、组织系统管理的系统逻辑 ● 战略地图:组织与战略 ● 组织地图:组织与结构 ● 心智地图:组织与关系 案例:企业组织变革案例 工具: 组织系统模型 互动:问答 3、组织体系打造四大系统 ● 权责与决策系统 ● 流程与制度体系 ● 目标与激励体系 ● 战略与人才体系 案例:企业组织变革案例 工具: 系统模型 互动:问答 二、如何进行组织结构设计 1、组织诊断 ● 选择合适时机进行组织体检 ● 从业务维度进行诊断 ● 从管理维度进行诊断 ● 从时间维度进行诊断 案例：某公司组织结构问题分析 工具: 组织诊断问题模版 互动: 公司组织问题寻找 2、组织结构设计 ● 组织结构设计目标与考量因素 ● 组织设计流程 ● 组织结构选择 ● 部门与岗位设置 ● 组织层级设计 ● 管理幅度设计 ● 汇报关系设计 案例：新业务拓展结构案例 工具: 某企业汇报关系图 互动:练习 三、组织权责与管控体系建设 1、组织管控模式确定 ● 三种管控模式选择 ● 集团公司的管控模式选择 ● 事业部制的管控模式选择 ● 分子公司的管控模式选择 案例：企业分权管理案例 工具:工控模式对照表 互动: 问答 2、组织权责清单设计 ● 授权清单的主要类别 ● 分层分类的事项权限设置 ● 授权的原则与风险控制 案例:集团授权清单 工具:授权清单模版 互动:练习 3、组织制度体系的一致性 ● 制度体系总体原则 ● 管控体系与制度体系的联结 ● 管控体系与流程体系的联结 案例:内部打架的制度设计 互动: 练习 四、组织管理情境实战 1、场景实战 ● 集团公司管控模式选择 ● 公司制度协同问题改善 ● 并购业务组织管理计划 ● 企业内部组织变革方案 ● 事业部制的管控模式选择 案例：问题案例 互动: 小组讨论 2、小组研讨 ● 分享与点评
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刘建平：“人工智能”+“大数据”征管下企业税务风险防范与应对

课程背景： 近年来，大数据、云计算作为风险分析工具被正式运用到税收管理工作中。各级税务机关在画像思维的实践、运用方面作了许多的探索和尝试。业内专家表示，从技术层面而言，通过多维度搜集纳税人的“数据脚印”，将企业成立以来存在的涉税问题、行为、环节进行税务风险测定，勾勒出企业的行为特点，还原企业真实的业务逻辑，进而给企业“画像”。对税务机关而言，这并不是什么难事。在不久前结束的“智税·2019”大数据竞赛上，国家税务总局深圳市税务局代表队，在短短几个小时的时间里，围绕增值税、企业所得税、财产和行为税三类减税降费政策，建立起数据模型，对庞杂的数据进行深入分析，最终，从全国、行业和单户企业三个维度，勾勒出纳税人一系列“风险画像”。而这，仅仅是税务机关大数据分析实力的一个缩影。放眼全国，新税务机构成立之后，税收大数据和风险管理局、税收经济分析部门、大企业税收服务与管理部门与其他部门已形成专业分工、优势互补的税收数据应用处理联动机制，可以对税收数据进行“链条式”加工处理。原本看似没有价值的数据，通过关联、解析变成了有价值的数据资产，再经由模型分析，可形成逐渐清晰的个体用户画像及群体特征。 在“人工智能”+“大数据”税收征管的大背景下，企业的经营行为越来越透明化，对税务合规的要求也随之变得更高。当下，税收征管越来越智能化，税务机关锁定企业税务风险变得越来越容易。企业应该更加注重对潜在税务风险的提前防控。 课程收益： 本课程将结合近年来不断改革的最新税收政策，全面剖析税收大数据下企业面临的各项涉税风险，帮助企业管理者、财务人员全面排查企业各个环节可能存在的涉税风险。 帮助学员从企业三大税种（增值税、企业所得税、个人所得税）把控存在的涉税风险，并了解合理的节税策略安排。 掌握税务机关对纳税人异常指标的计算规则，指导财务人员掌握应对税务稽查查前/查中/查后的技巧和措施，提高规避涉税风险、规范企业财税运营与筹划思路。 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：企业总经理、副总经理、企业中、高层非财务管理人员和骨干、财务总监、财务经理、税务经理、税务会计、会计人员、企业管理者等 课程方式：讲师讲授、案例分析、实操演练、小组讨论、工具演示等多形式的互动，要求全员积极参与。 课程大纲 第一讲：企业最新税收政策研判 一、企业最新税收政策解读 1.征管新动态--税收大数据 2.两会后最新税收政策解读 3.下一步税收政策改革研判 播放视频：税收征管新变化：“人工智能”+“大数据”的税收大数据 二、企业主要税种知识概述 1.我国现行主要税种简介 2.中美税收结构与税制比较 第二讲：增值税税收风险防范与应对 一、与纳税人资格、起征点有关的税务风险 1. 小规模纳税人与一般纳税人的对比分析 风险防范：不得抵扣进项税的特殊情况 节税策略：数据测算判断&综合因素判断 2.个人和个体户的起征点 风险防范：及时进行税务登记 3.小规模纳税人的起征点 风险防范：代开/自开增值税专用发票不享受起征点免税政策 节税策略：分立企业、调节销售额 4.一般纳税人的起征点 风险防范：不享受起征点免税政策，进项税额要有效管控 二、销项税额处理方面的税务风险 1.纳税义务发生时间确定有误 案例分析：不是每一笔收入都是先收钱后缴税 风险防范：纳税义务发生时间不准面临的税务风险 2.视同销售处理不当 3.价外费用处理不当 4.兼营与混合销售处理不当 5.未确保销售收入完全性 1）企业常见应计收入而未计导致少缴增值税的10种情形 三、进项税额处理方面的税务风险 1.抵扣凭证有哪些？有什么要求 2.进项抵扣方面的最新政策梳理 四、发票使用管理方面的税务风险 1.应开发票而未开发票的税务风险与应对 2.错开发票的税务风险与应对 3.丢失发票的税务风险与应对 第三讲：企业所得税税收风险防范与应对 一、企业纳税主体选择策略 1.企业不同阶段纳税主体选择策略 1）设立时：选择公司还是非公司？ 案例分析：公司制企业与个人独资企业纳税对比 2）扩张时：选择分公司还是子公司？ 案例分析：不同情况下分公司与子公司企业纳税对比 2.风险防范与应对 风险防范：我国现有企业组织类型对比分析 节税策略：企业如何选择最佳的纳税主体？ 二、企业所得税基本原理 1.企业所得税基本原理 2.风险防范与应对 风险防范：查账征收与核定征收对比分析 实战建议：合理利用不同征收方式，寻找最优纳税方案 三、收入事项的税务风险 1.收入确认的原则 1）税法关于收入确认的具体规定 风险防范：不同情况下收入类型的对比分析 四、扣除事项的税务风险 1.准予在计算应纳税所得额时扣除的内容 2.扣除原则和范围 1）税前扣除遵循的原则 2）准予税前扣除的范围 风险防范：税前扣除应注意的“三大纪律” 3.