采购物流企业内训
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课程背景：
一、 采购追求双赢，但往往很难权衡
二、 采购需要知己知彼，我却无从下手。
三、 采购方法千种，技巧万万，我却无法合理利用。
四、 万千技术不如独孤一剑，采购谈判，如战场用兵，运筹帷幄，决胜千里，如何能够做到，千丝万缕。
五、再好的策略也需要人去执行，如何舌战群儒并得胜而归，需要强硬的技术与策略，我们需要突围而出
本课程将从设计逻辑开始，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系下采购策略与谈判技巧的精髓，让我们在实际工作中可以学以致用，在提升自我的同时为企业创造更大价值。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工
课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练
课程收益：
● 让学员真正懂得什么是供应链
● 让学员真正能够学会管理供应链
● 让学员能掌握供应链优化的方法和策略
● 学会供应链优化和计划管理的工具
第一讲：采购战略与供应商品类定位策略
一、 认知采购战略：
1) 采购战略规划：
2) 采购战略的目的：
案例：华为的采购战略
研讨：本企业的采购战略与目的
二、 采购的五七一九法则
1) 采购的五项原则管理。
2) 采购的七项基本措施
3) 采购的生命周期与采购策略
4) 合作模式的九阴真经。
案例：联想的原材料采购
头脑风暴：本企业的采购策略，有什么特点，与法则对比有何更加亮点的地方或者不足的地方，大家有什么建议
第二讲：供求关系下的供应商关系及品类采购策略应用
一、 供求关系图谱及对应策略定位
1) 三层结构
2) 一般关系与战略关系
3) 对应定位
案例：戴尔的采购模型
头脑风暴：我们企业的采购供求关系图谱及对应战略定位
二、 供应商关系定位模型机采购策略
案例：联想的Key parts采购管理
三、 优劣势关系模型及采购策略
案例：联想的包装材料供应采购策略
四、 供应商感知模型及采购策略
案例：联想的物流供应商采购策略
五、 结合供应定位模型分析
头脑风暴：结合以上模型，制定自己企业的采购策略
第三讲：推进采购的有效执行谈判与供应商分析
一、 认知采购谈判
1) 什么是采购谈判
2) 如何体现采购谈判的价值
3) 谈判与成本的关系
互动：小组列举出参加过的成功谈判的例子，并说不成功的因素。
二、 谈判的八步程序化（流程规则）
1) 流程式设计
2) 流程内容与规则
案例：沃尔玛采购谈判
三、 谈判的八项原则
1) 双赢原则
2) 坚持客观标准
3) 人事分开
4) 合法原则
5) 平等协商
6) 求同存异
7) 讲求效益
8) 信雅原则
四、 谈判者的心里素质与意义
1) 四个有助于
互动：你认为谈判者需要什么样的心里素质，小组讨论得出结论
五、 关注文化差异对谈判的影响
1) 文化是什么
2) 中西文化
3) 文化冲突
4) 文化不同
研讨：你喜欢与什么样的人谈判
六、 十个关键效应影响谈判的成功
1) 十种效应
2) 不要第一时间就落入陷阱
互动：再你的谈判生涯中，你最容易踏入的陷阱是什么？为什么？有没有好的管理方案？
七、 卓越谈判者的两种知识与五种能力培养
1) 七种基础知识
2) 六种专业知识
3) 五种关键能力
八、 职业道德培养
1) 价值观
2) 职业精神
3) 道德
游戏：找出小组成员有点，最多的获胜
第四讲：优势谈判
一、 人员准备
1) 人员规模
2) 人员素质要求
3) 人员配备
4）分工
案例：华为的铁三角原理
二、 情报收集和筛选
1) 决定谈判实力对比的因素
2) 信息情报收集的主要内容
3) 信息情报搜集的方法和途径
4) 信息情报的整理和筛选
案例：我的情报收集表
三、 采购谈判计划
1) 确定目标
2) 确定进度与议程
3) 制定对策
4) 明确时间与地点
案例：某跨国企业的招标谈判
四、 沙盘推演-模拟实战
1) 模拟的方法
2) 模拟的作用
3) 模拟的任务
4) 模拟的注意事项
互动：角色扮演，模拟一个经历过的谈判实战
第五讲：采购谈判的四六四四技巧
一、 开局四式
1) 协商式开局
2) 坦诚式开局
3) 慎重式开局
4) 进攻式开局
研讨：你们喜欢什么样的开局，为什么？
二、 报价询价六策略
1) 价格起点
2) 除法报价
3) 加法报价
4) 差别报价
5) 对比报价
6) 数字陷阱
头脑风暴：如何运用好这些策略
三、 价格磋商四策略
1) 买方占优
2) 卖方占优
3) 均势采购
4) 其他采购
研讨：我们采购中那种现象最多，我们如何应对
四、 成交阶段四研判
1) 场外成交
2) 成交迹象判断
3) 行为策略
4) 不遗余“利”
案例：一次跨国企业大型投标谈判的过程
第六讲：采购的策略与技巧
一、 谈判十三式技巧
1) 疲劳战
2) 沉默战
3) 挡箭牌
4) 磨时间
5) 激将法
6) 声东击西
7) 空城计
8) 吹毛求疵
9) 货比三家
10) 最高预算
11) 试探性战术
12) 处理性战术
