薪酬绩效企业内训
在当前竞争激烈的银行环境中，明确的目标管理至关重要。本课程将帮助管理者深入理解绩效管理的核心概念，通过科学设计关键绩效指标（KPI）和有效的目标分解，提升员工的自我管理能力。课程结合案例分析与实战演练，让每位参与者能够清晰认知自身的绩效责任，并掌握绩效辅导的技巧，确保团队目标与银行战略目标的有机结合。通过专业的工具包支持，学员将能够在日常管理中有效提升组织绩效，实现持续成长。
在当今快速发展的企业环境中，卓越的领导者不仅需关注自身成长，更要致力于团队的绩效提升。本课程为管理者提供了有效的绩效面谈与辅导技巧，帮助他们在管理过程中找到正确的角色定位，制定明确的绩效计划，并进行有效的反馈与沟通。通过案例分析与实操演练，学员将掌握应对不同面谈对象的策略，切实推动团队的成长与企业目标的实现。无论是新任管理者还是资深领导，均能从中获益，提升管理效能。
在当前竞争激烈的市场环境中，企业的绩效管理显得尤为重要。本课程深入剖析绩效管理中的痛点与盲区，提供系统化的解决方案，帮助企业建立科学、有效的绩效管理体系。通过多样化的授课方式和实用工具包，学员将掌握绩效管理的核心技巧，提升团队的执行力与工作动力。无论是中高层管理人员还是人力资源专业人士，都能在这里找到适合自身发展的策略与方法，助力企业与员工共同成长。
这门课程将为企业中高层管理人员提供系统的绩效管理知识，帮助他们清晰理解各自的职责和绩效任务。课程通过科学设计KPI指标，确保绩效考核的公正性与规范性，同时教授有效的绩效辅导技巧，提升员工的个人绩效。参与者将掌握如何将组织目标分解至具体岗位，从而实现团队与企业目标的有机结合。通过实战演练和丰富的工具包，学员能够在实际工作中灵活应用，提高组织整体绩效，助力企业持续发展。
在现代企业管理中，目标管理的有效实施至关重要。本课程将帮助管理者深入理解绩效管理的核心理念，掌握将企业战略目标有效分解至各部门和个人的技巧。通过实操演练与案例分享，您将学会灵活运用KPI考核法，优化绩效考核体系，激发员工潜力，提升整体团队协作能力。课程内容紧密结合实际，确保学员能够学以致用，推动企业持续发展与绩效提升，是管理者不可错过的学习机会。
在现代企业中，科学的绩效管理至关重要。本课程将帮助管理者深入理解绩效管理的核心要素，明确各层级的职责与任务，通过有效的KPI设计与实施，提升团队协作和组织绩效。课程结合实战案例与工具包，使参与者不仅能掌握绩效辅导技巧，还能在复杂的工作环境中找到突破口，推动个人与团队的共同成长。让我们一起探索如何将战略目标转化为可衡量的绩效指标，实现组织的长期成功。
本工作坊深入探讨KPI与OKR两大绩效管理工具，帮助企业管理者掌握有效的绩效考核方法。通过理论与实践相结合的方式，参与者将明确OKR与KPI的核心思想，学习如何设计和实施绩效管理体系。课程结合实际案例和现场演练，使学员能够灵活运用所学知识，提升团队创新能力，确保组织目标与个人目标的一致性。课程还提供多种实用工具包，助力管理者在实际工作中轻松应对绩效挑战。让我们一起开启高效管理的新篇章！
这门课程专为企业管理者和人力资源专业人士设计，旨在提升绩效管理技能，帮助您有效辅导团队成员，达成企业战略目标。通过深入解析绩效管理的各个主体与成因，您将掌握实用的沟通技巧与面谈策略，快速识别员工行为风格，从而进行精准的绩效辅导。此外，课程提供丰富的工具包，助您在实际工作中轻松应用所学知识。参与此课程，开启培养高绩效团队的新旅程，让企业在竞争中立于不败之地！
在快速发展的商业环境中，优秀的管理者不仅要关注自身的成长，更要致力于团队的提升。本课程通过系统的绩效管理与辅导技巧，帮助管理者有效识别团队成员的需求，制定个性化的绩效计划，并进行高效的面谈与反馈。课程结合实战训练与工具包，确保参与者能够在实际工作中应用所学知识，提升团队整体绩效。无论您是中基层管理者还是人力资源专业人士，这都是实现企业战略目标的必经之路。
在现代企业管理中，目标管理的有效实施至关重要。本课程将帮助中高层管理人员深入理解绩效管理的核心理念，明确各层级的职责和任务，学习科学设计KPI指标，提升团队的执行力与协作能力。通过案例解析和实操演练，学员将掌握如何将组织目标有效分解到个人，确保绩效考核的公平与科学。课程提供的工具包更将助力学员在实际工作中应用所学知识，推动企业持续发展和创新。加入我们，共同探索绩效管理的最佳实践！
在如今竞争激烈的商业环境中，清晰的目标管理是提升企业绩效的关键。此课程将帮助管理者有效分解组织目标，确保每位员工明确自己的职责与任务，从而实现自我管理与绩效提升。通过科学设计KPI与系统化的绩效辅导，您将掌握如何精准实施绩效管理，促进团队协作与个人成长。丰富的工具包和实际案例分享，将为您提供实用的解决方案，助力企业在目标追求中迈向成功。探索目标管理的奥秘，提升组织绩效，开启企业新篇章。
在当今快速变化的商业环境中，绩效管理的重要性愈发凸显。本课程致力于帮助管理者掌握科学的目标管理和绩效评估方法，通过有效的KPI设计和绩效辅导，提升组织及个人的工作效率。课程内容丰富，涵盖绩效管理的核心理念、实用工具及现场模拟，确保学员能在实践中灵活运用所学知识。无论是人力资源管理人员还是绩效管理人员，这都是提升团队整体绩效、实现组织目标的绝佳机会。让我们一起迈向卓越的绩效管理之路！
在这个充满挑战的商业环境中，企业管理者面临着如何提升团队绩效的关键任务。本课程将深入探讨目标管理的实用技巧，帮助管理者科学地制定和分解绩效指标，提升员工的自我管理能力。通过案例分享和工具运用，学员将学习如何精准识别员工的行为风格，并应用有效的沟通策略进行绩效辅导，从而实现团队与组织目标的有机结合。让我们共同迈向更高效的绩效管理之路，激发团队潜能，实现卓越业绩。
在当前竞争激烈的商业环境中，企业的成功与否往往取决于其绩效管理的有效性。通过本课程，管理者将深入了解如何将组织目标有效分解到每一位员工，明确各自的角色和责任，进而提升整体绩效。课程结合案例解析与实操工具，帮助管理者掌握科学的绩效辅导技巧，激发员工潜能。无论是应对绩效低迷还是推动团队协作，这一课程都将为企业培养出更具执行力和目标感的团队，助力组织持续发展。
在现代企业管理中，目标管理已成为提升绩效的重要手段。这门课程将帮助企业中高层管理人员深入理解绩效管理的核心理念，科学设计关键绩效指标，并有效运用绩效考核工具。通过系统的学习，管理者将掌握如何将组织目标转化为个人任务，提升团队协作与整体绩效。课程中丰富的案例分析与实战工具包，将为您提供切实可行的解决方案，助力企业在激烈竞争中脱颖而出。
在当今竞争激烈的商业环境中，目标管理已成为提升团队绩效的关键所在。本课程将深入探讨目标管理的核心理念与实践，通过系统化的方法帮助管理者有效分解组织目标，实现个人与团队的协同效应。课程内容丰富，涵盖目标管理的流程、KPI设计及绩效考核等实用工具，确保学员能够在实际工作中灵活运用。结合案例分析与实操练习，您将收获一整套实用的绩效管理工具，助力企业持续成长与发展。
通过这个DISC理论工作坊，您将深入了解不同的性格风格，提升与团队成员的沟通能力。课程采用互动式学习，结合情景模拟和案例分析，让参与者在实践中识别和理解他人的行为特征，从而促进团队的协作与凝聚力。无论您是中层还是高层管理者，都能在这里找到增强职场人际关系的有效方法，助力团队高效运作，创造共赢的工作环境。让我们一起开启自我认知和团队理解的新旅程吧！
在竞争激烈的游戏行业，科学的绩效管理对推动创新与业务增长至关重要。本课程深入探讨PBC与KPI的实战应用，帮助企业构建高效的绩效管理体系。通过明确PBC与KPI的差异、运用SMART原则设定目标，以及掌握数据驱动的评估方法，学员将能够提升管理效能。此外，课程还将分享成功与失败的案例，设计多元化的激励机制，促进团队的积极性与成长。为管理者提供实用的工具与技巧，助力实现绩效管理的最佳实践。
在现代企业管理中，目标管理不仅是提升绩效的关键，更是实现组织与个人共同成长的有效手段。通过本课程，管理者将深入了解如何科学地制定和分解绩效指标，明确各层级的责任与任务，并掌握绩效辅导和激励技巧。课程内容丰富，结合实际案例，提供实用工具包，助力每位参与者在实际工作中高效应用，进而提升团队和个人的绩效表现。让我们共同探索绩效管理的最佳实践，实现企业目标的有效达成。
本课程紧扣国资委最新文件精神，深入探讨国有企业绩效管理与末位调整的实战策略。通过系统化的培训，学员将掌握科学的绩效评估工具与方法，有效应对员工绩效管理中的常见难题。课程结合丰富的案例分享与现场演练，助力企业管理者打造高效团队，提升员工激励与辅导能力，实现个人与企业的双赢。无论是政策解读还是实操技巧，均为您提供切实可行的解决方案，助力国企改革的顺利推进。
在当今竞争激烈的商业环境中，传统的绩效管理方法已难以满足企业的需求。本课程将深入探讨OKR与KPI的核心思想与应用，通过案例分析与现场实操，帮助学员掌握有效的绩效管理工具。学员将学习到如何通过明确目标与关键成果，激发团队潜能，实现组织战略与个人目标的高度一致。课程不仅提供实用的工具包，更强调绩效辅导与改进的技巧，使参与者能够在实际工作中灵活运用，提升整体绩效。这是提升管理能力与企业效能的绝佳机会。
这门课程专为一线班组长和绩效管理者设计，旨在提升他们的绩效辅导能力。通过系统的学习，参与者将掌握有效的绩效管理工具和技巧，明确自身在绩效推进中的角色定位，学会如何制定和跟进绩效目标，以及如何与员工进行高效的沟通与反馈。课程不仅涵盖理论知识，还结合案例分析和实操演练，确保学员能够将所学应用于实际工作中，推动团队和企业的共同成长。这是提升个人和团队绩效的绝佳机会！
在现代企业管理中，绩效管理的有效性直接决定了团队的成长与企业的成功。本课程深入探讨绩效管理的核心理念与实操技巧，帮助管理者掌握绩效评估、目标设定及反馈沟通等关键环节。通过系统的案例分析与工具分享，学员将学会如何在推行绩效管理中找到自己的定位，制定合理目标，并激励团队成员共同达成企业战略目标。无论是中高层管理人员还是人力资源管理者，都能从中获得实用的策略与方法，提升团队绩效，实现更高的业绩。
在当今竞争激烈的商业环境中，优秀的领导者不仅要关注自身的成长，更要致力于团队的培养和发展。本课程通过系统的绩效管理和人才培养策略，帮助人力资源管理者以及中高层管理者厘清角色定位，制定明确的绩效目标，并掌握有效的辅导技巧。通过实践案例和工具包的支持，学员将能在实际工作中提升团队的绩效，进而推动企业的战略目标实现。让我们一起探索如何打造高效能团队，共同迈向成功的未来。
这门课程将为企业管理人员提供全面、系统的绩效管理知识，帮助他们理解绩效管理的核心要素。通过深入的案例分析和实用工具的使用，学员将掌握科学设计KPI、有效绩效辅导及精准面谈的技巧，进而推动个人与组织绩效的双重提升。课程强调公平、公正的绩效评价体系，助力管理者与员工有效沟通，实现战略目标的落地。无论是中层管理者还是HR人员，都能在这里找到解决实际问题的思路与方法，为企业的持续发展注入新的活力。
在当今竞争激烈的商业环境中，有效的沟通能力成为企业管理的核心。该课程将为人力资源管理者提供实用的跨部门沟通技巧和绩效面谈辅导方法，帮助学员在复杂的组织结构中顺畅沟通。通过深入的案例分析和互动练习，学员将掌握如何精准表达、倾听和匹配不同员工的沟通风格。同时，课程还提供丰富的工具包，确保学员能迅速运用所学知识，提升绩效管理的效率与效果。助力企业实现协作共赢的目标。
在当今快速发展的商业环境中，有效的沟通是企业成功的关键。此课程专为人力资源管理者设计，旨在提升跨部门沟通的能力，帮助学员掌握沟通的核心要素与技巧。通过丰富的案例分析和互动练习，学员将学会如何识别沟通障碍、精准表达需求，进而实现协作共赢。课程还提供多种实用工具包，确保所学知识能迅速落地，助力企业提升核心竞争力，构建高效的沟通文化。
在5G时代，企业管理的挑战日益增多，重视员工的心理需求和潜力显得尤为重要。本课程致力于提升管理者的成交力与创造力，帮助他们更好地理解和激励团队。通过丰富的案例分析和实用的心理学工具，学员将掌握高效的绩效面谈技巧，增强团队的凝聚力与创新能力。课程内容精炼，易于理解与应用，为管理者提供切实可行的策略，助力企业在竞争中脱颖而出。
在当前竞争激烈的市场环境中，企业面临着日益严峻的劳动用工法律风险。本课程从绩效管理、薪酬体系设计和劳动用工风险管控三个维度入手，深入剖析企业人力资源管理的核心问题。通过实操案例和系统的工具应用，帮助管理者理解战略目标与绩效考核的关系，掌握科学的薪酬设计方法，并有效应对新民法下的用工挑战。参与课程将显著提升您在用人管理的专业能力，为企业的可持续发展打下坚实基础。
在如今竞争愈发激烈的商业环境中，企业人力资源管理显得尤为重要。该课程深入探讨绩效管理、薪酬体系设计及劳动用工风险控制，帮助管理者全面提升技能。通过系统化的理论与实操结合，学员将掌握有效的绩效沟通技巧、激励策略和劳动法律风险防范措施，解决日常管理中的实际问题。这不仅能够提升团队绩效，还能在新法律框架下确保企业合规运营，是企业管理者提升自我与团队能力的绝佳机会。
在IT行业快速发展的背景下，管理者面临着项目周期紧张和团队协作的挑战。本课程通过科学的绩效评估体系、有效的沟通技巧和责任担当的强化，帮助基层管理者应对这些难题。课程结合行业真实案例与实战工具，旨在实现团队目标的高效达成与员工的持续成长。通过深入的互动与实操演练，学员将掌握可立即应用的绩效管理方法，提升团队的整体效能与凝聚力，助力企业在竞争中立于不败之地。
在当今竞争激烈的市场环境中，优秀的绩效管理是企业成功的关键。本课程专为中基层管理者设计，通过理论与实践相结合的方式，帮助您掌握有效的绩效管理方法。课程涵盖绩效目标制定、团队驱动与反馈辅导等内容，确保您能够在不施加压力的情况下提升团队绩效。通过案例分析和实操练习，您将获得切实可行的解决方案，助力团队发展与个人职业规划的提升。加入我们，共同迈向高绩效团队的未来！
在当今企业管理中，绩效管理已成为提升组织效能的关键。然而，许多管理者对绩效管理存在误解和抵触。该课程将帮助管理者深入理解绩效管理的重要性，明确自身角色，并掌握KPI、MBO、平衡积分卡和OKR等实用工具。通过案例分析和互动研讨，您将学会有效的绩效反馈与辅导技巧，不仅提升自身管理能力，更能推动团队整体绩效的提升。让我们一起打破绩效管理的壁垒，创造卓越的团队成果。
在当今竞争激烈的商业环境中，掌握有效的目标管理方法至关重要。本课程将深入探讨OKR（目标与关键成果）及其与KPI的关系，帮助您理解并制定科学的目标设定流程。通过理论讲解与实际案例的结合，您将学习如何在团队及个人层面有效推行OKR，提升工作绩效与组织效率。无论您是HR、管理层还是部门主管，这一课程都将为您的职业发展提供重要支持，助力您在变革中引领卓越运营。
在当前竞争激烈的商业环境中，绩效管理成为企业成功转型的关键因素。本课程深入探讨如何将企业战略与绩效管理有效结合，帮助学员掌握建立多元化绩效考核体系的核心技能。通过课堂讲授、行动学习和小组研讨，学员将学习到绩效考核指标的提取方法、面谈技巧及案例分析，提升实际操作能力。这不仅是一次知识的传授，更是一次实践技能的锻炼，助力学员在绩效管理领域脱颖而出，推动组织业绩的持续增长。
在企业快速发展的今天，员工绩效管理已成为提升组织竞争力的关键。此课程将帮助参与者深入理解绩效管理的内涵与重要性，掌握关键绩效指标的制定和考评方法，提升绩效反馈与面谈技巧。通过丰富的案例分析与互动讨论，学员将学会如何将企业战略有效落地，激发员工的工作积极性，实现团队与个人的双赢。无论是人力资源管理者还是业务部门领导，都能在这一天的学习中收获满满，强化绩效管理的实践能力。
在当前竞争激烈的市场环境中，员工绩效管理的有效性直接关系到企业的整体表现。本课程将帮助管理者深入理解绩效管理的理论与实践，通过科学的方法设定关键绩效指标，运用KPI、OKR及BSC等工具，确保企业战略的落地与实施。课程结合案例分析与互动讨论，不仅提升管理者的考核技巧，还能激励员工积极参与绩效提升。通过系统学习，您将掌握如何平衡团队与个人绩效，推动企业持续发展，打造卓越竞争优势。
本课程深度剖析员工绩效管理的重要性，旨在帮助企业构建高效的绩效体系。通过对关键绩效指标(KPI)的科学设计与考评方法的掌握，学员将能有效制定符合企业战略的绩效目标，并提升员工的积极性与参与度。课程结合理论讲授、案例分析与互动答疑，确保学员在实践中灵活运用所学知识。无论是人力资源管理者还是业务部门领导，均能在课程中获取实用工具，为企业创造持续竞争优势。
