领导力企业内训

课程特色： 场景化 + 互动式教学 + 小组研讨分享 + 轻松愉快掌握领导力工具 避免 无意义的鸡汤理论讲解 课程背景： 实践证明：“卓越的领导者 = 优秀的好教练“ ICF国际教练联合会将教练解释为：Coaching是教练（Coach）与被指导者（Coachee）在理念、行为、价值观和愿景方面相互联结、达成共识的一种协作伙伴关系。教练技术是通过引导式对话和提问技术，引导成员向内挖掘潜能、向外排除干扰，使成员及时调整状态，有效提升效率并实现目标的管理工具。 信息化数字时代的管理不同于传统意义上的管控，传统权威式的方式已很难激发组织活力，实现持续高效增长。新时代管理者要懂得关注员工的成功和幸福、善于倾听团队意见、懂的尊重人性、帮助员工释放潜能、引导员工未来导向思考并能启发员工积极推动工作。 管理教练技术这种新的管理模式，以目标为核心，以绩效为导向，通过有效对话，引发员工的智慧，激发员工的责任感和自我觉醒，快速实现业绩突破。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业高管、中高层管理者、总监、部门经理等。 课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练 课程收获： ● 掌握教练关键听、说、问、答技术 ● 掌握教练技术中的带教部署技巧 ● 掌握辅导团队达成业绩的有效方法 ● 掌握教练技术中授权技巧 课程模型： 教练领导力-下属辅导与激励 课程大纲 第一讲：理解教练式领导力 一、拥抱新生代 1. 信息化数字时代社会关系特征 2. 信息化数字时代人的特征 3. 面对数字新生代领导方式变化特点 二、教练式领导力 1. 什么是教练式领导力 2. 教练式领导力特点 3. 传统领导力如何迈向教练领导力 三、教练四大特征 1. Result-成果导向 2. Help-成就他人 3. Motivate-激发潜能 4. Isolate-排除干扰 四、教练三大原则 1. 支持优先 2. 相互信任 3. 目标期待 五、管理变革与管理者的使命 1. 传统的员工管理手段为什么失灵？ 2. 员工“难管”的根源与目标 3. 新生代员工管理的核心思路 情景演练：传统领导力如何迈向教练领导力 第二讲：教练式辅导能力-沟通技巧 一、辅导中的倾听—打开心扉 1. 倾听=尊重 1）倾听输入vs指令输出 2）不同倾听层次 2. 3R倾听原则 1）Receive接收 2）Respond反应 3）Rephrase确认 3. 3F倾听原则 1）Feeling情绪 2）Fact事实 3）Focus聚焦 二、辅导中的启发式提问—引发思考 1. 会“问”= 尊重 2. 有效提问三个特点 1）开放与封闭 2）如何与为何 3）过去与未来 场景案例分析 1）员工压力大 2）员工意愿弱 工具：4W场景化原则 三、辅导中的有效反馈—赋予力量 1. 善“反馈”= 尊重 2. 反馈的层次 3. 欣赏式反馈—强化 4. 发展式反馈—纠正 场景案例分析 1）员工创新提案 2）员工工作懈怠 第三讲：教练式辅导能力-GROW教练模型 一、推动理想目标为绩效目标（Goal） 1. 邀请参与 2. 教练合约-理想目标 3. OGSM绩效目标 4. 确认目标 二、目标应从现状出发（Reality） 1. 衡量现状事实 2. 探索制约因素 3. 寻找可靠资源 三、寻找实现目标的方法（Options） 1. 启发式引导 2. 模拟评估 3. 落地执行 四、激发实现目标的意愿（Will） 1. 快赢成果 2. 及时庆贺 3. 经验萃取 情景演练：如何执行教练流程 五、教练中的沟通方式 1. 引导式沟通方法与应用场景 2. 命令式沟通优点与缺点 3. 参与式沟通优点与应用场景 情景演练：自我教练驱动 第四讲：教练式辅导能力-团队激励技巧 一、认识团队与新生代需求 1. 认识需求与激励的关系 2. 如何设计针对性的激励 二、以工作设计驱动激励 1. 技能多样性 2. 任务特征可识别性 3. 任务重要性 4. 工作自主性 5. 反馈 三、激励团队与新生代的主要方式 1. 