13) 综合性战术
互动：选择一个真实场景，选择最少三种战术尝试谈判，感受效果
二、 谈判沟通技巧中的语言沟通
1) 开放式问题使用的时机
2) 封闭式问题使用的时机
3) 巧答的技巧
三、 沟通中的四种方法策略
1) 防守的技巧
2) 探寻底价的技巧
3) 让步的原则
4) 让步的技巧
四、 价格沟通三板斧
1) 价格解释
2) 价格评论
3) 讨价还价的技巧
五、 情绪控制管理
1) 控制情绪的技巧
2) 应付浑水摸鱼的技巧
六、 谈判人员非语言沟通技巧
1) 身体动作
2) 身体特点
3) 副语言
4) 空间利用
5) 自然环境
6) 时间
七、 基础技法，赢遍天下
1) 预算不足
2) 红白脸
3) 情感游戏
4) 以势压人
5) 价格折中
6) 整存零取
7) 空头支票
案例：我再一次与世界500强企业谈判中的应用
互动：选择一个公司案例，利用全课程的基本方法和法则，进行一次成功的采购及谈判。小组总结后推举分享。
课程背景：
在社会发展到今天，企业的竞争已经不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争；采购作为供应链中的重要一环，不能独立于供应链体系之外。很多企业采购部门相对独立，没有融入企业的整体供应链，在数据共享，欲求预测，流程合拍，快速反应上，都会因为各种内部信息壁垒或者外部信息壁垒导致采购部门行动艰难；管理好供应链，优化企业采购总体成本牵涉到采购策略，销售策略和库存策略，同时与计划，销售模式，供应链协同密切相关。如何建立合理的采购策略与模型，利用适合的工具，去建立与供应商的战略协同，通过对供应链中，以采购为中心的上下游环节进行梳理和协同，最终能够控制企业总体成本绩效最优，是本课程学习内容的重点。采购不是理论性的，所以课件设计需要利用工具，带领学员通过结合自身工作，进行优化分析，找出问题的核心点，从而做到学以致用。
课程收益：
● 清楚供应链整体模型
● 掌握供应链采购中的快速反应方法
● 掌握供应链采购中的结构模型与分析模型
● 清晰理解并可以运用的库存管理优化工具策略
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工
课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练
课程大纲
第一讲：供应链环境的重要性
一、供应链现状
1. 共享供应链带来的供应链变革趋势
2. 供应链的全局优化
3. 供应链的复杂性
案例：海澜之家
二、供应链的三个核心与四个底层服务
1. 供应链的三个核心
1）以控制库存为核心
2）以管理现金流为核心
3）以打破信息壁垒为核心
2. 供应链的四个底层服务
1）商流的底层服务
2）资金流的底层服务
3）物流的底层服务
4）信息流的底层服务
案例：联想供应链体系
第二讲：采购管理
一、 采购认知
1. 采购的定义：
2. 采购的含义
3. 采购的范围
4. 采购的分类
5. 采购的原则
案例：联想的采购管理
二、 供应链环境下的采购管理
1. 采购管理的目标管理
2. 采购管理的供应链模型
1) 集中采购
2) 混合型采购
3. 采购管理的内容与核心工具
4. 采购的流程管理与设计
1) 采购计划
2) 采购认证与确认
3) 采购订单管理
4) 进货管理设计
5) 评价体系管理
6) 采购流程优化管理
案例：年富的手机供应链采购设计
第三讲：供应链体系下的供应商管理
一、 供应商管理
1. 供应商管理的目标
2. 供应商管理的战略
3. 供应商管理的基本环节
4. 供应商数据库
案例：沃尔玛供应商管理
二、 供应商运作标准与流程设计
1. 供应商库建立与定位
2. 供应商关系管理与规划
3. 供应商选择标准与评价体系设计
4. 供应商绩效，控制与激励体系。
第四讲：基于销售驱动的供应链平台采购管理
一、 销售模式与数据驱动管理
1. 三种销售模式
1) 电子商务销售：基于互联网电子商务销售的数据连接与分析管理
2) 线下渠道销售：基于线下渠道销售的数据管理与分析
3) 代理与加盟销售：协同销售数据与销售预测管理
二、 供应链模型设计与供应链采购管理
1. 供应链模型的设计
2. 供应链模型设计后的三个模块区分
3. 供应链管理的模型中的核心流程与数据
4. 供应链管理模型设计数据归集与采购驱动管理
三、 销售驱动型的供应链平台采购策略
1、 销售数据的链接
2、 销售数据驱流程
3、 销售数据与采购数据的逻辑管理
4、 最低库存与平台采购策略
四、 B2B电子商务采购策略
1、 直采管理
2、 网上供应商资源整合管理
3、 数据资源管理
4、 供应商模型管理
5、 采购模式与合作模式管理
案例：贸易公司的线上采购管理
第五讲：供应链体系下采购绩效评价管理
一、 绩效评估体系
1. 绩效评估的目的
2. 绩效评估的内容
3. 绩效评估的评价指标
案例：某企业供应商绩效管理
二、 建立标杆
1. 标杆的意义
2. 标杆的指标
3. 标杆的作用
第六讲：供应链下的采购管理与成本优化策略管理
一、 JIT采购
1. JIT模式
2. JIT采购控制点
二、 MRP采购管理
