人力资源管理企业内训
要对人才管理得好，前提是全面提升人才的素质，而要提升人才素质，就要掌握必要的工具区别哪些是人才，哪些是庸才。由不同维度的标尺组合而形成人才的胜任力模型，就是区别人才和庸才的强有力工具。
在无数的失败案例中，很多企业拥有强大的技术和源源不断的资金支持，市场前景也非常广阔，明明有了一把非常好的牌，竞争力应该远比同行强劲，但偏偏就是一败涂地，更有甚者就此灰飞烟灭，永远消失在历史长河中。
但是，人才虽然号称最有价值的资源，但在残酷繁纷的市场竞争中，每个企业都认识到企业间的竞争就是人才素质和人才管理的竞争？每个企业是否做好了人才管理，怎么去发挥人才的能力和潜质，来实现企业的战略目标？
有一个著名的80/20法则，说在企业管理中，20%的关键人员决定整个企业的生死存亡，比这更甚的是，在管理工作实践中，是由企业中极其少数的关键人员决定企业能否发展壮大、能否做成百年老店。
很多技术、销售类型职务上升到管理岗位的经理或总监，往往会发现自己面对的管理除了原来的业务外，还要面对各种不同类型的下属。管理下属人员与管理技术工作对象和销售客户是完全不同的事物，这导致很多人在管理岗位上很难适应，有些人在管理岗位
俗语说“铁打的营盘流水的兵”，从企业管理者的战略高度考虑，在无数的流水一般的人员来来去去，如何维护一个铁打的营盘？特别是在一个倡导人自由和权利的时代，尤其让企业管理者头痛：如何维企业的永续经营？
人力资源是企业的第一资源，有效的人力资源管理是企业的核心竞争力！对企业来说，人力资源不给力，企业一切努力都白废；对经理人来说，人力资源搞不好，业务开展必然举步维坚；对HR来说，人力资源方案不落地，必将被边缘化。
在机械动力之前，全世界的交通运输几乎都靠马车来解决，从第一辆马车出现到马车彻底被取代，中间经历了几千年时间。人力资源管理这个概念自20世纪50年代由彼得·德鲁克提出以来，历经半个多世纪，出现过六大模块、企业文化、学习型组织、HR
在全球化经济浪潮以及互联网技术的影响下，传统的职能型人力资源管理已越来越难以适应企业经营的需求，有人形容传统的HR管理就象一个庞大的官僚组织，上不能支撑战略，下与业务体系脱节，左无法正确面对员工，右无法服务于内部客户，甚至有人提
传统的人力资源管理理论认为人力资源管理发展经历了人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理三个阶段，三者在管理理念、管理地位和管理目标方面存在较大的差异。但随着互联网、AI技术的发呢，企业的竞争越来越呈现跨界、合作、共享的趋势，传
作为商业性组织的特点，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。人力资源管理根本上需要从组织效率与人员效率上入手，通过管理理念的革新、方法手段的突破，实现企业运营效率的提升，以推动企业
从企业经营的角度，业务部门是HR的内部客户，如果HR不懂业务、不主动学习主航道业务，工作时间和业余时间不下战场，他就难以识别业务对HR的真实需求，就容易用主观意识管控行使权力，造成HR管理与业务单元的脱节。
被誉为世界百位最具影响力的管理大师之一的埃德加·沙因曾说，所有组织，无论大小和类型，都面临两类问题：一是如何不断地适应瞬息万变的外部环境，二是如何帮助组织适应外部的同时整合内部资源。企业在市场经济环境的运营中，所有的业务活动都是
据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国的中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国约100万家，是美国的10倍。细细分析，发现
企业所有的业务问题归根到底都是人的问题，不懂人力资源管理将寸步难行！ 90年代的企业管理靠权威+制度很有效，00年代的企业管理靠制度+考核+激励也基本管用，但到了以互联网、大数据为关键词的新经济时代，我们发现很多以前的管理手段已
人才是企业最宝贵的资源，是企业赖以生存、发展的核心资本，谁拥有高质量的人才谁就掌握了竞争的主动权。比尔·盖茨曾说“即便把我现在所拥有的一切都夺走，只要把微软最优秀的200名员工留下，用不了多久，我又可以再造一个微软”。