外在激励方式 a) 物质激励+荣誉激励 b) 机会激励+参与激励+授权激励 c) 危机激励+榜样激励 2. 内在激励方式 a) 愿景激励+成长激励 b) 兴趣激励+情感激励 情景演练：怎样使用非物质方式激励团队 第五讲：教练式辅导能力-工作授权与辅导技巧 一、工作授权流程 1. 授权前准备（工作事项与人选） 2. 选择授权模式 3. 授权中的辅导 4. 过程与结果的监督辅导 情景演练：如何正确授权辅导 二、过程辅导流程 1. 过程辅导的意义 2. 过程教练式辅导的方法 3. 过程教练式辅导中的倾听与提问 三、教练成果改进 1. 持续改进的意义 2. 行为改变的底层逻辑 3. 5R教练模型 情景演练：5R教练过程辅导应用 课程收尾 1．回顾课程 2．答疑解惑

课程特色 场景化 + 案例式教学 + 小组研讨 + 分享点评 + 轻松愉快掌握工具 避免 枯燥的鸡汤理论讲解 您要的不是培训课程，您要的是解决问题的能力 课程背景： 跨国公司中一个典型的问题是文化差异导致的沟通问题，文化的差异性是客观存在的，作为团队中的个人，有效的做法是了解不同文化的特点，调整我们的沟通方式才是最靠谱的。 跨文化团队管理中，管理干部每天面临的各类问题为二类，一个是“人”，一个是“事” 文化背景差异，沟通障碍频发 员工理解不到位，执行缺少力度 国内管理方式失效，团队成长问题突出 本课程根据管理干部在国外工作特点进行设计，避免谈及过多管理概念，根植于应用，以日常管理为基础，同时根据国外员工+新生代员工的性格特点、和语言特点等来演绎管理。 本课程为管理者提供国外工作沟通的基本知识和必要技能，介绍不同国家的文化特点，使学员掌握跨文化沟通技巧，并在工作中成功地运用所学到的知识和技能，减少跨文化沟通的障碍，协助学员高效完成工作任务，提高工作绩效。 课程收益： l 管理：正确认知领导和管理的关系与差异 l 沟通：掌握跨文化高效率沟通技巧，化解冲突 l 团队：掌握高绩效团队建设方法 l 激励：掌握跨文化团队激励与反馈方法 l 冲突：掌握跨文化冲突和团队冲突的处理方法 l 协同：掌握与跨部门协同方法 课程对象：中高层管理干部、部门经理、主管等。 课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练 课程时间：2天，6小时/天 课程模型： 管理者能力提升模型 课程大纲 第一讲：正确认知管理的内涵 一、管理的内涵 1. 计划-我的角色如何理解和应用 2. 组织-我的角色如何理解和应用 3. 指挥-我的角色如何理解和应用 4. 协调-我的角色如何理解和应用 5. 控制-我的角色如何理解和应用 二、管理的基石之一---科学的方法管事 1. 什么是科学的方法 2. 明确的管目标 3. 基于事实的分析与决策 4. 闭环的管理模型 三、管理的基石之一---跨文化尊重人性管人 1. 如何理解尊重人性 2. 尊重人性的方法是有哪些 3. 哪些行为违背尊重人性 情景演练：怎样将管理的内涵应用在日常管理中 第二讲 认识跨文化沟通的障碍 一．沟通障碍的来源 1．跨文化差异的障碍 2．信仰差异的障碍 3．语言差异的障碍 4．立场差异的障碍 5．主观认知产生的障碍 6．专业差异产生的障碍 二．跨文化沟通障碍应对方法 1. 改变对方还是改变自己？ 2. 如何做到换位思考理解对方 3. 如何控制沟通中的坏情绪 4. 跨文化沟通的常用话术 情景演练：如何识别跨文化沟通中的障碍 第三讲 跨文化沟通中-说与听的技巧 一．理解西方文化语言模型 1．西方人习惯的表达方式 2．容易被误解的西式语言 3. 中国人习惯的表达方式 二．两种说的语言类型特点 1．I型沟通特点与不足 1）I型语言使用时机 2）I型语言使用场景 2．U型沟通特点与优势 1）U型语言使用时机 2）U型语言使用场景 三．Listen 敷衍的听 1．选择性的听 2．先入为主的听 四．Hear 专注的听 1．鼓励：促进对方表达的意愿。 2．询问：探索方式获得更多信息资料 3．反应：确定完全了解对方的意思。 4．复述：确定没有误解对方的意思   情景演练： 跨文化沟通中I型和U型表达方式的差异 2. 跨文化沟通中不同类型的听产生的差异 第四讲：管理者的跨文化团队建设能力 一、高绩效团队的要素 1. 