1. MRP模型
2. MRP控制点
三、 供应链体系下的VMI采购管理
1. VIM模式
2. VMI控制点
案例：联想的阳光采购计划与供应商优化管理
第七讲：平台采购与库存管理的逻辑设计
一、安全库存管理
1) 安全库存水平
2) 库存的有效性设计
3) 货物库存的管理与库存清理
4) 呆滞库存的处理
5) 坏品管理与处理
6) 云仓设计
二、呆滞库存产生的原因分析和处理机制
1. 采购与库存成本的关系分析
1) 单台成本
2) 时效
3) 货损率
4) 配送误差
2. 质量控制
1) 错误原因
2) 质量控制五步法
三、成本管理中采购与库存的联动机制管理
1. 库存周转率的控制
2.最低库存水平与及时采购的管理
3.库存数据与缺料管理
4.客户需求管理与库存满足
5.采购时机与标准数据管理
案例：华为的采购管理与库存联动机制
课程背景：
在社会发展到今天，企业的竞争已经不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争；采购作为供应链中的重要一环，不能独立于供应链体系之外。很多企业采购部门相对独立，没有融入企业的整体供应链，在数据共享，欲求预测，流程合拍，快速反应上，都会因为各种内部信息壁垒或者外部信息壁垒导致采购部门行动艰难；管理好供应链，优化企业采购总体成本牵涉到采购策略，销售策略和库存策略，同时与计划，销售模式，供应链协同密切相关。如何建立合理的采购策略与模型，利用适合的工具，去建立与供应商的战略协同，通过对供应链中，以采购为中心的上下游环节进行梳理和协同，最终能够控制企业总体成本绩效最优，是本课程学习内容的重点。采购不是理论性的，所以课件设计需要利用工具，带领学员通过结合自身工作，进行优化分析，找出问题的核心点，从而做到学以致用。
课程收益：
● 清楚供应链整体模型
● 掌握供应链采购中的快速反应方法
● 掌握供应链采购中的结构模型与分析模型
● 清晰理解并可以运用的库存管理优化工具策略
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工
课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练
课程大纲
第一讲：供应链环境的重要性
一、供应链现状
1. 共享供应链带来的供应链变革趋势
2. 供应链的全局优化
3. 供应链的复杂性
案例：海澜之家
二、供应链的三个核心与四个底层服务
1. 供应链的三个核心
1）以控制库存为核心
2）以管理现金流为核心
3）以打破信息壁垒为核心
2. 供应链的四个底层服务
1）商流的底层服务
2）资金流的底层服务
3）物流的底层服务
4）信息流的底层服务
案例：联想供应链体系
第二讲：采购管理
一、 采购认知
1. 采购的定义：
2. 采购的含义
3. 采购的范围
4. 采购的分类
5. 采购的原则
案例：联想的采购管理
二、 供应链环境下的采购管理
1. 采购管理的目标管理
2. 采购管理的供应链模型
1) 集中采购
2) 混合型采购
3. 采购管理的内容与核心工具
4. 采购的流程管理与设计
1) 采购计划
2) 采购认证与确认
3) 采购订单管理
4) 进货管理设计
5) 评价体系管理
6) 采购流程优化管理
案例：年富的手机供应链采购设计
第三讲：供应链体系下的供应商管理
一、 供应商管理
1. 供应商管理的目标
2. 供应商管理的战略
3. 供应商管理的基本环节
4. 供应商数据库
案例：沃尔玛供应商管理
二、 供应商运作标准与流程设计
1. 供应商库建立与定位
2. 供应商关系管理与规划
3. 供应商选择标准与评价体系设计
4. 供应商绩效，控制与激励体系。
第四讲：基于销售驱动的供应链采购管理
一、 销售模式与数据驱动管理
1. 三种销售模式
1) 电子商务销售：基于互联网电子商务销售的数据连接与分析管理
2) 线下渠道销售：基于线下渠道销售的数据管理与分析
3) 代理与加盟销售：协同销售数据与销售预测管理
二、 供应链模型设计与供应链采购管理
1. 供应链模型的设计
2. 供应链模型设计后的三个模块区分
3. 供应链管理的模型中的核心流程与数据
4. 供应链管理模型设计数据归集与采购驱动管理
三、 销售驱动型的供应链平台采购策略
1、 销售数据的链接
2、 销售数据驱流程
3、 销售数据与采购数据的逻辑管理
4、 最低库存与平台采购策略
四、 B2B电子商务采购策略
1、 直采管理
2、 网上供应商资源整合管理
3、 数据资源管理
4、 供应商模型管理
5、 采购模式与合作模式管理
案例：贸易公司的线上采购管理
第五讲：供应链体系下采购绩效评价管理
一、 绩效评估体系
1. 绩效评估的目的
2. 绩效评估的内容
3. 绩效评估的评价指标
案例：某企业供应商绩效管理
二、 建立标杆
1. 标杆的意义
2. 标杆的指标
3. 标杆的作用
第六讲：供应链下的采购管理与成本优化策略管理
一、 JIT采购
1. JIT模式
2. JIT采购控制点
二、 MRP采购管理
1. MRP模型
2. MRP控制点
三、 供应链体系下的VMI采购管理
1. VIM模式
