企业管理企业内训
在市场竞争和国企改革的背景下，本课程为中高层管理人员提供了切实可行的工具与方法，帮助他们提升团队效能和优化人力资源管理。课程内容围绕“管人用人”和“领导力进阶”，通过需求诊断、定制课程和模拟演练等形式，确保学员能够在实际工作中灵
在当前安全生产形势下，企业领导干部的安全领导力至关重要。本课程旨在帮助高层管理人员提升安全意识，深入理解自身的法律责任和安全管理的重要性。通过理论与实践结合，学员将掌握有效的安全管理方法，增强履职能力。此外，课程将通过丰富的案例
这门课程深入探讨了中国传统文化中蕴含的识人用人智慧，旨在帮助中高层管理者掌握有效的人才识别与运用方法。通过历史经典案例的分析，学员将系统了解诸如庄子、刘卲、诸葛亮等人的智慧，从而在实际管理中更好地识别和使用人才。课程内容丰富，涵
在瞬息万变的职场环境中，领导者面临角色转型与自我认知的重要挑战。本课程专为新晋领导者设计，深入探讨领导者的五种角色职责和十大基本角色，帮助学员明确目标与使命。通过丰富的案例和互动环节，学员将掌握高效的角色认知与转换方法，提升解决
在信息社会迅速发展的今天，企业的品牌形象和宣传效果至关重要。本课程针对新闻写作中的常见问题，通过案例分析和实操训练，帮助学员深入理解新闻写作的核心理念与技巧。课程内容涵盖选题方向、稿件构成、配图技巧及外发渠道，旨在提升学员的写作
在快速变化的商业环境中，企业管理者面临着诸多挑战，尤其是在团队管理和沟通方面。本课程专为企业管理干部设计，结合实际案例和互动环节，帮助学员深入理解权威塑造、沟通技巧和团队激励的关键要素。通过学习，管理者将掌握高效沟通与冲突处理的
本课程专为中高层管理干部量身打造，聚焦于日常管理中的实际应用，帮助您有效应对团队管理中的挑战。通过深入的案例分析和情景模拟，您将学习如何设定明确的目标、激励团队、提升沟通能力以及实现跨部门协同，进而提升执行力和管理效果。课程内容
在瞬息万变的商业环境中，领导者的角色愈发重要。本课程深入探讨领导力的本质与实践，涵盖高绩效团队建设、战略执行及责任文化等多维度内容。通过理论学习与实操演练，参与者将掌握共启愿景、激发团队潜能的方法，提升自身的领导能力。无论您是企
通过本课程，管理者将深入了解精益管理的核心理念与工具，掌握解决实际问题的有效方法。课程采用行动学习的方式，学员将在课堂上结合自身工作中的挑战，经过理论与实操的结合，迅速提升管理能力。涵盖精益思维、价值流分析、流程优化等内容，课程
课程背景：
管理大师杰克.韦尔奇说过：“企业管理就是沟通、沟通、再沟通。”
对于企业而言，沟通无处不在，上级对下级部署工作需要沟通，下级向上级汇报工作需要沟通，平级之间合作也需要沟通。
对于职场人士而言，沟通更是无处不在。没有沟通，就无法得到领导和同事的认可；没有沟通，就无法了解市场的需求；没有沟通，就无法建立客户的信任……
我们每天都在沟通，但我们真的会沟通吗？你熟悉下面的场景吗？
面对客户，我们口若悬河地介绍了我们的产品，客户最终却选择了竞争对手；
面对下属，我们语重心长地指导下属，下属却置若罔闻；
面对上级，我们积极地汇报了工作，却没有得到上级的认可；
面对同事，我们期待得到他们的支持和配合，同事却总是推三阻四……
如果你正面临着以上的困扰，那么，这门课程里一定值得你来参加。本课程将从以下三大维度出发带您提高沟通能力。
性格：知彼解己 有的放矢
倾听：处理危机 泰然自若
表达：思考清晰 表达有力
课程受益：
● 通过全新视野打开你对沟通力和职场的认知格局，正确认识沟通；
● 通过学习沟通视窗，改善人际关系，探索领导力的核心——尊重和信任；
● 通过学习DISC性格分析，做到职场上的知己解彼；
● 通过学习非暴力沟通提升处理高风险对话的能力；
● 通过学习结构化思维来提高表达效率缩小沟通成本
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：全员
Ø 课程大纲
序言
一、职场人的困扰——何为沟通
1. 中国人对沟通的认知
案例分析：孔子的缺点
2. 西方人对沟通的认知
案例分析：柏拉图的优点
二、领导力的捷径——掌握工具
1. 什么是沟通工具
案例分析：IBM公司的工具库对管理者帮助
案例分析：6sigma对制造业的帮助
2. 沟通工具如何掌握
案例分析：稻盛和夫的管理之道
案例分析：某美国企业因人而异的管理工具
现场测试：学员填写DISC测试题
第一讲：性格与沟通
一、什么是性格
1. 情感维度的行为风格分析
2. 思维维度的行为风格分析
案例分析：外科医生和心理医生对待病人的不同关注点
二、马斯顿性格密码解析
1. 什么是DISC
2. DISC的来源
案例分析：威廉马斯顿的著作以及启发
3. DISC的分析
1）支配型型性格的分析
案例分析：孙悟空的行为分析
2）影响型性格的分析
案例分析：猪八戒的行为分析
3）稳定型性格分析
案例分析：沙僧的行为分析
4）谨慎型型性格分析
案例分析：唐僧的性格分析
三、职场行为风格解析
1. 支配型人士的认知与识别
2. 影响型人士的认知与识别
3. 谨慎型人士的认知与识别
4. 稳定型人士的认知与识别
案例分析：董明珠、马云、马化腾、乔布斯等企业家的行为分析
案例分析：开会时的暖场王、冷场王和踢馆王
第二讲：倾听与沟通
一、倾听认知
1. 什么是关键对话
2. 高危沟通的错误处理方式
3. 三个步骤成功处理高危沟通
1）从心开始，怎样才能在高风险对话中保持正确方向
2）保障安全，当对话陷入僵局应该如何处理
3）控制想法，如何在情绪失控的情况下处理高危沟通
4.避免两个心态误区
1）受害者心态
2）大反派心态
案例分析：杰克韦尔奇如何处理下属对自己的当面质疑
案例分析：习得性无助的心理现象
案例分析：老子与孙武的故事
二、非暴力沟通
1. 摒弃评判心
2. 区分感受和想法
3. 平衡自己和他人的需求
4. 提出具体请求
第三讲：表达与沟通
一、什么是结构化表达
1. 结构性思维的概念
2. 结构性思维的应用
互动游戏：数字记忆、符号记忆（学员速记比赛）
二、结构性思维表达的4个基本特点
情景演练：行政秘书向老板汇报会议预定的情况，如何准确表达
1. 结论先行
2. 上下对应
3. 分类清楚
4. 排序逻辑
案例分析：《国家宝藏》中秦始皇如何说服俘虏臣服
案例分析：巴黎欧莱雅等化妆品厂家极致的产品分类
案例分析：联想庆功宴嘉宾排座的启发
三、结构性思维接受信息的步骤
课堂练习：读文字找出对应关系并画出结构图
1. 识别：识别信息中的事实与个人观点或判断
2. 对应：找到事实与观点的对应关系
3. 结构：画出信息之间的关系图
4. 表达：用尽量简洁的语言（一句话）概括主题
课堂练习：观看《激进的智人》视频片段做结构图的梳理
课程背景：
人们常说“火车跑得快全靠车头带”。管理者是企业的中坚力量，起到了承上启下的作用。然而近些年，随着VUCA时代的到来，随着大量90后、00后成为生产主力，职场环境瞬息万变，企业管理面临很多不可预估的挑战和考验。
本课程不仅告诉学员领导力是可以拷贝和复制的，更重要的是帮助企业建造一个领导力工厂，批量生产高素养的管理人才。通过这套课程，可以帮助学员把握好每一次关键时刻，跨越沟通障碍，破解沟通迷局，快速提升自己的职场威信与魅力。
课程收益：
● 通过全新视野打开你对沟通力和职场的认知格局，正确认识沟通力；
● 通过学习沟通视窗，改善人际关系，深挖沟通的核心——尊重和信任；
● 通过对管理者角色认知的学习来正确认识自己的沟通角色，学会人才梯队建设；
● 通过学习关键对话与非暴力沟通来提高处理高风险对话技能，提升职场公信力。
● 掌握激励技能，有效鼓舞下属的工作意愿；
● 掌握批评技能，做到对事不对人；
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：管理者、班组长和核心员工
课程方式：通过讲师讲授、团队游戏、案例研讨、角色扮演等多种形式寓教于乐深化培训效果
课程大纲
序言
一、管理者的困扰——何为领导力
1. 中国人对沟通的认知
案例分析：孔子的缺点
2. 西方人对沟通的认知
案例分析：柏拉图的优点
二、领导力的捷径——掌握工具
1. 什么是沟通工具
案例分析：IBM公司的工具库对管理者帮助
案例分析：6sigma对制造业的帮助
2. 沟通工具如何掌握
案例分析：稻盛和夫的高效授权五步法what，repeat，why，if，how
案例分析：IBM因人而异的管理工具
二、领导力的基石——平等与自由
1.人与人是平等的
2.人是自由的
3.人是有潜能的
第一讲：领导力视窗——树立威信拓展人脉
一、什么是沟通
1. 公开区——让员工尊重你，而不是怕你
2. 隐私区——正面沟通，避免误解
3. 盲目区——利用反馈看到自身局限
4. 潜能区——不要轻视自己的潜能
案例分析：刘德华的安保难题
案例分析：某大型汽车企业如何处理奇葩的顾客投诉
案例分析：《邹忌讽齐王纳谏》的沟通启发
二、沟通的目的
1. 为什么要放大公开区
2. 自我揭示与恳请反馈
3. 利用沟通视窗得到尊重和信任
案例分析：平安车险的高质量售后服务
案例分析：万科的魅力销售话术从何而来
案例分析：某公司高管的固定性思维与悲惨下场
第二讲：领导力心法——个人与组织心智模型
一、低维心智
1、魔幻心智
2、唯我独尊
案例分析：某企业家的刚愎自用导致的企业用人荒
二、中维心智
1）规范主导
2）自主导向
案例分析：联想总裁张瑞敏的以身作则
三、高维心智
1）内观自变
2）无我利他
案例分析：伊拉克基地组织给美军的启发
案例分析：周恩来总理的无我利他
四、开悟心智
1）自他和一
2）悟道智慧
案例分析：六祖慧能给我们的精神遗产
五、如何利用心智能量调整自己的领导力状态
1、美国队长为什么能举起雷神之锤
2、领导力的来源
第三讲：领导力认知——认清角色管理有道
一、管理者职场角色的辨析
1、管理者角色
课堂练习：高效时间管理的小工具
案例分析：刘备与诸葛亮的管理风格解析
2、领导者角色
案例分析：毛泽东与周恩来的领导力风格解析
案例分析：李云龙和赵刚的领导力风格解析
案例分析：海底捞优质服务的秘密
3、执行者角色
课堂练习：高效能执行与高效率执行
二、管理者职业生涯路径
1、建立信任
2、建立团队
3、建立机智
案例分析：麦当劳的标准化
4、建立文化
案例分析：星巴克的升职文化建设
第四讲：反馈技能——科学塑造员工行为
一、正确赋能塑造行为
1. 赋能的万能公式
案例分析：塑造行为实验的解读和启发
案例分析：《一分钟经理人》的故事给我们启发
2. 赋能的操作难点
1）发现优点
2）指出原因
3）别说但是
案例分析：拼图游戏的启发
案例分析：大教育家陶行知的反馈艺术
二、科学批评对事不对人
1. 设定情境，保证员工准确获取反馈信息
2. 给予反馈，用工具高效纠正员工错误
3. 倾听鼓励，避免员工陷入沮丧
4. 协商解决，引导员工落实解决方案
5. 确定行动，区别行动和行为
6. 跟踪督导，确保员工改正错误
第五讲：教练技术——深挖目标自我赋能
一、教练技术支撑赋能
1. 什么是教练式赋能
2. 教练技术的前提：肯定潜能，相信创造
案例分析：为什么不懂专业的领导能培养出更专业的人才
3. 教练技术的GROW模型
1）Goal制定目标
2）Reality认清现状
3）Options看到选择
4）Will 衡量意愿
案例分析：某知名教练如何开导职场女白领实现自我价值
第六讲：合理当责——科学授权合理分工
一、责任的认知
1. 影响型人士的关注点暨为什么要合理化当责
2. 什么是责任病毒
案例分析：前纽约市长朱利安尼的担责民意调查
3. 责任病毒的机理
1）杏仁核应激反应
2）沟通的潜规则
案例分析：某报社总编的管理困扰
案例分析：两个Leader间的尴尬话题
4. 责任病毒的伤害
1）授权机制的僵化
2）决策能力的萎缩
案例分析：美国前国务卿黑格的笑话
案例分析：人人有责即人人无责的窘境如何产生
二、责任病毒治理
1. 克服推理阶梯
案例分析：个人倾向决定数据采集
案例分析：历史典故《蒋干盗书》的启发
2. 正确形成决策
1）观点归属
2）保护观点
3）寻找隐患
4）形成选择
案例分析：好莱坞电影编剧们的头脑风暴