人才是企业最宝贵的资源，是企业赖以生存、发展的核心资本，谁拥有高质量的人才谁就掌握了竞争的主动权。比尔·盖茨曾说“即便把我现在所拥有的一切都夺走，只要把微软最优秀的200名员工留下，用不了多久，我又可以再造一个微软”。
企业所有的业务问题归根到底都是人的问题，不懂人力资源管理将寸步难行！ 90年代的企业管理靠权威+制度很有效，00年代的企业管理靠制度+考核+激励也基本管用，但到了以互联网、大数据为关键词的新经济时代，我们发现很多以前的管理手段已
企业最大的浪费就是员工已经发生的经验还没有梳理甚至没有机会再梳理就离开了，而后来的员工得从头再来，融合、适应、成长的速度都会慢。组织经验智慧的浪费也被称为“第八大浪费”。
战略性人力资源管理聚焦于从战略高度进行人力资源管理工作，从战略发展方向来思考企业的人才供应问题、组织能力与效率问题，通过员工能力的打造来提升整个组织的能力。使人力资源工作成为企业业务发展的助推器。
企业做不强、做不大、做不长的原因有很多，不能让企业实现持续经营的根本原因为什么是人才培养？
如何通过企业人才梯队的培养突破企业不同发展阶段的瓶颈？
为什么企业在人才认知和使用上存在“用才近视症”，而不是“适才适配型”；在人才
在迅猛发展的互联网时代，具有鲜明时代特点的“95后”新生代员工大量涌入职场，他们一方面拥有良好的教育背景、家庭背景和社会背景，具有鲜明的价值观，个性张扬；一面他们崇尚自我、漠视权威、棱角分明而尚需雕琢。所以，新生代员工从思维模式
企业的经营、管理最终的落地执行依靠的是“人才”，因此一家企业的人力资源管理工作的好坏会直接影响到企业的长远发展。各级管理者是人力资源管理机制的具体操作者和执行者，卓越的管理者必须首先是人才管理专家。但是，部分管理者没有意识到人才
企业一切经营活动的动力，均来自于企业内部的人力资源，人力资源的素质与能力对企业的可持续发展有着直接影响，因此加强企业人力资源管理尤为重要，对企业的人力资源管理人员提出了较高的要求，不仅仅要掌握人力资源的专业知识与技能，更应熟知企
1996年，托马斯·斯图尔特在《财富》杂志上提出“炸掉人力资源部”，此番言论引发了人力资源实务界、学术界的广泛研讨。时隔9年，即2005年，基思·哈蒙兹在《快公司》上论述了“我们为什么恨HR”。再隔9年，即2014年，管理咨询领
新时代下社会大环境和员工活跃度特质，都对企业人力资源管理提出了全面的挑战， 企业必须走战略人力资源管理的道路，全面提升用人部门经理的人力资源管理能力（员工的选、育、用、留技术）势在必行，实现‘全员人力资源管理’，实现战略人力资源
部门主管需要通过与部门员工共同努力才能完成本部门的目标，因此要求部门主管都要具备基本的人力资源管理思想及技巧，并且部门主管需要提升选人、育人、用人、留人等的实战技巧。问题是选人如何选？是否有甄选工具可以使用？
选人须度势调配不拘一格；正视差异：用人应通权达变扬长避短；观念转变：留人必特点突出为我所用；调度有方：辞人要刚柔相济进退有度。如何根据德才勤绩慧眼识人？如何量才而用，因材施用？如何用感情、待遇、制度、文化留人？如何合理、合法地辞
部门主管需要通过与部门员工共同努力才能完成本部门的目标，因此要求部门主管都要具备基本的人力资源管理思想及技巧，并且部门主管需要提升选人、育人、用人、留人等的实战技巧。问题是选人如何选？是否有甄选工具可以使用？如何让部门主管快速能
企业的竞争说到底就是人才的竞争，而一个企业的人力资源管理工作成效的好坏，在很大程度上讲，重要不是取决于人力资源管理部门及其工作成效，而是取决于直线经理在人力资源管理方面的意识和作为。
在企业实际工作中真正从事人力资源管理工作的管理者是各个直线部门的主管，学完这个课程将首先会明白：直线经理的第一角色是人力资源经理！因此，系统地学习有关人力资源管理的知识和操作技能，将大大提高直线经理所领导团队的工作表现和生产力，
在一个企业运营过程中，战略决定企业深不深，管理决定员工亲不亲；团队决定企业强不强，文化决定企业长不长；制度决定企业死不死，机制决定企业活不活；执行决定效益好不好，创新决定企业老不老。企业管理的对象是人和事，而所有的事都是做出来的