2. VMI控制点
案例：联想的阳光采购计划与供应商优化管理
第七讲：采购与库存管理的逻辑设计
一、安全库存管理
1) 安全库存水平
2) 库存的有效性设计
3) 货物库存的管理与库存清理
4) 呆滞库存的处理
5) 坏品管理与处理
6) 云仓设计
二、呆滞库存产生的原因分析和处理机制
1. 采购与库存成本的关系分析
1) 单台成本
2) 时效
3) 货损率
4) 配送误差
2. 质量控制
1) 错误原因
2) 质量控制五步法
三、成本管理中采购与库存的联动机制管理
1. 库存周转率的控制
2.最低库存水平与及时采购的管理
3.库存数据与缺料管理
4.客户需求管理与库存满足
5.采购时机与标准数据管理
案例：华为的采购管理与库存联动机制
第八讲：风险管理与控制
一、 供应链中存在的风险
1. 蓄意破坏
2. 贸易争端
3. 政治风波
4. 自然灾害
5. 需求变化
6. 运行中断
7. 罢工
8. 意外事故
二、 供应链风险来源
1. 供给风险，
2. 需求风险
3. 过程风险
三、 如何做风险防范
1. 建立风控流程
2. 建立分析解决问题的模型和机制
3. 安全合作与信息共享
4. 可替代方案设计与标准化推进
5. 建立快速反应机制和特别小组
课程总结
课程背景：
一、 采购追求双赢，但往往很难权衡
二、 采购需要知己知彼，我却无从下手。
三、 采购方法千种，技巧万万，我却无法合理利用。
四、 万千技术不如独孤一剑，采购谈判，如战场用兵，运筹帷幄，决胜千里，如何能够做到，千丝万缕。
五、再好的策略也需要人去执行，如何舌战群儒并得胜而归，需要强硬的技术与策略，我们需要突围而出
本课程将从设计逻辑开始，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系下采购策略与谈判技巧的精髓，让我们在实际工作中可以学以致用，在提升自我的同时为企业创造更大价值。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工
课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练
课程收益：
● 让学员真正懂得什么是供应链
● 让学员真正能够学会管理供应链
● 让学员能掌握供应链优化的方法和策略
● 学会供应链优化和计划管理的工具
第一讲：采购战略与基本法则管理
一、 认知采购战略：
1) 采购战略规划：
2) 采购战略的目的：
案例：华为的采购战略
研讨：本企业的采购战略与目的
二、 采购的五七一九法则
1) 采购的五项原则管理。
2) 采购的七项基本措施
3) 采购的生命周期与采购策略
4) 合作模式的九阴真经。
案例：联想的原材料采购
头脑风暴：本企业的采购策略，有什么特点，与法则对比有何更加亮点的地方或者不足的地方，大家有什么建议
第二讲：供求关系下的采购策略及经典模型
一、 供求关系图谱及对应策略定位
1) 三层结构
2) 一般关系与战略关系
3) 对应定位
案例：戴尔的采购模型
头脑风暴：我们企业的采购供求关系图谱及对应战略定位
二、 供应商关系定位模型机采购策略
案例：联想的Key parts采购管理
三、 优劣势关系模型及采购策略
案例：联想的包装材料供应采购策略
四、 供应商感知模型及采购策略
案例：联想的物流供应商采购策略
五、 结合供应定位模型分析
头脑风暴：结合以上模型，制定自己企业的采购策略
第三讲：采购谈判与心里活动管理
一、 认知采购谈判
1) 什么是采购谈判
2) 如何体现采购谈判的价值
3) 谈判与成本的关系
互动：小组列举出参加过的成功谈判的例子，并说不成功的因素。
二、 谈判的八步程序化（流程规则）
1) 流程式设计
2) 流程内容与规则
案例：沃尔玛采购谈判
三、 谈判的八项原则
1) 双赢原则
2) 坚持客观标准
3) 人事分开
4) 合法原则
5) 平等协商
6) 求同存异
7) 讲求效益
8) 信雅原则
四、 谈判者的心里素质与意义
1) 四个有助于
互动：你认为谈判者需要什么样的心里素质，小组讨论得出结论
五、 关注文化差异对谈判的影响
1) 文化是什么
2) 中西文化
3) 文化冲突
4) 文化不同
研讨：你喜欢与什么样的人谈判
六、 十个关键效应影响谈判的成功
1) 十种效应
2) 不要第一时间就落入陷阱
互动：再你的谈判生涯中，你最容易踏入的陷阱是什么？为什么？有没有好的管理方案？
七、 卓越谈判者的两种知识与五种能力培养
1) 七种基础知识
2) 六种专业知识
3) 五种关键能力
八、 职业道德培养
1) 价值观
2) 职业精神
3) 道德
游戏：找出小组成员有点，最多的获胜
第四讲：谈判前前瞻性的准备策略
一、 人员准备
1) 人员规模
2) 人员素质要求
3) 人员配备
4）分工
案例：华为的铁三角原理
二、 情报收集和筛选
1) 决定谈判实力对比的因素
2) 信息情报收集的主要内容
3) 信息情报搜集的方法和途径
4) 信息情报的整理和筛选
案例：我的情报收集表
三、 采购谈判计划
1) 确定目标
2) 确定进度与议程
3) 制定对策
4) 明确时间与地点
案例：某跨国企业的招标谈判