3. 搭建责任阶梯
1）第一级：完全推诿
2）第二级：观摩学习
3）第三级：构建选项
4）第四级：拿出意见
5）第五级：独立承担
第七讲：学会倾听——冲突对话从容应对
一、关键对话（高危沟通）
1. 什么是高危沟通
2. 高危沟通的错误处理方式
3. 三个步骤成功处理高危沟通
1）从心开始，怎样才能在高风险对话中保持正确方向
2）保障安全，当对话陷入僵局应该如何处理
3）控制想法，如何在情绪失控的情况下处理高危沟通
案例分析：杰克韦尔奇如何处理下属对自己的当面质疑
4.避免两个心态误区
1）受害者心态
案例分析：习得性无助的心理现象
2）大反派心态
案例分析：老子与孙武的故事
案例分析：心理学中的耦合效应及其在工作与生活中的影响
二、非暴力沟通
1. 摒弃评判心
2. 区分感受和想法
3. 平衡自己和他人的需求
4. 提出具体请求
案例分析：《金刚经》的启示
第八讲：职场管理情景模拟
情景一：怎么和冲动冒进的员工沟通
1、强势型员工管理原则
2、正向激励提高问题意识工具
案例研讨：杰克韦尔奇如何赋能下属
情景二：怎么和屡犯小错的员工沟通
1、渐进式管理法与BIC反馈法
2、员工的绩效管制
案例分析：从韩都衣舍的品牌故事看规则制定的重要性
情景三：怎么和没有主见的员工沟通
1、员工辅导流程
2、GROW教练引导工具
案例分析：看《西游记》片段分析团队目标的制定
情景四; 怎么和原则性强的员工沟通
1、聚焦事实的FIRE模型
案例分析：谷歌与员工的工作契约
情景五：处理团队成员之间的矛盾
1、团队冲突管理原则
案例分析：看《三国演义》片段，分析孙权如何平衡两派势力
情景六; 员工的科学授权
1、四种情景领导行为
2、团队责任的科学分解
情景七：激励团队士气
1、士气低落的原因
2、不同员工的激励需求点
3、员工激励的方法
案例分析：联想“家文化”的失败教训
小组研讨（培训闭环练习）
课程背景：
风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课
全球超过1400万经理人参与过本课程的培训。
此课程被翻译成16种文字并在40多个国家得到广泛传播。
真正的经典走过时间长河仍不敛锋芒，反而会历久弥新。世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导创始人保罗•赫塞博士认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来灵活个性的调整自己的领导方式。
“本课程”是现今最实用、最系统、最先进的领导方法，帮助您去有效管理和发展员工产能，提高时间和资源的利用效果。它着力于当代领导者角色的根本改变。它帮助管理者实现从老板、评估者、法官和批评家，到合作伙伴、培训师、啦啦队长、支持者和教练的角色转变。
课程收益：
1. 掌握经典管理方法“情境领导”的管理工作模式
2. 知悉提升管理者影响力的有效路径
3. 能明确团队建设的核心在于提升员工的准备度
4. 具备“识别员工状态与匹配合适领导方式”能力
5. 能应用此模式创建和谐的组织成员关系，更好的尊重差异
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：高层管理人员
课程方式：建构主义学习、体验式学习、案例教学法等
课程大纲
第一讲：领导力基础认知
1. 传统领导力释义
2. 在知识经济情境中新领导力的定义
3. 对于领导力的误解
A. 使用胡萝卜加大棒就会有领导力
B. 只有被任命管理者才有领导力
C. 只要专业技术达硬就会有领导力
D. 领导的形式是一成不变的
4. 领导力的有效性
A. 领导者的风格由追随者感知决定
B. 领导力的有效性由追随者接受度决定
C. 领导力有效性公式
案例研究：小王子
5. 领导力的发展阶段
A. 自我领导力阶段
B. 团队领导力阶段
C. 业务领导力阶段
6. 领导者的影响力来源
A. 组织权力来源
B. 个人权力来源
C. 信任的影响力
案例研究：为什么又红又专的山姆没有被晋升为一把手
案例研究：如何面对高素质的00后进入职场
学习活动：影响力自我测评表
学习活动：俄罗斯方块
第二讲：领导与管理区别
案例研究：某司员工流失率居高不下的原因
1. 领导聚焦点
A. 方向
B. 制造改变
C. 更新追随者的思想认知
2. 管理聚焦点
A. 维持系统稳定性
B. 事件的流程
C. 关注影响人的行为
3. 领导力难度梯队
A. 业务差异
B. 市场差异
C. 人才差异
D. 管理差异
E. 文化差异
4. 管理三大技能
A. 专业技术技能
B. 人际技能
C. 思维概念技能
5. 高效能领导者的特点
A. 良好的自我管理
B. 能主动与利益人建立信赖关系
6. 领导风格测评与解读
案例研究：企业家眼中的领导力
案例研究：企业文化如何复制
学习活动：领导风格测评与解读
第三讲：如何情境领导式管理团队
1. 情境领导术语解析
A. 准备度的定义、解析
B. 意愿的定义、边界
C. 能力的范围
D. 工作行为、关系行为
2. 情境领导模型解析
3. 如何管理“管理者自身的准备度“
A. 自我意愿的审核
B. 当下管理者的能力评估
案例研究：管理者的反求诸己
4. 如何管理“下属的绩效准备度“
A. 评估当前的子任务承接者准备度画像
B. 诊断当前下属的准备度
C. 匹配合适领导行为
D. 评估领导行为有效性
5. 员工的分类
A. 人才
B. 人财
C. 人材
D. 人在
6. 员工成长的四个阶段
A. R1阶段：热情洋溢的新人
B. R2阶段：憧景毁灭的新人
C. R3阶段：有能力但谨慎的贡献者
D. R4阶段：独立贡献者
7. 员工成长四个阶段分别对应的“先诊断再影响”管理行为
A. 指令型
B. 教练型
C. 参与型
D. 授权型
8. 如何处理突发情况切换不同的管理行为风格
案例研究：《钢七连连长》等
案例研究：情境领导与因材施教的异、同
学习活动：不同准备度下属影响工作坊
第四讲：如何情境领导团队—实战演练
1. 管理者自我准备度识别
2. 管理者的自我更新
3. 如何识别管理者的负面情绪
4. 如何识别上司的“特殊“信号
5. 如何理解能力的范围
6. 如何理解意愿的范围
7. 如何识别员工准备度
8. 如何正确的进行影响、评估有效性
9. 如何教练式培育普通下属
10. 如何教练式培育高素质下属
11. 如何激励员工提升意愿
12. 如何接纳、管理“躺平式”员工
13. 如何对员工授权、责、利
14. 如何管理员工手中的权力
15. 如何情境领导-辅佐上司
16. 如何情境领导-横向领导打破部门墙
学习活动：常见工作情境实战练习
温馨提示：此模块的“工作情境”可依据需求调查后得出，从而更具针对性。
第五讲：团队复盘
1. 一对一测评、演练
2. 个人复盘
3. 团队复盘、总结
课程背景：
企业管理干部每天面临的各类问题，可以归纳为二类，一个是“人”，一个是“事”
过程管理不严谨，目标管理动力不足
执行缺少力度，复盘缺少方法
情绪管理失控，沟通问题突出
问题分析浮在表面，同类问题反复发生
本课程基于复盘管理要点和领导力提升方法进行设计，根据企业管理者的工作重点进行讲解，避免谈及过多管理概念，根植于应用，以日常管理为基础，同时根据新生代员工的性格特点、和语言特点等来演绎管理。
课程知识点能够让管理干部明白如何经营管理好一个团队，如何定目标、做好复盘、聚人心及管理刺头员工，如何管理好上级、同级和下级，同时，也让管理干部明白，领导的最终目的是让管理更加顺畅，带领团队实现公司的核心任务。
课程收益：
★ 掌握工作复盘的方法步骤
★ 掌握年度目标复盘的关键方法
★ 理解复盘模型的内在逻辑
★ 掌握提升管理者领导力的核心方法
★ 提升管理者带领团队实现年度目标的技巧
★ 掌握带教团队的技巧方法
复盘模型：
领导力模型： 管理者能力成长地图
授课对象：中高层管理者、部门经理、总监、项目经理等
授课方式：讲师讲授+案例分析+小组研讨+实操演练
课程时间：2.5天，6小时/天
课程大纲
复盘管理
第一讲：理解复盘流程步骤
一、回顾目标：思考以下问题
Ø 当初行动的目的或意图是什么？
Ø 行动想要达到的阶段性目标是什么？
Ø 关键行为计划都与目标相关吗？
Ø 事先设想要发生的事情是什么？
Ø 是否符合SMART原则？
二、评估结果：
第一步：列出差距清单
Ø 实际上发生了什么？
Ø 列举差距清单？
Ø 列举障碍/难题清单？
第二步：对比——思考的问题
Ø 与目标相比，哪些地方做的好？
Ø 与目标相比，哪些地方做得不到位，或有改进空间？
第三步：澄清——圆桌分享与澄清
Ø 列举实操过程中的成功经验
Ø 找出改进空间并评估排序
Ø 合并观点，进行小组任务分解
三、分析原因：
Ø 巩固成功：多想客观因素
Ø 改正错误：多找主观原因
Ø 用5why分析法分析根本原因
Ø 群策群力优化分析成果
四. 总结经验——思考的问题：
Ø 改进策略：如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议?
Ø 改进计划：接下来我们该做些什么?
Ø 开始做什么？
Ø 继续做什么？
Ø 停止做什么？
Ø 多维度核检行动计划
五、成果分享与优化
Ø 各小组复盘成果分享
Ø 其他小组“爱心挑战”
Ø 成果再次优化
情景分析：公司年度目标复盘模拟演练
第二讲：年度目标或项目复盘应用
一、目标回顾
1．设定的目标
2．阶段性目标
3．结果达成率
实操演练：
方案策划阶段 + 概念设计阶段
相关工具参考：
市场SWOT分析, KANO客户需求分析，项目可行性分析，WOOP目标管理
二、评估策略
1．为达成目标的策略
2．当初策略期待效果
3．策略的有效性评估
实操演练：工作设计阶段 回顾复盘
相关工具参考：
VOC客户声音识别，
VAVE价值工程分析，CTQ产品特性，DFMEA， OKR，
三、反思过程
1．过程中的亮点
2．过程中的不足
3．过程中的变化
4．可提炼的案例
实操演练：工作项目执行阶段 回顾复盘
相关工具参考：WBS+CPM关键路径法，CTQ+CTP过程质量特性控制，DFMA面向制造设计与装配，成本控制，执行记分卡，
四、总结规律
1．复盘中的顿悟
2．提炼经验规律
3．需要考核规范
4．新的行动计划
问题：复盘与传统的工作总结的区别是什么？
研讨：如何衡量复盘的成果的有效性？
第三讲：问题复盘-4F系统反思法
一、客观事实（Fact）
1．明确问题
2．分析原因
二、主观感受（Feeling）
1．组织的影响
2．团队的影响
3．个人的影响
三、底层认知（Finding）
1．目标共识度
2．目标承诺度
3．收益关联度
4．聚焦认同度
四、未来行动（Future）
1．愿景：想要什么
2．使命：是谁想要
3．信念：有多少把握
4．能力：要学习什么
5．行为：计划是什么
6．环境：在什么条件下
问题：现在的问题带来的影响是什么？
研讨：解决问题的具体行动计划是什么？
领导力
第一讲：管理者自我认知与管理认知
一、管理的内涵
1. 计划-我的角色如何理解和应用
2. 组织-我的角色如何理解和应用
3. 指挥-我的角色如何理解和应用
4. 协调-我的角色如何理解和应用
5. 控制-我的角色如何理解和应用
二、管理的基石之一---科学的方法管事
1. 什么是科学的方法
2. 明确的管目标
3. 基于事实的分析与决策
4. 闭环的管理模型
三、管理的基石之一---尊重人性管人
1. 如何理解尊重人性
2. 尊重人性的方法是有哪些
3. 哪些行为违背尊重人性
情景演练：怎样将管理的内涵应用在日常管理中
第二讲：管理者的团队激励能力
一、认识团队与新生代需求
1. 认识需求与激励的关系
2. 如何设计针对性的激励
二、以工作设计驱动激励
1. 技能多样性
2. 任务特征可识别性
3. 任务重要性
4. 工作自主性
5. 反馈
三、激励团队与新生代的主要方式
1. 外在激励方式
a) 物质激励+荣誉激励
b) 机会激励+参与激励
c) 危机激励+榜样激励
2. 内在激励方式
a) 愿景激励+成长激励
b) 兴趣激励+情感激励
情景演练：怎样使用非物质方式激励团队