在当前竞争激烈的制造业环境中，员工绩效管理显得尤为重要。本课程将帮助管理者深入理解绩效管理的核心理论与工具，如KPI、OKR和BSC，并提供实用的方法来设定切实可行的考核指标。通过案例分析与互动答疑，学员将掌握如何有效地进行绩效反馈与面谈，从而激励员工和提升团队整体绩效。无论是人力资源部门还是业务管理者，都能从中受益，助力企业在挑战中获得竞争优势。
在当前竞争激烈的制造业环境中，员工绩效管理至关重要。本课程将帮助人力资源和业务部门管理者重新认识绩效管理的内涵，掌握关键绩效指标的设计与考评方法，以及有效的反馈技巧。通过理论讲解、案例分析和互动讨论，参与者将学会如何将企业战略转化为可量化的业绩目标，平衡团队与个人绩效，激励员工积极性，提升整体竞争力。让我们共同探索绩效管理的最佳实践，助力企业持续成长与发展。
在当前复杂的市场环境中，提升员工绩效管理能力已成为企业竞争的关键。本课程将深入探讨绩效管理的理论基础及实践应用，帮助人力资源及业务管理者了解如何制定有效的KPI、OKR及BSC，确保企业战略落地。通过案例分析和互动讨论，参与者将掌握绩效反馈与面谈技巧，提升团队与个人的绩效平衡，激发员工积极性。本课程为实现制造业的竞争优势提供了坚实的基础，是提升管理水平和推动企业发展的绝佳机会。
在当今竞争激烈的商业环境中，绩效管理已成为推动企业成功的关键要素。本课程将深入探讨平衡计分卡这一强大工具，帮助管理者明确自身在绩效管理中的角色，提升实施效果。通过理论讲解与现场实操相结合，学员将掌握平衡计分卡的设计与应用，进而有效对接企业战略与员工绩效指标。无论是经营管理层还是部门主管，都能从中获得切实可行的解决方案，推动团队与组织的持续改进与发展。
在当今企业管理中，绩效管理显得尤为重要，但许多管理者却对此感到困惑和抵触。本课程将帮助管理者重新认识绩效管理的核心价值，掌握BSC与KPI的有效应用，提升目标设定和考核设计的能力。通过互动讨论和案例分析，学员将深入理解如何将绩效管理与企业战略相结合，实现绩效的有效提升。课程为期一天，专为经营管理层和部门经理设计，是提升管理技能的绝佳机会，让您在实际工作中游刃有余。
课程背景：
企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题之一就是要管理业绩。绩效面谈是绩效管理的最重要的一个环节。
绩效管理的首要目标是提高绩效，这一首要目标贯穿于整个绩效管理机制的每一个设计过程中。通过良好的绩效面谈和辅导，经理人和员工必须像伙伴一样相互配合，共同负责绩效的管理与提高。
整个机制以员工个人责任心为重要的原则依据。每位员工为他/她自己的绩效负责。绩效伙伴关系为适应员工个人发展而制定，只有员工的自身素质提高了，公司的业绩才会全面提高。
本课程将直面当前绩效管理面谈中存在的现状，剖析问题，解决问题，通过对情境式领导的解读，利用实战讲授与互动演练，使管理者能够深谙绩效面谈的真谛，达到绩效提升的目的！
课程目标：
帮助绩效面谈管理者
认知绩效面谈对于绩效管理的价值
掌握情境式绩效面谈的工具和方法
修炼自己情境式绩效面谈的能力
成为情境式绩效面谈的高手
课程对象：企业各级管理者，以及人力资源管理人员、专职绩效管理者
课程时间：2天 6小时/天
课程方式：案例分析、现场训练、经验分享、答疑
课程大纲
第一讲：正本清源——绩效面谈的那些事儿
【导入】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
一、五个问题—搞清楚绩效面谈的那些尴尬
1、大家在绩效面谈中存在哪些问题?
2、在绩效面谈中我们如何做到WIN-WIN?
3、绩效面谈种类有哪些?
4、绩效面谈的目的是什么?
5、为什么绩效面谈难做?
二、四大错误—绩效面谈中常犯的四大错误
1、重评价不重计划
2、重说话不重对话
3、重错误不重解决
4、重压制不重激励
三、知己知彼—绩效面谈的三知
1、知角色：教练、顾问与支持者
2、知事实：用“数据说话”
3、知风格：理解是沟通的前提
【测评】员工群体的四种风格
【案例】基于这四个员工，应该怎么谈？
【演练】基于四种风格，我们绩效面谈策略是什么？
第二讲：绩效面谈中的三大核心能力
【导入】为什么我们会陷入绩效尬聊？怎么破？
【法则】绩效面谈中的255025法则
核心能力之一：倾听
（1）倾听－在绩效面谈中，你重点听什么？
（2）什么在影响倾听？
（3）绩效面谈中聆听的态度
【技巧】3R的聆听技巧
【思考】在倾听中如何“回放”
核心能力之二：提问
【案例】基于绩效优异员工，你该怎么问？
（1）两种基本的提问方式：开放式发问与封闭式发问
（2）提问的关键原则
【案例演练】基于这些场景，你如何巧妙的提问？
【技巧】GROW模型、STAR法
核心能力之三：反馈
（1）访谈过程中反馈的价值
（2）两种访谈过程中的反馈
【方法】两种反馈的公式
【案例分析】针对这个绩效结果，你打算怎么反馈？
第三讲: 触境生情：情境式绩效面谈技巧修炼
【导入演练】绩效面谈有四类场景，请问，每一类场景重点谈什么？
一、绩效面谈的四大准备工作
【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
step1：绩效面谈前针对被考评人的五大准备
【思考】从一个员工绩效不佳的问题说起
【实操】你先要弄清楚重点谈什么？
step 2：制定绩效面谈提纲
【演练】请基于给出的场景，对张好制定一份绩效面谈提纲
step 3：安排绩效面谈时间
step 4：通知被考评人
二、绩效面谈进行时
1、绩效面谈基本流程
【实践】5步流程
2、绩效差异分析的维度
（1）搞清楚问题是什么？
（2）搞清楚差距的根因？
（3）未来计划是否谈清楚？
三、一场好的绩效面谈要解决的关键问题
关键问题1：如何让被考评人畅所欲言？
（1）营造场景
（2）暂停对话
【案例】生产主管张小看的愤怒
【思考】什么情景下你需要暂停对话？暂停的目的你想好了吗？
（3）判断危机
【路径】基于两个方向判断访谈出现了危机
（4）尊重对方
（5）消除误解
关键问题2：如何帮助被考评人走出沉默或暴力状态？
【场景】基于一位暴躁的差业绩的员工，你该如何进入谈话场景？
【话前关键】他的真实目的及期望
关键问题3：如何跟差绩效的员工面谈？
【分析】管理者不想谈的原因是什么？
【原则】与绩效差员工绩效面谈三原则
【实操】七步法搞定绩效差员工的绩效面谈
关键问题4：绩效面谈后如何促进员工改进？
【关键】三个落地改进的前提
【工具】绩效面谈表、绩效改进表
【总结】基于不同的员工绩效面谈的关键是什么？
课程背景：
企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，就是一个完整的绩效管理循环过程。通过创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的管理者在管理工作中会基于实际情况选择不同的绩效管理方式，比如BSC、MBO、KSF、360°评估、OKR等等。
德勤2015年度人力资源管理趋势报告指出，绩效考核最早出现在美国19世纪，当时的工人的工作可以很好的被量化，比如铺设了多少火车轨枕，工作了多少时间等。但是现在超过70%的员工在服务型和知识型公司工作，他们的绩效更多的来自他们的技能、态度、创新变革及对团队的贡献上。这些技能需要被长期的培养，所以绩效管理更应侧重在员工能力的持续发展上，而非在某个阶段对他们的排名上。
今天的业务环境和战略很少能符合一年一次的绩效考核周期。目标在不断修改，战略在持续调整，员工不停在不同项目之间转换，他们在不同的部门向不同经理汇报。敏捷化开始渗透在业务中，它逐渐对我们的目标设定与人员管理发生影响。
敏捷绩效管理（OKR）针对互联网新业务环境工作方式而设计。它把绩效管理的重点从年度考核排名专项持续反馈与员工发展。它更强调合作、社交化和快速反应。比较适合新兴发展的行业和企业在开拓新的工作和业务时候使用，是一套通用的科学先进的管理理念和管理工具。本课程是基于OKR理念引导企业如何构建绩效管理体系。
课程收益：
● 明确绩效管理的起点逻辑和管理本质
● 掌握OKR与绩效的关联和应用设计
● 学会应用OKR方法设计绩效管理体系
课程时间：3天，6小时/天
课程对象：中高层管理人员、人力资源管理人员
课程方式：课程讲授、案例分析、小组讨论、情景模拟
课程产出：基于公司实际情况的OKR指标体系
课程大纲
第一讲：从绩效管理的起点逻辑谈起
【导入】所有绩效管理的根本：MBO
X理论与Y理论的冲突与并进
【案例】从毛主席解放战争的战略布局谈起
一、什么是目标管理及其特点1、企业目标的起源：使命、核心价值、远景2. 经营目标的来源
（1）基于公司战略
（2）基于业务规划
（3）基于职能价值
3、基于目标管理的三大绩效考核方式的起点逻辑
（1）KPI：如何衡量个人
（2）BSC：如何衡量组织
（3）OKR：如何聚焦目标
3、所有绩效管理必须遵循的原则：SMART
【问题】绩效管理的本质到底是要做什么？
4、基于OKR理念的绩效体系逻辑
（1）从关键目标到关键结果
【故事】阿塔兰忒的比赛
（2）OKR的生成语基本管理
l OKR的生成：O的来源，KR的形成
l OKR的管理：是不是需要从考核的角度进行管理？
5、OKR与绩效体系链接的关键问题
（1）目标问题
（2）评估问题
（3）协作问题
第二讲：OKR的制定与落地
一、一个好的OKR是什么样的？
1、“O”的来源与生成
【思考】企业的愿景使命与OKR的逻辑关系
（1）“O”从哪里来？
（2）“O”的确立要求
【案例】一个有效目标的图例
【演练实操环节1】基于你2023年的工作任务，设计一组符合“O”要求的目标
2、“KR”的生成与技巧
【导入】毛主席是如何分解解放战争的
（1）设置“KR”的基本原则
（2）好的“KR”的必备特质
（3）制定“KR”的技巧
【工具】目标任务动作法
【案例】某企业的年度目标分解、某企业内容营销部目标分解
【演练实操环节2】基于设置的“O”，请分解“KRs”
3、OKR制定的流程
（1）创建
（2）对齐
（3）精炼
（4）定稿
（5）发布
【关键1】OKR制定过程中的陷阱
【关键2】OKR的围观与刷新
【案例分享】某企业电商销售部门OKR前后对比
4、OKR的设定频度和数量
【问题】为什么OKR目标无法达成？
二、执行你的OKR前的心理建设
1、OKR实施的前提
2、建立以PDCA为基础的持续改进OKR体系
（1）上下同欲
（2）聚焦要事
（3）摒弃拖延
（4）PDCA
（5）不可中废
（6）准备好失败
三、掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏
1、OKR的四级跟踪与辅导
（1）周小结+月辅导
（2）季度总结+面谈
（3）半年度自评+他评
（4）年度考核
2、如何做好周一盘点
（1）本周关键任务
（2）未来四周的计划
（3）OKR当前状态
（4）任务状态指标
3、周五召开胜利会议
【问题】如何开？讲什么？怎么办？
四、管理者的OKR辅导
1、如何应对员工只做你检查的
2、定时检查好还是不定时检查好
【工具】GORW教练式辅导模型
【问题】四级跟踪辅导过程要怎么去开会？发现的问题如何解决？
【案例分析】同一个问题为什么反复发生？
第三讲：OKR的结果运用
一、OKR与绩效的关联
1、OKR是如何计分的？
2、绩效考核常见的偏差
3、OKR与年度考核的解决方案
（1）完全分离
（2）部分结合
（3）完全结合
【讨论】OKR究竟要不要与薪酬挂钩？谷歌真的没有绩效考核吗？
二、利用OKR激励认可
1、要实现员工自驱的必要条件
2、OKR与高绩效员工的秘密
（1）高绩效员工的9种行为模式
（2）OKR如何让员工持续高绩效
3、非薪酬激励方式
（1）用评奖方式奖励
（2）个人合伙人方式激励
【案例】某企业周周预见你模式
三、用OKR成就你的职场人生
1、让你脱颖而出的5个问题
【思考】十年之后，你在哪里？
【案例】某大咖的11个O
2、要从A岗位到B岗位，你要怎么制定OKR？
【案例】某员工二年内升职到部门经理岗位的OKR
课程背景：
企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，就是一个完整的绩效管理循环过程。通过创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的管理者在管理工作中会基于实际情况选择不同的绩效管理方式，比如BSC、MBO、KSF、360°评估、OKR等等。
德勤2015年度人力资源管理趋势报告指出，绩效考核最早出现在美国19世纪，当时的工人的工作可以很好的被量化，比如铺设了多少火车轨枕，工作了多少时间等。但是现在超过70%的员工在服务型和知识型公司工作，他们的绩效更多的来自他们的技能、态度、创新变革及对团队的贡献上。这些技能需要被长期的培养，所以绩效管理更应侧重在员工能力的持续发展上，而非在某个阶段对他们的排名上。
今天的业务环境和战略很少能符合一年一次的绩效考核周期。目标在不断修改，战略在持续调整，员工不停在不同项目之间转换，他们在不同的部门向不同经理汇报。敏捷化开始渗透在业务中，它逐渐对我们的目标设定与人员管理发生影响。
敏捷绩效管理（OKR）针对互联网新业务环境工作方式而设计。它把绩效管理的重点从年度考核排名专项持续反馈与员工发展。它更强调合作、社交化和快速反应。比较适合新兴发展的行业和企业在开拓新的工作和业务时候使用，是一套通用的科学先进的管理理念和管理工具。本课程是基于OKR理念引导企业如何构建绩效管理体系。
课程收益：
● 明确绩效管理的起点逻辑和管理本质
● 掌握OKR与绩效的关联和应用设计
● 学会应用OKR方法设计绩效管理体系
课程时间：3天，6小时/天
课程对象：中高层管理人员、人力资源管理人员
课程方式：课程讲授、案例分析、小组讨论、情景模拟
课程产出：基于公司实际情况的OKR指标体系
课程大纲
第一讲：从绩效管理的起点逻辑谈起
【导入】所有绩效管理的根本：MBO
X理论与Y理论的冲突与并进
【案例】从毛主席解放战争的战略布局谈起
一、什么是目标管理及其特点
1、企业目标的起源：使命、核心价值、远景
2. 经营目标的来源
（1）基于公司战略
（2）基于业务规划
（3）基于职能价值
3、基于目标管理的三大绩效考核方式的起点逻辑
（1）KPI：如何衡量个人
（2）BSC：如何衡量组织
（3）OKR：如何聚焦目标
3、所有绩效管理必须遵循的原则：SMART
【问题】绩效管理的本质到底是要做什么？
4、基于OKR理念的绩效体系逻辑
（1）从关键目标到关键结果
【故事】阿塔兰忒的比赛
（2）OKR的生成语基本管理
l OKR的生成：O的来源，KR的形成
l OKR的管理：是不是需要从考核的角度进行管理？
5、OKR与绩效体系链接的关键问题
（1）目标问题
（2）评估问题
（3）协作问题
第二讲：OKR的制定与落地
一、一个好的OKR是什么样的？
1、“O”的来源与生成
【思考】企业的愿景使命与OKR的逻辑关系
（1）“O”从哪里来？
（2）“O”的确立要求
【案例】一个有效目标的图例
【演练实操环节1】基于你2023年的工作任务，设计一组符合“O”要求的目标
2、“KR”的生成与技巧
【导入】毛主席是如何分解解放战争的
（1）设置“KR”的基本原则
（2）好的“KR”的必备特质
（3）制定“KR”的技巧
【工具】目标任务动作法
【案例】某企业的年度目标分解、某企业内容营销部目标分解
【演练实操环节2】基于设置的“O”，请分解“KRs”
3、OKR制定的流程
（1）创建
（2）对齐
（3）精炼
（4）定稿
（5）发布
【关键1】OKR制定过程中的陷阱
【关键2】OKR的围观与刷新
【案例分享】某企业电商销售部门OKR前后对比
4、OKR的设定频度和数量
【问题】为什么OKR目标无法达成？
二、执行你的OKR前的心理建设
1、OKR实施的前提
2、建立以PDCA为基础的持续改进OKR体系
（1）上下同欲
（2）聚焦要事
（3）摒弃拖延
（4）PDCA
（5）不可中废
（6）准备好失败
三、掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏
1、OKR的四级跟踪与辅导
（1）周小结+月辅导
（2）季度总结+面谈
（3）半年度自评+他评
（4）年度考核
2、如何做好周一盘点
（1）本周关键任务
（2）未来四周的计划
（3）OKR当前状态
（4）任务状态指标
3、周五召开胜利会议
【问题】如何开？讲什么？怎么办？
四、管理者的OKR辅导
1、如何应对员工只做你检查的