共识一致的目标 2. 共同的团队行为规范 3. 队员之间的相互信任 4. 能力互补与明确的分工 5. 主动出击与协作补位 6. 利益共同体 二、识人/用人/留人-性格色彩分析 1. 认识团队不同的性格色彩 2. 认识跨文化队员的性格特点 3. 认识新生代队员的性格特点 4. 员工能力盘点-员工能力四象限分析 5. 用人原则：只用最合适的，不用最好的 情景演练：领导者如何做到知人善任 三、团队赋能培养与授权 1. 基于三个关键做好团队赋能计划 2. 团队赋能中的带教技巧 3. 团队能力成长过程评价方法 4. 以授权驱动团队成长 5. 授权前+授权中+授权后的管理技巧 情景演练：如何基于员工特点做好知人善任 第五讲：管理者的跨文化团队激励能力 一、认识国外团队与新生代需求 1. 认识需求与激励的关系 2. 如何设计针对性的激励 二、以工作设计驱动激励 1. 工作设计中的技能多样性 2. 工作设计中的任务特征可识别性 3. 工作设计中的任务重要性 4. 工作设计中的工作自主性 5. 工作设计中的反馈 三、激励团队与新生代的主要方式 1. 外在激励方式 a) 物质激励+荣誉激励 b) 机会激励+参与激励 c) 危机激励+榜样激励 2. 内在激励方式 a) 愿景激励+成长激励 b) 兴趣激励+情感激励 情景演练：怎样使用非物质方式激励团队 第六讲：跨文化团队高效协同能力 一、管理者的格局观 1．用高维视角看问题 2．公司级目标与局部目标 二、突破制约协同的障碍源 1．突破部门墙 2. 突破流程墙 3．突破阶层墙 4．突破思维天花板 三、推动协同的关键方法 1．重新定位Owner责任意识 2. 理性思考+感性表达 3．主动提供力所能及的协作 4．关注引领性行为而非滞后指标 5. 不吝啬给别人的喝彩 情景演练：高效协同方法应用模拟 课程收尾 1．回顾课程 2．答疑解惑

课程特色： 场景化 + 案例式教学 + 游戏活动 + 小组研讨分享 + 轻松愉快掌握工具 避免 鸡汤理论讲解 课程背景： 企业管理者在跨职能管理和协作中，经常面临的各类问题，可以归纳为二类， 一个是“人”，一个是“事” 各自为战，不愿协同配合 缺乏整体思维，部门墙意识严重 缺少主动沟通，关注局部小利益 本课程根据中高层管理干部的工作特点与跨职能协作进行设计，避免谈及太多的管理理念，课程要点结合具体管理场景案例进行讲解，可以有效协助负责人快速打通管理瓶颈， 同时，实现对团队的高效领导、高效沟通，有效控制工作质量、成本与进度等关键问题。 课程收益： Ø 理解管理者的角色和整体思维 Ø 掌握跨职能整合协同的领导方法 Ø 掌握如何识别改善中的跨部门瓶颈思维 Ø 掌握跨职能沟通的方法技巧 课程时间：2天，6小时/天 授课对象：中高层管理者、总监、部门经理等 授课方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练 课程大纲 第一讲：跨职能协作中的自我认知与管理认知 一、跨职能协作管理的内涵 1. 跨职能计划-我的角色如何理解和应用 2. 跨职能组织-我的角色如何理解和应用 3. 跨职能指挥-我的角色如何理解和应用 4. 跨职能协调-我的角色如何理解和应用 5. 跨职能控制-我的角色如何理解和应用 二、跨职能协作的基石-科学的方法管事 1. 什么是科学的方法 2. 明确的管目标 3. 基于事实的分析与决策 4. 闭环的管理模型 三、跨职能协作的基石-尊重人性管人 1. 如何理解尊重人性 2. 尊重人性的方法是有哪些 3. 哪些行为违背尊重人性 情景演练：怎样在跨职能协作管理中扮演好自己的角色 第二讲 跨职能整合-管理者的责任认知 一、管理者的跨职能协作责任认知 1. 正确理解“跨职能协作责任“的三个层次 2. 什么是“管理卸责“，“卸责”表现形式 3. 什么是“被动管理负责“，“负责”误区 4. 什么是“主动管理负责“，“负责”正知 二、管理者的整体经营责任层次 １.　如何实现个人当责 ２.　如何实现团队当责 ３.　如何建设当责文化 三、推动管理者的跨职能协作责任文化障碍 １.　责任文化建设障碍分析 ２.　