第三讲：目标管理与执行力管理
一、什么是执行中的滞后性指标
1. 滞后性指标的表现方式
2. 传统滞后性指标的价值
3. 传统滞后性指标对执行力的影响
二、什么是执行中的引领性行为
1. 引领性行为的表现方式
2. 引领性行为的价值
3. 引领性行为对执行力的影响
三、怎样识别执行中的引领性行为
1. 引领性行为的特点与应用
2. 引领性行为如何保持新鲜度
情景演练：如何识别有效的引领性行为
课程结尾：
1. 答疑解惑
2. 课程结束
【课程背景】：
银行当下面临的问题：
为什么团队缺乏凝聚力？
如何提高员工的积极性？
怎样才能更好地理解下属的需求？
怎样才能让团队成员发挥最大的效能？
【课程目标】：
能够准确识别自我与团队成员的性格类型。
设计出适合不同类型员工的岗位适配规划。
掌握与不同性格类型，用心沟通为下属赋能。
用大六人打造高效互补团队，实现人才优化配置，提高团队协作效率
【授课对象】：银行机关管理层、支行长、运营主管等管理岗位
【课程时间】：培训呈现2天（6小时/天）
【课程内容】：
第一讲：解读神奇的“人性地图”与领导六力模型
1、现实型—决断力
核心特质
典型人物代表
视频案例分析
人格匹配岗位
2、权威型—前瞻力
核心特质
典型人物代表
视频案例分析
人格匹配岗位
3、快乐型—感召力
核心特质
典型人物代表
视频案例分析
人格匹配岗位
4、敏感型—觉察力
核心特质
典型人物代表
视频案例分析
人格匹配岗位
5、完美型—控制力
核心特质
典型人物代表
视频案例分析
人格匹配岗位
6、和谐型—协作力
核心特质
典型人物代表
视频案例分析
人格匹配岗位
第二讲：通过卡牌与HTP识人法，提升沟通能力
1、懂是沟通的前提，领导沟通力提升
2、懂下属人格特征，大六人格绘画特征
画面大小识别人格特征
作画过程识别人格特征
作画位置识别人格特征
不同人格，卡牌助力领导提升沟通力
3、懂下属当下情绪，用沟通为下属赋能
笔画线条识别下属情绪变化
画面远近感识别下属压力点
现场教学工具：卡牌测试、HTP分析
第三讲：大六人格性格特征优劣势与岗位适配
1、助人和谐型领导力—后勤岗（人力、工会党办、综合部等）
2、成就型领导力—业务管理岗（客户经理、支行长）
3、领袖型领导力—管理岗（行长、业务管理岗等）
4、理智型领导力—管理岗（运营管理、合规管理等）
5、觉察型领导力—计财、科技、风险管理岗等
6、感染型领导力—业务岗（大堂、柜员、理财经理等运营岗）
第四讲：大六人格领导力应用实践研讨
1、应用大六人格找合适的人做合适的事
银行网点各类节日活动策划案
2、应用大六人格提升管理沟通
现场互动：“不要吝啬您的赞美”
3、应用大六人格打造高效团队
《西游记》团队人物分析
4、应用大六型人格激励下属
情形模拟：“张经理的生日”
5.大六人格与领导力提升
我的大六人格与领导力现场答疑。
课程背景：
风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课
全球超过1400万经理人参与过本课程的培训。
此课程被翻译成16种文字并在40多个国家得到广泛传播。
真正的经典走过时间长河仍不敛锋芒，反而会历久弥新。世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导创始人保罗•赫塞博士认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来灵活个性的调整自己的领导方式。
“本课程”是现今最实用、最系统、最先进的领导方法，帮助您去有效管理和发展员工产能，提高时间和资源的利用效果。它着力于当代领导者角色的根本改变。它帮助管理者实现从老板、评估者、法官和批评家，到合作伙伴、培训师、啦啦队长、支持者和教练的角色转变。
课程收益：
1. 掌握经典管理方法“情境领导”的管理工作模式
2. 知悉提升管理者影响力的有效路径
3. 能明确团队建设的核心在于提升员工的准备度
4. 具备“识别员工状态与匹配合适领导方式”能力
5. 能应用此模式创建和谐的组织成员关系，更好的尊重差异
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：中层管理人员
课程方式：建构主义学习、体验式学习、案例教学法等
课程大纲
第一讲：团队领导力基础认知
1. 传统领导力释义
2. 在知识经济情境中新领导力的定义
3. 团队的发展阶段
4. 不同职级的团队领导关键点
5. 对于领导力的误解
A. 使用胡萝卜加大棒就会有领导力
B. 只有被任命管理者才有领导力
C. 只要专业技术达硬就会有领导力
D. 领导的形式是一成不变的
6. 领导力的有效性
A. 领导者的风格由追随者感知决定
B. 领导力的有效性由追随者接受度决定
C. 领导力有效性公式
案例研究：小王子
7. 领导力的发展阶段
A. 自我领导力阶段
B. 团队领导力阶段
C. 业务领导力阶段
8. 领导者的影响力来源
A. 组织权力来源
B. 个人权力来源
C. 信任的影响力
案例研究：为什么又红又专的山姆没有被晋升为一把手
案例研究：如何面对高素质的00后进入职场
学习活动：影响力自我测评表
学习活动：俄罗斯方块
第二讲：领导与管理区别
案例研究：某司员工流失率居高不下的原因
1. 领导聚焦点
A. 方向
B. 制造改变
C. 更新追随者的思想认知
2. 管理聚焦点
A. 维持系统稳定性
B. 事件的流程
C. 关注影响人的行为
3. 领导力难度梯队
A. 业务差异
B. 市场差异
C. 人才差异
D. 管理差异
E. 文化差异
4. 管理三大技能
A. 专业技术技能
B. 人际技能
C. 思维概念技能
5. 高效能领导者的特点
A. 良好的自我管理
B. 能主动与利益人建立信赖关系
6. 领导风格测评与解读
案例研究：企业家眼中的领导力
案例研究：企业文化如何复制
学习活动：领导风格测评与解读
第三讲：如何情境领导式管理团队
1. 情境领导术语解析
A. 准备度的定义、解析
B. 意愿的定义、边界
C. 能力的范围
D. 工作行为、关系行为
2. 情境领导模型解析
3. 如何管理“管理者自身的准备度“
A. 自我意愿的审核
B. 当下管理者的能力评估
案例研究：管理者的反求诸己
4. 如何管理“下属的绩效准备度“
A. 评估当前的子任务承接者准备度画像
B. 诊断当前下属的准备度
C. 匹配合适领导行为
D. 评估领导行为有效性
5. 员工的分类
A. 人才
B. 人财
C. 人材
D. 人在
6. 员工成长的四个阶段
A. R1阶段：热情洋溢的新人
B. R2阶段：憧景毁灭的新人
C. R3阶段：有能力但谨慎的贡献者
D. R4阶段：独立贡献者
7. 员工成长四个阶段分别对应的“先诊断再影响”管理行为
A. 指令型
B. 教练型
C. 参与型
D. 授权型
8. 如何处理突发情况切换不同的管理行为风格
案例研究：《钢七连连长》等
案例研究：情境领导与因材施教的异、同
学习活动：不同准备度下属影响工作坊
第四讲：如何情境领导团队—实战演练
1. 管理者自我准备度识别
2. 管理者的自我更新
3. 如何识别管理者的负面情绪
4. 如何识别上司的“特殊“信号
5. 如何理解能力的范围
6. 如何理解意愿的范围
7. 如何识别员工准备度
8. 如何正确的进行影响、评估有效性
9. 如何教练式培育普通下属
10. 如何教练式培育高素质下属
11. 如何激励员工提升意愿
12. 如何接纳、管理“躺平式”员工
13. 如何对员工授权、责、利
14. 如何管理员工手中的权力
15. 如何情境领导-辅佐上司
16. 如何情境领导-横向领导打破部门墙
学习活动：常见工作情境实战练习
温馨提示：此模块的“工作情境”可依据需求调查后得出，从而更具针对性。
第五讲：团队复盘
1. 一对一测评、演练
2. 个人复盘
3. 团队复盘、总结
【课程背景】
学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2020年实现销售收入达8900亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。本课程通过华为20多年发展历程管理实践经验的梳理和总结，从文化、战略与执行、干部管理、流程机制与管理变革等多角度立体呈现华为的管理模式，将给你带来全新的启发和思考。
【课程目的】
诠释成功企业背后的共性逻辑，透析阻碍中国企业持续成长的顽疾及其解决之道；正视我们与“一流企业”的差距，寻求缩小差距的最佳路径；从企业家的视角思考华为过去30多年的得与失，告诉你学习华为到底应该学什么。
【课程对象】
企业中、高层管理者及专业管理人员
【课程时长】
2天，6小时/天
【课程方式】
理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(50%)
【课程大纲】
第一模块：华为的基础假设
一、人性自私是华为管理的最基本核心
二、人性自私带来的正向效应
1、权力拥挤
2、知识过剩
3、人才密度
三、人性自私带来的负向效应
1、贪婪
2、恐惧
3、惰怠
四、华为管理机制的两大核心
第二模块：华为企业文化实践解读
一、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息
1、任正非与华为的企业文化观
2、企业文化就是企业管理的思想逻辑
3、文化核心价值观的稳定与开放
4、企业文化在本质上是一种利益分配
二、华为企业文化的形成过程
1、企业生存的商业环境是文化形成的土壤
2、草莽创业的华为：本能生存的需要“狼文化”
3、1987年-1992年：创业阶段，口号满天飞
4、1992年-2000年：走出混沌《华为基本法》
5、2000年-至今从哲学到实践：愿景-使命-价值观
三、企业文化的核心价值观解读
1、以客户为中心
2、以奋斗者为本
3、长期艰苦奋斗
4、持续自我批判
四、企业文化建设实践的经验和启示
1、企业领导人核心作用
2、各级管理干部的传承
3、持续系统的文化宣贯
4、流程制度与文化协同
第三模块：华为如何让员工能够奋斗之后再奋斗
一、 业界常见的奖金方案和误区
1、业界常见的奖金模式
2、个人层面奖金模式：提成制、目标奖金制、项目奖
3、组织层面奖金模式：基于绩效、基于贡献
二、华为的奖金包的四个分享层级
1、“授予制”vs“获取分享制”
2、奖金获取分享机制及逻辑
3、奖金到组织：公司--体系
4、奖金到组织：体系--组织
5、部门奖金包生成的三个设计步骤
6、组织到个人：主管
7、组织到个人：个人
三、华为奖金包设计的四个关键要点
1、华为奖金包设计的四个关键要点
2、有没有更加刺激的奖金激励？
3、及时激励与年终激励的均衡
第四模块：考核没那么难，仗怎么打，就怎么考
一、什么是组织绩效
1、华为业务拆解
2、BLM与组织绩效
3、华为组织绩效管理的三个特点
4、组织绩效管理的三个目的
二、组织绩效管理的基本内容
1、华为组织绩效管理的四个部分
2、平衡记分卡
三、华为组织绩效管理的案例
1、华为组织绩效管理--B2B销售
2、华为组织绩效管理--产品线（研发）
3、华为组织绩效管理--B2C销售
课程特色
沙盘式教学 + 游戏活动 + 小组研讨分享 + 轻松愉快掌握工具
避免
枯燥的鸡汤理论讲解
您要的不是培训课程，您要的是领导团队解决问题的能力
课程背景：
“灯塔工厂”项目由达沃斯世界经济论坛与管理咨询公司麦肯锡合作开展遴选，被誉为“世界上最先进的工厂”，具有榜样意义的“数字化制造”和“全球化4.0”示范者，代表当今全球制造业领域智能制造和数字化最高水平。
后灯塔时代对领导者的能力也提出了转型升级的要求，传统的管理模式是否能跟上智能化、数字化的步伐，后灯塔时代下的团队管理模式、工厂运营模式、产品设计开发模式、物流运输模式等均出现了革命性的变化。
本课程根据后灯塔时代与工业4.0大背景特点进行设计，结合价值创造、精益运营、数字化转型等管理特点讲解，可以快速帮助管理者理清，如何快速调整自己的领导方式，以应对后灯塔时代的变化。
课程收益：
l 理解灯塔工厂的管理特点
l 理解工业4.0对企业转型升级的必要性