2、定时检查好还是不定时检查好
【工具】GORW教练式辅导模型
【问题】四级跟踪辅导过程要怎么去开会？发现的问题如何解决？
【案例分析】同一个问题为什么反复发生？
第三讲：OKR的结果运用
一、OKR与绩效的关联
1、OKR是如何计分的？
2、绩效考核常见的偏差
3、OKR与年度考核的解决方案
（1）完全分离
（2）部分结合
（3）完全结合
【讨论】OKR究竟要不要与薪酬挂钩？谷歌真的没有绩效考核吗？
二、利用OKR激励认可
1、要实现员工自驱的必要条件
2、OKR与高绩效员工的秘密
（1）高绩效员工的9种行为模式
（2）OKR如何让员工持续高绩效
3、非薪酬激励方式
（1）用评奖方式奖励
（2）个人合伙人方式激励
【案例】某企业周周预见你模式
三、用OKR成就你的职场人生
1、让你脱颖而出的5个问题
【思考】十年之后，你在哪里？
【案例】某大咖的11个O
2、要从A岗位到B岗位，你要怎么制定OKR？
【案例】某员工二年内升职到部门经理岗位的OKR
课程背景：
绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。在做绩效管理的过程中，大多数企业选择了KPI（关键绩效指标）作为衡量的指标体系，但是，如何将公司目标分解成可以落地实施的KPI指标，如何抓住“关键”，是很多企业缺失的。另外，即使将目标很好的分解成了KPI指标，那么如何去落地指标呢？如何拿到我们企业真正的经营结果呢？这些问题都是困扰企业管理者的关键问题。
本课程从KPI的理解认知开始，带领学员一起学习如何将目标转化为KPI指标、如何设计KPI指标、如何将KPI指标落地，要关注哪些关键问题等等，促进学员在实操方面的能力。
课程收益：
理解KGI与KPI基本概念
掌握如何有效的层层分解绩效指标
学习绩效过程辅导与反馈的方法
学习绩效结果的分布及具体应用
课程时间：1天，6H/1天
课程对象：中基层管理者，人力资源从业者
授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。
课程大纲
第一讲：如何将目标转化为KPI指标？
一、理解KPI和关联的方法
【导入】什么是KPI？
1、企业构建KPI体系的基础
（1）梳理企业战略目标
（2）组织结构设计与优化
（3）流程诊断与工作分析
（4）问题诊断与工作短板
2、KPI的分类
（1）从指标类型分类
（2）从管理过程控制角度分类
3、理解组织如何从KGI到KPI
（1）KGI的认知
（2）CSF在KGI与KPI之间的价值
二、如何将上级目标分解成KPI指标？
【导入】企业的目标从哪里来的？
（1）KGI：聚焦企业级关键任务
（2）聚集关键任务的视角
1、部门如何分解组织的KGI
【案例】如何吃掉一头大象
（1）思考关键业务
（2）思考重要课题
（3）思考重要行动
（4）思考重要因素
【原则】SMART
【演练与解读】基于公司年度KGI，结合部门选择2项实施分解：策略-基准-业绩
2、目标分解的关键描述
（1）好指标描述的3个部分
（2）理解目标值的设定
3、部门与下级实现目标共识的方法：如何做，谈什么？
（1）厘清目标
（2）关联个人
（3）形成承诺
（4）关注成长
【管理关键】绩效指标共识过程的四个关键问题
三、绩效指标分解落地的关注要素
1、定量指标与定性指标的设计
（1）定量指标的三个关键值
（2）定性指标的两种情况及设计
【管理关注】三级评价的价值与失效性表现
2、基于滞后指标与前置指标的思考
【思考】管理到底是管结果还是管过程？
3、如何规避绩效评价失真？
【案例】这家企业的绩效考核结果为什么会这么尴尬？
（1）评价系统因素
（2）评价人因素
第二讲：绩效落地的辅导与反馈
一、绩效落地的辅导
1、过程绩效辅导
【问题】什么是绩效辅导？
（1）从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导
（2）两种辅导方式的实施
【工具】GROW教练式辅导
【案例演练】基于案例的描述，你要如何辅导？
二、绩效的反馈面谈
【导入】绩效反馈面谈的价值
【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向
【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值
1、做好绩效面谈前的关键动作
【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
（1）做好4步准备
step1：绩效面谈前准备8项清单
step 2：制定绩效面谈提纲
【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲
step 3：安排绩效面谈时间
step 4：通知被考评人
（2）区别等级明确重点
【实操】基于ABC三类等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？
2、跟不同员工的绩效面谈的策略要点
优秀员工、无进步员工、差绩效员工、老资格员工、雄心勃勃的员工、内向的员工、发火得的员工
3、绩效反馈面谈的两种技术
（1）驱动式反馈
（2）改善式反馈
【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？
第三讲：绩效结果的分布于应用
一、绩效考核结果的正态分布
1、什么是绩效结果的正态分布？
【案例】某企业正态分布表
【思考】正态分布的价值意义与必要性？
2、正态分布可能出现的问题
【案例】某企业的考核得分情况，如何落地正态分布？
二、绩效考核结果的应用
1、从人力资源管理的角度解读
2、从管理系统的角度解读
【案例】某企业三位一体的薪酬激励系统
课程背景
随着企业管理理念的不断进步和市场竞争的日益激烈，绩效管理已成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。在这一背景下，员工绩效合同作为连接企业战略目标与员工个人目标的桥梁，其有效落地实施对于推动企业持续发展具有至关重要的作用。 然而，许多企业在实际操作中发现，尽管绩效合同的签订是明确和正式的，但在执行过程中仍面临着诸多挑战。员工可能对合同内容理解不足，或者缺乏实现目标的必要资源和支持；管理层可能在监督和跟踪过程中存在疏漏，或者在激励和奖励机制上不够明确和公正。这些问题不仅影响了员工的积极性和工作效率，也可能导致绩效管理流于形式，无法达到预期效果。 鉴于此，我们开发了名为“助力员工绩效合同落地工作坊”的课程，旨在通过一系列精心设计的培训模块和互动环节，帮助企业管理层和员工深入理解绩效合同的重要性，掌握有效执行绩效合同的方法和技巧，从而确保绩效管理能够真正落到实处，发挥其应有的作用。
课程目标：
帮助学员：
1. 拆解绩效合同，理清工作细项
2. 评估落地资源，匹配相应支持
3. 梳理落地风险、制定落地预案
课程对象：绩效合同执行者
课程时间：1天，6小时/天
课程方式：工作坊
课程准备：每个员工明确的绩效合同
工作坊流程
【导入】绩效合同的价值是什么？
【案例】某企业绩效合同的落地标准
第一步：寻找实现目标的“关键行动”
1、从目标到任务的拆解
【核心】要实现目标，需要完成哪些关键任务
2、从任务到三大措施拆解
【核心】要实现关键任务，需要具备哪些关键措施？
（1）核心措施
（2）基础措施
（3）支持措施
第二步：制定绩效行动计划
1、完成绩效行动计划七步表
（1）措施要怎样才能有效落地？
（2）落地的资源需求评估
【核心】需要的资源到底有哪些？
2、绩效落地的风险评估？
【核心】每一类措施在落地中，是否有风险？
（1）风险梳理
（2）预案前置
3、评估工具《行动计划评估表》
课程背景
企业的运营管理与绩效管理是分不开的，绩效是经营结果，运营是战略执行，也是绩效的保障。企业运营绩效管理的目的是检查运营系统是否处于健康状态，找到运营管理的短板。其中的流程绩效监控则是对核心业务端到端流程业务以流程为主线进行绩效监控，使核心业务保持正常运转。
经营管理如何在保证组织运营体系高效运转？这个过程中要如何与组织绩效管理链接？如何分解战略？如何制定链接战略的绩效考核体系等等问题都是企业管理者应该思考的关键性问题，这种思考能够推动组织运营体系的持续良好。
本课程针对性解决以上这些问题，为管理者提供践行的思路及方法。
课程收益
理解组织运营管控体系的运营逻辑
掌握解码战略的落地方法
理解优化组织绩效管理体系的方向
课程时间：1天，6H/天
课程对象：企业中高层管理者
授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。
课程大纲
第一讲：思考运营：组织运营管控体系是如何高效运转的？
【模型】组织高效运营力四元十四维模型
一、从精神层面链接商业层面
1、使命、愿景、价值观如何链接企业战略与目标的？
【案例】某企业愿景分解
2、为什么企业的战略总是停留在纸上？
【解读】从战略规划到经营实现的基本逻辑
【关键】三个脱节的“死亡陷阱”
二、从保障层面走向执行层面
1、保障层面的四个关键运营行动
（1）思考要多少人，多少什么样的人？
（2）界定关键业绩指标
（3）完成行动计划
（4）思考激励策略
2、执行层面的两个成熟度
（1）管理成熟度：沟通、考核、人才盘点
（2）管理者成熟度：领导力
【思考】领导力到底是怎样形成的？
第二讲：解码战略：如何精准的解码战略目标？
【案例】毛主席是如何打解放战争的？
1、聚焦关键任务
【思考】聚集关键任务的四个关键视角
【关键】组织四级绩效目标是否梦想链接梦想？
【案例】西游集团的成功关键
【演练】一张白纸画梦想
【案例】从“打土豪分田地”受到启发
2、将业务内容转化为工作结果
（1）用BSC理解业务内容
（2）实现目标任务的SWOT分析
【案例】某企业某部门分析表
（3）从任务到动作的分解
【工具】任务动作转化表
【关键】遵循SMART原则
（4）绩效指标的呈现要求
3、与员工一起推进目标共识
（1）厘清目标
（2）关联个人
（3）形成承诺
（4）关注成长
【管理关键】目标共识过程的四个关键问题
第三讲：体系优化：如何优化组织绩效考核体系？
一、组织层面的绩效管理要思考什么？
1、绩效考核与绩效管理
【问题】绩效管理的本质到底是什么？
【解读】无论是哪种绩效，根本点在人效
2、绩效管理涉及到三个层面
3、绩效管理的三级表现
【案例】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？
二、组织绩效体系优化的几个关键思考
1、绩效考核跟绩效管理有什么区别？
【思考】你们当前都做到哪里？有什么问题？
【解读】绩效管理的四个环节
2、绩效考核的指标到底怎么定才有价值？
【思考1】定性指标与定量指标到底怎么定？
【案例】某企业定性指标设计
【思考2】业绩指标与行为指标到底要怎么考核才有价值？
【思考3】滞后指标与前置指标要如何使用？
3、绩效考核是不是非得每个部门都要用KPI？
【思考】KPI完成的好是不是就判断为好？
4、如何规避绩效评价的失真？
【思考】你们当前的绩效评价结果是真实的吗？
5、绩效结果到底怎么运用才有更高的价值？
【思考】绩效结果是不是用来衡量绩效工资就完美了？
【案例】某企业三位一体的激励体系
课程背景：
拉姆查兰说“一个管理者，培养下属与他做出业绩同等重要！”
一个团队的管理者，培养下属是他最重要的岗位职能之一，也是管理者管理绩效能够得到明显、快速突现的关键途径之一，一个好的领导应该是一个善于培养人的人，一个能让人相信自己，热爱工作，不断成长的人。
作为管理者，在带领人的过程中，都要面对这样一些关键问题：要带着他们往哪里走？别人为什么跟我走？怎样才能让大家资源跟自己走？目标如何设定和管理？如何发现有潜力的员工？如何管理团队，用好授权，做好激励？管理者要思考，如何让团队可持续的发展，不断取得成功，那么构建人才梯队就变得尤其重要。
本课程从管理者如何通过实施团队的关键管理点入手，引导管理者在团队经营上取得突破，并在绩效上实现组织目标。
课程目标：
学习如何与下属设定并达成目标共识
学会如何对团队成员设定潜力和管理
学会如何对下属实施授权和激励管理
掌握绩效管理的底层逻辑和实操方法
课程时间：1天/6小时
课程对象：企业中层管理者
课程方式：课程讲授、案例分析、工具演练
课程大纲
【导入】从管理和管理者说起
第一讲：目标领航：如何跟员工达成目标共识？
【导入】上接战略下接目标是从哪里开始的？
1、企业的经营管理目标从哪里来？
【模型】经营管理金字塔模型
2、从战略目标到关键任务
【案例】毛主席对解放战争的目标分解
（1）目标设定要聚焦关键目标
【实操】关键目标的四种来源
【关键】组织四级目标是否梦想相连
【案例】西游集团的梦想相连
（2）将关键任务转化为行动的方法
【方法】目标任务动作法
【原则】SMART
【演练】分解关键任务，形成年度绩效指标
3、与员工一起推挤目标共识
【视频】某企业目标共识行动
【思考】如何做有价值的目标承诺
第二讲：培养下属：识别高潜人才并管理培养
【开篇问题】你的团队中有了人才，就能实现高绩效吗？
【导入】人才的ROI是高绩效团的管理的根本
（1）人岗匹配率
（2）人才成长速度
（3）人效比
1、制定团队高潜人才评估标准
【问题】基于当前实际情况，我们的关键岗位上的员工需要具备那些关键潜力？
【评估】《13潜力要素评估表》
【案例】某企业人才潜力评价模型
【方法】潜力评价的四类方法
【案例1】某企业五分制潜力评价体系
【案例2】某企业压力任务工作法的评价体系
2、对高潜人才进行管理和培养
（1）721历练的实操逻辑
【观点】师傅带徒弟是基本的培养
【实操】基于九宫格位置的培养发展路径
【案例】某大型企业五位一体的培养实践系统
（2）高潜人才四类成长性激励策略
1）赋予重任
2）创新扶持
3）打通通道
4）搭建阶梯
第三讲：善于授权：推动团队的成长效能
【导入案例】诸葛亮与艾森豪威尔
1、到底什么是授权，授权的本质是什么？
【关键】很多管理者经常掉进的授权陷阱
【问题1】什么情况要授权，什么情况不需要授权？
【问题2】授权和分权有什么不同？
2、五步完成高效授权
（1）理解任务
【关注】任务的七个关键理解
（2）慎择人选
（3）沟通任务
【关注】4个维度的沟通
【4】配置资源
【关注】5个方面的确保
（5）跟踪奖励
3、如何监控工作进度？
【问题】授权后，为什么要监控？
第四讲：攻心激励：让员工在团队中自驱前进
【数据结论】从11000名90后员工的 “敬业度”调查结果谈起
【调查报告】英特尔90后职场满意度调查报告
【模型】激励体系两个关键因素
1、激励人的三个基本策略
（1）励人以境
（2）励人以情
（3）励人以梦
2、精神激励的关键行动
（1）让员工的经验成为教材
（2）让员工成为导师
【关键】构建师带徒的体系
【案例】某企业导师带教手册
（3）让员工参与管理
（4）让员工享受成就感
【案例】海尔把员工姓名载入史册
3、有趣性激励新生代员工
【导入】基于代际特点的思考：新生代员工有什么特点？
【实践】基于盖普洛Q12的角度去思考新生代员工的管理思路
第五讲：绩效管理：在实战中驱动和改善
1、目标绩效管理体系的管理逻辑
【思考】为什么你的企业战略总是停留在纸上？
【认知】在实操中，绩效管理是什么不是什么？
【诊断】组织绩效管理现状心电图
【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？
2、绩效管理的四个环节
（1）绩效计划
（2）绩效监控
（3）绩效考核
（4）绩效反馈
【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？
3、按照目标管理的逻辑设定、分解决和共识绩效指标
（1）定量指标与定性指标的设计
（2）领先指标与滞后指标的思考
4、绩效的反馈面谈
（1）绩效反馈面谈的价值
【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？
（2）如何跟不同的员工做绩效面谈？
【关键】7种不同员工的绩效面谈要点
课程背景
项目绩效目标是在项目实施过程中，有效实现目标绩效的重要参照物。它定义了项目要实现的期望目标。设定了项目绩效目标，就能够让参与者对项目有更全面了解，把握项目的全局，有效推动项目实施。
项目管理者如何面对一个长期或短期的项目去分解目标任务、去完成目标任务的推进计划，最终如何基于目标任务的分解给项目人员设计绩效考核的指标，都是项目管理者要关注的重要内容。