个人当责障碍突破 ３.　团队当责障碍突破 四．以整体经营目标为管理责任 1. 以高纬视角看待工作职能 2. 以整体经营整合跨职能部门去解决问题 情景演练：如何用“企业经营责任”意识来指导跨职能整合工作 第三讲：跨职能部门高效协同能力 一、管理者的格局观 1．用高维视角看问题 2．公司级目标与局部目标 3. 关注供应链制约瓶颈而非个人利益 4. 不同利益相关方诉求如何平衡 5. 如何同时协调多个项目资源配置 二、突破制约协同的障碍源 1．突破部门墙 2. 突破流程墙 3．突破阶层墙 4．突破思维天花板 三、推动跨部门协同的关键方法 1．重新定位Owner责任意识 2. 理性思考+感性表达 3．主动提供力所能及的协作 4．关注引领性行为而非滞后指标 5. 不吝啬给别人的喝彩 6. 区分主动反馈与被动应付的差别 情景演练：跨部门高效协同方法应用模拟 第四讲 以公司运营中的TOC约束瓶颈驱动跨部门协同 一、认识TOC约束理论 1. 传统管理的误区 2. TOC约束理论是什么 3. 如何站在公司整体视角认识TOC 4. 部门TOC与公司整体TOC的关系 5. 企业如何应用TOC方法解决问题 6. 如何培养管理干部动态识别TOC能力 二、导致企业管理瓶颈TOC原因分析 1. 产品战略定位的约束 2. 领导者本身的约束 3. 制造产能的约束 4. 研发能力的约束 5. 采购与供应链的约束 6. 间接职能部门带来的约束 三、突破TOC瓶颈，协同作战 1. 突破瓶颈不能只关注个人一亩三分地 2. TOC瓶颈存在与流程中，流程解决需要跨职能协同 情景演练：如何站在公司视角识别跨职能的TOC瓶颈 第五讲 跨职能协作中的高效沟通技巧 一．跨部门沟通障碍 1．立场差异的障碍 2．认知差异的障碍 3．KPI绩效瓶颈差异的障碍 4．性格差异的障碍 5．格局差异的障碍 二、跨部门协作中的沟通方法 1．协作中的I型沟通的特点+不足 2．沟通时自己应注意的表达方式 3．避免先入为主的沟通误区 4．协作中的U型沟通的特点+优势 5．如何创造愉快沟通的氛围 6．沟通过程如何正确聆听别人 7．沟通的目标是协同作战，不是赢对方 三、跨部门协作中的沟通类型 1. 引导式沟通方法与应用场景 2. 命令式沟通优点与缺点 3. 参与式沟通优点与应用场景 情景演练：工作统筹过程中的沟通误区 课程收尾 1．回顾课程 2．答疑解惑

课程特色 沙盘式教学 + 游戏活动 + 小组研讨分享 + 轻松愉快掌握工具 避免 枯燥的鸡汤理论讲解 您要的不是培训课程，您要的是解决问题的能力 课程背景： 项目负责人在在带领团队推进项目过程中，每天面临的各类问题，可以归纳为二类， 一个是“人”，一个是“事” 项目经理心力憔悴，与项目成员沟通不顺畅 项目组成员主动性差 项目质量、成本、进度控制达不到预期目标 本课程根据项目经理成长特点与工作重点进行设计，避免谈及太多的项目管理理念，课程要点结合具体项目管理场景案例进行讲解，可以有效协助项目负责人快速打通管理瓶颈。 实现对项目团队的高效领导、高效沟通，有效控制项目质量、成本与进度等关键问题。 课程收益： l 理解项目管理者的领导角色扮演 l 掌握向下授权管理方法 l 掌握项目团队凝聚力建设方法 l 掌握与项目团队高效沟通技巧 l 掌握项目团队冲突管理技巧 l 掌握项目PDCA管理能力 l 掌握项目管理中的目标管理技巧 l 掌握项目管理中的问题分析与解决技巧 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：中高层管理者、项目经理、部门主管。 课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练 课程大纲 第一讲：项目管理者的角色扮演 一、领导与管理的关系 1．领导者与管理者与执行者的本质区别 2．领导者的心，管理者的身 3．领导的艺术，管理的技术 4．领导者的全局分析，管理者的细节执行 5．不能只低头拉车，也要懂抬头看路 二、项目经理与团队的责任认知 1. 如何正确理解“责任“的三个层次 2. 什么是“卸责“，管理者的“卸责”表现形式 3. 什么是“负责“，管理者对“负责”认知的误区 4. 