透过现象看本质，这些现象非常普遍。但是，这些现象是怎么造成的？如何避免这些现象？这些现象如果已经出现了怎么办？并且：谁应该对此负责？这些问题是如此重要，但似乎没有人对此承担责任。业务部门认为是人力资源的责任，人力资源认为是公司领
现代社会是一个“互联网时代”，更是一个“走心时代”，随着员工收入的提高，薪酬激励的边际效应递减，在物质追求达到一定程度时，社会尊重的需求、自我实现的需求这些高层次精神需求就会愈发强烈。员工僵尸状态、组织中官僚严重、管理上过度执行
在当今竞争日益激烈的商业环境中，企业竞争的核心就是人才的竞争！“企业战略——核心能力——核心人才”，企业经营的关键在于如何招到人才并经营好人才。杰克·韦尔奇有“经理人中的经理人”之称，是二十世纪最伟大的CEO之一。他曾说：“我们
在现代企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争，如何把人作为一种核心资源加以合理的开发与管理，如何有效地调动企业员工的积极性与主动性，已成为企业各级管理人员的核心任务和主要职责。对人力资源管理理念和技术的理解与运用，应该成为企业各级
组织行为学是研究组织中的人的行为科学，它用客观的方法描述和测量这些行为，研究这些行为的规律从而进行合理的解释，并根据这些规律去预测和控制组织中的各种行为，以便更好地激励员工，提高组织的生产力和人对工作及组织的满意度。
任何企业的生存、发展、壮大，都离不开“人”，“人”是企业的核心资源和核心竞争能力，“人”是资源、成本还是资本？人才的“选”、“育”、“用”、“留”等等“以人为圆心、以事为半径”的各项工作的开展，都需要人力资源部门和非人力资源部门
HR管理离不开结果导向，结果呈现离不开数据分析，如何以数据结果说话？如何以数据诊断指导HR的指标和目标推动，Excel已经成为HR工作者的一项必备工具，但一个摆在HR面前的尴尬现实是，大部分的HR在使用Excel方面很不熟练，效
当众多的企业面对业务发展和竞争的巨大压力时，往往最头疼的是干部能力不能达成管理要求；而干部面对公司发展的同时，也在思考自身的发展道路在哪里？如何能实现干部多能道发展，并且科学的实施“能上能下”？
在不确定性增加的VUCA时代，企业的经营越来越依赖组织能力和员工能力的建设，如何管好人、用好人成为组织的头等大事。而很多企业在人才供应方面都存在着困难，如何打造人才供应链成为每个管理者焦虑的问题。
现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀直线经理人必备的素质。据统计，如果直线经理都具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高30％！直线经理应该是第一人力资源经理，因为他们担负着下属的日常管理、培育、考核、激励
华为的成功是多方面因素共同作用下长期日积月累的结果，过程中，人力资源管理是华为商业成功与持续发展的关键驱动因素，这也是国内众多企业纷纷学习华为的重点所在。华为人力资源管理体系到底是如何在华为的发展、壮大的过程中演变及发挥作用的？
当今激烈的市场竞争中，人力资源管理与开发已成为企业制胜的重要因素，各级经理只有参与到人力资源管理的各个环节，才能真正激活员工，激活组织，全面提升企业运营效率，降低成本。因此，系统地学习有关人力资源管理的知识和操作技能，将大大提高
在当下这个VUCA时代，企业的发展，需要不断地夯实组织能力，尤其是对中高层管理者及核心骨干人才的梯队培养。但作为企业的领导者和人力资源管理者却常常遇到以下困惑：如何建立强有力的人才梯队，支撑战略落地？如何建立以胜任力模型为核心的
员工管理是企业人力资源管理中最困难、最复杂的环节。怎样用好人，这一企业最昂贵的资源永远是企业中高层管理者所面临的最大挑战。但长久以来，非人力资源经理（直线经理）往往因为对人力资源管理认识不清，造成人员流失、考核不公，影响企业的整
在大多数人的认知中，人力资源管理往往是“没完没了的沟通“、“繁琐的事务工作”和“大量的重复劳动”……诚然，在企业管理中，关于“人”的管理是最复杂、也是基础的要素，在企业的业绩和规模告诉发展的背后，人力资源工作者承担了太多压力和庞