扣除项目及标准 1）税前扣除项目及标准总结 工具演示：2019年度企业所得税税前扣除项目及标准汇编表 2）企业资产损失税前扣除解析及主要风险点 政策解读：《财政部国家税务总局关于企业资产损失税前扣除政策的通知》（财税〔2009〕57号） 政策解读：《国家税务总局关于发布的公告》(国家税务总局公告〔2011〕25号) 政策解读：《国家税务总局关于企业所得税资产损失资料留存备查有关事项的公告》（国家税务总局公告2018年第15号） 政策解读：《国家税务总局关于取消20项税务证明事项的公告》（国家税务总局公告2018年第65号） 热点问题：企业向税务机关申报扣除资产损失，需要报送哪些资料？ 热点问题：哪些资产损失应以清单申报的方式留存备查？哪些资产损失应以专项申报的方式留存备查？ 热点问题：为方便税务机关资产损失检查，企业应当做哪些准备？ 4.扣除凭证新规 1）税前扣除凭证的三大原则 2）税前扣除凭证与税前扣除的关系 3）税前扣除凭证与相关资料的关系 4）税前扣除凭证的种类 风险防范：权威解读开票项目与经营范围的关系 风险防范：“白条”在什么情况下也能入账在税前扣除？ 5）取得税前扣除凭证的时间要求 6）不得税前扣除的凭证 热点问题：支付给无法开具发票的非法人单位的费用能否凭收据扣除 热点问题：企业因侵权赔付可否凭法院判决、收付款凭证在税前扣除 热点问题：丢失增值税发票如何进行扣除，能否以发票记账联复印件作为扣除凭证？ 5.不得扣除项目 1）不得税前扣除的支出项目 案例分析：企业名下车辆的违章缴纳罚款能否扣除 案例分析：手续费及佣金支出的涉税处理 五、优惠事项的税务风险 1.2019年度汇算清缴适用的优惠政策 2.优惠事项税务征管原则 3.小微企业税收优惠政策解读及应用 4.风险防范与应对 风险防范：优惠政策首次实行超额累进税率 节税策略：合理调控税前利润以达到最佳节税效果 第四讲：个人所得税税收风险防范与应对 一、人人必知的个人所得税知识 1.分类与综合相结合的个人所得税制概述 2.专项附加扣除，如何扣除？如何列支？ 3.为什么要进行综合所得汇算清缴？ 工具演示：个税APP安装及常用操作演示 二、综合所得预扣预缴与汇算清缴 1.综合所得预扣预缴计算 2.综合所得年度汇算清缴 1）综合所得汇算清缴的基本原理 2）综合所得汇算清缴的基本步骤 3）综合所得汇算清缴计算与申报 实操演练：某职员综合所得汇算清缴计算实操 实操演练：某职员综合所得年度纳税申报表填报实操 第五讲：企业涉税危机应对之道 一、查前：防患于未然 1.查谁？2.谁查？3.查什么？4.怎么罚？ 风险防范：什么情况下会被追究刑事责任，量刑标准是什么？ 案例分析：某明星偷逃税款案例分析及启发 二、查中：遇事怎么办？ 1.企业无过错的情况下如何应对？ 1）行政复议与行政诉讼 案例分析：某企业善意取得增值税进项票抵扣胜诉案例分析及启发 2）对不合理政策有意见如何合理表达诉求？ 案例分析：一封信改变厦门地税一项“不合理”的政策 2.企业失误触发涉税风险的情况如何应对？ 案例分析：厦门某影视服务工作室误操作导致补缴税款案例分析及启发 案例分析：厦门某高新技术企业虚开虚抵增值税发票案例分析及启发 三、查后：吃一堑长一智 企业被稽查后如何规避再次被稽查的风险 案例分析：厦门某KTV隐瞒销售收入近亿元被查案例分析及启发 课程要点总结 现场答疑解惑
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刘建平：2020年最新会计准则变化与新收入准则政策全解析

课程背景： 近年来财政部又掀起了会计改革的新风暴，已经出台了一系列会计准则，包括《收入》《政府补助》《持有待售》《金融工具确认与计量》《租赁》等准则，2020年4月底又出台了《非货币性资产交换》和《债务重组》两项准则的应用指南。2021年1月1日起，所有执行企业会计准则的企业必须采用最新的《收入》《金融工具》以及《租赁》准则。 新旧准则到底存在哪些差异？新准则执行中的难点有哪些？新旧准则衔接转换如何调整？本课程将带领大家对准则关键条文抽丝剥茧进行解读，引入贴切案例提升理解，对最新会计科目如何设置及新旧科目如何转换提供详细操作指南。本课程采用大量案例带领学员进行深入探讨，全面梳理新准则的主要亮点和执行难点，解析新准则对企业产生的主要影响，帮助财务人员、企业经营者和第三方评估机构重新审视财务报告信息的准确性并及时作出调整。中国会计准则改革还在进行时，深刻认识和有效把握会计准则的最新变化与发展趋势，对于财务报告信息质量的提高和企业决策都有十分重要的意义。 课程收益： 【个个击破变革真相】解析准则修订亮点，全面了解准则修订背后的深层原因 【把握准则最新动态】传递最新会计变化及发展趋势，保持财务知识的时效性 【传授合规实务技巧】评估修订可能带来的实务影响，掌握新旧衔接调账操作 【全面拓宽财务视野】了解不熟知的财务领域，切实提高财务人员的职业素养 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：企业财务总经理、财务副总经理、财务总监、财务经理、会计主管、财务主管、财务会计及相关会计人员等。 课程方式：讲师讲授、案例分析、实操演练、小组讨论等多形式的互动，要求全员积极参与。 课程大纲 第一讲：会计准则发展与变革趋势 一、近年来会计准则改革概述 1.会计准则的国际发展与变化趋势 2.我国会计准则最新调整的背景及意义 3.未来准则变化趋势探析（国际动向） 4.会计准则的最新变化对企业的影响及财务应对 第二讲：收入准则 一、新收入准则变化及其对业务的影响 1.新收入准则的背景与基本概念 （1）准则的国际趋同与收入准则的修订 （2）最新修订的国际财务报告准则 （3）收入准则开始实施的时间 （4）现行准则执行的困难 （5）新收入准则的主要变化 （6）基本概念 2. 一般收入的确认与计量 （1）收入确认与计量的一般步骤 （2）识别客户合同 （3）识别合同中的履约义务 （4）确定交易价格 （5）将交易价格分摊至合同中的履约义务 （6）在履约义务履行时或履约过程中确认收入 （7） 新收入准则变化对业务及管理的影响和要求 3. 合同成本的处理 （1）合同取得成本资产化和费用化的确定 （2）为履行合同发生的成本 （3）与合同成本有关的资产后续计量问题 4.特殊交易的收入确认与计量 （1）客户有退货权的销售业务处理 （2）附有质量保证条款销售业务的处理 （3） 多方交易主要责任人或代理人的识别与处理 （4）客户有额外选择权的销售业务处理 （5）涉及知识产权许可的销售业务处理 （6）售后回购业务处理 （7）客户有未行使合同权利的销售业务处理 （8）客户支付的不可退还的初始费处理 5. 列报与披露 （1）与收入准则有关的报表项目 （2）披露 (二)新收入准则会税差异协调与税收筹划 1.