四、 沙盘推演-模拟实战
1) 模拟的方法
2) 模拟的作用
3) 模拟的任务
4) 模拟的注意事项
互动：角色扮演，模拟一个经历过的谈判实战
第五讲：采购谈判战略管理的四六四四技巧
一、 开局四式
1) 协商式开局
2) 坦诚式开局
3) 慎重式开局
4) 进攻式开局
研讨：你们喜欢什么样的开局，为什么？
二、 报价询价六策略
1) 价格起点
2) 除法报价
3) 加法报价
4) 差别报价
5) 对比报价
6) 数字陷阱
头脑风暴：如何运用好这些策略
三、 价格磋商四策略
1) 买方占优
2) 卖方占优
3) 均势采购
4) 其他采购
研讨：我们采购中那种现象最多，我们如何应对
四、 成交阶段四研判
1) 场外成交
2) 成交迹象判断
3) 行为策略
4) 不遗余“利”
案例：一次跨国企业大型投标谈判的过程
第六讲：采购谈判实战十三式及语言沟通技巧管理
一、 谈判十三式技巧
1) 疲劳战
2) 沉默战
3) 挡箭牌
4) 磨时间
5) 激将法
6) 声东击西
7) 空城计
8) 吹毛求疵
9) 货比三家
10) 最高预算
11) 试探性战术
12) 处理性战术
13) 综合性战术
互动：选择一个真实场景，选择最少三种战术尝试谈判，感受效果
二、 谈判沟通技巧中的语言沟通
1) 开放式问题使用的时机
2) 封闭式问题使用的时机
3) 巧答的技巧
三、 沟通中的四种方法策略
1) 防守的技巧
2) 探寻底价的技巧
3) 让步的原则
4) 让步的技巧
四、 价格沟通三板斧
1) 价格解释
2) 价格评论
3) 讨价还价的技巧
五、 情绪控制管理
1) 控制情绪的技巧
2) 应付浑水摸鱼的技巧
六、 谈判人员非语言沟通技巧
1) 身体动作
2) 身体特点
3) 副语言
4) 空间利用
5) 自然环境
6) 时间
七、 基础技法，赢遍天下
1) 预算不足
2) 红白脸
3) 情感游戏
4) 以势压人
5) 价格折中
6) 整存零取
7) 空头支票
案例：我再一次与世界500强企业谈判中的应用
互动：选择一个公司案例，利用全课程的基本方法和法则，进行一次成功的采购及谈判。小组总结后推举分享。
课程背景：
一、 餐饮行业是一个传统的行业，也是一个创新的行业，如何了如指掌
二、 餐饮食材行业的特点与食品安全紧密联系
三、 如何管理餐饮行业供应链
五、如何做好餐饮行业供应链的采购管理
六、生鲜冷链管理的特点
七、采购策略与技巧
本课程将依据行业特点，讲解餐饮食材行业发展趋势和特点，供应链特点和采购管理，直采模式和简介采购，仓储与配送等综合供应链管理
课程时间：3天，6小时/天
课程对象：餐饮行业从业者和核心员工，管理层
课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练
课程收益：
● 让学员知道餐饮供应链现状
● 让学员真正理解餐饮行业精细化管理的办法，工具和目标
● 让学员真正能够了解未来餐饮行业物流的趋势
● 清楚了解餐饮采购的几种模式
● 清楚并能够运用采购的技巧和方法
●学以致用
第一讲：餐饮食材行业供应链的导入
一、餐饮食材行业供应链发展历程
二、餐饮食材行业供应链发展现状
（1）结构要素
（2）痛点
（3）痒点
（4）爽点
三、餐饮食材行业供应链发展的未来
（1）数字化
（2）标准化
（3）集约化
（4）透明化
第二讲：餐饮食材行业供应链精细化管理是什么
一、餐饮食材行业供应链下的精细化作业与管理是什么
（1）众说纷纭
京东：通过集采集送的标准化模式，取代了门店采购再配送的传统模式
麦当劳：完全标准化前提下的系统化智能化的产供销协同
（2）美团实践
快驴：一站式采购与送货上门，产品溯源与数字化管理协同
二、物流精细化作业与管理的四个阶段
(1) 标准化
(2) 信息化
(3) 数字化
(4) 智能化
第三讲：餐饮食材行业为什么需要精细化管理与运营
一、餐饮物流精细化作业的趋势
（1）标准化
（2）数字化
（3）自动化
（4）智能化
二、餐饮物流精细化作业与管理的必要性
（1）客户的精准需求满足
（2）成本管理需求
（3）工作流程优化需求
（4）盈利需求
第四讲：怎么做好餐饮食材供应链精细化管理
一、物流精细化作业与管理的实施
1．作业管理规划
（1）现状分析：
a. 差距定义
b. 业绩差距
c. 机会差距
d. 流程差距
e. 效率差距
二、管理洞察
1．行业精细化管理案例
2．市场客户精细化管理案例
3．竞争对手精细化管理案例
4．自己企业内部精细化管理分享
四、作业流程重构
1．重组解析
2．现有流程梳理
3．建立决策模型
4．提升企业面对不确定性时的决策能力
5．从长周期经验决策到短周期数据+算法决策
四、制定标准流程
1．实施落地
2．数据打通
3．全场景透明化
4．数字化集成
5．数据驱动的资源闭环优化频率
6．构建实时运营能力体系
a) 数智采购
b) 数智库存
c) 数智运输
d) 数智派送
e) 数智协同
五、精细化管理营验证
a. 验证规则
b. 无信息孤岛
c. 数据互动
d. 验证模型
e. 验证路径
f. 验证结果
六、作业技术支撑
a. 物联网应用
b. 信息技术与互联网
c. 大数据应用
d. 人工智能
七、作业数字化管理