本课程从项目任务分解展开，告诉学员如何从项目管理的视角抓取绩效管理的根本目标，从而实现绩效管理的驱动和改善本质。
课程目标：
帮助学员：
1. 理解目标绩效管理的底层逻辑
2. 学会如何聚焦项目目标分解任务
3. 学会绩效管理的辅导反馈面谈
课程对象：企业中高层管理人员
课程时间：1天，6小时/天
课程方式：课程讲授+案例分析+小组讨论+现场演练
课程大纲
【导入】企业经营的根本目的是什么？
第一讲：目标与目标管理的认知
一、首先认识管理
1．什么是管理？
2．管理的基本工作方法：从MBO到PDCA到SDCA
二、项目目标管理的认知
1．什么是目标？
【故事里的事】西游集团与水浒集团的目标管理
2．目标管理的两个核心
（1）构建目标共识
（2）实现自我驱动
3．项目目标的类型
（1）长期目标
（2）短期目标
4. 项目目标的两类指标
（1）产出指标
（2）效益指标
第二讲：以项目为目标的绩效管理系统
一、从项目的关键要事着手管理
（1）聚集关键目标任务
（2）将“业务内容”转化成“工作成果”
【原则】SMART法则
【小组讨论演练】我们2023年的关键任务是什么，如何落地？
（3） 基于目标任务的分解，完成项目目标计划
【小组讨论演练】目标任务推进表怎么做才有价值？
二、保证项目目标的上下协同
【解读】高中基层管理者的目标管理任务
1．确保组织三级目标的协同
【问题】为什么很多企业目标管理只是停留在纸上？
2．与员工一起目标共识
【工具方法】团队共创在目标共识中的应用
第三讲：项目绩效管理的实施与落地推进
一、项目绩效管理的组织实施关键
【导入】绩效管理的落地就是：抓执行、拿结果
【案例】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？
1、项目绩效管理的结果：关键是要按照项目的目标落地推进
2、你要信，项目里的员工真的是有等级的
【思考讨论】项目里的各层级员工的绩效指标应该怎么设计才有促进性？
二、项目绩效管理的过程控制与结果管理
1、项目绩效管理的过程控制方法
【工具】三报三会
【工具】复盘式《周工作总结与计划》
2、项目绩效的过程辅导与结果反馈
【工具】绩效面谈GROW模型、三明治法、BEST法则案例演练
【案例讨论】基于此案例，你们认为问题在哪里？如果是你，你打算怎么办？
【关键】不同的员工如何给予不同的面谈策略？
课程背景
企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，就是一个完整的绩效管理循环过程。通过创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的管理者在管理工作中总是碰到这样那样的实践问题：
如何将经营目标层层分解到各管理运营环节中去？
如何围绕各部门的考核指标制定系统完整的绩效计划？
如何进行绩效沟通辅导帮助员工成长？
如何激励性的运用考核结果？
答案其实很简单！就是建立和推行围绕经营目标实现的绩效管理体系，并对绩效管理的本质要坚定不移，那就是驱动和改善。
本科课程围绕企业精神层面的愿景、使命、价值观展开，告诉学员如何从企业经营管理的视角抓取绩效管理的根本目标，从而实现绩效管理的驱动和改善本质。
课程目标：
帮助学员：
1. 理解目标绩效管理的底层逻辑
2. 学会如何聚焦目标分解任务
3. 学会绩效管理的辅导反馈面谈
4. 掌握绩效管理与激励关联
课程对象：企业中高层管理人员
课程时间：0.5天，6小时/天
课程方式：课程讲授+案例分析+小组讨论+现场演练
课程大纲
【导入】企业经营的根本目的是什么？
导入：目标与目标管理的认知
1、什么是目标？
2、目标从哪里来？
（1）从高处俯瞰的目标
（2）目标的层次感
3、目标管理的类型
（1）提高业绩型目标管理
（2）开发能力型目标管理
第一讲：以关键要事为目标的绩效管理系统
一、从关键要事着手管理
1、关键目标的四个来源
【关键】聚集关键目标任务
2、三层五级目标的链接
【故事案例】如何梦想链接梦想
3、目标的分解：把业务内容变成业务结果
【案例】一个马拉松运动员的胜利秘诀
【原则】SMART法则
【讨论演练】我们当前的关键任务是什么，如何落地？
二、保证目标的上下协同
【解读】高中基层管理者的目标管理任务
1．确保组织三级目标的协同
【问题】为什么很多企业目标管理只是停留在纸上？
2．与员工一起目标共识
【工具方法】团队共创在目标共识中的应用
【视频】目标承诺的价值
第二讲：绩效管理的本质是驱动和改善
一、绩效管理的组织实施关键
【案例】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？
1、如何将你的目标变成绩效的指标
（1）定量指标与定性指标
（2）滞后指标与领先指标
【工具】目标绩效计划分解表
2、绩效管理的结果：关键是要选出你手里的52张牌
【工具】二维五宫格识别法
二、绩效管理的过程控制与结果管理
【导入】绩效管理的落地就是：抓执行、拿结果
1、绩效管理的过程控制方法
【案例】某企业日行25000步的生产经理
【工具】三报三会
【工具】复盘式《周工作总结与计划》
2、绩效的过程辅导与结果反馈
【认知】绩效管理四环节的关键支撑
【案例讨论】基于此案例，你们认为问题在哪里？如果是你，你打算怎么办？
【关键】不同的员工如何给予不同的面谈策略？
课程收益：
1. 通过系统学习与现场实战，学员能够：
1. 正确树立绩效改进的核心思维
2. 通过对业务的梳理，找到绩效的改进方向
3. 通过对绩效差距要因的分析，正确选择关键绩效问题
4. 通过绩效改进原因分析、方案制定等工具，将关键绩效问题转化为落地的行动计划
课程时长： 1天
课程方式：讲解+演练
课程对象：企业各层级管理者
课程大纲
【导入篇】绩效改进起航
1、什么是绩效？
（1）绩效结果论
（2）绩效行为论
（3）绩效综合论
【观点】绩是被比较后显现出效的
【模型】效率效果矩阵
2、什么是绩效改进？
【模型1】吉尔伯特的行为工程与绩效改进合力矩阵
【模型2】绩效改进模型
3、组织瓶颈与绩效改进
（1）人员能力
（2）组织能力
（3）改进教练
第一步：探询绩效差距
1、发现绩效差距
【关注】企业内部的五类绩效差距
【探讨】我们的当前的绩效表现，你们认为存在哪些差距？
2、确定绩效问题
（1）三个维度判断
（2）两项注意评估
【演练工具】重要绩效差距评估表
3、切入绩效问题
（1）分类改进问题
（2）明确改进期望
第二步：确定差距要因
【导入】对导致绩效差距的三大原因解读
【关键】寻找导致差距的要因
【模型】绩效要因追溯系统
（1）丰田五问法
（2）亲和关联分析法
【演练】基于前面的问题和找到的要素，利用因果根因分析法找出要因。
第三步：设计解决方案
1、探索干预措施
【导入】了解什么是干预措施
（1）找到亮点：领先指标
（2）矩阵优选：重要策略
【工具】绩效差距要因干预措施列表
【演练工具】干预措施优选矩阵表
2、设计干预方案
（1）从任务到动作
【工具】BOARD干预方案列表
（2）思考绩效创新
【问题】先导动作与滞后动作
（3）方案效益确认
【工具】投入收益矩阵表
第四步：高效执行方案
1、制定计划
（1）行动计划
（2）PLAN B
2、改进评估
（1）从PDCA到SDCA
（2）复盘
【工具】绩效改进计划行动表
课程背景：
德勤2015年度人力资源管理趋势报告指出，绩效考核最早出现在美国19世纪，当时的工人的工作可以很好的被量化，比如铺设了多少火车轨枕，工作了多少时间等。但是现在超过70%的员工在服务型和知识型公司工作，他们的绩效更多的来自他们的技能、态度、创新变革及对团队的贡献上。这些技能需要被长期的培养，所以绩效管理更应侧重在员工能力的持续发展上，而非在某个阶段对他们的排名上。
今天的业务环境和战略很少能符合一年一次的绩效考核周期。目标在不断修改，战略在持续调整，员工不停在不同项目之间转换，他们在不同的部门向不同经理汇报。那么在这样的经营管理环境下，我们常用的绩效管理工具KPI如何能够与敏捷绩效管理工具KPI融合使用呢？
本课程特点：“理念+方法+工具”，旨在帮助你了解OKR目标关键成果管理与KPI关键绩效指标如何融合，真正实现绩效管理的本质，去激发员工潜能、最大化员工价值的核心方法！
课程收益：
正确理解绩效管理与业务管理的关系
准确区分OKR与KPI之间的区别
掌握绩效管理的四大关键流程
掌握以OKR为工具的绩效管理流程中的关键点
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：中高层管理人员、人力资源管理人员
课程方式：课程讲授、案例分析、小组讨论、情景模拟
课程大纲
第一讲：从绩效管理的起点逻辑谈起
【导入】所有绩效管理的基础：MBO
【案例】从毛主席解放战争的战略布局谈起
一、目标绩效管理及其特点
1、企业目标的起源：使命、核心价值、远景
2. 经营目标的来源
（1）基于公司战略
（2）基于业务规划
（3）基于职能价值
【核心】绩效管理与组织业务管理的关联价值
3、基于目标管理的三大绩效考核方式的起点逻辑
（1）KPI：如何衡量个人
（2）BSC：如何衡量组织
（3）OKR：如何聚焦目标
4、所有绩效管理必须遵循的原则：SMART
【问题】绩效管理的本质到底是要做什么？
二、OKR是什么？
1、OKR的基本思想
（1）是结构化的目标设定系统
（2）是聚焦思维
（3）是协同思维
（4）是成长思维
2、OKR是一个不断发现和迭代的过程
（1）目标与关键任务
（2）持续沟通辅导
（3）评估反馈
（4）结果应用
第二讲：OKR的实施流程与方法
【故事】阿塔兰忒的比赛
【问题】去“KPI”时代真的到来了吗？
一、从KPI的面前认知OKR
1、KPI与OKR的对对碰
（1）KPI与OKR的相同的与不同点
（2）KPI与OKR的实施流程差异
2、您的工作适合用OKR吗？
【讨论】推算型工作（1--N）的KPI适配性探索型工作（0-1）的OKR适配性
【关注】OKR的适配场景
二、OKR实施的四大步骤
第一步：OKR目标设定
1、“O（关键目标）”的来源与生成
（1）“O”从哪里来？
（2）“O”的确立要求
【演练】设计一组符合“O”要求的目标
【案例】一个有效目标的图例
2、“KR（关键结果）”的生成与技巧
（1）设置“KR”的3种思路和4种类型
（2）好的“KR”的必备特质
【演练】基于设置的“O”，请分解“KRs”
【案例】优步当年是怎么分解他的关键任务的
【工具】用团队共创法寻找O与KRs
3、OKR检查
【关键1】OKR制定过程中的陷阱
【关键2】OKR的围观与刷新
【案例分享】华为的团队OKR目标众筹
【工具】OKR检查清单
第二步：监控回顾
1、OKR实施的时间框架
2、OKR的四级跟踪与辅导
（1）周小结+月辅导
（2）季度总结+面谈
（3）半年度自评+他评
（4）年度考核
【工具】GORW教练式辅导模型（6个场景的对话大纲）
【问题】
OKR复盘会怎么开？
定时检查好还是不定时检查好？
社交化的辅导如何展开？
第三步：考核与薪酬
1、OKR是如何计分的？
2、绩效考核常见的偏差
3、OKR与年度考核的解决方案
（1）完全分离
（2）部分结合
（3）完全结合
【案例】谷歌真的不考核员工吗？
第四步：激励认可
1、要实现员工自驱的必要条件
2、OKR与高绩效员工的秘密
（1）高绩效员工的9种行为模式
（2）OKR如何让员工持续高绩效
3、非薪酬激励方式
（1）用评奖方式奖励
（2）个人合伙人方式激励
【案例】某企业新门店合伙人制
三、OKR实施的建议
（1）如何在现有的KPI绩效管理体系向中加入OKR？
（2）如何确定关键结果能够实现关键目标？
【案例】不要把OKR做成了KPI
课程背景：
在互联网发达的现代社会，在快节奏拼搏的一线城市。工作中，高效率是大家越来越重视的问题，有一个被大家所熟知的就是OKR工作法。张一鸣在字节跳动八周年的全员信中写道：“他对于目标管理的思考，启发了我们对于组织有效性的重视和OKR的实践。”字节跳动的成功与善用OKR不无关系，追求效率让它从知春路的一家小公司成长为估值1000亿美元的独角兽。
OKR工作法，是一种源自英特尔公司内部的工作方法，目的是帮助团队成员将精力聚焦到重要的目标上。在本·拉莫尔特的著作《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中对OKR的定义是：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
本课程从对OKR的认知和使用角度，结合岗位的关键定义、关键价值评价的维度，为学员讲解如何利用OKR提供工作效能。
课程收益：
● 明确绩效管理及敏捷目标管理的核心思想及理念
● 掌握OKR目标关键成果法运行的基本流程
● 学会应用OKR管理方法激励员工和团队创新工作
● 掌握如何通过OKR跟踪和管控进程，提高企业效率，塑造企业文化
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：中高层管理人员、人力资源管理人员
课程方式：课程讲授、案例分析、小组讨论、情景模拟
课程大纲
第一讲：OKR与岗位价值的认知
【故事】阿塔兰忒的比赛
1、OKR是什么？
（1）OKR是沟通工具
（2）OKR是目标管理工具
（3）OKR的主要作用是避免浪费借力合作
2、为什么要用OKR？
【故事】爱丽丝的故事
（1）执行目标为什么这么难
（2）重新认识目标管理
【思考】OKR在目标管理基础上是如何迭代的？
3、您的工作适合用OKR吗
【讨论】推算型工作（1--N）的KPI适配性探索型工作（0-1）的OKR适配性
4、从岗位与岗位价值看OKR
（1）岗位体系的形成
（2）岗位功能的基本要素
（3）岗位价值评估的基本逻辑
（4）岗位价值与OKR的密切关联
第二讲：OKR的制定与落地
一、一个好的OKR是什么样的？
1、“O”的来源与生成
【思考】企业的愿景使命与OKR的逻辑关系
（1）“O”从哪里来？
（2）“O”的确立要求
【演练】设计一组符合“O”要求的目标
【案例】一个有效目标的图例
2、“KR”的生成与技巧
【导入】毛主席是如何分解解放战争的
（1）设置“KR”的基本原则
（2）好的“KR”的必备特质
（3）制定“KR”的技巧
【工具】目标任务动作法
【演练】基于设置的“O”，请分解“KRs”
【案例】某B2B企业的年度目标分解、某企业内容营销部目标分解
3、OKR制定的流程
（1）创建
（2）对齐
（3）精炼
（4）定稿
（5）发布
【关键1】OKR制定过程中的陷阱
【关键2】OKR的围观与刷新
【案例分享】某企业电商销售部门OKR前后对比
4、OKR的设定频度和数量
【问题】为什么OKR目标无法达成？
二、执行你的OKR前的心理建设
1、OKR实施的前提
2、建立以PDCA为基础的持续改进OKR体系
（1）上下同欲
（2）聚焦要事
（3）摒弃拖延
（4）PDCA
（5）不可中废
（6）准备好失败
三、掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏
1、OKR的四级跟踪与辅导
（1）周小结+月辅导
（2）季度总结+面谈
（3）半年度自评+他评
（4）年度考核
2、如何做好周一盘点
（1）本周关键任务
（2）未来四周的计划
（3）OKR当前状态
（4）任务状态指标
3、周五召开胜利会议
【问题】如何开？讲什么？怎么办？
四、管理者的OKR辅导
1、如何应对员工只做你检查的
2、定时检查好还是不定时检查好
【工具】GORW教练式辅导模型
【问题】四级跟踪辅导过程要怎么去开会？发现的问题如何解决？
【案例分析】同一个问题为什么反复发生？
第三讲：OKR的结果运用
一、OKR与绩效的关联
1、OKR是如何计分的？
2、绩效考核常见的偏差
3、OKR与年度考核的解决方案
（1）完全分离
（2）部分结合
（3）完全结合
【讨论】OKR究竟要不要与薪酬挂钩？谷歌真的没有绩效考核吗？
二、利用OKR激励认可
1、要实现员工自驱的必要条件
2、OKR与高绩效员工的秘密
（1）高绩效员工的9种行为模式
（2）OKR如何让员工持续高绩效
3、非薪酬激励方式
（1）用评奖方式奖励
（2）个人合伙人方式激励
【案例】某企业周周预见你模式
三、用OKR成就你的职场人生
1、让你脱颖而出的5个问题
【思考】十年之后，你在哪里？
【案例】某大咖的11个O
2、要从A岗位到B岗位，你要怎么制定OKR？