新收入准则会计与税务的差异协调 （1）新收入准则与原会计准则收入确认变化与所得税协调 （2）时点确认收入的会计、增值税、所得税处理差异协调 （3）时段确认收入的会计、增值税、所得税处理差异协调 （4）分期、分项确认收入的会计、增值税、所得税处理差异协调 （5）委托加工与售后回购收入确认区分、增值税、所得税处理差异协调 （6）设备销售与售后回购收入确认区分、增值税、所得税处理差异协调 （7）预付账款与融资收入确认区分、增值税、所得税处理差异协调 （8）附有销售退回条款销售收入确认、增值税、所得税处理差异协调 （9）附质量保证条款销售收入确认、增值税、所得税处理差异协调 （10）主要责任人和代理人会计处理、增值税、所得税处理差异协调 （11）知识产权许可的增值税、所得税处理差异协调 （12）客户未行使权利的会计处理、增值税、所得税处理差异协调 （13）无需退回的初始费用会计处理、税务处理差异协调 （14）违约金、赔偿金、资本化、费用化会计处理、增值税、所得税处理差异协调 2.新收入准则的税收筹划 （1）服务合同的签订及涉税处理比较 （2）销售合同的签订及涉税处理比较 （3）混合销售合同的签订及涉税处理比较 （4）合同签订递延税款缴纳与当期纳税分拆 （5）资本化与费用化合同要点分析 （6）合同约定纳税人身份及纳税义务履行方式 （7）合同合并与拆分技巧在纳税中应用 （8）合同控税与商业模式创新（集团与政策衔接） 课程要点总结 现场答疑解惑
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刘建平：2022年最新财税新政解析及“双所得税”汇算清缴风险管控

课程背景： 近年来，大数据、云计算作为风险分析工具被正式运用到税收管理工作中。2021年1月13日，国家税务总局公布金税四期决策指挥端之指挥台及配套功能项目成交结果公告。金税四期在金税三期的基础上纳入“非税”业务，实现对业务更全面的监控。同时搭建了各部委、人民银行以及银行等参与机构之间信息共享和核查的通道，实现企业相关人员手机号码、企业纳税状态、企业登记注册信息核查三大功能。到2023年要基本建成以“双随机、一公开”监管和“互联网+监管”为基本手段、以重点监管为补充、以“信用+风险”监管为基础的税务监管新体系，实现从“以票控税”向“以数治税”分类精准监管转变。 当下，税收征管日趋智能化，企业的经营行为愈加透明化，税务机关锁定企业税务风险变得越来越容易，这就对企业的税务合规提出了更高的要求。本课程将结合近年来不断改革的税收政策，对企业所得税与个人所得税汇算清缴进行一次全面的梳理和讲解，从企业涉税风险角度出发，结合最新的社保改革，把工资、社保、个税，这三者结合到一起，让企业和相关纳税人在顺利完成所得税汇算清缴工作的同时，了解纳税误区，降低被税务稽查的风险。 课程收益： 【与时俱进】系统梳理与“双所得税”年度汇算清缴相关的最新政策 【运筹帷幄】预先自查企业涉税事项，控制风险，完善所有备案资料 【紧扣实务】重点解决实务中企业所得税汇算清缴账务常见疑难问题 【全局掌控】全面把握企业所得税、个税与社保项目涉税调整关键点 【防范未然】新征管体制下知己知彼提前做好涉税风险管控防范策略 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：财务总监、财务经理、税务经理、税务会计、会计人员、企业管理者等 课程方式：讲师讲授、案例分析、实操演练、小组讨论、工具演示等多形式的互动，要求全员积极参与。 课程大纲 第一讲：最新出台的税收政策解析（更新至开课当天） 一、最新税收征管动态解析 “人工智能”+“大数据”的税收大数据如何在征管中运用 案例：某地税务局成立的大数据和风险管理部门创建17个风险扫描模型，覆盖领票、开票、申报全环节，涵盖增值税、所得税等12个税费。形成增值税发票快速风险反应机制，有效提升了防范和打击虚开发票的能力 案例：某地税务局风险防控部门通过大数据扫描成功对虚假注册、虚开发票及实名办税自然人、异常行为三类税收风险实现了精准画像 案例：某地税务局基于区块链电子发票技术联合公安、海关、人民银行应用区块链技术开发四部门信息情报交换平台 案例：某地税务局上线“智慧稽查”2.0版全面布局“四个中心”，在打虚打骗、部门协作、提升执法质效等方面发挥了重要作用，已成为稽查部门稽查执法的“良工利器” 热点问题：个人银行账户金额超过多少会引起国家的关注？ 热点问题：大额现金管理有什么样的最新规定？企业应该如何应对？ 热点问题：税务和银行之间的数据是否打通？什么是企业信息联网核查系统？ 热点问题：企业账户“公转私”到底有什么风险？企业账户“公转私”合法途径有哪些？ 二、最新税收政策解读（更新至开课当天） 1、与增值税有关的最新税收政策 热点问题：2022两会宣布的约2.5万亿的税收优惠有哪些？如何享受？ 热点问题：1.5万亿的增值税期末留抵退税政策已发布，适用于哪些纳税人？ 热点问题：增值税小规模纳税人阶段性免征政策有哪些？如何享受？ 2、与企业所得税有关的最新税收政策 热点问题：小微企业所得税优惠政策有哪些？如何享受？ 热点问题：科技型中小企业加计扣除优惠政策有哪些？如何享受？ 热点问题：对企业投入基础研究实行税收优惠，具体政策有哪些？如何享受？ 热点问题：完善设备器具加速折旧、高新技术企业所得税优惠，具体政策有哪些？如何享受？ 3、其他有关税种最新税收政策梳理解析 三、企业所得税汇算清缴基础知识 1.企业所得税基础知识及汇算清缴常见问题 案例分析：公司制与个独等其他企业组织类型纳税对比 案例分析：不同情况下分公司与子公司企业纳税对比 案例分析：关于个人独资企业和合伙企业对外投资分回利息、股息、红利的征税问题 第二讲：收入事项 一、收入总额 1.收入总额的组成及分类 2.收入确认的原则 3.收入确认的时间点处理风险 企业所得税、增值税、会计准则收入确认有何差异？ 知识链接：新收入准则下会计与税务处理的差异协调 1）新收入准则与原会计准则收入确认变化与所得税协调 2）时点确认收入的会计、增值税、所得税处理差异协调 3）时段确认收入的会计、增值税、所得税处理差异协调 4.特殊收入确认的涉税风险 案例分析：销售折扣、销售折让、现金折扣的增值税、所得税处理 案例分析：视同销售的增值税、所得税处理 案例分析：买一赠一的增值税、所得税处理 案例分析：租金收入（一般租金、跨年收取、免租期等）的涉税处理 案例分析：政府补助收入（与收益有关、与资产有关）的增值税、所得税处理 案例分析：代扣代缴、代收代缴、委托代征各项税费返还的手续费的涉税处理 案例分析：无法偿付的应付款项的涉税处理 案例分析：投资企业从被投资企业撤回或减少投资的涉税处理 二、不征税收入 1.不征税收入的分类及政策依据 2.不征税收入涉税风险管控要点 案例分析：软件企业的不征税收入涉税处理 案例分析：取得的社会保险补贴和岗位用工补贴涉税处理 案例分析：银行代有关行政部门收取的费用涉税处理 三、免税收入 1.