l 掌握后灯塔时代领导者需修炼的能力方向
l 提升智能制造模式下领导者解决问题的能力
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：高层管理者、事业部负责人、总监、经理等。
课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练
课程大纲
第一讲：后灯塔时代领导者—驱动智能变革
一、领导者的变革创新思维
1. 把握智能制造创新的时机
2. 赋能创新方法逻辑
3. 激活创新的动力
4. 预防盲目创新的风险
5. 预算创新的成本
6. 搭建创新的制度与平台
二、变革创新的方法思维
1. 理解创新的类型
2. 创新要匹配企业当前的发展阶段
3. 如何培育创新的灵感来源
4. 基于经验萃取的创新方法应用
5. 如何突破跨界创新思维
情景演练：如何培育团队的创新思维
第二讲：后灯塔时代领导者的—敏捷管理能力
一、认识敏捷管理
1. 传统管理方式的优劣分析
2. 敏捷管理模式的创新
3. 系统的敏捷而非个体的敏捷
4. 领导思维方式的敏捷而非行为的敏捷
二、敏捷管理特点
1. 个体和互动高于流程和工具
2. 可工作要素高于详尽的文档
3. 客户合作高于合同谈判
4. 快速响应高于遵循计划
情景演练：对比分析认识敏捷管理特点
第三讲：后灯塔时代领导者的—精益化管理能力
一、重新认识精益化
1. 精益化是智能化的基础
2. 被滥用的精益化管理
3. 精益的基因永不过时
4. 领导者如何转变为精益化思维
二、精益化管理特点
1. 自动化+机器人 不= 精益化
2. 向经营管理中各类形式主义宣战
3. 永远追求最低成本的连续流
4. 时刻关注贡献最大的核心价值流
5. 敏捷管理+柔性制造
情景演练：如何突破精益化转型障碍
第四讲：后灯塔时代领导者的—数字化管理能力
一、重新认识数字化
1. 数字化 不= 智能化
2. 数字孤岛的尴尬
3. 实现数字化只是手段
4. 区分垃圾数字与价值数字
二、大数据管理特点
1. 需要什么数据-数字化的总体设计
2. 数据来源的可靠性
3. 数据来源的样本代表性
4. 数据传输的及时性
5. 数据分析的快捷性
6. 数据反馈应变的及时性
情景演练：如何避免数字化转型中的坑
第五讲：后灯塔时代领导者的—生态系统管理能力
一、重新认识生态系统
1. 上下游供应链协调效应更加突出
2. 封闭式信息独享模式结束
3. 头部企业领跑生态系统
4. 次级供应商选择性跟跑生态系统
二、生态系统管理特点
1. 共生依赖
2. 互相融合
3. 信息共享
4. 创新迭代
5. 边界开放
情景演练：如何科学合理推进生态系统建设
课程收尾
1．回顾课程
2．答疑解惑
课程背景：
ICF国际教练联合会将教练解释为：Coaching是教练（Coach）与被指导者（Coachee）在理念、行为、价值观和愿景方面相互联结、达成共识的一种协作伙伴关系。教练技术是通过引导式对话和提问技术，引导成员向内挖掘潜能、向外排除干扰，使成员及时调整状态，有效提升效率并实现目标的管理工具。
信息化数字时代的管理不同于传统意义上的管控，传统权威式的方式已很难激发组织活力，实现持续高效增长。新时代管理者要懂得关注员工的成功和幸福、善于倾听团队意见、懂的尊重人性、帮助员工释放潜能、引导员工未来导向思考并能启发员工积极推动工作。
管理教练技术这种新的管理模式，以目标为核心，以绩效为导向，通过有效对话，引发员工的智慧，激发员工的责任感和自我觉醒，快速实现业绩突破。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业高管、中高层管理者、总监、部门经理等。
课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练
课程收获：
● 掌握教练关键听、说、问、答技术
● 掌握教练技术中的带教技巧
● 掌握辅导团队达成业绩的有效方法
● 掌握教练技术中授权技巧
课程收获： 教练领导力
课程大纲
第一讲：理解教练式领导力
一、拥抱新时代
1. 信息化数字时代社会关系特征
2. 信息化数字时代人的特征
3. 面对数字新生代领导方式变化特点
二、教练式领导力
1. 什么是教练式领导力
2. 教练式领导力特点
3. 传统领导力如何迈向教练领导力
三、教练四大特征
1. Result-成果导向
2. Help-成就他人
3. Motivate-激发潜能
4. Isolate-排除干扰
四、教练三大原则
1. 支持优先
2. 相互信任
3. 目标期待
五、管理变革与管理者的使命
1. 传统的员工管理手段为什么失灵？
2. 员工“难管”的根源与目标
3. 新生代员工管理的核心思路
情景演练：传统领导力如何迈向教练领导力
第二讲：教练式领导力修炼技巧
一、倾听—打开心扉
1. 倾听=尊重
2. 倾听输入vs指令输出
3. 不同倾听层次
2. 3R倾听原则
1）Receive接收
2）Respond反应
3）Rephrase确认
3. 3F倾听原则
1）Feeling情绪
2）Fact事实
3）Focus聚焦
4. 倾听四大误区
1）价值判断
2）刨根问题
3）好为人师
4）自以为是
三大场景案例分析
1）员工抱怨
2）员工敷衍
3）员工迷茫
角色扮演：工作汇报
二、启发式提问—引发思考
1. 会“问”= 尊重
2. 有效提问三个特点
1）开放与封闭
2）如何与为何
3）过去与未来
场景案例分析
1）员工压力大
2）员工意愿弱
工具：4W场景化原则
三、有效反馈—赋予力量
1. 善“反馈”= 尊重
2. 反馈的层次
3. 欣赏式反馈—强化
4. 发展式反馈—纠正
场景案例分析
1）员工创新提案
2）员工工作懈怠
第三讲：教练式辅导与沟通-GROW模型
一、推动理想目标为绩效目标（Goal）
1. 邀请参与
2. 教练合约-理想目标
3. OGSM绩效目标
4. 确认目标
二、目标应从现状出发（Reality）
1. 衡量现状事实
2. 探索制约因素
3. 寻找可靠资源
三、寻找实现目标的方法（Options）
1. 启发式引导
2. 模拟评估
3. 落地执行
四、激发实现目标的意愿（Will）
1. 快赢成果
2. 及时庆贺
3. 经验萃取
情景演练：如何执行教练流程
五、教练中的沟通方式
1. 引导式沟通方法与应用场景
2. 命令式沟通优点与缺点
3. 参与式沟通优点与应用场景
情景演练：自我教练驱动
第四讲：工作授权与过程辅导
一、工作授权流程
1. 授权前准备（工作事项与人选）
2. 选择授权模式
3. 授权中的辅导
4. 过程与结果的监督辅导
情景演练：如何正确授权辅导
二、过程辅导流程
1. 过程辅导的意义
2. 过程教练式辅导的方法
3. 过程教练式辅导中的倾听与提问
三、教练成果改进
1. 持续改进的意义
2. 行为改变的底层逻辑
3. 5R教练模型
情景演练：5R教练过程辅导应用
课程收尾
1．回顾课程
2．答疑解惑
课程特色：
场景化 + 互动式教学 + 小组研讨分享 + 轻松愉快掌握领导力工具
避免
无意义的鸡汤理论讲解
课程背景：
实践证明：“卓越的领导者 = 优秀的好教练“
ICF国际教练联合会将教练解释为：Coaching是教练（Coach）与被指导者（Coachee）在理念、行为、价值观和愿景方面相互联结、达成共识的一种协作伙伴关系。教练技术是通过引导式对话和提问技术，引导成员向内挖掘潜能、向外排除干扰，使成员及时调整状态，有效提升效率并实现目标的管理工具。
信息化数字时代的管理不同于传统意义上的管控，传统权威式的方式已很难激发组织活力，实现持续高效增长。新时代管理者要懂得关注员工的成功和幸福、善于倾听团队意见、懂的尊重人性、帮助员工释放潜能、引导员工未来导向思考并能启发员工积极推动工作。
管理教练技术这种新的管理模式，以目标为核心，以绩效为导向，通过有效对话，引发员工的智慧，激发员工的责任感和自我觉醒，快速实现业绩突破。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业高管、中高层管理者、总监、部门经理等。
课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练
课程收获：
● 掌握教练关键听、说、问、答技术
● 掌握教练技术中的带教部署技巧
● 掌握辅导团队达成业绩的有效方法
● 掌握教练技术中授权技巧
课程模型： 教练领导力-下属辅导与激励
课程大纲
第一讲：理解教练式领导力
一、拥抱新生代
1. 信息化数字时代社会关系特征
2. 信息化数字时代人的特征
3. 面对数字新生代领导方式变化特点
二、教练式领导力
1. 什么是教练式领导力
2. 教练式领导力特点
3. 传统领导力如何迈向教练领导力
三、教练四大特征
1. Result-成果导向
2. Help-成就他人
3. Motivate-激发潜能
4. Isolate-排除干扰
四、教练三大原则
1. 支持优先
2. 相互信任
3. 目标期待
五、管理变革与管理者的使命
1. 传统的员工管理手段为什么失灵？
2. 员工“难管”的根源与目标
3. 新生代员工管理的核心思路
情景演练：传统领导力如何迈向教练领导力
第二讲：教练式辅导能力-沟通技巧
一、辅导中的倾听—打开心扉
1. 倾听=尊重
1）倾听输入vs指令输出
2）不同倾听层次
2. 3R倾听原则
1）Receive接收
2）Respond反应
3）Rephrase确认
3. 3F倾听原则
1）Feeling情绪
2）Fact事实
3）Focus聚焦
二、辅导中的启发式提问—引发思考
1. 会“问”= 尊重
2. 有效提问三个特点
1）开放与封闭
2）如何与为何
3）过去与未来
场景案例分析
1）员工压力大
2）员工意愿弱
工具：4W场景化原则
三、辅导中的有效反馈—赋予力量
1. 善“反馈”= 尊重
2. 反馈的层次
3. 欣赏式反馈—强化
4. 发展式反馈—纠正
场景案例分析
1）员工创新提案
2）员工工作懈怠
第三讲：教练式辅导能力-GROW教练模型
一、推动理想目标为绩效目标（Goal）
1. 邀请参与
2. 教练合约-理想目标
3. OGSM绩效目标
4. 确认目标
二、目标应从现状出发（Reality）
1. 衡量现状事实
2. 探索制约因素
3. 寻找可靠资源
三、寻找实现目标的方法（Options）
1. 启发式引导
2. 模拟评估
3. 落地执行
四、激发实现目标的意愿（Will）
1. 快赢成果
2. 及时庆贺
3. 经验萃取
情景演练：如何执行教练流程
五、教练中的沟通方式
1. 引导式沟通方法与应用场景
2. 命令式沟通优点与缺点
3. 参与式沟通优点与应用场景
情景演练：自我教练驱动
第四讲：教练式辅导能力-团队激励技巧
一、认识团队与新生代需求
1. 认识需求与激励的关系
2. 如何设计针对性的激励
二、以工作设计驱动激励
1. 技能多样性
2. 任务特征可识别性
3. 任务重要性
4. 工作自主性
5. 反馈
三、激励团队与新生代的主要方式
1. 外在激励方式
a) 物质激励+荣誉激励
b) 机会激励+参与激励+授权激励
c) 危机激励+榜样激励
2. 内在激励方式
a) 愿景激励+成长激励
b) 兴趣激励+情感激励
情景演练：怎样使用非物质方式激励团队
第五讲：教练式辅导能力-工作授权与辅导技巧
一、工作授权流程
1. 授权前准备（工作事项与人选）
2. 选择授权模式
3. 授权中的辅导
4. 过程与结果的监督辅导
情景演练：如何正确授权辅导
二、过程辅导流程
1. 过程辅导的意义
2. 过程教练式辅导的方法
3. 过程教练式辅导中的倾听与提问
三、教练成果改进
1. 持续改进的意义
2. 行为改变的底层逻辑
3. 5R教练模型
情景演练：5R教练过程辅导应用
课程收尾
1．回顾课程
2．答疑解惑
课程特色
场景化 + 案例式教学 + 小组研讨 + 分享点评 + 轻松愉快掌握工具
避免
枯燥的鸡汤理论讲解
您要的不是培训课程，您要的是解决问题的能力
课程背景：
跨国公司中一个典型的问题是文化差异导致的沟通问题，文化的差异性是客观存在的，作为团队中的个人，有效的做法是了解不同文化的特点，调整我们的沟通方式才是最靠谱的。