【案例】某员工二年内升职到部门经理岗位的OKR
课程背景
绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。
本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。
课程收益
理解绩效管理的基本概念
掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法
掌握绩效考核的实施步骤和方法
掌握绩效反馈和绩效结果应用的方法
课程时间：2-3天，6H/1天
课程对象：各部门经理／主管，人力资源从业者
授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。
课程大纲
第一讲：洞悉绩效管理的价值和本质
【导入】企业为什么要做绩效管理？
一、绩效管理概述
1、企业绩效结构
（1）组织绩效
（2）系统和流程绩效
（3）个体工作绩效
【解读】无论是哪种绩效，根本点在人效
2、绩效考核与绩效管理
【问题】绩效管理的本质到底是什么？
二、绩效管理的基础解析
1、绩效管理涉及到三个层面
2、绩效管理的三级表现
3、三种机制辅助绩效管理的契约表现
4、绩效管理的管理逻辑到底是怎么样的？
【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？
【解读】绩效管理的本质
三、绩效管理的四个环节
1、绩效计划
2、绩效监控
4、绩效考核
5、绩效反馈
【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？
第二讲：绩效目标的设定
【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？
一、从战略目标到关键任务
1、从战略到经营是如何被实现的？
【落地】3个阶段的链接
2、聚焦关键任务
（1）企业年度硬仗
（2）部门年度硬仗
【思考】聚集关键任务的视角
3、对硬仗进行界定描述
【工具】硬仗呈现表
二、从关键任务到行动策略
1、找到打赢硬仗的关键动作
【演练】你所在部门的年度硬仗是什么？关键动作有哪些？
2、将关键任务转化为行动的方法
（1）指标结构分析法
（2）目标任务动作法
（3）流程关键控制点法
（4）贡献路径图法
【原则】SMART
【演练】分解关键任务，形成年度绩效指标
三、基于KPI的绩效指标体系的设计
1、KPI的分类
（1）从指标类型分类
（2）从管理过程控制角度分类
2、KPI设计的三种思路
（1）内部导向法
（2）外部导向法
（3）平衡计分卡
3、五大步骤实现KPI体系的设计
（1）梳理指标
（2）筛选指标
（3）权重设计
（4）确定标准
（5）修正确认
4、KPI描述的10大要素
5. KPI目标值确定的方法
（1）标杆基准法
（2）历史比较法
（3）绩效差距法
（4）目标推算法
【指标研讨】满意度、培训达成率、工装夹具按期交付率的定义
【实战演练】选择一个指标，按10大要素设计
四、定量指标与定性指标的设计
1、定量指标的三个关键值
2、定性指标的两种情况及设计
（1）考核维度反映指标完成情况的
（2）评价维度单一且可以衡量的
【案例】某企业定性指标设计展示
五、职能部门任务型指标设计的方法与技巧
1. 职能部门考核难点分析
2. 职能部门考核解决对策：
（1）常规职责：红绿灯考核
（2）管理推动：滚动GS考核
（3）服务支撑：内部满意度评价
【应用工具】等级评判法、行为锚定法、关键事件法
【模板引申】某公司的能力态度考核量表
【小组讨论】任务量不均衡、难度不同的任务如何进行考核？团队任务如何考核到个人
六、KPI考核评分的方法和周期设计
1、常见的绩效评分方法及应用解析
（1）层差法
（2）比率法
（3）减分法
（4）非此即彼法
（5）说明法
2、特殊情况的绩效评分
【案例分析】某电子企业项目工程师绩效考核
3、、基于绩效考核周期的各序列考核思路
七、设计绩效考核表
【案例】某岗位绩效考核表设计讨论
【现场分享】绩效考核表如何设计
八、绩效目标的协同
1、确保组织三级绩效目标的协同
2、与员工一起推挤目标共识
（1）厘清目标
（2）关联个人
（3）形成承诺
（4）关注成长
【管理关键】目标共识过程的四个关键问题
第三讲：绩效监控的实施
一、绩效目标落地的关键思考
1、滞后指标和领先指标
【思考】销售员为什么要把梳子卖给和尚？
2、识别指标实现的关键成功因素
【案例】毛主席对解放战争的关键成功因素识别
【工具】关键成功因素判别表
3、识别指标实现的关键风险瓶颈
【思考】有哪些因素是影响绩效指标实现的关键风险？
【练习】目标策略识别表
二、绩效目标落地过程管理
1、做好四个行动
2、做好过程绩效辅导
【问题】什么是绩效辅导？
（1）从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导
（2）两种辅导方式的实施
【工具】GROW教练式辅导
【案例演练】基于案例的描述，你要如何辅导？
3、过程跟踪的三大要事
【思考】三报三会到底有多重要？
（1）习惯化现场检查
【问题】查什么？
【案例】某企业日行10公里的生产经理
（2）推动精益标准化
【案例】万科的标准
第四讲：绩效考核的实施
一、绩效管理的考核周期
1、年考还是月考，年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期
3、不同层次与职能部门的周期
二、绩效考核的程序步骤
1、绩效考核之前做的工作
（1）目标共识：上下级共同制定《员工绩效考核表》；
（2）及时记录：考核者记录绩效表现，填写《业绩台帐》
2、绩效考核阶段要做的工作
（1）被考评者自我打分评价
（2）考评者打分评价
（3）绩效反馈面谈
三、绩效信息的收集甄别
1、绩效信息收集的步骤
【讨论】你们当前的绩效信息是如何收集的 ，有哪些来源？
2、 绩效信息的真实性
【讨论】如何判断你收集到绩效信息是真实的？
（1）定量信息出处
（2）定性信息出处
第五讲：绩效的反馈面谈
【导入】绩效反馈面谈的价值
【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
（1）从目的方面看
（2）从动机方面看
（3）从发展方面看
（4）从沟通方面看
【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向
【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值
一、做好绩效面谈前的关键动作
【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
1、做好4步准备
step1：绩效面谈前准备8项清单
step 2：制定绩效面谈提纲
【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲
step 3：安排绩效面谈时间
step 4：通知被考评人
2、区别等级明确重点
【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？
3、掌握客观公正的四大关键
（1）得分逻辑
（2）有根有据
【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题
（3）内部归因
【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？
（4）结论对标
4、绩效反馈面谈的两种反馈技术
（1）驱动式反馈
（2）改善式反馈
【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？
二、绩效面谈的4个关键点
1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤
【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？
2、搞清楚问题是什么？
3、搞清楚差距的根因？
4、未来计划是否谈清楚？
三、如何跟不同的员工做绩效面谈？
1、7种不同员工的绩效面谈要点
优秀员工、无进步员工、差绩效员工、老资格员工、雄心勃勃的员工、内向的员工、发火得的员工
【面临问题1】如何跟“躺平”的员工沟通面谈？
【面临问题2】针对自我感觉良好但绩效差的员工如何面谈？
【面临问题3】如何引导考核受到挫败的员工？
第六讲：绩效考核结果的应用与改进
一、绩效考核结果的应用
1、用于报酬的分配和调整
【方法1】营销/生产人员绩效薪分配的两类方法
【方法2】职能部门绑定分配的技巧
2、用于职位的变动
【案例】某企业基于绩效结果的职位调整规则
3、用于员工招聘与配置效果的评估
【关键】评价人岗匹配情况
4、用于员工培训与开发效果的评估
【案例】某企业基于绩效的培训福利政策
【关键】评价人才成长的速度
5、用于员工个人职业生涯规划
【案例】某企业现金管理工程师的进阶
6、用于人力资源规划的效果评估
（1）内部供给的结构
（2）内部供给的质量
二、绩效考核结果的改进
【模型】绩效改进罗盘
1、探索绩效差距
（1）什么是绩效差距？
（2）两种绩效差距
【问题】绩效改进从哪里开始？
2、发现原因
（1）找到关键绩效问题
（2）找到绩效问题产生的原因
【工具】寻找绩效问题原因的三种方法
【演练】用亲和关联法演绎寻找绩效差距的根本原因
3、选择措施
（1）对照已知
（2）优选矩阵
【工具】干预措施优选矩阵表
（3）规划步骤
【工具】干预措施实施步骤表
2、设计方案
【工具】绩效改进行动计划表
课程背景
绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。
本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。
课程收益
理解绩效管理的基本概念
掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法
掌握绩效考核的实施步骤和方法
掌握绩效反馈和绩效结果应用的方法
课程时间：4-5天，6H/1天
课程对象：各部门经理／主管，人力资源从业者
授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。
课程大纲
第一讲：洞悉绩效管理的价值和本质
【导入】企业为什么要做绩效管理？
一、绩效管理概述
1、企业绩效结构
（1）组织绩效
（2）系统和流程绩效
（3）个体工作绩效
【解读】无论是哪种绩效，根本点在人效
2、绩效考核与绩效管理
【问题】绩效管理的本质到底是什么？
二、绩效管理的基础解析
1、绩效管理涉及到三个层面
2、绩效管理的三级表现
3、三种机制辅助绩效管理的契约表现
4、绩效管理的管理逻辑到底是怎么样的？
【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？
三、绩效管理的成功范式
1、绩效管理的角色定位
2、绩效管理失败的5大原因
3、成功绩效管理的“1-2-3”法则
【解读】绩效管理的本质
四、绩效管理的四个环节
1、绩效计划
2、绩效监控
4、绩效考核
5、绩效反馈
【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？
第二讲：两种重要的绩效管理方法介绍
一、BSC的绩效管理体系
1、基于财务指标明确的前提下，如何链接客户、内部运营流程和学习与成长？
（1）财务层面：从起点关注如何增长
（2）客户层面：聚焦点关注价值主张
（3）内部流程层面：作重点关注价值实现
（4）学习成才层面：夯基点关注能力提升
【演练】寻找实现财务指标的强相关指标（关键成功因素）
2、指标分解要定义结果与过程类指标
【解读】滞后性指标与领先性指标
【演练】基于滞后指标的反向设计
3、设计指标名称的注意事项
4、建立BSC系统行动方案
（1）行动方案与目标支撑
（2）行动方案设计概要
【工具及演练】BSC行动方案策略分析表
5、通过BSC总览业绩情况
（1）业绩质询和分析
【案例】某企业业务质询会
（2）BSC回顾会议
【案例】某企业年度经营复盘
（3）审视学习与成长
二、OKR绩效管理体系
【故事】阿塔兰忒的比赛
1、OKR的基本思想
2、OKR与KPI的相同点与不同点
【讨论】我们的哪些工作适合OKR？
1、“O”的来源与生成
【思考】企业的愿景使命与OKR的逻辑关系
（1）“O”从哪里来？
（2）“O”的确立要求
【案例】一个有效目标的图例
【演练实操环节1】基于你2024年的工作任务，设计一组符合“O”要求的目标
2、“KR”的生成与技巧
【导入】毛主席是如何分解解放战争的
（1）设置“KR”的基本原则
（2）好的“KR”的必备特质
（3）制定“KR”的技巧
【策略】KR制定的三大思路
（1）策略思路
（2）维度思路
（3）任务思路
【案例】某企业的年度目标分解、某企业内容营销部目标分解
【演练实操环节2】基于设置的“O”，请分解“KRs”
3、OKR制定的流程
（1）创建
（2）对齐
（3）精炼
（4）定稿
（5）发布
【关键1】OKR制定过程中的陷阱
【关键2】OKR的围观与刷新
【案例分享】某企业电商销售部门OKR前后对比
4、OKR的设定频度和数量
【问题】为什么OKR目标无法达成？
第三讲：绩效目标的设定
【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？
一、从战略目标到关键任务
1、从战略到经营是如何被实现的？
【落地】3个阶段的链接
2、聚焦关键任务
（1）企业年度硬仗
（2）部门年度硬仗
【思考】聚集关键任务的视角
3、对硬仗进行界定描述
【工具】硬仗呈现表
二、从关键任务到行动策略
1、找到打赢硬仗的关键动作
【演练】你所在部门的年度硬仗是什么？关键动作有哪些？
2、将关键任务转化为行动的方法
（1）指标结构分析法
（2）目标任务动作法
（3）流程关键控制点法
（4）贡献路径图法
【原则】SMART
【演练】分解关键任务，形成年度绩效指标
三、基于KPI的绩效指标体系的设计
1、KPI的分类
（1）从指标类型分类
（2）从管理过程控制角度分类
2、KPI设计的三种思路
（1）内部导向法
（2）外部导向法
（3）平衡计分卡
3、五大步骤实现KPI体系的设计
（1）梳理指标
（2）筛选指标
（3）权重设计
（4）确定标准
（5）修正确认
4、KPI描述的10大要素
5. KPI目标值确定的方法
（1）标杆基准法
（2）历史比较法
（3）绩效差距法
（4）目标推算法
【指标研讨】满意度、培训达成率、工装夹具按期交付率的定义
【实战演练】选择一个指标，按10大要素设计
四、定量指标与定性指标的设计
1、定量指标的三个关键值
2、定性指标的两种情况及设计
（1）考核维度反映指标完成情况的
（2）评价维度单一且可以衡量的
【案例】某企业定性指标设计展示
五、职能部门任务型指标设计的方法与技巧
1. 职能部门考核难点分析
2. 职能部门考核解决对策：
（1）常规职责：红绿灯考核
（2）管理推动：滚动GS考核
（3）服务支撑：内部满意度评价
【应用工具】等级评判法、行为锚定法、关键事件法
【模板引申】某公司的能力态度考核量表
【小组讨论】任务量不均衡、难度不同的任务如何进行考核？团队任务如何考核到个人
六、KPI考核评分的方法和周期设计
1、常见的绩效评分方法及应用解析
（1）层差法
（2）比率法
（3）减分法
（4）非此即彼法
（5）说明法
2、特殊情况的绩效评分
【案例分析】某电子企业项目工程师绩效考核
3、、基于绩效考核周期的各序列考核思路
七、设计绩效考核表
【案例】某岗位绩效考核表设计讨论
【现场分享】绩效考核表如何设计
八、绩效目标的协同
1、确保组织三级绩效目标的协同
2、与员工一起推挤目标共识
（1）厘清目标
（2）关联个人
（3）形成承诺
（4）关注成长
【管理关键】目标共识过程的四个关键问题
第四讲：绩效监控的实施
一、绩效目标落地的关键思考
1、滞后指标和领先指标
【思考】销售员为什么要把梳子卖给和尚？
2、识别指标实现的关键成功因素
【案例】毛主席对解放战争的关键成功因素识别
【工具】关键成功因素判别表
3、识别指标实现的关键风险瓶颈
【思考】有哪些因素是影响绩效指标实现的关键风险？
【练习】目标策略识别表
二、绩效目标落地过程管理