免税收入的分类及政策依据 2.免税收入涉税风险管控要点 案例分析：从合伙企业分得的投资收益是否可做免税收入处理？ 案例分析：小微企业免征的增值税，是否需要缴纳企业所得税？ 第三讲：扣除事项 一、扣除原则和范围 1.税前扣除要点与基本原则 二、扣除项目及标准 1.扣除项目及标准总结 工具演示：企业所得税税前扣除项目及标准汇编表 知识链接：常见扣除项目及主要风险点 1) 工资薪金支出 2) 职工福利费 3) 职工教育经费 4) 工费经费 5) 社保保险及住房公积金 6) 补充养老保险费、补充医疗保险费 7) 各类保险费 8) 捐赠支出 9) 业务招待费 10) 广告费和业务宣传费 11) 手续费及佣金支出 12) 利息支出 13) 资产减值损失 14) 劳动保护支出 15) 罚款、滞纳金及违约金 16) 违法支出 17) 赞助支出 18) 筹建期费用 19) 通讯费、交通费 20) 管理费、服务费 21) 私车公用支出 三、扣除凭证新规 1.扣除凭证新规及应用 政策解读：《国家税务总局关于发布《企业所得税税前扣除凭证管理办法》的公告》(国家税务总局公告2018年第28号) 1）税前扣除凭证的三大原则 2）税前扣除凭证与税前扣除的关系 3）税前扣除凭证与相关资料的关系 风险防范：权威解读开票项目与经营范围的关系 风险防范：“白条”在什么情况下也能入账在税前扣除？ 4）取得税前扣除凭证的时间要求 热点问题：支付给无法开具发票的非法人单位的费用能否凭收据扣除 热点问题：企业因侵权赔付可否凭法院判决、收付款凭证在税前扣除 热点问题：丢失增值税发票如何进行扣除，能否以发票记账联复印件作为扣除凭证？ 四、不得扣除项目 1.不得税前扣除的支出项目 2.不合规发票有哪些情形？如何补救？ 案例分析：产权不属于企业的汽车费用涉税处理 案例分析：大额购物支出未付清单的涉税处理 案例分析：未取得合法有效票据的税会处理 案例分析：管理费中列示的个税完税凭证能否扣除 案例分析：企业报销员工的学历、学位支出能否扣除 第四讲：税收优惠与调整事项 一、主要税收优惠政策梳理 二、小微企业税收优惠政策解读及应用 1.小型微利企业优惠政策深度解读 2.主要留存备查资料及其风险防范 风险防范：优惠政策首次实行超额累进税率 节税策略：合理调控税前利润以达到最佳节税效果 课后思考：高新技术企业是否应该选用小微企业税收优惠 三、调整事项的税务风险 1.税会差异事项调整的税务风险 1）收入类调整 2）扣除类调整 工资薪金的调整 职工福利费、教育经费、工会经费三项费用的调整 招待费、广告及业务宣传费的调整 案例分析：劳务派遣人员平时的工资的涉税处理 案例分析：季节工、临时工工资支出的涉税处理 案例分析：工伤、意外伤害等支付的一次性补偿的涉税处理 案例分析：职工解除劳动合同支付的一次性补偿金的涉税处理 案例分析：企业返聘离退休人员支付的报酬的涉税处理 案例分析：统一给员工体检费用的涉税处理 案例分析：组织企业职工外出旅游的涉税处理 案例分析：企业为职工发放的通讯费、交通补贴的涉税处理 案例分析：取暖费、防暑降温费的涉税处理 案例分析：为职工提供住宿发生的租金的涉税处理 案例分析：企业食堂经费的涉税处理 案例分析：员工接受继续教育学费的涉税处理 案例分析：只为高管人员支付的补充养老和补充医疗保险费的涉税处理 案例分析：为职工投保家庭财产险的涉税处理 3）资产类调整 固定资产折旧的调整 无形资产的调整 第五讲：征收管理与风险管控 一、汇算清缴报送资料及流程 1.汇算清缴的基本步骤 2.年度报表逻辑关系与新变化 1）企业所得税年度纳税申报表（A类，2017年版）最新修订内容解析 2）企业所得税年度纳税申报表（B类，2018年版）解析 3.年度申报表填写重难点梳理 4.汇算清缴高频风险总结及应对 风险防范：某企业汇算清缴报表填报错误的税务风险分析 知识链接：新准则下财务报表项目与汇算清缴涉税风险管控 1）资产负债表主要项目税务风险分析 资产类项目涉税风险分析 负债类项目涉税风险分析 所有者权益类项目涉税风险分析 2）利润表主要项目税务风险分析 营业收入涉税风险分析 营业成本涉税风险分析 期间费用涉税风险分析 税金及附加涉税风险分析 3）现金流量表主要项目税务风险分析 销售商品提供劳务收到的现金 购进商品接受劳务支付的现金 二、企业经营涉税危机应对策略 1.查前：防患于未然 风险防范：什么情况下会被追究刑事责任，量刑标准是什么？ 2.查中：遇事怎么办？ 企业无过错的情况下如何应对？ 行政复议与行政诉讼 案例分析：某企业善意取得增值税进项票抵扣胜诉案例分析及启发 对不合理政策有意见如何合理表达诉求？ 案例分析：一封信改变某市地税一项“不合理”的政策 企业失误触发涉税风险的情况如何应对？ 案例分析：某企业误操作导致补缴税款案例分析及启发 案例分析：某企业虚开虚抵增值税发票案例分析及启发 3.查后：吃一堑长一智 企业被稽查后如何规避再次被稽查的风险 案例分析：某企业隐瞒销售收入近亿元被查案例分析及启发 第六讲：个人所得税汇算清缴 一、个人所得税 1.人人必知的个人所得税知识 1）分类与综合相结合的个人所得税制 2）专项附加扣除，如何扣除？如何列支？ 3）综合所得预扣预缴的计算方法 2.综合所得汇算清缴 1）综合所得汇算清缴税额计算实例实操 实操演练：某企业职员综合所得汇算清缴计算实操 3.个人所得税常见纳税筹划方法 1）充分优化安排利用各类免税所得和不征税收入的技巧 风险防范：股东及员工借款年底未还个人所得税风险把控及应对策略 风险防范：企业营销、促销礼品的相关涉税问题处理及节税安排策略 2）“末班车”--年终奖的安排策略 节税策略：合理把握临界点，避免发得多反而拿得少 课程要点总结 现场答疑解惑
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刘建平：2023年“金四”严控下最新财税政策、税务稽查应对技巧与风险防范