a. 数字化
b. 数据化
c. 系统化
d. 自动化
e. 智能化
八、构建模型
f. 汇：汇聚全程、异构数据
g. 通：数据治理、融合贯通
h. 管：全量数据、资产管理
i. 用：数据智能、应用服务
j. 评：数据治理、成果评估
第五讲：餐饮食材供应链采购管理战略与策略
一、 策略分层定位
1. 采购的范围
2. 采购的分类
3. 采购的原则
案例：百胜的冻品采购
二、 餐饮食材供应链环境下的采购管理
1.关注采购价值提升的策略
1) 营销
2) 创新
3) 成本节约
2.实施战略采购的路径
1) 开展支出分析
2) 评估内部需求
3) 分析供应市场
4) 制定类别策略
5) 选择货源策略
6) 制定谈判策略
7) 管理绩效与关系
案例研讨：所在企业采购管理体系改进机会
第六讲：建立供应链体系下卓越的采购管理机制
一、审核与分析采购价格数据化
1.监控关键原料
2.建立价格预警与协同机制
3.货比三家
4.获取折扣
5.电子竞标
案例：某餐饮集团干货采购
二、餐饮食材成本分析与采购决策
1.直采成本
2.运输成本
3.仓储成本
4.分拣成本
5.损耗比率
案例：生鲜蔬菜的成本分析
三、缩减采购总成本
1.调整合同框架
2.优化货源策略
3.实施集中采购
4.应用目标成本法
5.实施供应商早期参与
6.应用价值工程
案例：沃尔玛的运输供应商采购策略
案例研讨：如何货比三家
案例研讨：如何成本分析
第七讲：餐饮行业供应链与采购变化趋势
一、行业咨询
1、 完全线上的数字化分析
2、 行业采购指数的参考
二、竞争对手供应商信息
1. 供应商的多个客户情况
2. 供应商的客户采购数据
3. 竞争对手的供应链市场数据
4. 大数据整合分析
三、B2B电子商务采购策略
1. 直采管理（原产地直采）
2. 网上供应商资源整合管理
3. 数据资源管理
4. 供应商模型管理
5. 采购模式与合作模式管理
案例：优合进口冻品代理采购与全供应链服务
课程背景：
一、 如何确定供应链的流程
二、 如何在EXCEL,WORD,PPT上制作流程图
三、 流程制作的三个步骤
四、 四、相关软件的使用方法
一个企业的基础是基层员工的意识，管理和执行，如果能够激发员工对工作的思考，我们将大大优化我们的业务管理。而供应链行业中的相关流程管理的方式方法与工具，是企业基层需要认真学习的基础。
本课程将从商业本质逻辑开始，确定企业目标然后能够制定对应的流程和流程体系，学会运用工具去完成基础的工作。
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：供应链从业的基层管理者和核心员工
课程方式：讲练结合
课程收益：
● 了解确定流程的方式与方法
● 学会制作流程的思路
● 学会流程图中各图标的内涵
l 学会针对流程制作流程说明
第一讲：供应链的内在逻辑驱动流程设计
主题：卓越企业核心基因-供应链三个零与供应链规划设计业务逻辑
一、 零库存
1) 追求零库存的三种状态
2) 零库存是一种特殊的库存状态，是一种极致的库存状态
3) JIT-及时补货
4) VMI-供应商管理库存，是一种库存转嫁的方式，但可以通过VMI去实现很多集约化的管理
案例：丰田流程设计的逻辑
互动：找出本企业的流程设计关于库存控制的关键点
二、 零资金
1) 让供应链各个环节流动资金无限趋近于零的一种特殊的资金状态，是公司的现金流设计的极限状态。
2) 针对零资金，去设计公司的融资渠道
3) 账期管理
4) 融资规划设计
5) 供应链体系重组
6) 让流动资金无限趋近于零
案例：沃尔玛零售供应链体系流程设计
互动：找出本企业与自己岗位相关的资金结算部分
三、 零沟通
1) 标准化
2) 体系化
3) 系统化
4) 自动化
案例：满帮，顺丰的流程管理
互动：研究目前物流行业共性的部分，标准化与自己企业的对接利用
第二讲：流程设计与三步确定流程体系
一、 流程设计三步曲
1) 碎片需求标准化
2) 标准需求体系化
3) 体系需求系统化
4) 系统需求自动化
案例：快递快运的流程图设计
互动：找出自己岗位的需求，并按照上述规律设计流程图
二、 流程体系的铁三角
1) 流程需求管理
2) 流程图
3) 流程说明
案例：联想的收货流程
案例：电脑企业的发货
三、 流程图的图标认知
1) 流程图的相关图形意义
2) 思维导图的制作
第三讲：Excel,Word,PPT制作流程图
一、选择一个案例，现场制作流程图，互动研讨
课程背景：
当今世界，商业的竞争实际上是供应链体系的竞争，供应链包含了商流、资金流，物流和信息流，而过程中牵涉了原材料供应商，生产制造企业，销售渠道等复杂的环节，过程中将面对各种不可预测的风险，供应链风险管理，需要正对供应链的不同阶段去思考和设计，这样的课程将是现代企业非常欠缺的核心能力部分，本课程将带领大家识别和区分不同供应链环节的风险，剖析其产生的原因和可能的解决方案。
课程收益：
● 清楚供应链整体模型
● 能够从供应链综合模型中找到各环节的需求与风险
● 学会将供应链分层管理与控制
● 学会一套供应链风险防空的方法