1、做好四个行动
2、做好过程绩效辅导
【问题】什么是绩效辅导？
（1）从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导
（2）两种辅导方式的实施
【工具】GROW教练式辅导
【案例演练】基于案例的描述，你要如何辅导？
3、过程跟踪的三大要事
【思考】三报三会到底有多重要？
（1）习惯化现场检查
【问题】查什么？
【案例】某企业日行10公里的生产经理
（2）推动精益标准化
【案例】万科的标准
第五讲：绩效考核的实施
一、绩效管理的考核周期
1、年考还是月考，年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期
3、不同层次与职能部门的周期
二、绩效考核的程序步骤
1、绩效考核之前做的工作
（1）目标共识：上下级共同制定《员工绩效考核表》；
（2）及时记录：考核者记录绩效表现，填写《业绩台帐》
2、绩效考核阶段要做的工作
（1）被考评者自我打分评价
（2）考评者打分评价
（3）绩效反馈面谈
三、绩效信息的收集甄别
1、绩效信息收集的步骤
【讨论】你们当前的绩效信息是如何收集的 ，有哪些来源？
2、 绩效信息的真实性
【讨论】如何判断你收集到绩效信息是真实的？
（1）定量信息出处
（2）定性信息出处
第六讲：绩效的反馈面谈
【导入】绩效反馈面谈的价值
【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
（1）从目的方面看
（2）从动机方面看
（3）从发展方面看
（4）从沟通方面看
【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向
【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值
一、做好绩效面谈前的关键动作
【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
1、做好4步准备
step1：绩效面谈前准备8项清单
step 2：制定绩效面谈提纲
【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲
step 3：安排绩效面谈时间
step 4：通知被考评人
2、区别等级明确重点
【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？
3、掌握客观公正的四大关键
（1）得分逻辑
（2）有根有据
【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题
（3）内部归因
【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？
（4）结论对标
4、绩效反馈面谈的两种反馈技术
（1）驱动式反馈
（2）改善式反馈
【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？
二、绩效面谈的4个关键点
1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤
【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？
2、搞清楚问题是什么？
3、搞清楚差距的根因？
4、未来计划是否谈清楚？
三、如何跟不同的员工做绩效面谈？
1、7种不同员工的绩效面谈要点
优秀员工、无进步员工、差绩效员工、老资格员工、雄心勃勃的员工、内向的员工、发火得的员工
【面临问题1】如何跟“躺平”的员工沟通面谈？
【面临问题2】针对自我感觉良好但绩效差的员工如何面谈？
【面临问题3】如何引导考核受到挫败的员工？
第七讲：绩效考核结果的应用与改进
一、绩效考核结果的应用
1、用于报酬的分配和调整
【方法1】营销/生产人员绩效薪分配的两类方法
【方法2】职能部门绑定分配的技巧
2、用于职位的变动
【案例】某企业基于绩效结果的职位调整规则
3、用于员工招聘与配置效果的评估
【关键】评价人岗匹配情况
4、用于员工培训与开发效果的评估
【案例】某企业基于绩效的培训福利政策
【关键】评价人才成长的速度
5、用于员工个人职业生涯规划
【案例】某企业现金管理工程师的进阶
6、用于人力资源规划的效果评估
（1）内部供给的结构
（2）内部供给的质量
二、绩效考核结果的改进
【模型】绩效改进罗盘
1、探索绩效差距
（1）什么是绩效差距？
（2）两种绩效差距
【问题】绩效改进从哪里开始？
2、发现原因
（1）找到关键绩效问题
（2）找到绩效问题产生的原因
【工具】寻找绩效问题原因的三种方法
【演练】用亲和关联法演绎寻找绩效差距的根本原因
3、选择措施
（1）对照已知
（2）优选矩阵
【工具】干预措施优选矩阵表
（3）规划步骤
【工具】干预措施实施步骤表
2、设计方案
【工具】绩效改进行动计划表
课程背景
绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。
本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。
课程收益
理解绩效管理的基本概念
掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法
掌握绩效考核的实施步骤和方法
掌握绩效反馈和绩效结果应用的方法
课程时间：3天，6H/1天
课程对象：各部门经理／主管，人力资源从业者
授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。
课程大纲
第一讲：洞悉绩效管理的价值和本质
【导入】企业为什么要做绩效管理？
一、绩效管理概述
1、企业绩效结构
（1）组织绩效
（2）系统和流程绩效
（3）个体工作绩效
【解读】无论是哪种绩效，根本点在人效
2、绩效考核与绩效管理
【问题】绩效管理的本质到底是什么？
二、绩效管理的基础解析
1、绩效管理涉及到三个层面
2、绩效管理的三级表现
3、三种机制辅助绩效管理的契约表现
4、绩效管理的管理逻辑到底是怎么样的？
【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？
三、绩效管理的成功范式
1、绩效管理的角色定位
2、绩效管理失败的5大原因
3、成功绩效管理的“1-2-3”法则
【解读】绩效管理的本质
四、绩效管理的四个环节
1、绩效计划
2、绩效监控
4、绩效考核
5、绩效反馈
【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？
五、几种绩效管理的方法介绍
【方法】MBO、BSC、KPI、积分制、OKR
【思考】基于我们企业的实际情况，要如何使用绩效管理的方法？
第二讲：绩效目标的设定
【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？
一、从战略目标到关键任务
1、从战略到经营是如何被实现的？
【落地】3个阶段的链接
2、聚焦关键任务
（1）企业年度硬仗
（2）部门年度硬仗
【思考】聚集关键任务的视角
3、对硬仗进行界定描述
【工具】硬仗呈现表
二、从关键任务到行动策略
1、找到打赢硬仗的关键动作
【演练】你所在部门的年度硬仗是什么？关键动作有哪些？
2、将关键任务转化为行动的方法
（1）指标结构分析法
（2）目标任务动作法
（3）流程关键控制点法
（4）贡献路径图法
【原则】SMART
【演练】分解关键任务，形成年度绩效指标
三、基于KPI的绩效指标体系的设计
1、KPI的分类
（1）从指标类型分类
（2）从管理过程控制角度分类
2、KPI设计的三种思路
（1）内部导向法
（2）外部导向法
（3）平衡计分卡
3、五大步骤实现KPI体系的设计
（1）梳理指标
（2）筛选指标
（3）权重设计
（4）确定标准
（5）修正确认
4、KPI描述的10大要素
5. KPI目标值确定的方法
（1）标杆基准法
（2）历史比较法
（3）绩效差距法
（4）目标推算法
【指标研讨】满意度、培训达成率、工装夹具按期交付率的定义
【实战演练】选择一个指标，按10大要素设计
四、定量指标与定性指标的设计
1、定量指标的三个关键值
2、定性指标的两种情况及设计
（1）考核维度反映指标完成情况的
（2）评价维度单一且可以衡量的
【案例】某企业定性指标设计展示
五、职能部门任务型指标设计的方法与技巧
1. 职能部门考核难点分析
2. 职能部门考核解决对策：
（1）常规职责：红绿灯考核
（2）管理推动：滚动GS考核
（3）服务支撑：内部满意度评价
【应用工具】等级评判法、行为锚定法、关键事件法
【模板引申】某公司的能力态度考核量表
【小组讨论】任务量不均衡、难度不同的任务如何进行考核？团队任务如何考核到个人
六、KPI考核评分的方法和周期设计
1、常见的绩效评分方法及应用解析
（1）层差法
（2）比率法
（3）减分法
（4）非此即彼法
（5）说明法
2、特殊情况的绩效评分
【案例分析】某电子企业项目工程师绩效考核
3、、基于绩效考核周期的各序列考核思路
七、设计绩效考核表
【案例】某岗位绩效考核表设计讨论
【现场分享】绩效考核表如何设计
八、绩效目标的协同
1、确保组织三级绩效目标的协同
2、与员工一起推挤目标共识
（1）厘清目标
（2）关联个人
（3）形成承诺
（4）关注成长
【管理关键】目标共识过程的四个关键问题
第三讲：绩效监控的实施
一、绩效目标落地的关键思考
1、滞后指标和领先指标
【思考】销售员为什么要把梳子卖给和尚？
2、识别指标实现的关键成功因素
【案例】毛主席对解放战争的关键成功因素识别
【工具】关键成功因素判别表
3、识别指标实现的关键风险瓶颈
【思考】有哪些因素是影响绩效指标实现的关键风险？
【练习】目标策略识别表
二、绩效目标落地过程管理
1、做好四个行动
2、做好过程绩效辅导
【问题】什么是绩效辅导？
（1）从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导
（2）两种辅导方式的实施
【工具】GROW教练式辅导
【案例演练】基于案例的描述，你要如何辅导？
3、过程跟踪的三大要事
【思考】三报三会到底有多重要？
（1）习惯化现场检查
【问题】查什么？
【案例】某企业日行10公里的生产经理
（2）推动精益标准化
【案例】万科的标准
第四讲：绩效考核的实施
一、绩效管理的考核周期
1、年考还是月考，年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期
3、不同层次与职能部门的周期
二、绩效考核的程序步骤
1、绩效考核之前做的工作
（1）目标共识：上下级共同制定《员工绩效考核表》；
（2）及时记录：考核者记录绩效表现，填写《业绩台帐》
2、绩效考核阶段要做的工作
（1）被考评者自我打分评价
（2）考评者打分评价
（3）绩效反馈面谈
三、绩效信息的收集甄别
1、绩效信息收集的步骤
【讨论】你们当前的绩效信息是如何收集的 ，有哪些来源？
2、 绩效信息的真实性
【讨论】如何判断你收集到绩效信息是真实的？
（1）定量信息出处
（2）定性信息出处
第五讲：绩效的反馈面谈
【导入】绩效反馈面谈的价值
【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
（1）从目的方面看
（2）从动机方面看
（3）从发展方面看
（4）从沟通方面看
【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向
【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值
一、做好绩效面谈前的关键动作
【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
1、做好4步准备
step1：绩效面谈前准备8项清单
step 2：制定绩效面谈提纲
【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲
step 3：安排绩效面谈时间
step 4：通知被考评人
2、区别等级明确重点
【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？
3、掌握客观公正的四大关键
（1）得分逻辑
（2）有根有据
【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题
（3）内部归因
【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？
（4）结论对标
4、绩效反馈面谈的两种反馈技术
（1）驱动式反馈
（2）改善式反馈
【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？
二、绩效面谈的4个关键点
1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤
【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？
2、搞清楚问题是什么？
3、搞清楚差距的根因？
4、未来计划是否谈清楚？
三、如何跟不同的员工做绩效面谈？
1、7种不同员工的绩效面谈要点
优秀员工、无进步员工、差绩效员工、老资格员工、雄心勃勃的员工、内向的员工、发火得的员工
【面临问题1】如何跟“躺平”的员工沟通面谈？
【面临问题2】针对自我感觉良好但绩效差的员工如何面谈？
【面临问题3】如何引导考核受到挫败的员工？
第六讲：绩效考核结果的应用与改进
一、绩效考核结果的应用
1、用于报酬的分配和调整
【方法1】营销/生产人员绩效薪分配的两类方法
【方法2】职能部门绑定分配的技巧
2、用于职位的变动
【案例】某企业基于绩效结果的职位调整规则
3、用于员工招聘与配置效果的评估
【关键】评价人岗匹配情况
4、用于员工培训与开发效果的评估
【案例】某企业基于绩效的培训福利政策
【关键】评价人才成长的速度
5、用于员工个人职业生涯规划
【案例】某企业现金管理工程师的进阶
6、用于人力资源规划的效果评估
（1）内部供给的结构
（2）内部供给的质量
二、绩效考核结果的改进
【模型】绩效改进罗盘
1、探索绩效差距
（1）什么是绩效差距？
（2）两种绩效差距
【问题】绩效改进从哪里开始？
2、发现原因
（1）找到关键绩效问题
（2）找到绩效问题产生的原因
【工具】寻找绩效问题原因的三种方法
【演练】用亲和关联法演绎寻找绩效差距的根本原因
3、选择措施
（1）对照已知
（2）优选矩阵
【工具】干预措施优选矩阵表
（3）规划步骤
【工具】干预措施实施步骤表
2、设计方案
【工具】绩效改进行动计划表
课程背景：
企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题之一就是要管理业绩。绩效面谈是绩效管理的最重要的一个环节。绩效管理的首要目标是提高绩效，这一首要目标贯穿于整个绩效管理机制的每一个设计过程中。通过良好的绩效面谈和辅导，经理人和员工必须像伙伴一样相互配合，共同负责绩效的管理与提高。整个机制以员工个人责任心为重要的原则依据。每位员工为他/她自己的绩效负责。绩效伙伴关系为适应员工个人发展而制定，只有员工的自身素质提高了，公司的业绩才会全面提高。本课程将直面当前绩效管理面谈中存在的现状，剖析问题，解决问题，通过对情境式领导的解读，利用实战讲授与互动演练，使管理者能够深谙绩效面谈的真谛，达到绩效提升的目的！
课程目标：
帮助绩效面谈管理者
认知绩效面谈对于绩效管理的价值
掌握情境式绩效面谈的工具和方法
修炼自己情境式绩效面谈的能力
成为情境式绩效面谈的高手
课程对象：企业各级管理者，以及人力资源管理人员、专职绩效管理者
课程时间：2天 6小时/天
课程方式：案例分析、现场训练、经验分享、答疑
课程大纲
第一讲：正本清源——绩效面谈的那些事儿
【导入】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
一、五个问题—搞清楚绩效面谈的那些尴尬
1、大家在绩效面谈中存在哪些问题?
2、在绩效面谈中我们如何做到WIN-WIN?
3、绩效面谈种类有哪些?
4、绩效面谈的目的是什么?
5、为什么绩效面谈难做?