互联网经济下各个部门的职能界限逐渐不再那么清晰，如今业务部门自行招聘、制定工作职责甚至绩效标准的屡见不鲜。那么人力资源管理工作到底是谁的工作呢？哪些工作需要人力资源部完成，哪些工作可以由直线管理部门完成就成了各个公司一直关注和研
古语有云：“君子豹变，其文蔚也”，寓意君子应当与时俱进，鼎故革新。作为新时代的HR，也应随着时代的演进，持续更新自我，致力于人力资源管理的最佳实践，就像豹的斑纹，随着自身的成长变成鲜艳的光彩。
在知识经济迅猛发展的二十一世纪，全球化一体化进程日益加快，企业所面临的环境充满了更多的危机与挑战。如何适应瞬息万变的市场需求和经济环境，抓住发展机遇，打造核心竞争力，成为企业必须认真面对的关键问题。
当下国内许多企业在选人与用人环节问题层出不穷，其中有两个关系十分紧密的原因，其一，岗位胜任素质模型存在严重；其二，人才测评技术缺失。简单的讲就是一没标准、二没工具。
当今社会正处于知识经济时代，技术方面，网络技术的更新换代对管理模式有了全新的要求；服务模式方面，人们的财务期望更高，更关注无形产品如服务、娱乐、旅游、信息、软件；管理方面，知识性员工创造了最大的价值，他们受过良好的教育，对于激励
在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI两者各有所长，谁都无法真正替代对方。OKR是当下国际较火热的管理方法，是在国内外众多企业应用并且被验证有效的绩效管理工具。OKR全
在充分竞争的市场环境下，每一个优秀团队领导都面临着巨大压力：时间紧、任务重，人手不够等等。设想一下，正当你向目标冲刺的时候，团队的一位或多位骨干提出要走，这多么让人抓狂啊！于是很多管理者想方设法挽留，给出很多承诺，甚至不顾一切、
人力资源是企业最宝贵的资源，优秀的企业注重人力资源的选、育、用、留，以积累人力资本，持续创造更大价值。人力资源管理作为一门管理学科，引入到中国二十多年来，有了很多好的本土化成功经验。同时，依然有很多管理者对人力资源管理的认知不足
据报道，中国目前有4000万家注册的经营单位（含个体），这些经营单位有一个共同特点——聘用了人员，即人力资源。各个经营单位（为了表述方便，下面统称为企业）的老板（经理）都希望企业持续生存、发展壮大。然而，中国中小企业的平均寿命仅
2019年，宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式即一切尽在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论
企业资源管理的所有环节中，人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。多年来企业取得长足的发展和效益。实践证明，企业要想快速发展，人力资源管
我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率
人力资源被称为企业的核心竞争力之一。人力资源管理的核心作用，就是发挥组织内部人力资源的最大价值，提升人力资源的效能，助力企业获得竞争优势。这一点，和管理的目的刚好重合。所以，人力资源管理是每一位管理者的关键职能，每一位管理者都是
企业的很多人力资源工作，必须由部门经理承担，越是成熟的人力资源，部门经理发挥的作用越大，从这个角度说，部门经理是真正的第一人力资源经理，所以，各级主管的人力资源管理水平和能力，很大程度上决定了公司整体的HR水平。
人力资本是企业商业核心价值。核心不变，时代在变。从历史发展角度探讨人力资源战略定位，企业人力资本价值效能提升之术。提升学员对人力资源管理的战略定位的认识高度和深度，在选、用、育、优胜劣汰方面加强战略意识，展示现代企业管理中最重要
21世纪什么最贵？什么是不可替代和争相抢夺的资源？整个人力资源市场趋势已经越来越清晰,好的人才越来越供不应求，当今时代是人才竞争的时代，而很多企业的管理者，面对人力资源管理问题时，却往往简单粗暴，极易造成员工效率低下，甚至人才流
当今世界，市场竞争激烈，科技发展迅速，产业快速升级，企业不断创新。企业所面临的最大挑战，不是资金的多少，不是技术的强弱，而是能够不断为企业创造高品质成果的人才培养体系。