跨文化团队管理中，管理干部每天面临的各类问题为二类，一个是“人”，一个是“事”
文化背景差异，沟通障碍频发
员工理解不到位，执行缺少力度
国内管理方式失效，团队成长问题突出
本课程根据管理干部在国外工作特点进行设计，避免谈及过多管理概念，根植于应用，以日常管理为基础，同时根据国外员工+新生代员工的性格特点、和语言特点等来演绎管理。
本课程为管理者提供国外工作沟通的基本知识和必要技能，介绍不同国家的文化特点，使学员掌握跨文化沟通技巧，并在工作中成功地运用所学到的知识和技能，减少跨文化沟通的障碍，协助学员高效完成工作任务，提高工作绩效。
课程收益：
l 管理：正确认知领导和管理的关系与差异
l 沟通：掌握跨文化高效率沟通技巧，化解冲突
l 团队：掌握高绩效团队建设方法
l 激励：掌握跨文化团队激励与反馈方法
l 冲突：掌握跨文化冲突和团队冲突的处理方法
l 协同：掌握与跨部门协同方法
课程对象：中高层管理干部、部门经理、主管等。
课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练
课程时间：2天，6小时/天
课程模型： 管理者能力提升模型
课程大纲
第一讲：正确认知管理的内涵
一、管理的内涵
1. 计划-我的角色如何理解和应用
2. 组织-我的角色如何理解和应用
3. 指挥-我的角色如何理解和应用
4. 协调-我的角色如何理解和应用
5. 控制-我的角色如何理解和应用
二、管理的基石之一---科学的方法管事
1. 什么是科学的方法
2. 明确的管目标
3. 基于事实的分析与决策
4. 闭环的管理模型
三、管理的基石之一---跨文化尊重人性管人
1. 如何理解尊重人性
2. 尊重人性的方法是有哪些
3. 哪些行为违背尊重人性
情景演练：怎样将管理的内涵应用在日常管理中
第二讲 认识跨文化沟通的障碍
一．沟通障碍的来源
1．跨文化差异的障碍
2．信仰差异的障碍
3．语言差异的障碍
4．立场差异的障碍
5．主观认知产生的障碍
6．专业差异产生的障碍
二．跨文化沟通障碍应对方法
1. 改变对方还是改变自己？
2. 如何做到换位思考理解对方
3. 如何控制沟通中的坏情绪
4. 跨文化沟通的常用话术
情景演练：如何识别跨文化沟通中的障碍
第三讲 跨文化沟通中-说与听的技巧
一．理解西方文化语言模型
1．西方人习惯的表达方式
2．容易被误解的西式语言
3. 中国人习惯的表达方式
二．两种说的语言类型特点
1．I型沟通特点与不足
1）I型语言使用时机
2）I型语言使用场景
2．U型沟通特点与优势
1）U型语言使用时机
2）U型语言使用场景
三．Listen 敷衍的听
1．选择性的听
2．先入为主的听
四．Hear 专注的听
1．鼓励：促进对方表达的意愿。
2．询问：探索方式获得更多信息资料
3．反应：确定完全了解对方的意思。
4．复述：确定没有误解对方的意思
情景演练：
跨文化沟通中I型和U型表达方式的差异
2. 跨文化沟通中不同类型的听产生的差异
第四讲：管理者的跨文化团队建设能力
一、高绩效团队的要素
1. 共识一致的目标
2. 共同的团队行为规范
3. 队员之间的相互信任
4. 能力互补与明确的分工
5. 主动出击与协作补位
6. 利益共同体
二、识人/用人/留人-性格色彩分析
1. 认识团队不同的性格色彩
2. 认识跨文化队员的性格特点
3. 认识新生代队员的性格特点
4. 员工能力盘点-员工能力四象限分析
5. 用人原则：只用最合适的，不用最好的
情景演练：领导者如何做到知人善任
三、团队赋能培养与授权
1. 基于三个关键做好团队赋能计划
2. 团队赋能中的带教技巧
3. 团队能力成长过程评价方法
4. 以授权驱动团队成长
5. 授权前+授权中+授权后的管理技巧
情景演练：如何基于员工特点做好知人善任
第五讲：管理者的跨文化团队激励能力
一、认识国外团队与新生代需求
1. 认识需求与激励的关系
2. 如何设计针对性的激励
二、以工作设计驱动激励
1. 工作设计中的技能多样性
2. 工作设计中的任务特征可识别性
3. 工作设计中的任务重要性
4. 工作设计中的工作自主性
5. 工作设计中的反馈
三、激励团队与新生代的主要方式
1. 外在激励方式
a) 物质激励+荣誉激励
b) 机会激励+参与激励
c) 危机激励+榜样激励
2. 内在激励方式
a) 愿景激励+成长激励
b) 兴趣激励+情感激励
情景演练：怎样使用非物质方式激励团队
第六讲：跨文化团队高效协同能力
一、管理者的格局观
1．用高维视角看问题
2．公司级目标与局部目标
二、突破制约协同的障碍源
1．突破部门墙
2. 突破流程墙
3．突破阶层墙
4．突破思维天花板
三、推动协同的关键方法
1．重新定位Owner责任意识
2. 理性思考+感性表达
3．主动提供力所能及的协作
4．关注引领性行为而非滞后指标
5. 不吝啬给别人的喝彩
情景演练：高效协同方法应用模拟
课程收尾
1．回顾课程
2．答疑解惑
课程特色：
场景化 + 案例式教学 + 游戏活动 + 小组研讨分享 + 轻松愉快掌握工具
避免
鸡汤理论讲解
课程背景：
企业管理者在跨职能管理和协作中，经常面临的各类问题，可以归纳为二类，
一个是“人”，一个是“事”
各自为战，不愿协同配合
缺乏整体思维，部门墙意识严重
缺少主动沟通，关注局部小利益
本课程根据中高层管理干部的工作特点与跨职能协作进行设计，避免谈及太多的管理理念，课程要点结合具体管理场景案例进行讲解，可以有效协助负责人快速打通管理瓶颈，
同时，实现对团队的高效领导、高效沟通，有效控制工作质量、成本与进度等关键问题。
课程收益：
Ø 理解管理者的角色和整体思维
Ø 掌握跨职能整合协同的领导方法
Ø 掌握如何识别改善中的跨部门瓶颈思维
Ø 掌握跨职能沟通的方法技巧
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：中高层管理者、总监、部门经理等
授课方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练
课程大纲
第一讲：跨职能协作中的自我认知与管理认知
一、跨职能协作管理的内涵
1. 跨职能计划-我的角色如何理解和应用
2. 跨职能组织-我的角色如何理解和应用
3. 跨职能指挥-我的角色如何理解和应用
4. 跨职能协调-我的角色如何理解和应用
5. 跨职能控制-我的角色如何理解和应用
二、跨职能协作的基石-科学的方法管事
1. 什么是科学的方法
2. 明确的管目标
3. 基于事实的分析与决策
4. 闭环的管理模型
三、跨职能协作的基石-尊重人性管人
1. 如何理解尊重人性
2. 尊重人性的方法是有哪些
3. 哪些行为违背尊重人性
情景演练：怎样在跨职能协作管理中扮演好自己的角色
第二讲 跨职能整合-管理者的责任认知
一、管理者的跨职能协作责任认知
1. 正确理解“跨职能协作责任“的三个层次
2. 什么是“管理卸责“，“卸责”表现形式
3. 什么是“被动管理负责“，“负责”误区
4. 什么是“主动管理负责“，“负责”正知
二、管理者的整体经营责任层次
１. 如何实现个人当责
２. 如何实现团队当责
３. 如何建设当责文化
三、推动管理者的跨职能协作责任文化障碍
１. 责任文化建设障碍分析
２. 个人当责障碍突破
３. 团队当责障碍突破
四．以整体经营目标为管理责任
1. 以高纬视角看待工作职能
2. 以整体经营整合跨职能部门去解决问题
情景演练：如何用“企业经营责任”意识来指导跨职能整合工作
第三讲：跨职能部门高效协同能力
一、管理者的格局观
1．用高维视角看问题
2．公司级目标与局部目标
3. 关注供应链制约瓶颈而非个人利益
4. 不同利益相关方诉求如何平衡
5. 如何同时协调多个项目资源配置
二、突破制约协同的障碍源
1．突破部门墙
2. 突破流程墙
3．突破阶层墙
4．突破思维天花板
三、推动跨部门协同的关键方法
1．重新定位Owner责任意识
2. 理性思考+感性表达
3．主动提供力所能及的协作
4．关注引领性行为而非滞后指标
5. 不吝啬给别人的喝彩
6. 区分主动反馈与被动应付的差别
情景演练：跨部门高效协同方法应用模拟
第四讲 以公司运营中的TOC约束瓶颈驱动跨部门协同
一、认识TOC约束理论
1. 传统管理的误区
2. TOC约束理论是什么
3. 如何站在公司整体视角认识TOC
4. 部门TOC与公司整体TOC的关系
5. 企业如何应用TOC方法解决问题
6. 如何培养管理干部动态识别TOC能力
二、导致企业管理瓶颈TOC原因分析
1. 产品战略定位的约束
2. 领导者本身的约束
3. 制造产能的约束
4. 研发能力的约束
5. 采购与供应链的约束
6. 间接职能部门带来的约束
三、突破TOC瓶颈，协同作战
1. 突破瓶颈不能只关注个人一亩三分地
2. TOC瓶颈存在与流程中，流程解决需要跨职能协同
情景演练：如何站在公司视角识别跨职能的TOC瓶颈
第五讲 跨职能协作中的高效沟通技巧
一．跨部门沟通障碍
1．立场差异的障碍
2．认知差异的障碍
3．KPI绩效瓶颈差异的障碍
4．性格差异的障碍
5．格局差异的障碍
二、跨部门协作中的沟通方法
1．协作中的I型沟通的特点+不足
2．沟通时自己应注意的表达方式
3．避免先入为主的沟通误区
4．协作中的U型沟通的特点+优势
5．如何创造愉快沟通的氛围
6．沟通过程如何正确聆听别人
7．沟通的目标是协同作战，不是赢对方
三、跨部门协作中的沟通类型
1. 引导式沟通方法与应用场景
2. 命令式沟通优点与缺点
3. 参与式沟通优点与应用场景
情景演练：工作统筹过程中的沟通误区
课程收尾
1．回顾课程
2．答疑解惑
课程特色
沙盘式教学 + 游戏活动 + 小组研讨分享 + 轻松愉快掌握工具
避免
枯燥的鸡汤理论讲解
您要的不是培训课程，您要的是解决问题的能力
课程背景：
项目负责人在在带领团队推进项目过程中，每天面临的各类问题，可以归纳为二类，
一个是“人”，一个是“事”
项目经理心力憔悴，与项目成员沟通不顺畅
项目组成员主动性差
项目质量、成本、进度控制达不到预期目标
本课程根据项目经理成长特点与工作重点进行设计，避免谈及太多的项目管理理念，课程要点结合具体项目管理场景案例进行讲解，可以有效协助项目负责人快速打通管理瓶颈。
实现对项目团队的高效领导、高效沟通，有效控制项目质量、成本与进度等关键问题。
课程收益：
l 理解项目管理者的领导角色扮演
l 掌握向下授权管理方法
l 掌握项目团队凝聚力建设方法
l 掌握与项目团队高效沟通技巧
l 掌握项目团队冲突管理技巧
l 掌握项目PDCA管理能力
l 掌握项目管理中的目标管理技巧
l 掌握项目管理中的问题分析与解决技巧
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：中高层管理者、项目经理、部门主管。
课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练
课程大纲
第一讲：项目管理者的角色扮演
一、领导与管理的关系
1．领导者与管理者与执行者的本质区别
2．领导者的心，管理者的身
3．领导的艺术，管理的技术
4．领导者的全局分析，管理者的细节执行
5．不能只低头拉车，也要懂抬头看路
二、项目经理与团队的责任认知
1. 如何正确理解“责任“的三个层次
2. 什么是“卸责“，管理者的“卸责”表现形式
3. 什么是“负责“，管理者对“负责”认知的误区
4. 什么是“当责“，管理者对“当责”的正确认知
三、项目经理的承上启下作用
1. 对上工作特点
1）理解上级工作指示
2）100%落实执行
3）超出期望值的反馈频率
2. 对下工作特点
1）熟悉每一位下属的能力特长
2）协助下属解决问题
3）倾听下属的反馈
4）公平公正
5）合理安排工作
6）理解人性需求的五个特点
7）怎样尊重下属
小组练习：如何正确建立项目团队的“责任”意识
第二讲：项目团队凝聚力建设
一、优秀的团队特征
1. 优秀的组织领导
2. 共同的愿景目标
3. 清晰的团队目标
4. 互补的成员类型
5. 合理的激励考核