二、四大错误—绩效面谈中常犯的四大错误
1、重评价不重计划
2、重说话不重对话
3、重错误不重解决
4、重压制不重激励
三、知己知彼—绩效面谈的三知
1、知角色：教练、顾问与支持者
2、知事实：用“数据说话”
3、知风格：理解是沟通的前提
【测评】员工群体的四种风格
【案例】基于这四个员工，应该怎么谈？
【演练】基于四种风格，我们绩效面谈策略是什么？
第二讲：绩效面谈中的三大核心能力
【导入】为什么我们会陷入绩效尬聊？怎么破？
【法则】绩效面谈中的255025法则
核心能力之一：倾听
（1）倾听－在绩效面谈中，你重点听什么？
（2）什么在影响倾听？
（3）绩效面谈中聆听的态度
【技巧】3R的聆听技巧
【思考】在倾听中如何“回放”
核心能力之二：提问
【案例】基于绩效优异员工，你该怎么问？
（1）两种基本的提问方式：开放式发问与封闭式发问
（2）提问的关键原则
【案例演练】基于这些场景，你如何巧妙的提问？
【技巧】GROW模型、STAR法
核心能力之三：反馈
（1）访谈过程中反馈的价值
（2）两种访谈过程中的反馈
【方法】两种反馈的公式
【案例分析】针对这个绩效结果，你打算怎么反馈？
第三讲: 触境生情：情境式绩效面谈技巧修炼
【导入演练】绩效面谈有四类场景，请问，每一类场景重点谈什么？
一、绩效面谈的四大准备工作
【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
step1：绩效面谈前针对被考评人的五大准备
【思考】从一个员工绩效不佳的问题说起
【实操】你先要弄清楚重点谈什么？
step 2：制定绩效面谈提纲
【演练】请基于给出的场景，对张好制定一份绩效面谈提纲
step 3：安排绩效面谈时间
step 4：通知被考评人
二、绩效面谈进行时
1、绩效面谈基本流程
【实践】5步流程
2、绩效差异分析的维度
（1）搞清楚问题是什么？
（2）搞清楚差距的根因？
（3）未来计划是否谈清楚？
三、一场好的绩效面谈要解决的关键问题
关键问题1：如何让被考评人畅所欲言？
（1）营造场景
（2）暂停对话
【案例】生产主管张小看的愤怒
【思考】什么情景下你需要暂停对话？暂停的目的你想好了吗？
（3）判断危机
【路径】基于两个方向判断访谈出现了危机
（4）尊重对方
（5）消除误解
关键问题2：如何帮助被考评人走出沉默或暴力状态？
【场景】基于一位暴躁的差业绩的员工，你该如何进入谈话场景？
【话前关键】他的真实目的及期望
关键问题3：如何跟差绩效的员工面谈？
【分析】管理者不想谈的原因是什么？
【原则】与绩效差员工绩效面谈三原则
【实操】七步法搞定绩效差员工的绩效面谈
关键问题4：绩效面谈后如何促进员工改进？
【关键】三个落地改进的前提
【工具】绩效面谈表、绩效改进表
【总结】基于不同的员工绩效面谈的关键是什么？
课程背景：
企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题之一就是要管理业绩。绩效面谈是绩效管理的最重要的一个环节。绩效管理的首要目标是提高绩效，这一首要目标贯穿于整个绩效管理机制的每一个设计过程中。通过良好的绩效面谈和辅导，经理人和员工必须像伙伴一样相互配合，共同负责绩效的管理与提高。整个机制以员工个人责任心为重要的原则依据。每位员工为他/她自己的绩效负责。绩效伙伴关系为适应员工个人发展而制定，只有员工的自身素质提高了，公司的业绩才会全面提高。
本课程将直面当前绩效管理面谈中存在的现状，剖析问题，解决问题，利用实战讲授与案例方法讲解，使管理者能够深谙绩效面谈的真谛，理解只有实现改进的绩效才有价值，达到绩效提升的目的！
课程目标：
帮助绩效面谈管理者
认知绩效面谈对于绩效管理的价值
掌握绩效面谈的工具和方法
修炼自己绩效面谈的能力
掌握绩效改进的要点及方法
课程对象：企业各级管理者，以及人力资源管理人员、专职绩效管理者
课程时间：录播课/共计3小时（9讲，每讲20分钟，共计180分钟）
课程方式：案例分析、经验分享、答疑
课程大纲
第一讲：五个问题—搞清楚绩效面谈的那些尴尬
【导入】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
1、大家在绩效面谈中存在哪些问题?
2、绩效面谈种类有哪些?
3、绩效面谈的目的是什么?
【问题】绩效面谈的关键是什么？
4、绩效面谈中常犯的四个错误
5、绩效面谈过程中的三知
第二讲：绩效面谈核心能力之一：倾听
【导入】为什么我们会陷入尬聊？怎么破？
1、倾听－听什么
2、什么在影响倾听
2、聆听的态度
【技巧】3R的聆听技巧
【思考】在倾听中如何“回放”
第三讲：绩效面谈核心能力之二：提问
【案例】老太太买水果
1、两种基本的提问方式：开放式发问与封闭式发问
2、提问的关键原则
【思考】一个巧妙的提问是怎样的额？
【案例演练】基于这些场景，你如何巧妙的提问？
【技巧】GROW模型、STAR法
第四讲：绩效面谈核心能力之三：反馈
1、访谈过程中反馈的价值
2、两种访谈过程中的反馈
【方法】两种反馈的公式
3、反馈中拒绝暴力沟通
【案例】太太要如何沟通比较好？
第五讲: 绩效面谈前要如何准备?
【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
step1：绩效面谈前针对被考评人的五大准备
step 2：制定绩效面谈提纲
【演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲
step 3：安排绩效面谈时间
step 4：通知被考评人
第六讲：绩效面谈进行时的4个关键点
1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤
2、搞清楚问题是什么？
3、搞清楚差距的根因？
4、未来计划是否谈清楚？
第七讲：如何跟不同的员工做绩效面谈？
【案例】生产主管张小看的愤怒
【问题】一个员工绩效考核得分85分，面谈谈什么？
【实操】7种不同员工的绩效面谈要点
第八讲：有改进的绩效才有价值
1、什么是绩效改进？
【模型1】绩效技术罗盘与绩效技术四大关键步骤
【模型2】PQRAP绩效改进模型
2、组织瓶颈与绩效改进
（1）人员能力
（2）组织能力
（3）改进教练
第九讲：四步实现有价值的绩效改进
第一步：探询绩效差距
1、发现绩效差距
2、描述差距情况
3、确定绩效问题
4、切入绩效问题
第二步：确定差距要因
1、列举导致差距的要素
【方法】MECE法则
2、寻找导致差距的要因
（1）丰田五问法
（2）因果根因分析法
第三步：设计解决方案
1、探索干预措施
2、设计干预方案
第四步：高效执行方案
1、制定计划
2、改进评估
【工具】绩效改进计划行动表
课程背景：
企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题之一就是要管理业绩。绩效面谈是绩效管理的最重要的一个环节。绩效管理的首要目标是提高绩效，这一首要目标贯穿于整个绩效管理机制的每一个设计过程中。通过良好的绩效面谈和辅导，经理人和员工必须像伙伴一样相互配合，共同负责绩效的管理与提高。整个机制以员工个人责任心为重要的原则依据。每位员工为他/她自己的绩效负责。绩效伙伴关系为适应员工个人发展而制定，只有员工的自身素质提高了，公司的业绩才会全面提高。
本课程将直面当前绩效管理面谈中存在的现状，剖析问题，解决问题，利用实战讲授与案例方法讲解，使管理者能够深谙绩效面谈的真谛，理解只有实现改进的绩效才有价值，达到绩效提升的目的！
课程目标：
帮助绩效面谈管理者
认知绩效面谈对于绩效管理的价值
掌握绩效面谈的工具和方法
修炼自己绩效面谈的能力
掌握绩效改进的要点及方法
课程对象：企业各级管理者，以及人力资源管理人员、专职绩效管理者
课程时间：共计3小时（0.5天）
课程方式：讲授、案例分析、经验分享、答疑
课程大纲
导入： 绩效反馈面谈的价值
【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
（1）从目的方面看
（2）从动机方面看
（3）从发展方面看
（4）从沟通方面看
【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向
【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值
第一讲：做好绩效面谈前的关键动作
【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
一、做好4步准备
step1：绩效面谈前准备8项清单
step 2：制定绩效面谈提纲
【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲
step 3：安排绩效面谈时间
step 4：通知被考评人
二、区别等级明确重点
【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？
三、掌握客观公正的四大关键
1、得分逻辑
2、有根有据
【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题
3、内部归因
【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？
4、结论对标
四、绩效反馈面谈的两种反馈技术
1、驱动式反馈
2、改善式反馈
【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？
第二讲：绩效反馈面谈进行时
一、绩效面谈的4个关键点
1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤
【案例讨论】一个员工当月绩效考核得分85分，请问如果你是他领导，你怎么谈？
2、搞清楚问题是什么？
3、搞清楚差距的根因？
4、未来计划是否谈清楚？
二、如何跟不同的员工做绩效面谈？
1、7种不同员工的绩效面谈要点
优秀员工、无进步员工、差绩效员工、老资格员工、雄心勃勃的员工、内向的员工、发火得的员工
【面临问题1】如何跟“躺平”的员工沟通面谈？
【面临问题2】针对自我感觉良好但绩效差的员工如何面谈？
【面临问题3】如何引导考核受到挫败的员工？
2、面谈者如何降低负面感受的表达
【案例演练】基于这种表达，你还可以换一个什么样的方式？
【面临问题4】如何面对情绪失控的员工？
【面临问题5】如何辅导绩效评级差导致情绪失控的员工？
【面临问题6】如何让员工对未来充满信心？
【警醒】绩效反馈面谈中的10禁忌
三、有改进的绩效才有价值
【问题】绩效改进从哪里开始？
【工具】绩效改进计划行动表
课程背景
绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。
本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。
课程收益
理解绩效管理的基本概念
掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法
掌握绩效反馈面谈的实操步骤和方法
课程时间：1-2天，6H/1天
课程对象：中高层管理者，人力资源从业者
授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。
课程大纲
第一讲：洞悉绩效管理的价值和本质
【导入】企业为什么要做绩效管理？
一、绩效管理概述
1、企业绩效结构
（1）组织绩效
（2）系统和流程绩效
（3）个体工作绩效
【解读】无论是哪种绩效，根本点在人效
2、绩效考核与绩效管理
【问题】绩效管理的本质到底是什么？
二、绩效管理的基础解析
1、绩效管理涉及到三个层面
2、绩效管理的三级表现
3、三种机制辅助绩效管理的契约表现
4、绩效管理的管理逻辑到底是怎么样的？
【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？
三、绩效管理的成功范式
1、绩效管理的角色定位
2、绩效管理失败的5大原因
3、成功绩效管理的“1-2-3”法则
【解读】绩效管理的本质
四、绩效管理的四个环节
1、绩效计划
2、绩效监控
4、绩效考核
5、绩效反馈
【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？
第二讲：绩效目标的设定
【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？
一、从战略目标到关键任务
1、从战略到经营是如何被实现的？
【落地】3个阶段的链接
2、聚焦关键任务
（1）企业年度硬仗
（2）部门年度硬仗
【思考】聚集关键任务的视角
二、从关键任务到行动策略
1、找到打赢硬仗的关键动作
【演练】你所在部门的年度硬仗是什么？关键动作有哪些？
2、将关键任务转化为行动的方法
（1）指标结构分析法
（2）目标任务动作法
（3）流程关键控制点法
（4）贡献路径图法
【原则】SMART
【演练】分解关键任务，形成年度绩效指标
三、基于KPI的绩效指标体系的设计
1、KPI的分类
（1）从指标类型分类
（2）从管理过程控制角度分类
2、KPI设计的三种思路
（1）内部导向法
（2）外部导向法
（3）平衡计分卡
3、五大步骤实现KPI体系的设计
（1）梳理指标
（2）筛选指标
（3）权重设计
（4）确定标准
（5）修正确认
4、KPI描述的10大要素
5. KPI目标值确定的方法
（1）标杆基准法
（2）历史比较法
（3）绩效差距法
（4）目标推算法
【指标研讨】满意度、培训达成率、工装夹具按期交付率的定义
【实战演练】选择一个指标，按10大要素设计
四、定量指标与定性指标的设计
1、定量指标的三个关键值
2、定性指标的两种情况及设计
（1）考核维度反映指标完成情况的
（2）评价维度单一且可以衡量的
【案例】某企业职能部门绩效考核指标的设计框架
五、绩效目标的协同
1、确保组织三级绩效目标的协同
2、与员工一起推挤目标共识
（1）厘清目标
（2）关联个人
（3）形成承诺
（4）关注成长
【管理关键】目标共识过程的四个关键问题
第三讲：绩效的反馈面谈
【导入】绩效反馈面谈的价值
【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
（1）从目的方面看
（2）从动机方面看
（3）从发展方面看
（4）从沟通方面看
【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向
【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值
一、做好绩效面谈前的关键动作
【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
1、做好4步准备
step1：绩效面谈前准备8项清单
step 2：制定绩效面谈提纲
【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲
step 3：安排绩效面谈时间
step 4：通知被考评人
2、区别等级明确重点
【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？
3、掌握客观公正的四大关键
（1）得分逻辑
（2）有根有据
【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题
（3）内部归因
【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？
（4）结论对标
4、绩效反馈面谈的两种反馈技术
（1）驱动式反馈
（2）改善式反馈
【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？
二、绩效面谈的4个关键点
1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤
【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？
2、搞清楚问题是什么？
3、搞清楚差距的根因？
4、未来计划是否谈清楚？
三、如何跟不同的员工做绩效面谈？
【关注】7种不同员工的绩效面谈要点
优秀员工、无进步员工、差绩效员工、老资格员工、雄心勃勃的员工、内向的员工、发火得的员工
课程背景
企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，就是一个完整的绩效管理循环过程。通过创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的管理者在管理工作中总是碰到这样那样的实践问题：
在绩效设计管理中如何根据公司发展战略制定经营目标？
如何将经营目标层层分解到各管理运营环节中去？
如何以经营目标为核心正确设置各部门的考核指标？
如何围绕各部门的考核指标制定系统完整的绩效计划？
经营目标与考核指标是什么关系？考核指标如何与经营目标挂钩？
公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？
如何合理设置考核指标？目标值、权重、考核周期该如何设置？
任务型指标如何量化？
如何正确评价绩效？用什么方法可以避免或减少绩效评分的误差？
如何进行绩效沟通辅导帮助员工成长？
答案其实很简单！就是建立和推行围绕经营目标实现的绩效管理体系，并对绩效管理的本质要坚定不移，那就是驱动和改善。
本科课程围绕企业精神层面的愿景、使命、价值观展开，告诉学员如何从企业经营管理的视角抓取绩效管理的根本目标，从而实现绩效管理的驱动和改善本质。
课程目标：
帮助学员：
1. 正确理解经营目标与考核指标的关系：掌握指标分解与梳理的方法，建立与经营目标挂钩的考核指标体系；
2. 懂得绩效指标提取与考核体系的设计：掌握KPI梳理、定义与评分的方法，能够解决不同类型部门考核的难题；
3. 掌握绩效评价的方法以及结果的运用：推动绩效管理的良性循环；
4. 掌握绩效沟通和辅导的重要性：落地量化绩效考核的结果运用。
课程对象：企业中高层管理人员
课程时间：1天，6小时/天
课程方式：课程讲授+案例分析+小组讨论+现场演练
课程大纲
第一讲：战略目标绩效管理的认知
【导入】企业为什么要做绩效管理？
1、什么是目标？什么是绩效？
【解读】战略性目标绩效管理体系的管理逻辑
【思考】在管理实操中，绩效管理是什么，不是什么？
【案例】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？
【组织自测】绩效管理现状诊断：6个问题的呈现
2、绩效管理从1.0-3.0的过程
（1）绩效管理的三级表现
（2）绩效管理的四个环节
【案例】从大保龄球看目标绩效管理
【思考】绩效考核的价值与缺陷
第二讲：绩效目标的设定、分解与共识
【导入】企业经营管理的目标从哪里来？绩效指标跟经营目标如何关联？
1、绩效指标制定的思考逻辑
2、绩效指标制定的来来源
一、以抓住关键任务为目标的绩效管理系统
【导入】毛主席对解放战争的目标分解
1、目标设定要聚焦关键目标
【思路】关键目标聚焦的四种来源
【关键】设定目标的时候如何让梦想链接梦想？
【故事】西游集团的目标管理师如何梦想链接梦想的？
【演练】一张白纸画梦想
2、将业务内容转化为工作结果
（1）四步转化法
【工具】目标任务动作分解表
（2）目标分解必须符合SMART原则
（3）绩效指标呈现的3个关键要素
【方法】绩效指标目标值确定的4种方法
3、与员工一起推进目标共识
【方法】团队共创
【工具】目标绩效承诺表
二、绩效指标设计的几个管理细节
1、定量指标与定性指标的设计
（1）定量指标的三个关键值
（2）定性指标设计的关键点
【案例】某企业定性指标的设计
2、滞后指标与领先指标的设计思考
【案例】基于该绩效指标，正确的管理方式要怎么做？
3、职能部门绩效考核指标的设计
【模型】KGB模型
4、绩效指标设计不一定非得陷入KPI
【方法】六类人员绩效考核指标设计方法
第三讲：绩效辅导与反馈的实操
一、绩效评价结果的呈现
1、绩效结果的四类表现形式与应用
【方法】四种呈现方式
2、绩效结果评价的常用方法
【应用分析】排序法、强制分布法、主基二元考核法
【游戏思考】如何规避绩效评价失真的问题
【方法】3个关键方法规避绩效评价失真
二、绩效辅导与反馈面谈
【导入】什么是绩效辅导？
（1）员工绩效不佳的原因分析
（2）基于四类型员工的绩效辅导方式
1、绩效反馈面谈的准备与实操
【导入】绩效反馈面谈的价值
【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向
【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值
2、做好绩效面谈前的关键动作