面对当今市场环境的巨大变局：美元收紧、国内需求不振、大宗商品价格上涨、疫情仍在持续，市场竞争更为残酷。企业唯有提升自身的经营管理能力，直面这一巨大的考验，才能练就内功，抵御寒风与危险。作为内部管理的重要核心，人力资源管理与开发已
这一切的出现很大程度上源于：当以业务或专业有突出工作业绩表现的员工的努力得到组织的认可和回报，被提升到职场第一个领导岗位时，大家常常为他们庆祝并相信其有更大的业绩表现，他们也认为自己有更大成功的把握。然而实际上，正如我们常见到的
人才是企业最大的资源和财富，企业的一切经营活动都需要员工去推动，在企业中，我们往往会让人力资源部来承担跟人有关的选育用留事项，但是通过大量的实践证明，这是远远不够的，对于企业来说，用人部门才是人力资源的第一负责人，用人部门对选拔
在企业内部的管理过程中，我们身边是否总有这样一群人，他们管理有方、团队齐心；他们业绩突出、工作高效；他们潜心专研、技术过硬。这群人身上的宝贵经验是企业最重要的资产和财富。然而，当有一天他们突然离开的时候，我们是否已经提前将这批优
在企业内部的管理过程中，我们身边是否总有这样一群人，他们管理有方、团队齐心；他们业绩突出、工作高效；他们潜心专研、技术过硬。这群人身上的宝贵经验是企业最重要的资产和财富。然而，当有一天他们突然离开的时候，我们是否已经提前将这批优
战略决定策略，战略决定出路，战略赢得优势！在一个组织中，战略管理的目标就是以一种能够为企业带来竞争优势的方式来配置和使用这些资源，这些资源包括组织资源、物力资源、财力资源、人力资源等，在这所有资源中，发挥和挖掘潜能最大的就是人力
有人才有可能！人才是企业的第一战略资源。在各生产要素中，人才具有的特殊价值和其具有的主观能动性，决定了人才在企业经营管理中的核心地位。如何在管理工作中更好的对人才进行选育用留，成为企业管理的核心工作。
互联网+，互联网思维，颠覆了许多行业和我们过去所固有的许多认知，波澜壮阔，狂飙突进，引领全球跨入全新的互连互通的知识经济时代。作为一名企业人力资源管理者，我们正接受越来越多的变革和管理挑战。那么，互联网时代下的人力资源管理，它是
人力资源管理包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策及其实践活动。人是企业最宝贵的资源，将决定着其它资源作用的发挥。企业内的全体人员都是人力资源，而不仅限于某些人才，人力资源本身是可以被不断的开发的。管理者普遍认识到，员工的
从中国经济的崛起和改革开放40年的历程，可以清楚的看到，人力资源的确是推动中国经济发展的最重要的资源，堪称第一资源。一个国家的人力资源优势主要体现在两个方面：一是人力资源的教育素质，它体现在潜在的生产力；二是对已经实现就业的人力
“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关”！杰克韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导者是不够的，还需要用好人、培养人、留住人，做好了，则事半功倍，反之，则是事倍功半！
如帮助这些新员工短时间融入企业和增强新员工的归属感和凝聚力，保持员工的稳定性？
我们的咨询+培训项目将提供大量的工具和案例对这些资深员工进行更加系统和专业的训练，就是协助这些老员工不仅从技巧上还从心态提供指引，达至最佳帮助新员
21世纪第三个十年已经开始，我们的管理者正面对两个从未有过的挑战：
一个是进入职场的独生子女比例越来越高，占据绝对主流。
另一个是已经被互联网思维彻底改变的年轻人，他们的思维和行为模式对传统组织管理带来巨大冲击。
如何应对
帮助您通过看电影学习职业化，使新员工具备职业化的态度和准备的职业化定位，快速融入企业环境；学习职业化的技能——职业化做人和职业化做事；掌握仪容仪表、服务技巧、沟通技巧、团队合作等职场技能。
1、了解为什么心理学对人力资源管理有价值
2、 学习掌握心理投射技术做好人才盘点和选聘
3、 学会DISC行为风格，了解团队成员的行为特征
4、掌握心理激励，更好激励员工，提升组织绩效
1、了解领导力对高绩效团队建设的重要性；
2、 通过沙盘经营模拟更好理解高绩效团队如何达成；
3、 通过领导力指标打分，明确高绩效团队要提升的内容。
没有找到合适的课程？