6. 系统的学习提升
二、团队建设四忌
1. 一戒：“团队利益高于一切
2. 二戒：“团队本身的内斗”
3. 三戒：“团队内部皆兄弟”
4. 四戒：“牺牲‘小我’，才能换取‘大我’”
三、团地建设中精益思维，
1. 团队建设的目的是让工作更加顺畅
2. 减少团队之间沟通的浪费
3. 减少无意义的团队建设活动
小组案例分析：高绩效项目团队建设障碍
第三讲 与项目团队的高效沟通技巧
一．认识沟通障碍
1．语言差异的障碍
2．文化差异的障碍
3．性格差异的障碍
4．项目背景与经验的差异
5. 项目团队之间常见沟通障碍分析
经典沟通障碍视频欣赏
二、项目管理中沟通方法
1．项目管理中的I型沟通的特点
2．与别人沟通时自己应注意的表达方式
3．避免先入为主的沟通误区
4．项目管理中的U型沟通的特点
5．如何创造愉快沟通的氛围
6．如何打开对方的话匣子
视频欣赏：I型U型沟通
三、沟通中的倾听技巧
1．鼓励：促进对方表达的意愿。
2．询问：以探索方式获得更多对方的信息资料。
3．反应：告诉对方你在听，同时确定完全了解对方的意思。
4．复述：用于讨论结束时，确定没有误解对方的意思。
情景演练：项目管理过程中的沟通误区
第四讲：项目经理的PDCA管理能力
一、95%人员都用错的PDCA方法
1. 预见性和可行性
2. 指导性和可变性
二、项目PDCA工作计划的基本要点
1. 目前情况
2. 前进方向
3. 采取行动：需要做什么都能达到
4. 人员责任：谁来做
5. 开始日期
6. 阶段性反馈：突发事件发生时，紧急处理程序
7. 结束日期
8. 预算成本
9. 可行性分析
三、项目PDCA工作计划的步骤
1. 根据目标收集情报，分析现状
2. 确定前提
3. 评价选择各种方法
4. 结合方法，进行具体化
5. 确定计划
实战沙盘：项目工作计划模拟分解
第五讲：项目经理的目标管理能力
一、项目目标管理
1. 项目目标管理与绩效考核的关系
2. 关键考核指标设定
3. KPIs 在项目管理循环中的作用
二、项目目标管理的收益
1. 抓住工作重点
2. 便于上下级沟通、控制与协调有效
3. 考核依据明确
4. 各司其职
5. 充分发挥员工的工作主动性
6. 有利于员工能力提升
7. 有利于形成以工作导向的工作氛围
三、主管如何沟通、协调团队的目标
1. 目标沟通的重要性
2. 会谈沟通的心理运用技巧
3. 协助团队设定目标的步骤
四、制定组织目标五要素
1. 明确实现目标的中心思想、项目名称（目标是什么）
2. 严格规定达到的质、量、状态（达到何种程度）
3. 完成目标的措施、手段、方法（怎么办）
4. 确定期限、预定计划表、日程表（什么时候完成）
5. 完成成果的评价（是否达成既定目标）
模拟情境：如何正确设计项目管理目标
第六讲：项目经理如何对团队授权管理
一、项目授权前的准备
1．明确岗位职责与工作细则
2．确定工作输出具体要求
3．识别授权过程可能的风险FMEA
4．选拔人才
5．授权前的培训与效果验证
6．制定授权权限明细表
权、责、利划分清楚
二、项目授权过程中的监督
1．授权不等于放羊不管
2．定期监督抽查执行效果
3．发现偏离立即纠正
4．发挥稽查与审计人员的监督职能
三、项目授权后的总结
1．定期总结授权实施后的问题点
2．完善管理流程中的不足
3．分析总结被授权人的性格特点与能力不足，针对性提高
4．重新评估授权的风险，扩大授权或缩小授权
小组实操练习：项目工作授权模拟练习
课程收尾
1．回顾课程
2．答疑解惑
在这个充满挑战与机遇的时代，中基层员工作为企业的核心力量，需要更深层次的情感交流与理解。“凝心聚气——中基层员工裸心会”课程，通过“情感过山车”这一创新工具，帮助员工穿越团队发展的高低起伏，增强凝聚力，打破沟通壁垒。课程不仅提供
在日益竞争激烈的银行业，面对来自各方的压力，银行从业人员的心理健康与情绪管理显得尤为重要。本课程旨在帮助员工深入了解情绪的本质，掌握有效的压力缓解方法，重塑积极的心态，提升工作效率。通过实操演练与情境模拟，学员不仅能学会自我调节
在竞争激烈的职场环境中，团队凝聚力是成功的关键。这个课程通过五个维度，深入探讨如何构建高效团队，提升成员之间的信任与合作。课程内容丰富，包括理论学习、案例分析、角色扮演等多样化形式，使学员在轻松愉快的氛围中掌握实践技巧。无论是管
在快速变化的管理环境中，成功的管理者不仅需要明确自己的角色定位，更需掌握高效团队管理的技能。本课程专为管理人员设计，深入探讨管理者的职责与使命，通过实操与案例分析，帮助学员提升激励下属的能力，学会有效沟通，管理新生代员工的心理需
职业素养对于个人的职业生涯至关重要，这门课程将帮助学员全面提升职业道德、责任感、忠诚度和合作精神。通过生动的案例分析、互动讨论和实践演练，学员将深入理解职业道德的核心价值，培养感恩心态和团队合作能力，最终实现自我价值与企业目标的
在瞬息万变的职场环境中，职业素养的提升成为每位员工发展的关键。本课程通过系统的心智模式转变，帮助员工从感恩心、责任心到合作力、抗压力等多个维度进行全面修炼。结合丰富的案例和互动形式，课程不仅提升学员的专业能力，更注重培养积极的工
在当今职场中，员工的敬业精神和责任心是推动企业发展的重要动力。本课程将通过深度认知与实战演练，帮助学员建立积极的责任心态，提升工作热情和绩效。课程涵盖责任心的内涵、修炼步骤以及岗位职责标准等，结合丰富的案例和互动形式，确保学员在
本课程专为新晋管理者设计，帮助他们在角色转换过程中明确管理职责与目标。通过深入的自我认知与角色定位分析，学员将掌握高效沟通技巧和团队管理策略，提升影响下属的能力。课程结合理论与实操，互动性强，旨在让学员在实践中找到解决实际问题的
这门课程深入探讨如何激发员工的工作激情与创造力，帮助中基层管理者掌握情感激励的七大方略，进而有效激励下属与自我激励。通过互动式的学习体验，参与者将认识到团队工作激情的关键要素，改善职业倦怠的心态，提升执行力与凝聚力。课程结合理论
在这个“互联网时代”，企业面临新生代员工管理的诸多挑战。程平安老师的“六脉神剑”课程，以科学的心理分析为基础，深入探讨新生代员工的心理特征与需求，通过实用的管理策略，帮助企业有效激励和留住优秀人才。课程结合丰富的案例和多样的互动
本课程深刻揭示了员工忠诚度与企业发展的密切关系，强调忠诚不仅是企业的核心价值，更是个人职业生涯的基石。通过丰富的案例和互动练习，学员将深入了解忠诚度的四种意识、爱岗敬业的策略，以及工匠精神的内涵，帮助每位员工树立感恩和敬业的心态
在职场中，清晰而有力的表达能力是成功的关键。这门课程专为管理人员和专业技术人员设计，旨在提升汇报和表达技巧。通过互动体验、实战演练和案例分析，学员将掌握结构化思维和有效沟通的核心要素，增强说服力与感染力。小班教学确保每位参与者都
在快速变化的时代，创新是推动个人和组织发展的关键。本课程专注于打破思维定势，帮助学员掌握创新思维的基本概念和实用工具。通过丰富的案例分析与现场体验，您将学会如何从不同角度审视问题，提出独特的解决方案。课程不仅提升逻辑思维能力，还
在快速变化的商业环境中，提升创新思维已成为企业管理者的迫切需求。本课程通过深入分析和丰富案例，帮助学员突破思维局限，掌握创新思维的核心框架与实用工具。课程设置大量互动环节，确保学员在实践中真正理解并应用所学知识。无论是企业高层还
在当前竞争激烈的商业环境中，创新已成为企业持续发展的关键。针对如何激发员工的创新意识与能力，本课程提供了系统化的思维工具与方法，帮助学员跳出思维定势，实现工作场景中的微创新。通过案例化和体验式教学，学员能够在轻松的氛围中快速掌握
在现代职场中，高效的沟通能力是成功的关键。一页纸报告作为一种简洁明了的汇报方式，不仅帮助领导快速掌握信息，也提升了员工的汇报效率。本课程结合金字塔原理与心理学原理，深入讲解结构化沟通技巧，旨在提升学员的思维与表达能力。通过丰富的
课程特色：
案例分析+ 小组研讨分享 + 轻松愉快掌握工具
避免
无意义的鸡汤理论讲解
课程背景：
经历30多年粗放、高速的发展，中国企业已脱离“人无我有”的低端竞争状态。 中国经济需要适应一种慢一些的节奏，企业则要培养细一点的耐心。这是“工匠精神”写入官方指导性文献的现实语境。
在十二届全国人大四次会议作政府工作报告上，在谈到2016年的工作重点时，李克强总理说：要鼓励企业开展个性化定制、柔性化生产，培育精益求精的工匠精神。这是政府工作报告里第一次提到“工匠精神”这个词，透露中国领导者对现实的判断与方向感。
另外，“中国制造2025”的倡导之下，制造业是立国之本、兴国之器，科技创新的主战场，从“中国制造”转向“中国智造”，必须培养“工匠精神”。
课程收益：
1. 理解工匠精神内涵
2. 掌握如何培育工匠精神方法
3. 分析阻碍工匠精神成长的障碍
4. 掌握方法如何将工匠精神植入到公司日常管理
授课时间：1天，6小时/天
课程对象：中层管理者、基层管理者、部门主管
课程方式：理论讲解、案例讨论、工具指导、实作训练
课程大纲
第一讲 什么是“工匠精神”？
案例：《大国工匠》给我们什么样的启发？
1.何谓工匠精神？
2. 工匠精神的内涵
a) 精益求精——把99%提高到99.99%；b) 严谨，一丝不苟——不达要求绝不轻易交货；c) 耐心，专注，坚持——绝不止步；d) 专业，敬业——打造行业第一。
3. 工匠精神不是口号：是对极致的追求；
4. 需求要抓得准、自己要逼得狠、管理要盯得紧。第二讲 工匠精神是怎样炼成的？
案例：曾子-《大学》“格物”的精妙阐述告诉了我们什么？
1.国家层面：如何从“制造大国”变为“制造强国”？
2. 企业层面：如何深耕细作，提升质量？
3. 人的层面：如何认真敬业，一丝不苟？
4. 信念层面：如何坚守“一根筋”思想？
a) 咬定目标不放的简单；
b) 一条道走到黑的坚定；
c) 把事做到极致的认真；第三讲 做真正的职人——树立正确的工作观
案例：“寿司之神”告诉我们何谓职人；
1.工匠不为钱而工作——热爱工作，胜过工作所带来的钱；
2. 把工作当“作品”而非“作业”；
3. 问题的价值在于解决；
4. 我能贡献什么——注重贡献；
5. 用“结果”说话——客户价值。第四讲 工匠之道——六项基本行为
案例：庄子《庖丁解牛》
1. 少一些浮躁，多一些纯粹——如何爱上你的工作？2. 少一些投机取巧，多一些脚踏实地——如何把每一个当下做到极致？3. 少一些急功近利，多一些专注持久——如何做时间的吝啬鬼？4. 少一些粗制滥造，多一些优品精品——如何让用户尖叫？5. 得有技术要义在精微、不追极致不罢休的气派——如何散发你的人格魅力？6. 得有十年如一日、反复磨炼方成器的信仰——如何把梦想当信仰，用信仰累积生命的厚重？
第五讲 稻盛和夫的“六项精进”
案例：稻盛和夫如何创建两家世界500强企业？
1. 付出不亚于任何人的努力；2. 要谦虚，不要骄傲——谦卑之心3. 要每天反省——吾日三省吾身；4. 活着，就要感谢——施人慎勿念，受施慎勿忘5. 积善行，思利他——工匠精神就是双赢；6. 不要有感性的烦恼——一辈子那么长，不能总把心思花在难过上。第六讲工作必做于细，管理必做于简
1. 胡适的《差不多先生》——精确管理；2. 如何将工作细到位——细节主义；3. 现地、现物、现实——三现主义；4. 看起来简洁、说起来简单、用起来简化——简约思维；5. 提升执行力的7个细节行为。
课程收尾
1．回顾课程
2．答疑解惑
课程背景：
在互联网时代背景下的社会里，企业经营竞争越加激烈。人力资本日益增加的现实下，企业经营者或高官们更多的是考虑将基层、骨干、业务能手等人员提拔成为管理者。但在“拔苗助长”下，大量的新晋管理者们也非常的困惑。因为，他们没有经历专业的学习或训练，不知道如何担当管理者。因此，高管们看到的情景是这些管理者们：
1.擅长的是自己做事，而不是带领大家一起做事.
2.工作执行力很强，但是仅限于自己，员工们我行我素.
3.不具备管理思维，主动或被动的仍然定位是员工层面.
4.在管理和执行中，甚至担当员工的“群众代表”与上层争斗.
5.担任管理者后管理工作非但不能胜任还影响了原有的技能.
6.观念的陈旧不仅仅影响个人的职场发展，甚至阻碍了团队的成长.