课程背景： 近年来，大数据、云计算作为风险分析工具被正式运用到税收管理工作中。税收大数据和风险管理局、税收经济分析部门、大企业税收服务与管理部门与其他部门已形成专业分工、优势互补的税收数据应用处理联动机制。大数据智能税控时代，税务机关完全可以在不接触企业的情况下，通过数据分析，直指企业的涉税问题。2020年8月26日，国家税务总局依托阿里云打造的智慧税务大数据平台已建设完成。采用分布式海量计算技术，计算速度提高了2000倍。这意味着原来需要花三个月分析的数据，现在只需要1个小时即可完成。数据分析的采样率可比之前扩大2000倍，大数据智能税控已默默延伸至我们纳税人的每个信息。 税务稽查是企业必须面对的一项棘手税务事项，很多企业不是很清楚当前的税务稽查形势及稽查重点；也不是很清楚企业为什么会被稽查、稽查部门主要查什么？怎样查？为此，我们推出大数据征管下税务稽查与企业应对专题课程，帮您深入了解，教您如何去应对。 课程收益： 【与时俱进】系统梳理与企业有关的最新税收新政策 【运筹帷幄】了解税务稽查流程，有效应对税务稽查 【紧扣实务】重点解决实务中常见涉税问题与稽查应对 【防范未然】知己知彼提前做好涉税风险管控防范策略 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：财务总监、财务经理、税务经理、税务会计、会计人员、企业管理者等 课程方式：讲师讲授、案例分析、实操演练、小组讨论、工具演示等多形式的互动，要求全员积极参与。 课程大纲 第一讲：【政策篇】最新税收征管动态与税收政策解析（更新至开课当天） 一、最新税收征管动态解析 1.“人工智能”+“大数据”的税收大数据如何在征管中运用 案例：某地税务局成立的大数据和风险管理部门创建17个风险扫描模型，覆盖领票、开票、申报全环节，涵盖增值税、所得税等12个税费。形成增值税发票快速风险反应机制，有效提升了防范和打击虚开发票的能力 案例：某地税务局风险防控部门通过大数据扫描成功对虚假注册、虚开发票及实名办税自然人、异常行为三类税收风险实现了精准画像 案例：某地税务局基于区块链电子发票技术联合公安、海关、人民银行应用区块链技术开发四部门信息情报交换平台 案例：某地税务局上线“智慧稽查”2.0版全面布局“四个中心”，在打虚打骗、部门协作、提升执法质效等方面发挥了重要作用，已成为稽查部门稽查执法的“良工利器” 热点问题：个人银行账户金额超过多少会引起国家的关注？ 热点问题：大额现金管理有什么样的最新规定？企业应该如何应对？ 热点问题：税务和银行之间的数据是否打通？什么是企业信息联网核查系统？ 热点问题：企业账户“公转私”到底有什么风险？企业账户“公转私”合法途径有哪些？ 2.中办、国办印发的《关于进一步深化税收征管改革的意见》深度解析 指导思想、工作原则与主要目标 全面推进税收征管数字化升级和智能化改造 不断完善税务执法制度和机制 大力推行优质高效智能税费服务 精准实施税务监管 持续深化拓展税收共治格局 热点问题：新的税收征管改革对企业有何影响，如何应对？ 3.十四五规划如何谋篇布局税收制度改革 优化税制结构，健全直接税体系，适当提高直接税比重 完善个人所得税制度，推进扩大综合征收范围，优化税率结构 聚焦支持稳定制造业、巩固产业供应链，进一步优化增值税制度 调整优化消费税征收范围和税率，推进征收环节后移并稳步下划地方 规范完善税收优惠 推进房地产税立法，健全地方税体系，逐步扩大地方税政管理权 深化税收征管制度改革，建设智慧税务，推动税收征管现代化 热点问题：企业如何理解规划内涵？如何顺应趋势？ 二、最新税收政策解读（更新至开课当天） 1、最新出台的重要税收政策盘点 与增值税有关的最新税收政策 与企业所得税有关最新税收政策 其他有关税种最新税收政策梳理解析 三、税务稽查程序与关键点 1.税务稽查与纳税评估有何不同？ 评估指标与依据 评估预警指标解读 特定行业的特定指标 如何组织自查自纠，如何把握评估关键 2.什么是自查？纳税人如何通过自查实现“自我救赎”？ 3.税务机关稽查部门的基本架构及职能是什么？ 4.稽查选案——为什么又是我？如何降低被查的概率？ 5.稽查实施：税务检查流程是怎样的？纳税人如何解释、申辩？ 6.稽查审理：纳税人如何维护自身合法权益？ 7.被查出有涉税问题后会有什么样的处理、处罚？ 8.稽查执行：欠国家的，还是要还的！ 四、2023年税务稽查重点及新动向 1、稽查重点：虚开发票、骗取出口退税、公转私、增值税零申报、虚列人员工资、税收优惠企业认定、税负率异常 2、税务稽查重点行业：制造业、批发、国际贸易、生产加工、高新技术企业、房地产建安、新零售、电子商务等 第二讲：【税收篇】主要税种常见问题与稽查应对 一、增值税常见问题与稽查应对 1.纳税义务人常见问题与稽查应对 2.征税范围常见问题与稽查应对 案例：不在免税范围内却按免税进行了申报 3.税率常见问题与稽查应对 4.销项税额常见问题与稽查应对 案例：视同销售与进项税额转出相混淆 案例：购进货物对外赠送应视同销售，但却有销项无进项 案例：发生纳税义务未计提销项税 案例：房屋出租未按规定计提增值税销项税额 案例：销售服务计算方法错误少缴增值税 案例：销售不动产租赁服务取得收入冲减费用，未进行增值税处理 案例：取得代扣个人所得税手续费返还未申报缴纳增值税 案例：未开票收入少申报缴纳增值税 案例：将外购的货物无偿赠送未做视同销售处理 案例：冲减收入少计销售额 案例：少计无形资产转让销售额、少缴增值税 案例：收取贴现利息未申报缴纳增值税 案例：房地产老项目纳税义务发生时间确认错误少缴增值税 5.进项税额常见问题与稽查应对 案例：取得进项税额用于非应税项目未转出 案例：购进柴油用于职工福利取得进项税额用于抵扣 案例：购进设备用于集体福利取得进项税额用于抵扣 案例：预警指标让运输企业涉税问题清晰显现 案例：购进服务、货物用于非应税项目进项税额用于抵扣未转出 案例：豁免债务所“包含”的进项税额应转出未转出 案例：取得进项税额用于简易计税项目未转出 6.抵扣凭证常见问题与稽查应对 案例：虚构业务、循环开票取得进项税额进行抵扣 案例：发票信息暴露真票背后的假业务 案例：商品、服务税收分类与编码使纳税人处于“裸奔”状态 案例：“躺枪”被罚，风险如何避免？ 案例：心塞！稽查员还没看发票就说发票有问题！ 案例：进销不匹配，取得虚开被查 风险防范：国家税务总局通知企业自查（检查）提纲（增值税26项） 二、企业所得税常见问题与稽查应对 1.收入项目常见问题与稽查应对 案例：刷单刷出来的“企业所得税” 案例：辅助核算明细账下，少计收入问题一目了然 案例：提供劳务未采用完工进度法确认收入，少计企业所得税应纳税所得额 案例：取得市政配套费，未计入当期应纳税所得额 案例：酒店员工无偿使用客房，未按视同销售计算申报纳税调整金额 案例：取得代扣个人所得税手续费返还未计入当期应纳税所得额 案例：剩余的材料去哪儿了？ 案例：扎心了，老铁，被异常的账务处理“出卖” 案例：豁免债务未计入应纳税所得额少缴企业所得税 案例：取得应税收入不符合不征税收入条件未计入当期应纳税所得额 案例：其他应付款账龄暴露的多列成本、少计收入问题 案例：营业外收入暴露以前年度少计收入 案例：国地税合并交叉稽核发现涉税问题 2.成本费用损失等扣除项目常见问题与稽查应对 案例：不正常的会议费支出 案例：奢侈的劳保用品支出 案例：计提未发放的工资薪金未做纳税调整 案例：新购进房产装修费用按5年摊销，未计入房产原值计提折旧 案例：拼凑发票、虚构业务、虚增成本费用少缴企业所得税 案例：单位承担员工个人住房的维修支出，未做纳税调整 案例：现金支出暴露税务问题！ 