什么是“当责“，管理者对“当责”的正确认知 三、项目经理的承上启下作用 1. 对上工作特点 1）理解上级工作指示 2）100%落实执行 3）超出期望值的反馈频率 2. 对下工作特点 1）熟悉每一位下属的能力特长 2）协助下属解决问题 3）倾听下属的反馈 4）公平公正 5）合理安排工作 6）理解人性需求的五个特点 7）怎样尊重下属 小组练习：如何正确建立项目团队的“责任”意识 第二讲：项目团队凝聚力建设 一、优秀的团队特征 1. 优秀的组织领导 2. 共同的愿景目标 3. 清晰的团队目标 4. 互补的成员类型 5. 合理的激励考核 6. 系统的学习提升 二、团队建设四忌 1. 一戒：“团队利益高于一切 2. 二戒：“团队本身的内斗” 3. 三戒：“团队内部皆兄弟” 4. 四戒：“牺牲‘小我’，才能换取‘大我’” 三、团地建设中精益思维， 1. 团队建设的目的是让工作更加顺畅 2. 减少团队之间沟通的浪费 3. 减少无意义的团队建设活动 小组案例分析：高绩效项目团队建设障碍 第三讲 与项目团队的高效沟通技巧 一．认识沟通障碍 1．语言差异的障碍 2．文化差异的障碍 3．性格差异的障碍 4．项目背景与经验的差异 5. 项目团队之间常见沟通障碍分析 经典沟通障碍视频欣赏 二、项目管理中沟通方法 1．项目管理中的I型沟通的特点 2．与别人沟通时自己应注意的表达方式 3．避免先入为主的沟通误区 4．项目管理中的U型沟通的特点 5．如何创造愉快沟通的氛围 6．如何打开对方的话匣子 视频欣赏：I型U型沟通 三、沟通中的倾听技巧 1．鼓励：促进对方表达的意愿。 2．询问：以探索方式获得更多对方的信息资料。 3．反应：告诉对方你在听，同时确定完全了解对方的意思。 4．复述：用于讨论结束时，确定没有误解对方的意思。 情景演练：项目管理过程中的沟通误区 第四讲：项目经理的PDCA管理能力 一、95%人员都用错的PDCA方法 1. 预见性和可行性 2. 指导性和可变性 二、项目PDCA工作计划的基本要点 1. 目前情况 2. 前进方向 3. 采取行动：需要做什么都能达到 4. 人员责任：谁来做 5. 开始日期 6. 阶段性反馈：突发事件发生时，紧急处理程序 7. 结束日期 8. 预算成本 9. 可行性分析 三、项目PDCA工作计划的步骤 1. 根据目标收集情报，分析现状 2. 确定前提 3. 评价选择各种方法 4. 结合方法，进行具体化 5. 确定计划 实战沙盘：项目工作计划模拟分解 第五讲：项目经理的目标管理能力 一、项目目标管理 1. 项目目标管理与绩效考核的关系 2. 关键考核指标设定 3. KPIs 在项目管理循环中的作用 二、项目目标管理的收益 1. 抓住工作重点 2. 便于上下级沟通、控制与协调有效 3. 考核依据明确 4. 各司其职 5. 充分发挥员工的工作主动性 6. 有利于员工能力提升 7. 有利于形成以工作导向的工作氛围 三、主管如何沟通、协调团队的目标 1. 目标沟通的重要性 2. 会谈沟通的心理运用技巧 3. 协助团队设定目标的步骤 四、制定组织目标五要素 1. 明确实现目标的中心思想、项目名称（目标是什么） 2. 严格规定达到的质、量、状态（达到何种程度） 3. 完成目标的措施、手段、方法（怎么办） 4. 确定期限、预定计划表、日程表（什么时候完成） 5. 完成成果的评价（是否达成既定目标） 模拟情境：如何正确设计项目管理目标 第六讲：项目经理如何对团队授权管理 一、项目授权前的准备 1．明确岗位职责与工作细则 2．确定工作输出具体要求 3．识别授权过程可能的风险FMEA 4．选拔人才 5．授权前的培训与效果验证 6．制定授权权限明细表 权、责、利划分清楚 二、项目授权过程中的监督 1．授权不等于放羊不管 2．定期监督抽查执行效果 3．发现偏离立即纠正 4．发挥稽查与审计人员的监督职能 三、项目授权后的总结 1．定期总结授权实施后的问题点 2．完善管理流程中的不足 3．分析总结被授权人的性格特点与能力不足，针对性提高 4．重新评估授权的风险，扩大授权或缩小授权 小组实操练习：项目工作授权模拟练习 课程收尾 1．回顾课程 2．答疑解惑