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：供应链各个环节从业的管理人员和质量控制人员，采购人员，生产制造人员，物流从业人员，电子商务从业人与那
课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练
课程大纲
第一讲：从供应链整体模型中认知供应链需求
一、供应链模型
1. SCOR模型
2. 供应链地图
3. 供应链环节图
三张图分析供应链的需求与风险
第二讲：供应链风险识别
一、 供应链风险分类
1. 宏观风险
1) 政策风险
2) 系统化风险
3) 国际政治风险
4) 贸易制裁风险
5) 疫情等不确定风险
6) 不可抗力风险
案例：疫情导致的浙江轮椅之乡的黑天鹅事件
2. 微观风险
1) 企业战略风险
2) 企业战术风险
3) 企业运营风险
4) 企业市场风险
5) 企业财务风险
6) 企业模式风险
7) 企业升级风险
案例：乐视的崩塌与启示
3. 从供应链环节分类
1) 供应商管理与交付风险
a. 供应商能力
b. 供应商质量稳定性
c. 供应商产能
2) 产品设计风险
3) 采购供应风险
4) 生产制造风险
a. 产能风险
b. 工艺风险
c. 质量风险
d. 消防风险
e. 流程风险
案例：三星手机自燃事件
5) 物流模式风险
a. 库存风险
b. 运输风险
c. 操作风险
d. 安全风险
e. 资源风险
f. 交付风险
g. 通关风险
案例：双十一中物流模式的持续优化
4. 销售风险
1) 渠道管理风险
2) 渠道财务风险
3) 贸易风险
4) 通关风险
5) 支付风险
6) 产品生命周期风险
7) 上市风险
8) 退市风险
9) 营销风险
案例：华为的手机变革之路
第三讲：供应链风险管理与预防管理
一、 建立体系
1. 风险评估体系
2. 风险预防体系
3. 风险管理体系
4. 风险应急体系
5. 风险处置体系
案例：一场火灾后诺基亚的崛起
二、 分类风险管理
1. 供应商风险管理
1) 建立专门的供应商风险管理的体系，评价机制和替代方案
2. 企业内部风险管理
1) 建立专门的企业内部风险管理体系，评价和预案。包括单不限于操作风险，财务风险等
3. 市场风险管理
1) 建立专门的市场风险管理系统，评估机制与应急预案
案例：联想崛起之路中的风险管理
第四讲：以采购为案例的供应链风险管理分析
一、 采购中存在的风险
1. 蓄意破坏
2. 贸易争端
3. 政治风波
4. 自然灾害
5. 需求变化
6. 运行中断
7. 罢工
8. 意外事故
二、 采购风险来源
1. 供给风险，
2. 需求风险
3. 过程风险
三、 如何做风险防范
1. 建立风控流程
2. 建立分析解决问题的模型和机制
3. 安全合作与信息共享
4. 可替代方案设计与标准化推进
5. 建立快速反应机制和特别小组
案例：华为采购遇到美国制裁后后的应对措施与风险管理
在数字化浪潮席卷物流行业的今天，本课程将为您揭示数字化转型的深远影响与应用。通过系统的知识传授与实际案例分析，您将掌握数字化在整车物流中的关键技术与实施策略，助力企业高效转型。课程内容涵盖数字化技术的现状、挑战与机遇，帮助学员理
在工业4.0的浪潮中，企业转型与升级刻不容缓。本课程深入探讨智能物流与精益仓储管理，通过理论与实践相结合，帮助参与者掌握前沿技术与最佳实践。无论是提升仓储运作效能，还是优化供应链管理，课程将围绕关键管控内容展开，助力学员在复杂市
本课程紧扣中国邮政物流行业的创新需求，深入探讨自动化与智能化技术在物流领域的应用。通过系统化的知识传授与案例分析，学员将全面了解当前技术的现状与未来发展趋势，掌握实际操作技能，提升解决问题的能力。课程将为参与者提供丰富的思路与实
课程背景：
一、世界变局，全球化带来的是国际物流的快速发展
二、贸易的交流和跨境电商快速发展，而国际物流是决定成败的核心因素
三、世界新旧格局变化，中美，美俄，中欧，等经济体的业务，通关政策等对国际物流影响巨大
四、选择正确的物流方式和运作模式是企业快速稳健发展的关键
本课程将从供应链本质出发，帮助学员快速理解国际物流分分类，运作模式差异，新模式的创造，客户需求的解析，从而清楚的理解国际物流的应用
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：跨境电商，大宗贸易，跨国企业供应链从业者，全球采购人员，海运公司，货运代理公司，铁路运输公司，跨国物流运输企业等人员
课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练
课程收益：
l 让学员清楚自己企业的需求对物流的差异化需求
l 让学员清楚了解并能精准选择合适的国际物流运输方式
l 让学员清晰了解不同国际物流方式不同业务场景
l 能够依据企业实际，做出最优物流方案，降本增效
第一讲：国际物流为什么越来越重要
一、开篇： 供应链地图与国际工业的大转移。
二、主题：国际物流为跨国贸易提供真实的场景和不同的解决方案
1．跨境电商场景-通关-商检-头程-尾程（，仓位-交付是物流控制的核心）
2．大宗贸易场景-期货，保税，供应链金融（海运-仓-堆场是物流核心）