案例：预警指标让费用类涉税问题原形毕露 案例：进项税额“任性”转出作为成本扣除 案例：单位为职工缴纳的补充养老保险超过规定的税前扣除比例，未做纳税调增 案例：研发费用加计扣除超过规定的范围 3.资产处理常见问题与稽查应对 4.税收优惠常见问题与稽查应对 5.企业重组常见问题与稽查应对 6.应纳税所得额常见问题与稽查应对 风险防范：国家税务总局通知企业自查（检查）提纲（企业所得税34项） 三、个人所得税常见问题与稽查应对 1.纳税人常见问题与稽查应对 2.扣缴义务人常见问题与稽查应对 3.征税范围常见问题与稽查应对 4.计税收入常见问题与稽查应对 5.免税收入常见问题与稽查应对 6.特殊计税方法常见问题与稽查应对 案例：企业其他人员借款购买股权登记在个人名下 案例：以报销发票的形式向员工发放交通补助未代扣个税 案例：酒店员工无偿使用客房，未按规定代扣代缴个人所得税 案例：“任性”不代扣代缴工资薪金个人所得税惹来了官司 案例：工资薪金个人所得税税前扣除项目超过规定范围 案例：向个人支付劳务报酬未代扣个税 案例：虚列人数少缴税，弄巧成拙被处罚 案例：股东借款未用于正常业务 案例：单位负担集资利息应扣个人所得税款，未正确计算并补扣补缴个人所得税 案例：信托公司支付个人利息未代扣代缴个人所得税 案例：被投资企业为投资者个人负担费用未代扣个人所得税 案例：租赁员工设备租赁费，未正确履行个人所得税扣缴义务 案例：租入自然人不动产支付租金取得代开发票，未正确履行个人所得税扣缴义务 案例：履行对赌协议“吐”出来的股权转让款是否应退个人所得税？ 案例：个人收回投资取得补偿金未申报缴纳个人所得税 案例：购买礼品对外赠送，未按规定代扣个人所得税 案例：支付租赁权转让费未代扣代缴个人所得税 风险防范：国家税务总局通知企业自查（检查）提纲（个人所得税12项） 第三讲：【应对篇】企业稽查风险防范与应对 一、查前：防患于未然 1.查谁？2.谁查？3.查什么？4.怎么罚？ 风险防范：企业如何才能不被选中稽查？ 风险防范：什么情况下会被追究刑事责任，量刑标准是什么？ 案例分析：网络主播薇娅偷税案深度分析与启发 二、查中：遇事怎么办？ 1.企业无过错的情况下如何应对？ 1）行政复议与行政诉讼 案例分析：某企业善意取得增值税进项票抵扣胜诉案例分析及启发 2）对不合理政策有意见如何合理表达诉求？ 案例分析：一封信改变某地税务一项“不合理”的政策 2.企业失误触发涉税风险的情况如何应对？ 案例分析：某企业误操作导致补缴税款案例分析及启发 案例分析：某高新技术企业虚开虚抵增值税发票案例分析及启发 三、查后：吃一堑长一智 企业被稽查后如何规避再次被稽查的风险 案例分析：某企业隐瞒销售收入近亿元被查案例分析及启发 课程要点总结 现场答疑解惑
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刘建平：2024全年财税政策梳理及年终关账技巧

课程背景： 2024年数字化发票（数电票）全面推行，新版全国统一的电子税务局正式上线运行。与此同时，为了进一步促进经济发展，优化企业运营环境，我国政府制定了一系列新的税收政策。这些政策旨在提振市场主体信心、激发市场主体活力，降低企业税负，支持企业发展，激发市场活力，从而推动经济的持续增长。 针对这扑面而来的众多新政策，如何充分理解和把握这些优惠政策，如何利用好政策为企业减轻负担就变得尤为重要。但很多企业的财务人员对新政无从下手，无法有效运用，很多优惠政策看似简单，但到用时却屡出问题。以致出现“红包不知道，知道没抢到，抢到用不到”的局面。所以，如何吃透税收优惠政策，如何正确理解这些政策，如何充分运用这些政策，让税收优惠真正起到降本增效的作用，这就是本次课程要帮助大家解决的问题！ 本课程以企业财务人员年终结账为主线，结合最新会计准则、税收法规，围绕“账务”+“税务”两个关键点，梳理相关业务处理关键技巧。 课程收益： ● 全面解析金税四期下的税收征管及税收政策新变化 ● 传递最新财税政策及发展趋势，保持知识的时效性 ● 全面掌握企业会计核算年度关账前准备及标准考量 ● 全面理解企业年度关账前各税种预清查及票据管理 ● 系统掌握企业所得税预期筹划及成本费用扣除掌控 ● 深度掌握企业涉税风险关账前自查方法及应对技巧 授课天数：1天，6小时/天 授课对象：财务总监、财务经理、税务经理、税务会计、会计人员、企业管理者等 授课方式：讲师讲授、案例分析、实操演练、小组讨论、工具演示等多形式的互动，要求全员积极参与。 课程大纲 第一讲：【政策篇】最新税收征管动态与税收政策解析（更新至开课当天） 一、最新税收征管动态解析 1、“人工智能”+“大数据”的税收大数据如何在征管中运用 案例：某地税务局成立的大数据和风险管理部门创建17个风险扫描模型，覆盖领票、开票、申报全环节，涵盖增值税、所得税等12个税费。形成增值税发票快速风险反应机制，有效提升了防范和打击虚开发票的能力 案例：某地税务局风险防控部门通过大数据扫描成功对虚假注册、虚开发票及实名办税自然人、异常行为三类税收风险实现了精准画像 案例：某地税务局基于区块链电子发票技术联合公安、海关、人民银行应用区块链技术开发四部门信息情报交换平台 案例：某地税务局上线“智慧稽查”2.0版全面布局“四个中心”，在打虚打骗、部门协作、提升执法质效等方面发挥了重要作用，已成为稽查部门稽查执法的“良工利器” 2、金税四期（智慧税务）如何在征管中运用 2.1.金税四期的前世今生 案例：金税四期与金税三期的联系与区别 2.2.金税四期（智慧税务）最新进展的官方信息 2.3新版全国统一的电子税务局主要变化 二、2024全年新出台的财税政策总结与梳理（更新至开课当天） 1、与增值税有关的最新税收政策解析 2、与企业所得税有关的最新税收政策解析 3、其他有关税种最新税收政策解析 4、2024年出台的财会政策梳理解析 第二讲：【账务篇】关账流程与年终风险排查 一、年终关账概述 1、结账与关账的区别与联系 2、月度结账与年度结账流程 工具演示：某企业12月结账与年终结账流程梳理总结 3、企业年终关账前的关键点 二、关账前重要项目年终风险排查 1、货币资金  库存现金最新监管政策解读，现金清查处理要点，企业如何确保现金安全？  银行存款最新监管政策解读，银行对账核查关键点有哪些？  其他货币资金核算要点有哪些？  货币资金损失如何进行税前扣除申报？  货币资金报表项目的勾稽关系是否相符？ 课堂思考：某上市药业公司300亿货币资金“差错”是如何造成的？ 2、存货和固定资产  存货盘点如何盘点？如何处理？如何调账?  固定资产如何盘点？资产完整性如何确认？  固定资产销售，如何纳税？如何开票？  税法未规定固定资产最低的残值率是否意味着企业可以不设立固定资产的残值率？  固定资产该从何时开始计提折旧？在未取得发票的情况下是否可以计提折旧？如果可以，那么又该如何计提折旧？  