综上所述这些现象都是新晋管理者在新的角色转换中，出现的部分工作问题。因为，他们不清楚知晓担当管理者后应该做什么，哪些工作是自己最关注的，哪些是可以安排员工来完成的。
管理者们应该时不时问问自己：
1.“我是谁？我对现在担当的角色清楚吗？”
2.“管理者应该担负什么职责和使命？”
3.“我应该具备哪些职业素养、学会哪些职业技能？”
4.最重要的是应该塑造怎样的职业心态？
本课程将紧紧围绕管理角色定位为中心，阐述上述问题并加以分析、说明。通过系统性学习、参与和分享，使学员能理解并明确担当管理者的角色定位。认识并分析自己的性格优劣势；明白自己的能力与岗位要求能力的差距；理解自己在组织中的定位；解决工作中的实际问题；塑造合格的职业经理人。
课程收益：
●认知：管理者应知内容，角色误区，自我性格；
●明确：角色定位，职责和使命，职业心态；
●掌握：管理技能运用，职业化素养提升路径；
●收获：学习完整教材，多个实用性工具。
课程特色：
1.理论+实际：管理理论的精辟必须联系本职工作才可以使得学员有实用价值，课程中培训师将用丰富的理论基础和现实的管理实际相结合运用。
2.互动+反思：运用理论解析、案例研讨、角色扮演、视频欣赏、教学游戏等多样的培训形式，在轻松愉悦的环境中学习和参与。交流和分享都会引起学员的思考和自我总结。
课程时间：2天，6小时/天。
课程对象：中基层管理者、新晋管理者、储备及技术干部等管理人员。
课程方式：
1.讲课方式多元化，70/30原则(70%专家理论讲解、案例剖析、管理工具使用说明，30%学员互动研讨、角色扮演、实战演练)，从各种方式中体验学习，加深印象。
2.理论讲授+案例剖析+小组互动研讨+情境模拟，案例贴切于实际工作，讲解由浅入深、化难为易，让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓。
3.透过案例剖析与操作工具讲解，让学员结合自身工作进行检查与启发，让学员从“做”中了解到自己的不足以及需要改善注意的地方。
课程大纲
第一讲：管理定义与自我认知
一、管理的定义
1.何为管理？管理的实质真相
2.管理的四大职能阐述
3.管理真正目标
二、自我认知
1.自问：我是谁？
2.性格解析的二维思路
3.性格基本特征解析
4.科学区分各种特质
案例：新任的马经理的困惑
工具：管理执行路径；人格测试工具
第二讲：管理角色转变
思考：每个人都有自己的不同角色
一、管理者角色转变的前后比较
1.由专家走向杂家
2.由战士走向指挥员
3.从单枪匹马到协同他人
4.从局部走向全局
5.从管事走向管人
二、管理者与绩优员工的区别
1.团队定位
2.职责范围
3.针对对象
4.具备技能
5.考核标准
6.发展路径
三、角色转变四大阻碍
1.定位迷茫
2.缺失成就感
3.习惯阻碍
4.因人而异
案例：刘邦和项羽的差别
研讨：管事与管人哪个更难？
工具：有效工作计划法
第三讲：常见的管理角色错位
一、常见的管理角色错位
1.群众代表—自以为是
2.地主老财—我的地盘我做主
3.劳动模范—事必躬亲
4.老好先生—谁都不得罪
二、管理者易犯症状
1.新晋管理者的冒进与忙碌
2.职场老鸟的经验与无为
三、管理风格的差异
不同的性格不同的管理风格
案例：马经理管理中的问题呈现
研讨：管理是要严格还是人性化？
工具：SOFTEN法则——让沟通产生共鸣的魔法
第四讲：管理定位分析
一、管理者在组织中的位置
1.我是谁？我要去哪里？我该怎么去？
2.找准自己的位置，明确自己的重点
3.不同层次管理者的工作重点
二、针对上中下三层的定位分析
1.面对上级的角色定位
1)育人第一
2)聚焦目标
3)制定规则
4）做一个合格的下属
2.面对下级的角色定位
1)执行第一
2)承上启下
3)结果至上
4)做一个优秀的上级
3.面对同级的角色定位
1)换位思考
2)面子优先
3)克己助人
4)做一个合作的同事
研讨：诸葛亮是怎么定位自己的？
工具：猴子管理法
第五讲：管理定位认知
一、管理者的六大角色认知
1.目标的规划者
2.行动的执行者
3.问题的解决者
4.下属的模范者
5.制度的监督者
6.员工的辅导者
研讨：马经理这样做对不对？
视频：他是怎么帮助下属解决问题的
工具：OJT辅导法
第六讲：管理者自我修炼提升
一、少借口，学会调整心态
二、多学习，提升管理技能
三、找榜样，狼性文化解析
四、行动快，立即付诸行动
工具：目标管理卡—将目标书面化、规范化
第七讲：回顾解答
一、知识与回顾
二、提问与解答
特别说明：
本课程内容为通常版本。在正式合作之前，会在授课前与企业相关人员做进一步沟通。根据学员和需求分析，调整成最符合企业实际情况之课程内容。
课程特色：
场景化教学 + 案例研讨 + 小组分享 + 轻松愉快掌握工具
避免
枯燥的鸡汤理论讲解
课程背景：
想清楚，说明白是一种逻辑思考能力和表达能力，严谨的逻辑结构、清晰的口头表达、快速分析问题过程，高效的沟通，是每一位职场人士应该具备的基本能力。
本课程为管理者提供结构化思考的技巧、工作报告制作以及汇报技巧。帮助学员快速掌握有相关技巧、并能在工作中成功地运用所学到的知识和技能，减少向上、向下和同级沟通的障碍，协助管理者高效完成工作任务, 提高工作绩效。
课程收益：
l 掌握结构化思维的方法
l 掌握工作报告制作的方法
l 掌握高效沟通的方法
l 掌握工作汇报的技巧
课程模型：
课程时间：1天，6小时/天
授课对象：中高层管理者、部门经理、主管。
授课方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练
课程大纲
第一讲 认识影响思维与表达的障碍
一、I 型思维的障碍
1. 内生的I型思维特点
2. I型内部视角导致的自以为是的思维
2. I型内部视角导致的自以为是的表达
二、突破I型思维的方法
1. 训练自己的E型外部视角思维
2. 训练自己的U型用户视角思维
3. 训练逻辑分析能力
三、结构化思维的优点
1. 让你想清楚
2. 让你说明白
情景演练：如何从I型思维到U型思维的转变
第二讲 结构化思维原则
一、原则一 结论先行
1. 总分总技巧
2. 总体+细节
3. 论点+论据
二、原则二 以上驭下
1. 上一句引导
2. 下一句解释
三、原则三：横向分类
1. 横向分类汇总
2. MECE法则应用
四、原则四 纵向分层
1. 纵向层次清晰
2. MECE法则应用
情景演练：结构化思维原则应用
第三讲 报告制作技巧
一、报告制作的目的导向
1. WHY-WHAT-HOW工作黄金圈法则
2. 目的导向思维
3. 听众导向思维
二、报告制作技巧-金字塔原理
1. 封面
2. 目录
3. 要点
4. 总结
三、报告制作技巧-文字与图表
1. 文字提炼
2. 图文并茂
3. 图表应用
情景演练：如何策划高水平的工作报告
第四讲 工作汇报技巧
一、工作汇报核心是分清情境
1．汇报工作说结果
2．请示工作说方案
3．总结工作说流程
4. 回忆工作说感受
5．布置工作说标准
6. 关心下属问感受
二、工作汇报前准备
1. 明确要求，收集材料
2. 了解听众，熟悉环境
3. 理清思路，拟订提纲
4. 起草讲稿，反复推敲
5. 超量准备、有备而来
三、工作汇报过程技巧
1. 站姿走动
2. 面部表情
3. 应用手势
4. 声音能量
情景演练：如何展示高水平的汇报技巧
第五讲 工作汇报沟通中说的技巧
一．向上请示沟通技巧
1．向上请示工作的表达要点
2．选择题与问答题的差异
一．提建议的说话技巧-ABC公式
1．Advantage优点
2．Benefit好处
3．Case案例
4. FTS建议公式
5. 怎样准确表达想沟通的要点
三．换位思考沟通技巧
1．I型沟通特点与不足
2．U型沟通特点与优势
3. 如何识别上级的工作指令要求
情景演练：怎样利用30秒沟通法则让领导对你的建议感兴趣
课程收尾
1．回顾课程
2．答疑解惑
课程特色：
场景化 + 案例式教学 + 游戏活动 + 小组研讨分享 + 轻松愉快掌握工具
避免
无意义的鸡汤理论讲解
课程背景：
创新从最通俗的意义上讲就是创造性地发现问题和创造性地解决问题的过程，创新理论的强大作用正在于它为人们创造性地发现问题和解决问题提供了系统的理论和方法工具。
现代创新理论的核心思想主要体现在三个方面。
l 首先，无论是一个简单产品还是复杂的技术系统，其核心技术的发展都是遵循着客观的规律发展演变的，即具有客观的进化规律和模式。
l 其次，各种技术难题、冲突和矛盾的不断解决是推动这种进化过程的动力。
l 再次，技术系统发展的理想状态是用尽量少的资源实现尽量多的功能
发明问题解决理论的核心是技术进化原理。按这一原理，技术系统一直处于进化之中，解决冲突是其进化的推动力。进化速度随技术系统一般冲突的解决而降低，使其产生突变的唯一方法是解决阻碍其进化的深层次冲突。
课程模型： 创新思维模型
课程收益：
Ø 理解创新思维的方法与结构
Ø 协助管理者掌握创新思维以驱动企业成长与团队成长
Ø 理解创新系统分析、资源分析、物场分析等方法
Ø 掌握六顶思考帽创新思维方法
Ø 学习使用相关创新思维工具进行实践演练，在实战中不断体会与理解
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：企业管理者、研发部门主管、研发技术人员、生产、质量等
课程方式：案例分析+知识点分析+启发式教学+互动+故事分析
课程大纲
第一讲：研发人员的创新意识
一、创新概述
1. 创新的概念
2. 需要突破的惯性思维
3. 产品创新的内容
4. 管理创新的动因分析
二、创新思维障碍
1. 从众思维定势
2. 权威思维定势
3. 自我为中心思维定势
4. 书面知识思维定势
5. 直线思维定势
6. 习惯思维定势
三、研发团队思维创新
1. 机制创新思维
2. 制度创新思维
3. 技术创新思维
4. 目标创新，不破不立
情景演练：怎样突破传统的研发思维
第二讲：创新技术系统进化法则
一、技术系统和系统进化定律
1. 什么是技术系统？
2. 技术系统的生命周期和S 曲线
3. 系统进化定律
二、技术系统八大法则
1. 完备性法则
2. 能量传递法则
3. 动态性进化法则
4. 提高理想度法则
5. 子系统不均衡进化法则
6. 向超系统进化法
7. 向微型进化法则
8. 协调性法则
三、技术矛盾和物理矛盾
1. 技术矛盾与物理矛盾的概念
2. 矛盾矩阵介绍，如何使用矛盾矩阵
情景演练：创新思维在本公司产品中的具体应用
第三讲 创新思维-六顶思考帽
一、六顶思考帽价值
1. 传统思维误区与六顶思维说明
2. 传统思维障碍的6个原因
3. 水平思维与垂直思维说明
4. 六顶思考帽的行为要点
5. 六顶思考帽的价值
二、六顶思考帽特点
1. 白帽介绍与应用：一种分析处理信息的技巧
2. 红帽介绍与应用：强调在抉择时感性因素的意义
3. 黄帽介绍与应用：帮助人们发现机会
4. 黑帽介绍与应用：运用负面的分析，帮助人们控制风险
5. 绿帽介绍与应用：获得创造性地解决方案
6. 蓝帽介绍与应用：关注思维本身为焦点，帮助人们变换认知
三、六顶思考帽控制与应用
1. 单独使用六顶思考帽
2. 何时使用六帽序列
3. 六帽序列的使用原则
4. 系统使用六顶思考帽
情景演练：如何应用六顶思考帽解决问题
第四讲 创新思维-物场分析方法
一、物场模型
1. 物场模型导入
2. 物场模型的结构和含义
二、发明家的“游戏规则”: 物场分析与综合
1. 补充物引入到物质里，形成复合物场
2. 引入外部环境中现有的物质
3. 通过外部环境的置换分解或引入补充物而获得
4. 那就采用大的作用状态，再把多余的部分带走
5. 把最大的作用状态作用于与之有关联的另一个物质。
三、用物场分析法提升生产力
1. 如何用物场分析法解决生产质量问题
2. 如何用物场分析法提升生产效率
3. 如何用物场分析法改进工装治具
情景分析：如何以TRIZ+物场分析法提升生产力
课程收尾
1．回顾课程
2．答疑解惑
在这个快节奏的时代，时间管理成为提升工作效率和业绩的关键。通过深入探讨彼得·德鲁克的管理思想，本课程将帮助学员重新认识时间的价值，掌握有效的时间管理技巧。课程内容丰富，结合实际案例，理论与实践相结合，让学员能够在真实场景中应用所
时间管理课程将为您开启高效工作的全新视角。通过系统化的学习与实践，您将掌握四象限法、5个高效工作原理及实用工具，帮助您在繁忙的职场中理清思路、优化时间使用。课程结合丰富的职场案例与互动环节，激发学员的内驱力，确保您在轻松愉快的氛
时间管理是现代职场成功的关键，而OEC日事日清课程正是您提升时间利用效率的理想选择。通过目标设定、有效执行和定期检查，您将能深入分析拖延和效率低下的根源，找到合理的时间使用策略。课程结合丰富的实践案例和互动环节，确保您在轻松愉悦
在快节奏的现代生活中，时间管理不仅是提升工作效率的关键，更是自我成长的必要技能。这门课程将通过生动的案例、互动游戏和理论分析，帮助学员深入理解时间管理的原则与技巧。学员将学习识别时间浪费的根源、合理安排优先事项，并掌握实用的时间
在竞争日益激烈的银行业，时间管理的能力已成为个人职业发展的关键。此课程通过实用的方法与案例，帮助优秀青年掌握高效能工作与问题解决的技巧。学员将学习如何优化时间分配、运用结构化思维和汇报技巧，从而提升工作效率与职业成就。通过互动学
课程特色：
沙盘式教学 + 游戏活动 + 小组研讨分享 + 轻松愉快掌握工具
避免
鸡汤理论讲解
课程背景：
时间都去哪儿了？
管理者每天淹没在各种问题中，经常发现管理者忙死，但自己和团队的工作效率一塌糊涂，质量问题频发，如果出现这样情况，那关键原因之一就是管理者的时间管理出了问题。
当我们用精益的思想重新去审视管理者的管理细节时，当我们用“浪费”的观点去评价每个步骤时，我们会豁然开朗，管理是一个“过程”，有过程就有衔接，有衔接就有浪费，有浪费就是无价值，所以要想提升工作效率，就要从减少过程中的“浪费”开始。
本课程根据管理干部的工作重点进行设计，根植于应用，以日常管理为基础，从管理者的自我时间管理、工作计划安排、解决问题效率、授权技巧等方面进行设计，采用车间场景化教学，快速帮助学员掌握时间管理的核心技巧。
课程收益：
l 理解时间管理的核心
l 掌握分析时间浪费的技巧方法
l 掌握高效利用时间的方法
l 掌握提升工作效率的方法
l 掌握如何利用授权让自己时间倍增
l 掌握如何快速解决问题让时间管理高效
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：中基层干部、管理者、车间管理人员
课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练
课程大纲
第一讲：管理者时间管理
一、我的时间都去哪了
1. 工作异常偷走了管理者的时间？
2. 临时会议偷走了管理者的时间?
3. 客户来访偷走了管理者的时间?
4. 设备异常偷走了管理者的时间?