3．生产制造国际采购场景-全球采购，及时性，分拨中心（0库存，Ontime,关税）
三、什么驱动了国际物流的多样化和快速发展？
研讨：本企业的国际物流运输选择和模式是什么，需要解决什么问题
第二讲：国际物流分类及认知
一、国际物流运输方式分类及优劣势分析
1．海运-时效长、运价底、运量大（班轮与租船）
2．空运-时效短、运价高，运量小
3．铁路-时效适中，运价适中，运量适中
4．陆运-时效适中，运价偏高，运力灵活
5．管道-投资大，维护成本高，运价底，运量大，风险低
6．国际多式联运（海陆运输，陆空运输，陆铁运输，甩挂运输）
7．仓储配送与中转
研讨：基于国际物流运输的特点，如果是电子产业，你选择什么样的运输方式
二、国际物流运营环节的5大子系统
1．运输子系统
（1）国际货物运输是国际物流系统的核心。商品通过国际货物运输作业由卖方转移给买方。国际货物运输具有路线长、环节多、涉及面广、手续繁杂、风险性大、时间性强等特点。运输费用在国际贸易商品价格中占有很大比重。国际运输主要包括运输方式的选择、运输单据的处理以及投保等有关方面
2．仓储子系统
（1）国际贸易和跨国经营中的商品从生产厂或供应部门被集中运送到装运港口，有时须临时存放一段时间，再装运出口，是一个集和散的过程。它主要是在各国的保税区和保税仓库进行的。主要涉及各国保税制度和保税仓库建设等方面。保税仓库的出现，为国际物流的海关仓储提供了既经济又便利的条件。从物流角度看，应尽量减少储存时间、储存数量，加速货物和资金周转，实现国际物流的高效率运转
3．商品检验子系统
（1）由于国际贸易和跨国经营具有投资大、风险高、周期长等特点，使得商品检验成为国际物流系统中重要的子系统。根据国际贸易惯例，商品检验时间与地点的规定可概括为三种做法：
（2）一是在出口国检验。可分为两种情况：在工厂检验，卖方只承担货物离厂前的责任，运输中品质、数量变化的风险概不负责；装船前或装船时检验，其品质和数量以当时的检验结果由准。买方对到货的品质与数量原则上一般不得提出异议。
（3）二是在进口国检验。包括卸货后在约定时间内检验和在买方营业处所或最后用户所在地查验两种情况。其检验结果可作为货物品质和数量的最后依据。在此条件下，卖方应承担运输过程中品质、重量变化的风险。
（4）三是在出口国检验、进口国复验。货物在装船前进行检验，以装运港双方约定的商检机构出具的证明作为议付货款的凭证，但货到目的港后，买方有复验权。如复验结果与合同规定不符，买方有权向卖方提出索赔，但必须出具卖方同意的公证机构出具的检验证明。
（5）在国际贸易中，从事商品检验的机构很多，包括卖方或制造厂商和买方或使用方的检验单位，有国家设立的商品检验机构以及民间设立的公证机构和行业协会附设的检验机构。在我国，统一管理和监督商品检验工作的是国家进出口商品检验局及其分支机构。究竟选定由哪个机构实施和提出检验证明，在买卖合同条款中必须明确加以规定。为此，有必要考虑构建适合我国产品进出口结构的快速商检子系统，最大程度地降低进出口产品的商检成本，提高产品的进出速度。
4．商品包装子系统
（1）国际物流系统对出口商品包装的各种特殊要求；认真组织好各种包装物料和包装容器的供应工作。
5．国际物流信息子系统
（1）该子系统主要功能是采集、处理和传递国际物流和商流的信息情报。没有功能完善的信息系统，国际贸易和跨国经营将寸步难行。国际物流信息的主要内容包括进出口单证的作业过程、支付方式信息、客户资料信息、市场行情信息和供求信息等，具有信息量大、交换频繁、传递量大、时间性强、环节多、点多线长等特点。所以要建立技术先进的国际物流信息系统，把握国际贸易EDI的发展趋势，强调EDI在我国国际物流体系中的应用，建设国际贸易和跨国经营的信息高速公路。
头脑风暴：基于五个系统，如何用供应链的方式让其有效协同
第三讲、国际物流应用场景管理
一、 业务场景流程
(1) 仓储物流、公路配送、空运装板、拼箱整柜、中港运输、报关报检
(2) 贸易性质
① 交易方式：FOB、CFR、CIF
② DPP、DDU
(3) 报关报检
(4) 运输选择
二、 国际物流的运输模式创新和选择
(1) 中欧铁路运输
(2) 中欧陆运与中国东盟陆运运输
(3) 海运
(4) 空运选择
案例：第四方
案例：中欧班列
案例：中欧公路运输
案例：中欧铁路运输
案例：致欧的海运
第四讲：国际物流风险揭示与防范
一、国际物流的风险识别
1．贸易风险
（1）贸易规则
（2）贸易战争
（3）制裁
（4）垄断与倾销
2．平台风险
（1）规则变化
（2）平台迭代与更替
3．突发事件
（1）战争
（2）疫情
（3）天气
4．政治风险
（1）选举
（2）政权动荡
（3）单边主义
二、国际物流的风险防范
1．国际物流风险防范机制
2．国际物流风险防范流程
3．国际物流风险防范规则
4．国际物流风险防范模型
三、国际物流的创新思维与前瞻性设计
1．物流模式创新思维
2．供应链融入设计
3．业务前置管理
案例：中欧陆运面对海运、中欧铁路竞争中的优势创造
寄语：个人和企业成功，需要我们在预见未来的同时，做好当下。
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