税法设定了固定资产折旧的最低年限，那么会计年限高于税法年限时是否仍然需要进行纳税调整？  在什么情况下企业可以加速折旧？除了加速折旧之外，税法对固定资产折旧还有哪些规定？  企业因购置固定资产而发生的借款利息支出如何税前扣除？超标的资本化利息能否税前扣除？  资产损失实现税前扣除都需要具备哪些条件？是否必须以会计确认为前提条件？ 3、无形资产  所得税法上的无形资产与会计准则上的无形资产在范围上有何差异？  企业的无形资产从什么时候可以摊销扣除？如果未取得发票，那么能否进行税前扣除？  与房产一并核算的土地使用权该如何进行所得税处理？房产与土地使用权仍然需要分开折旧与摊销吗？ 4、往来款项  往来账项科目核算是否正确？  应收账款是否及时核对与确认金额？  如何做出账龄分析，了解债务人的财务状况，评估坏账风险？  其他应收款及时催要结清，避免损失和产生税务风险，是否存在违规行为？  预收账款是否及时按规定结转收入，是否存在调节利润现象？  应付账款及时核实金额，记账、暂估金额是否属实、合理？  其他应付款中关联方资金占用是否付息？  应付职工薪酬中辞退福利的金额是否正确，预提的年终奖奖金是否准确？ 风险防范：公司与自然人股东的往来款的风险分析 案例解析：向个人借款利息支出税务处理 案例解析：《关于企业关联方利息支出税前扣除标准有关税收政策问题的通知》 案例解析：企业支付的小额贷款公司利息费用扣除问题处理 案例解析：个人股东向银行贷款再给企业使用的涉税风险 案例解析：企业或个人取得利息收入需要缴纳增值税吗 案例解析：关于企业集团内单位无偿资金往来是否需要缴纳增值税、所得税等问题 案例解析：无偿借贷资金实务问题处理与筹划 5、利润表主要项目税务风险分析  营业收入涉税风险分析  营业成本涉税风险分析  期间费用涉税风险分析  税金及附加涉税风险分析 6、新财务报表格式修订与企业应对 （1）一般企业财务报表格式（适用于已执行新金融准则、新收入准则和新租赁准则的企业） 政策链接：《关于修订印发2019年度一般企业财务报表格式的通知》财会〔2019〕6号 （2）新准则下财务报表列报变化产生的影响与企业应对建议 第三讲：【税务篇】应交税费年终清查 一、增值税清查及涉税风险规避 1、小规模纳税人相关涉税风险与应对 知识链接：与纳税人资格、起征点有关的税收优惠政策 案例分析：某企业分拆业务节税案例风险分析与合规建议 2、一般纳税人销项税额处理方面的税务风险排查 案例分析：不是每一笔收入都是先收钱后缴税 风险防范：纳税义务发生时间不准面临的税务风险 风险防范：企业常见应计收入而未计导致少缴增值税的10种情形 3、一般纳税人进项税额处理方面的税务风险排查 抵扣凭证有哪些？有什么要求 进项抵扣方面的最新政策梳理 哪些业务不能抵你抵了 哪些业务能抵你却没抵 该退的税有没有申请退 风险防范：总局稽查局建议：怎么防范接受虚开专票风险 二、企业所得税清查及涉税风险规避 1、收入总额处理方面的税务风险  企业所得税、增值税、会计准则收入确认有何差异？ 知识链接：新收入准则会计与税务的差异协调 （1）新收入准则与原会计准则收入确认变化与所得税协调 （2）时点确认收入的会计、增值税、所得税处理差异协调 （3）时段确认收入的会计、增值税、所得税处理差异协调 风险防范：企业开具了增值税发票是否一定要确认企业所得税收入？ 风险防范：企业有没有可能只确认会计收入，不产生增值税和企业所得税纳税义务？ 2、扣除项目处理方面的税务风险  准予在计算应纳税所得额时扣除的内容  扣除原则和范围 风险防范：税前扣除应注意的“三大原则”解读  扣除项目及标准 1）税前扣除项目及标准总结 工具演示：企业所得税税前扣除项目及标准汇编表  扣除凭证新规 风险防范：权威解读开票项目与经营范围的关系 风险防范：“白条”在什么情况下也能入账在税前扣除？具体情形有些哪些？ 2）取得税前扣除凭证的时间要求 风险防范：企业难以取得发票的支出，如何税前扣除？--暂时无法取得发票 3）不得税前扣除的凭证 风险防范：企业如果很难取得发票的支出，如何税前扣除？--不可能取得发票 热点问题：支付给无法开具发票的非法人单位的费用能否凭收据扣除 热点问题：企业因侵权赔付可否凭法院判决、收付款凭证在税前扣除 三、个人所得税清查及涉税风险规避 1.企业不同收入项目分类归属的涉税风险及合规建议 工资薪金和劳务报酬区别及应用 案例分析：某企业工资、奖金不合规操作被稽查补税 劳务报酬与经营所得区别及应用 案例分析：某企业通过虚构业务将聘请的专家顾问劳务费转换为经营所得被稽查 2.股东及员工借款年底未归还的涉税风险及合规建议 案例分析：某企业投资人从企业的借款年度终了未归还被稽查补税 3.关于企业赠送礼品的涉税风险及合规建议 案例分析：某企业举办学术会议向参会人员赠送礼品税务处理不当 4.关于企业员工福利的涉税风险及合规建议 案例分析：某企业组织员工统一体检是否需要计入工资薪金扣缴个税 5.全年一次性奖金涉税处理及节税关键点 案例分析：某企业职工全年一次性奖金的涉税风险及节税安排 6.税务稽查中，企业有关工资薪金的涉税风险及合规建议 通过个人卡（老板、高管、员工）发放工资、奖金 通过员工亲属或低薪员工代领工资、奖金 通过员工费用报销的形式发放工资、奖金 通过洼地设立个独、个体、公司等形式发放工资、奖金 通过公司现金分红的形式转换发放工资、奖金 通过设立小金库形式账外发放工资、奖金 通过虚构业务虚开发票套取资金形式账外发放工资、奖金 风险防范：企业未履行代扣代缴义务的涉税风险及合规建议 风险防范：国家税务总局通知企业自查（检查）提纲（个人所得税12项） 四、其他税费清查及涉税风险规避 1、契税清查及涉税风险规避 2、房产税及土地使用税清查及涉税风险规避 3、社保费清查及涉税风险规避 热点问题：盘点最新企业社保费移交税务统一征收后的各地政策及企业应对 第四讲：【管控篇】企业税务稽查风险管控 一、企业税务稽查应对策略 查前：防患于未然 1.查谁？2.谁查？3.查什么？4.怎么罚？ 风险防范：企业存在哪些情形被稽查的可能性会变高？ 1) 税收风险等级为高风险的 2) 2个年度内2次以上被检举且经检查均有税收违法行为的 3) 受托协查事项中存在税收违法行为的 4) 长期纳税申报异常的 5) 纳税信用级别为D级的 6) 被相关部门列为违法失信联合惩戒的 7) 存在其他异常情况的 风险防范： 2023年税务稽查重点及新动向 1) 稽查重点：虚开发票、骗取出口退税、公转私、增值税零申报、虚列人员工资、税收优惠企业认定、税负率异常 2) 税务稽查重点行业：制造业、批发、国际贸易、生产加工、高新技术企业、房地产建安、新零售、电子商务等 查中：遇事怎么办？ 1.企业无过错的情况下如何应对？ 1）行政复议与行政诉讼 案例分析：某企业善意取得增值税进项票抵扣胜诉案例分析及启发 2）对不合理的政策应如何表达诉求？ 案例分析：一封电子邮件改变某地税务一项“不合理”的政策 2.企业自身失误触发涉税风险应如何应对？ 案例分析：某企业财务人员操作失误导致多缴税款案例分析 查后：吃一堑长一智 1.企业被稽查后如何避免再次被稽查的风险 案例分析：某企业隐瞒销售收入近亿元被稽查案例分析及启发 风险防范：偷税什么情况下会被追究刑事责任，量刑标准是什么？ 二、企业税务合规管理建议 1.理解税收政策，规避税法适用风险 2.建立健全内控体系，防范征管合规风险 3.积极做好纳税筹划，抵御现金流动风险 4.积极应对税务检查，维护自身合法权益 课程要点总结 现场答疑解惑