5. 与员工沟通不顺畅偷走了管理者的时间？
6. 什么是有形的"时间窃贼
7. 什么是无形的"时间窃贼"
二、个人时间管理五步骤
1. 目标明确
2. 定期回顾阶段性目标
3. 制定时间管理计划
4. 保持热情状态
5. 积极的自我对话
三、节省时间，提高效率法则
法则一：制定时间管理计划
法则二：学会授权
法则三：简化工作流程
法则四：养成整洁的条理的习惯
法则五：克服拖延、现在就做
法则六：当日事当日毕
法则七：善用零散的时间
小组互动：颠覆传统的时间管理认知
第二讲：如何用授权管理让自己时间倍增
一、授权前的准备
1．明确岗位职责与工作细则
2．确定工作输出具体要求
3．识别授权过程可能产生的风险
4．选拔人才
5．授权前的培训与效果验证
6．制定授权权限明细表，
权、责、利划分清楚
二、授权过程中的监督
1．授权不等于放羊不管
2．定期监督抽查执行效果
3．发现偏离立即纠正
4．发挥稽查与审计人员的监督职能
三、授权后的总结
1．定期总结授权实施后的问题点
2．完善管理流程中的不足
3．分析总结被授权人的性格特点与能力不足，针对性提高
4．重新评估授权的风险，扩大授权或缩小授权
小组互动：授权模拟练习
第三讲：用计划管理时间让工作更高效
一、让工作计划与时间绑定
1. 掌握目前情况：时间节点
2. 前进方向
3. 采取行动：需要做什么都能达到
4. 人员责任：谁来做
5. 开始日期：时间节点
6. 阶段性反馈：突发事件处理程序
7. 结束日期：时间节点
实战沙盘：工作计划模拟时间分解
二、工作目标分解
1. 分解原则
2. 分解方法
1）剥洋葱法
2）多叉树法
工具：SMART方法使用的误区
三、工作轻重缓急时间管理原则
1. 依据VOC客户声音原则
2. 依据VOB领导声音原则
3. 依据资源稀缺原则
4. 依据关键路径CPM原则
5. 依据成本收益原则
6. 依据技术难易原则
课程收尾
1．回顾课程
2．答疑解惑
MTP管理培训课程是一项深具实战性的培训项目，旨在提升中高层管理者的综合素养与领导力。通过系统的管理理论与实操案例结合，课程帮助管理者深入理解角色定位、目标管理、时间管理等关键领域，进而推动团队的执行力与凝聚力。经过多年在中国的
MTP管理才能发展课程是一场极具深度与实用性的管理培训，专为中高层管理人员设计。课程通过独特的教学方法，如会议指导法和角色扮演，帮助学员深入理解管理的核心要素与人力资源的重要性。课程内容涵盖管理基础、流程、问题解决及团队协作等，
在当前竞争激烈的商业环境中，经理人常面临决策失误和无力感。本课程《问题分析与制定决策》将为您提供一套系统化的工具和方法，帮助您清晰识别问题、分析原因并制定科学的决策。通过理论讲解与沙盘模拟，您将学习如何在团队中建立共同的管理语言
在当今竞争激烈的市场环境中，企业盈利能力直接关系到其发展前景。本课程专注于帮助企业快速定义和实施改善方案，解决微利或亏损问题。结合导师丰富的实践经验，课程将深入探讨精益管理的核心理念与方法，让参与者能够在短时间内掌握有效的改善工
这门为企事业单位新员工设计的课程，提供了一整天的高效学习体验，结合讲授、案例分析与实践练习，帮助学员掌握创新思维与问题解决的核心技能。通过互动开场与深入的思维训练，参与者将学会如何定义问题、运用科学的思考框架，并逐步接近最佳解决
这门课程专为新员工设计，通过讲授、案例分析和实践练习，帮助学员提升解决问题的能力。课程内容涵盖了麦肯锡咨询顾问的成功经验、底层思维逻辑及具体工具应用，旨在提高工作品质与效率。学员将学习如何识别和拆解问题，灵活运用多种解决方案，并
本课程专为企事业单位中基层管理者和骨干员工设计，旨在提升学员的创新思维和问题解决能力。通过生动的案例分析与互动练习，学员将掌握科学的思考方法和实用的框架工具，逐步接近问题的核心。在为期一天的学习中，您将认识到解决问题的重要性，学
在新媒体时代，舆情危机的管理已成为企业管理的重要一环。本课程深入剖析舆情危机的类型、特征及应对策略，结合实际案例，帮助中高层管理干部掌握关键的管理原则和实用技巧。通过系统的学习，学员将能够提升危机应对的实战能力，确保在面对突发舆
在现代企业管理中，解决问题的能力至关重要。本课程从“发现问题”到“杜绝问题”，系统而深入地探讨了提升管理者解决问题能力的有效方法。通过理论与实践的结合，学员将掌握问题分析与解决的科学工具，提升自身的管理水平。课程适合企事业单位的
在当今竞争激烈的商业环境中，企业降本增效的挑战愈发明显。针对这一问题，“行动学习陪跑营——问题分析与解决实战训练”课程应运而生，旨在帮助学员科学地识别和解决工作中的各类问题。通过系统性的框架和实战演练，学员将掌握异常型、追求型和
在当今竞争激烈的市场环境中，仅仅追求降低成本已不足以驱动企业持续发展。通过“行动学习陪跑营——问题分析与解决实战训练”课程，您将掌握高效的解决问题能力，从而实现降本增效的真正目标。课程采用实战导向和沉浸式教学，结合丰富案例与互动
在当今AI技术快速发展的背景下，企业面临降本增效的挑战愈发突出。《AI赋能降本增效--问题分析与解决实战训练》课程正是为此而设计，旨在帮助一线管理者和员工掌握核心问题分析与解决方法。课程通过互动学习与实战演练，结合AI工具，提升
在竞争激烈的市场环境中，单纯的降本措施已无法满足企业发展的需求。本课程通过深入的问题分析与解决实战训练，帮助管理者和员工掌握高效的降本增效策略。课程内容系统全面，结合实际案例与互动练习，使学员能够精准识别和解决异常型、追求型及预
本课程系统剖析企业降本增效中的关键问题，结合丰富的实战案例和互动练习，帮助管理者与员工精准识别问题类型、掌握科学的分析工具和解决技巧，提升问题解决能力，真正实现降本增效的目标。通过多样化的教学方式，让学员在轻松环境中快速掌握实用
在当今竞争激烈的商业环境中，企业不仅需要降低成本，更需提升效率。本课程“赢在思考--问题分析与解决实战训练”，通过系统性的框架与工具，帮助学员深入理解问题的本质，掌握异常型、追求型和预防型问题的解决技巧。课程设计注重实战，结合丰
在当今快速变化的商业环境中，创新思维与问题解决能力至关重要。《创新思维与问题解决》课程通过三种思维方式，帮助学员深入挖掘问题本质，培养创新意识。课程不仅强调理论与实践相结合，还通过丰富的案例分析和互动讨论，提升学员的实际操作能力
在当今企业竞争日益激烈的环境中，降本增效不仅仅是一个口号，而是实现可持续发展的关键。本课程深入探讨问题分析与解决的核心技能，通过“异常型、追求型和预防型”三类问题的系统分析，帮助管理者精准识别和应对工作中的各种挑战。结合丰富的案
【课程背景】
工作本身就是不断问题分析与解决的过程，问题解决能力是衡量员工能力的关键标准。在实际工作中问题分析与解决质量的高低不仅直接反映在员工的绩效水平上，还会影响团队的效能，甚至组织的效能。企业和团队员工常见问题如下：
不重视或者忽略问题的初期征兆。
未能分析问题或机会的本质；仅应付眼前的问题而不探究根本原因。
对于自己的想法、经验或能力过度自信；对将采取的行动的效果或正面事件的发生机率过度乐观。
仅凭自己或他人的印象、感受与意见，而非外在事实和逻辑思维来进行分析和判断。
分析情况和作出判断时,未参考其他人的想法和观点;在讨论分析结论和行动方案时,不重视利益相关者的意见
总等待其他人领头去解决问题或作出判断;将解决问题或制定决策视为其他人的责任。
本次课程将从实际案例和上述痛点出发，引领管理者和员工树立问题意识，掌握分析问题和解决问题的方法，建立长期有效的解决问题的思维体系。
【培训收益】
培养员工问题意识
正确认识问题，掌握分析问题和解决问题的方法
培养客观公正的思维模式
建立预防问题出现的预警体系
【课程特色】
实用性强：理论+鲜活实例，内容新颖且紧扣问题痛点，简单易懂，学会立刻就能使用。
重视实践：大量实践与互动环节，课程氛围轻松愉快，让学员在联系与实践中真正学会，学懂核心技术在复杂现实情况中的应用。
发散思维：全程使用教练的启发式教学，调动学员积极思考。能够应用组织行为学、博物学、教练技术、顾问技术、引导技术、催眠技术、领导力、NLP等理论和实操为解决现实问题提供有效方案，开拓学员固化思维。
技术独到：造梦式催眠创始人，用独特的心理学和管理学角度，以工科的逻辑思维，解读和剖析人格特性，解决关键问题。
【学员对象】
中高层管理者、部门主管、团队主管、后备干部、资深员工等
【课程时长】
2天12小时（支持1天6小时精华版）
【主要内容】
为什么要树立问题意识？
及时发现准问题，预防大问题
案例
准问题三大症状
类似问题重复在出现
小问题迟迟没有处理
旧的方法一直在沿用
解决问题能力是衡量员工的关键标准
案例
思维转化（工作就是会出现问题，并设法分析与解决的过程）
精确识别问题
1.定义理想状况
2.描述实际状况
3.进行异常六问
4.评估真实差距
案例分析练习
不同问题类型的不同解题思路
异常型问题--通过改善恢复应有状态
预防型问题--通过排除维持应有状态
追求型问题--通过改变突破现有状态
如何进行问题分析？
2.1 识别问题/机会
陈列导致问题的因子
尽量保持MECE
利用关联图描述因子间关系
2.2 收集信息
搜集信息是为了“了解”而非“证明”
对信息进行逻辑分类
确定信息来源检验可靠性
规避该环节误区与陷阱
2.3 诠释信息
利用4类抓手整合信息
分析变化趋势与关系
确保分析可靠的3重检验
2.4 5W2H
异常型问题
描述问题(what)--5W2H
找到根因(why)
界定问题范围（比较法(3W1H/5M1E)，鱼骨法）
挖掘本质原因（Why-Why法，因果关联法）
追求型问题
制定目标 (what)-SMART法则
课堂练习：参照“SMART法则”，用1句话描述一个重要目标
2. 找到成因(why)
思考所有成功因素（头脑风暴，标杆学习）
识别关键成功因素（矩阵比较法，匿名投票法）
定义关键成因指标（预见性，可控性）
案例学习：
预防型问题
假设问题(what)--4M1E
假设人的不良状态
假设机的不良状态
假设料的不良状态
假设法的不良状态
假设环的不良状态
课堂练习：头脑风暴
找到诱因(why)
预设损坏方式
分析损坏诱因
课堂讨论：如何保证公司全年零事故？
如何制定能解决问题的对策
产生备选方案
介绍共创方法论、技巧与工具
强化产生备选方案的关键技巧与常见失误
介绍备选方案简报工具并举例
评估方案及风险
介绍工具模板
确定决策的标准
规避该环节误区与陷阱
制定决策的三种思考模式
U型思考法
零基准思考事物
拆掉所有的框架
联想思考法
选择一个焦点
联想产生刺激
建立新的连接
假说思考法
团队共创法
聚焦课题
头脑风暴
分类排列
提炼群名
行动模型
如何真正将问题解决落到实处
拆解任务
1.WBS分解方式
课程练习：西红柿炒蛋任务拆解
2. WBS分解标准
每个任务的完成状态是可以量化的
明确定义了每个任务的开始和结束
每个任务都有一个可以交付的成果
课堂练习：假定你要准备一次隆重的家宴招待重要的客人，请按照活动导向分析
安排计划
列清单--四象限
立即去做--针对那些重要而且紧急的事情
计划去做--针对那些重要但不紧急的事情
借力去做--针对那些不重要又紧急的事情
尽量别做--针对那些不重要不紧急的事情
定时间--甘特图
详细列出待办事项清单
按照内容先后顺序排序
注意时间与精力的搭配
案例讨论：忙碌的农夫
案例学习：软件项目开发
在全球服务贸易快速发展的背景下，企业文化正迎来转型机遇。这门课程将帮助您深入理解企业文化如何成为推动组织变革的战略核心。通过系统化的思维和实用工具，学员将学习如何将文化理念与业务目标紧密结合，实现创新与可持续发展。课程结合丰富的
在数字化时代，企业面临着降本增效与人才管理的双重挑战。本课程将通过成功与失败的案例分析，帮助管理者们深刻理解高效能组织的建设和领导力提升。课程内容涵盖组织管理、团队建设与文化塑造等多个维度，理论与实践相结合，提供实用的解决策略。
在数字化时代，企业面临降低成本与提升效益的双重挑战，构建高效能团队显得尤为关键。本课程专注于团队建设的核心问题，提供实战教学和解决策略。参与者将深刻理解高绩效团队的特点与发展阶段，掌握科学的目标设定、激励机制及绩效管理方法。此外
在经济全球化和信息技术迅猛发展的背景下，《创业企业人才规划与组织能力》课程为初创和成长中的中小企业提供了宝贵的实战指南。课程涵盖人才战略规划、组织结构优化、团队文化建设等核心内容，通过实际案例分析和互动讨论，帮助学员掌握吸引与保
在数字化时代，企业管理者面临着构建高效能组织的挑战。本课程通过实战教学，围绕高绩效团队建设、目标设定与激励机制等关键问题，帮助管理者掌握绩效管理的基本框架和应用。课程注重理论与实践结合，丰富的互动与演练将激发学员的思考，增强对知
在当今竞争激烈的商业环境中，中层管理者的角色至关重要。本课程针对管理者在绩效提升、团队管理和沟通中的挑战，提供了系统性的理论和实用工具。通过深入分析管理者的职责与时间管理、绩效目标设定、沟通技巧以及激励机制，学员将能够有效提升团
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