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刘建平：2023年大数据征管下最新财税政策、税务稽查应对技巧与风险防范

课程背景： 近年来，大数据、云计算作为风险分析工具被正式运用到税收管理工作中。税收大数据和风险管理局、税收经济分析部门、大企业税收服务与管理部门与其他部门已形成专业分工、优势互补的税收数据应用处理联动机制。大数据智能税控时代，税务机关完全可以在不接触企业的情况下，通过数据分析，直指企业的涉税问题。2020年8月26日，国家税务总局依托阿里云打造的智慧税务大数据平台已建设完成。采用分布式海量计算技术，计算速度提高了2000倍。这意味着原来需要花三个月分析的数据，现在只需要1个小时即可完成。数据分析的采样率可比之前扩大2000倍，大数据智能税控已默默延伸至我们纳税人的每个信息。 税务稽查是企业必须面对的一项棘手税务事项，很多企业不是很清楚当前的税务稽查形势及稽查重点；也不是很清楚企业为什么会被稽查、稽查部门主要查什么？怎样查？为此，我们推出大数据征管下税务稽查与企业应对专题课程，帮您深入了解，教您如何去应对。 课程收益： 【与时俱进】系统梳理与企业有关的最新税收新政策 【运筹帷幄】了解税务稽查流程，有效应对税务稽查 【紧扣实务】重点解决实务中常见涉税问题与稽查应对 【防范未然】知己知彼提前做好涉税风险管控防范策略 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：财务总监、财务经理、税务经理、税务会计、会计人员、企业管理者等 课程方式：讲师讲授、案例分析、实操演练、小组讨论、工具演示等多形式的互动，要求全员积极参与。 课程大纲 第一讲：【政策篇】最新税收征管动态与税收政策解析（更新至开课当天） 一、最新税收征管动态解析 1.“人工智能”+“大数据”的税收大数据如何在征管中运用 案例：某地税务局成立的大数据和风险管理部门创建17个风险扫描模型，覆盖领票、开票、申报全环节，涵盖增值税、所得税等12个税费。形成增值税发票快速风险反应机制，有效提升了防范和打击虚开发票的能力 案例：某地税务局风险防控部门通过大数据扫描成功对虚假注册、虚开发票及实名办税自然人、异常行为三类税收风险实现了精准画像 案例：某地税务局基于区块链电子发票技术联合公安、海关、人民银行应用区块链技术开发四部门信息情报交换平台 案例：某地税务局上线“智慧稽查”2.0版全面布局“四个中心”，在打虚打骗、部门协作、提升执法质效等方面发挥了重要作用，已成为稽查部门稽查执法的“良工利器” 热点问题：个人银行账户金额超过多少会引起国家的关注？ 热点问题：大额现金管理有什么样的最新规定？企业应该如何应对？ 热点问题：税务和银行之间的数据是否打通？什么是企业信息联网核查系统？ 热点问题：企业账户“公转私”到底有什么风险？企业账户“公转私”合法途径有哪些？ 二、最新税收政策解读（更新至开课当天） 1、最新出台的重要税收政策盘点 与增值税有关的最新税收政策 与企业所得税有关的最新税收政策 其他有关税种最新税收政策梳理解析 三、税务稽查程序与关键点 1.税务稽查与纳税评估有何不同？ 评估指标与依据 评估预警指标解读 特定行业的特定指标 如何组织自查自纠，如何把握评估关键 2.什么是自查？纳税人如何通过自查实现“自我救赎”？ 3.税务机关稽查部门的基本架构及职能是什么？ 4.稽查选案——为什么又是我？如何降低被查的概率？ 5.稽查实施：税务检查流程是怎样的？纳税人如何解释、申辩？ 6.稽查审理：纳税人如何维护自身合法权益？ 7.被查出有涉税问题后会有什么样的处理、处罚？ 8.稽查执行：欠国家的，还是要还的！ 四、2023年税务稽查重点及新动向 1、稽查重点：虚开发票、骗取出口退税、公转私、增值税零申报、虚列人员工资、税收优惠企业认定、税负率异常 2、税务稽查重点行业：制造业、批发、国际贸易、生产加工、高新技术企业、房地产建安、新零售、电子商务等 第二讲：【税收篇】主要税种常见问题与稽查应对 一、增值税常见问题与稽查应对 1.纳税义务人常见问题与稽查应对 2.征税范围常见问题与稽查应对 3.税率常见问题与稽查应对 4.销项税额常见问题与稽查应对 5.进项税额常见问题与稽查应对 6.抵扣凭证常见问题与稽查应对 风险防范：国家税务总局通知企业自查（检查）提纲（增值税26项） 二、企业所得税常见问题与稽查应对 1.收入项目常见问题与稽查应对 2.成本费用损失等扣除项目常见问题与稽查应对 3.资产处理常见问题与稽查应对 4.税收优惠常见问题与稽查应对 5.企业重组常见问题与稽查应对 6.应纳税所得额常见问题与稽查应对 风险防范：国家税务总局通知企业自查（检查）提纲（企业所得税34项） 三、个人所得税常见问题与稽查应对 1.纳税人常见问题与稽查应对 2.扣缴义务人常见问题与稽查应对 3.征税范围常见问题与稽查应对 4.计税收入常见问题与稽查应对 5.免税收入常见问题与稽查应对 6.特殊计税方法常见问题与稽查应对 风险防范：国家税务总局通知企业自查（检查）提纲（个人所得税12项） 第三讲：【应对篇】企业稽查风险防范与应对 一、查前：防患于未然 1.查谁？2.谁查？3.查什么？4.怎么罚？ 风险防范：企业如何才能不被选中稽查？ 风险防范：什么情况下会被追究刑事责任，量刑标准是什么？ 案例分析：网络主播薇娅偷税案深度分析与启发 二、查中：遇事怎么办？ 1.企业无过错的情况下如何应对？ 1）行政复议与行政诉讼 案例分析：某企业善意取得增值税进项票抵扣胜诉案例分析及启发 2）对不合理政策有意见如何合理表达诉求？ 案例分析：一封信改变某地税务一项“不合理”的政策 2.企业失误触发涉税风险的情况如何应对？ 案例分析：某企业误操作导致补缴税款案例分析及启发 案例分析：某企业虚开虚抵增值税发票案例分析及启发 三、查后：吃一堑长一智 1.企业被稽查后如何规避再次被稽查的风险 案例分析：某企业隐瞒销售收入近亿元被查案例分析及启发 课程要点总结 现场答疑解惑
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