【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
（1）做好4步准备
【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲
（2）区别等级明确重点
【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？
（3）掌握客观公正的四大关键
【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题
【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？
（4）绩效反馈面谈的两种反馈技术
【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？
3、绩效面谈的4个关键点
（1）绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤
【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？
（2）搞清楚问题是什么？
（3）搞清楚差距的根因？
（4）未来计划是否谈清楚？
【情境案例】如何与不同的员工进行面谈？
4、绩效改进的价值
【模型】绩效改进模型
课程背景
企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，就是一个完整的绩效管理循环过程。通过创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的管理者在管理工作中总是碰到这样那样的实践问题：
绩效考核就是人力资源部门附加在业务部门头上的麻烦事儿
目标也实现了层层分解，为什么执行落地不好
每个员工绩效考核的结果都很好，部门目标却表现很差
绩效管理怎么才能真正的推动组织的经营
答案其实很简单！就是建立和推行围绕经营目标实现的绩效管理体系，并对绩效管理的本质要坚定不移，那就是驱动和改善。
本课程通过对绩效管理的价值、逻辑和本质的梳理式演绎，帮助学员认知并掌握如何从企业经营管理的视角抓取绩效管理的根本目标，从而实现绩效管理的驱动和改善本质。
课程目标：
帮助学员：
1. 理解绩效管理对于组织的价值
2. 掌握绩效管理实施落地的逻辑
3. 洞察绩效管理在管理中的本质
课程对象：企业中高层管理人员
课程时间：1天，6小时/天
课程方式：课程讲授+案例分析+小组讨论+现场演练
课程大纲
【认知】绩效管理对于组织的关键价值
【理解】绩效管理的四个环节
（1）绩效计划
（2）绩效监控
（3）绩效考核
（4）绩效反馈
【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？
第一讲：实施逻辑：有价值的绩效管理逻辑
一、从战略目标到关键任务
【导入】上接战略下接绩效是从哪里开始的？
1、企业的经营管理目标从哪里来？
【模型】经营管理金字塔模型
2、目标设定要聚焦关键目标
【实操】关键目标的四种来源
【关键】组织四级目标是否梦想相连
【案例】西游集团的梦想相连
【工具演练】关键目标四维确定表
3、将关键任务转化为行动的方法
【方法】目标任务动作法
【案例】某企业软件研发工程师从目标-任务-动作
【原则】SMART原则
【工具演练】年度绩效指标分解表
二、绩效目标的协同共识
1、与员工一起推挤目标共识
（1）厘清目标
（2）关联个人
（3）形成承诺
（4）关注成长
【视频】华为如何做目标共识
【思考】目标共识过程的四个关键问题
2、将绩效目标变成行动计划
【工具演练】把目标变成可行动的计划矩阵
【加餐】绩效考核不一定非得陷入KPI
第二讲：驱动改善：深刻洞察绩效管理的本质
一、绩效管理的过程控制与辅导管理
【导入】绩效管理的落地就是：抓执行、拿结果
1、绩效管理的过程控制方法
【工具】三报三会
【工具】复盘式《工作总结与计划》
2、绩效的过程辅导与结果反馈
（1）过程辅导与结果反馈的价值
（2）过程辅导与结果反馈的方法
【案例讨论】基于此案例，你们认为问题在哪里？如果是你，你打算怎么办？
【关键】不同的员工如何给予不同的面谈策略？
二、绩效管理的结果改进与员工成长
1、基于员工绩效结果的改进
（1）两种绩效差距
【工具】绩效差距优选矩阵
【行动】绩效差距原因分析
【工具】绩效差距根因分析法
（2）实现改进计划共识
【路径】从干预措施到行动方案
【工具】绩效改进计划共识表
2、基于绩效改进的成长策略
（1）促进员工改进成长的动力
【关键】小步快跑，不断迭代
【实践】员工绩效改进的燃料动力
（2）将绩效改进融入员工成长计划
【行动】基于绩效结果的员工个性化发展计划
课程背景
绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。
本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。
课程收益
理解目标绩效管理的基本概念
掌握绩效目标的设定分解和共识的方法
掌握绩效反馈和绩效改进的方法
认知绩效管理最终要走向人效管理的逻辑
课程时间：1天，6H/天
课程对象：企业中高层管理者
授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。
课程大纲
【导入】目标绩效管理的认知
1、目标绩效管理体系的管理逻辑
【诊断】组织绩效管理现状心电图
【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？
2、绩效管理的四个环节
（1）绩效计划
（2）绩效监控
（3）绩效考核
（4）绩效反馈
【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？
第一讲：绩效目标的设定、分解与共识承诺
【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？
【模型】经营管理金字塔模型
一、从战略目标到关键任务
【导入案例】毛主席对解放战争的目标分解
1、目标设定要聚焦关键目标
【关键】组织四级目标是否梦想相连
【案例】西游集团的梦想相连
【实操】假定你们实现了今年的目标，请讨论梦想图
2、将关键任务转化为行动的方法
【方法】目标任务动作法
【原则】SMART
【实操】分解关键任务，形成年度绩效指标
【关键】 绩效指标目标值确定的方法
二、绩效目标的协同共识与承诺
1、与员工一起推进目标共识承诺的方法
（1）厘清目标
（2）关联个人
（3）形成承诺
（4）关注成长
【视频案例】某知名企业目标共识案例
2、目标共识承诺过程的四个关键关注
【思考】这个四个关注解决什么问题？
三、绩效指标的几个管理细节
1、定量指标与定性指标的设计
【案例】某企业定性指标设计规范
2、基于滞后指标与前置指标的思考
【思考】部门的KPI到底是不是公司给部门的目标？
3、职能部门任务型指标设计的方法与技巧
（1）关键指标
（2）关键任务
（3）关键行为
【加餐】绩效考核不一定非得陷入KPI？
第二讲：绩效的辅导反馈与改进实操
一、绩效管理的过程辅导
【问题】什么是绩效辅导？
1、从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导
2、两维四象的辅导方式
二、绩效的反馈面谈
【导入】绩效反馈面谈的价值
【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
1、做好绩效面谈前的关键动作
【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
（1）4步准备的关键要点
step1：绩效面谈前准备8项清单
step 2：制定绩效面谈提纲
step 3：安排绩效面谈时间
step 4：通知被考评人
（2）区别等级明确重点
【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？
2、如何跟不同的员工做绩效面谈？
【关键】7种不同员工的绩效面谈要点
三、基于绩效结果实施绩效改进
1、绩效改进的目标
【关键】5个维度的目标期望
2、绩效改进前管理者的三个动作
（1）讨论问题
（2）描述期望
（3）听取解释
3、如何辅导员工写绩效改进计划
【关键】10个维度的信息澄清
【工具】员工绩效改进计划表
课程背景
绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。
本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。
课程收益
理解目标绩效管理的基本概念
掌握绩效目标的设定分解和共识的方法
掌握目标绩效落地跟踪与辅导的方式
掌握绩效反馈和绩效改进的方法
认知绩效管理最终要走向人效管理的逻辑
课程时间：2天，6H/天
课程对象：企业管理层人员
授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。
课程大纲
【导入】目标绩效管理的认知
1、目标绩效管理体系的管理逻辑
【思考】为什么你的企业战略总是停留在纸上？
【认知】在实操中，绩效管理是什么不是什么？
【诊断】组织绩效管理现状心电图
【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？
2、绩效管理的四个环节
（1）绩效计划
（2）绩效监控
（3）绩效考核
（4）绩效反馈
【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？
第一讲：绩效目标的设定、分解与共识承诺
【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？
【模型】经营管理金字塔模型
一、从战略目标到关键任务
【导入案例】毛主席对解放战争的目标分解
1、目标设定要聚焦关键目标
【关键】组织四级目标是否梦想相连
【案例】西游集团的梦想相连
【实操】假定你们实现了今年的目标，请讨论梦想图
2、将关键任务转化为行动的方法
【方法】目标任务动作法
【原则】SMART
【实操】分解关键任务，形成年度绩效指标
【关键】 绩效指标目标值确定的方法
二、绩效目标的协同共识与承诺
1、与员工一起推进目标共识承诺的方法
（1）厘清目标
（2）关联个人
（3）形成承诺
（4）关注成长
【视频案例】某知名企业目标共识案例
2、目标共识承诺过程的四个关键关注
【思考】这个四个关注解决什么问题？
三、绩效指标的几个管理细节
1、定量指标与定性指标的设计
【案例】某企业定性指标设计规范
2、基于滞后指标与前置指标的思考
【思考】部门的KPI到底是不是公司给部门的目标？
3、职能部门任务型指标设计的方法与技巧
（1）关键指标
（2）关键任务
（3）关键行为
【加餐】绩效考核不一定非得陷入KPI？
第二讲：目标落地的追踪与辅导
一、目标落地的追踪
1、确定性工作标准化
【视频案例】起床到出门5分钟够吗？
【案例】万科的标准
（1）可标准化的事务清单
（2）标准作业流程（SOP）
2、过程管理实现效度
（1）PDCA：对管理者的关键在哪里？
【工具】工作进度追踪表
（2）现场检查：到底查什么？
【案例】6S现场点检表
（3）过程会议管理：价值在哪里？
【案例】节点会议、晨会、月会怎么开？
二、绩效管理的过程辅导
【问题】什么是绩效辅导？
1、从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导
2、两维四象的辅导方式
第三讲：绩效反馈与改进实操
一、绩效的反馈面谈
【导入】绩效反馈面谈的价值
【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
1、做好绩效面谈前的关键动作
【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
（1）4步准备的关键要点
step1：绩效面谈前准备8项清单
step 2：制定绩效面谈提纲
step 3：安排绩效面谈时间
step 4：通知被考评人
（2）区别等级明确重点
【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？
2、如何跟不同的员工做绩效面谈？
【关键】7种不同员工的绩效面谈要点
二、基于绩效结果实施绩效改进
1、绩效改进的目标
【关键】5个维度的目标期望
1、绩效改进前管理者的三个动作
（1）讨论问题
（2）描述期望
（3）听取解释
2、如何辅导员工写绩效改进计划
【关键】10个维度的信息澄清
【工具】员工绩效改进计划表
课程背景
绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。
本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。
课程收益
掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法
掌握绩效反馈和绩效结果应用的方法
认知绩效管理最终要走向人效管理的逻辑
课程时间：0.5天，6H/天
课程对象：企业中高层管理者
授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。
课程大纲
导入：绩效管理与绩效考核的认知
【认知】绩效管理对于组织的关键价值
【诊断】组织绩效管理现状心电图
【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？
【理解】绩效管理的四个环节
（1）绩效计划
（2）绩效监控
（3）绩效考核
（4）绩效反馈
【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？
第一讲：绩效目标的设定、分解与共识
一、从战略目标到关键任务
【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？
1、企业的经营管理目标从哪里来？
【模型】经营管理金字塔模型
2、目标设定要聚焦关键目标
【实操】关键目标的四种来源
【关键】组织四级目标是否梦想相连
【案例】西游集团的梦想相连
【工具演练】关键目标四维确定表
3、将关键任务转化为行动的方法
【案例】毛主席对解放战争的目标分解
【方法】目标任务动作法
【原则】SMART
【工具演练】年度绩效指标分解表
3. 绩效指标目标值确定的方法
（1）标杆基准法
（2）历史比较法
（3）绩效差距法
（4）目标推算法
【指标研讨】满意度、培训达成率、工装夹具按期交付率的定义
二、绩效目标的协同共识
1、与员工一起推挤目标共识
（1）厘清目标
（2）关联个人
（3）形成承诺
（4）关注成长
【视频】华为如何做目标共识
【思考】目标共识过程的四个关键问题
2、将绩效目标变成行动计划
【工具演练】把目标变成可行动的计划矩阵
第二讲：绩效指标的几个管理细节
1、定量指标与定性指标的设计
【案例】某企业定性指标设计规范
2、基于滞后指标与前置指标的思考
【思考】部门的KPI到底是不是公司给部门的目标？
3、职能部门任务型指标设计的方法与技巧
（1）关键指标
（2）关键任务
（3）关键行为
4、如何规避绩效评价失真问题
【加餐】绩效考核不一定非得陷入KPI
课程背景
绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。
本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。
课程收益
掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法
掌握绩效反馈和绩效结果应用的方法
认知绩效管理最终要走向人效管理的逻辑
课程时间：0.5天，6H/天
课程对象：企业中高层管理者
授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。
课程大纲
导入：绩效管理与绩效考核的认知
【认知】绩效管理对于组织的关键价值
【诊断】组织绩效管理现状心电图
【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？
【理解】绩效管理的四个环节
（1）绩效计划
（2）绩效监控
（3）绩效考核
（4）绩效反馈
【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？
第一讲：绩效目标的设定、分解与共识
一、从战略目标到关键任务
【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？
1、企业的经营管理目标从哪里来？
【模型】经营管理金字塔模型
2、目标设定要聚焦关键目标
【实操】关键目标的四种来源
【关键】组织四级目标是否梦想相连
【案例】西游集团的梦想相连
【工具演练】关键目标四维确定表
3、将关键任务转化为行动的方法
【案例】毛主席对解放战争的目标分解
【方法】目标任务动作法
【原则】SMART
【工具演练】年度绩效指标分解表
3. 绩效指标目标值确定的方法
（1）标杆基准法
（2）历史比较法
（3）绩效差距法
（4）目标推算法
【指标研讨】满意度、培训达成率、工装夹具按期交付率的定义
二、绩效目标的协同共识
1、与员工一起推挤目标共识
（1）厘清目标
（2）关联个人
（3）形成承诺
（4）关注成长
【视频】华为如何做目标共识
【思考】目标共识过程的四个关键问题
2、将绩效目标变成行动计划
【工具演练】把目标变成可行动的计划矩阵
第二讲：绩效指标的几个管理细节
1、定量指标与定性指标的设计
【案例】某企业定性指标设计规范
2、基于滞后指标与前置指标的思考
【思考】部门的KPI到底是不是公司给部门的目标？
3、职能部门任务型指标设计的方法与技巧
（1）关键指标
（2）关键任务
（3）关键行为
4、如何规避绩效评价失真问题
【加餐】绩效考核不一定非得陷入KPI
课程背景：
当前行业竞争不断加剧，精细化管理已取代粗放式管理，企业如何在激烈竞争中实现管理提升？如何在大环境下冲出绩效低谷实现逆势飞扬？如何实现企业核心竞争力保值增值？
许多企业都会引进各式各样的绩效管理体系来实现现代化管理的梦想，企业高管及HR们对绩效管理是既爱又恨，当企业实行业绩快速增长时绩效管理劳苦功高，而当绩效考核出了问题时，则在纠结使用MBO或BSC、KPI才不出问题，这是每一个企业都有的共识！在企业实操过程中，其实无论企业采用了哪种考核方式，只要符合企业的实际需求就是合适的。但在绩效管理过程中，很多企业哪怕选择了合适的考核方式，绩效管理依然没有起到企业期望的结果，统计发现，绝大多数的企业都是缺失了绩效反馈这个环节，评估粗糙，反馈潦草，导致绩效管理根本起不到驱动和改善员工的目的。
本课程解决企业在绩效管理实施过程中如何更加有效的评估和反馈问题，帮助管理者高效的驱动和改善员工绩效。
课程收益：
了解绩效评估和呈现的结果和方法
掌握绩效反馈的关键动作和要点方法
学会绩效反馈后如何驱动与改善
课程时间：1-2天，6小时/天
课程对象：企业中、高层管理人员、人力资源管理人员
课程方式：讨论+情景模拟+案例+互动
课程大纲
第一讲：绩效评价的呈现和反馈
【导入】绩效管理的本质和逻辑
一、绩效评价结果的呈现
1、绩效结果的四类表现形式与应用
【方法】四种呈现方式
2、绩效结果评价的常用方法
【应用分析】排序法、强制分布法、主基二元考核法
【游戏思考】如何规避绩效评价失真的问题
【方法】3个关键方法规避绩效评价失真
二、做好绩效面谈前的关键动作
【导入】为什么要做绩效反馈面谈？
【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
（1）从目的方面看
（2）从动机方面看
（3）从发展方面看
（4）从沟通方面看
【案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
1、做好4步准备
step1：绩效面谈前准备8项清单
step 2：制定绩效面谈提纲
【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲
step 3：安排绩效面谈时间
step 4：通知被考评人
2、区别等级明确重点
【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？
3、掌握客观公正的四大关键
（1）得分逻辑
（2）有根有据
【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题
（3）内部归因
【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？
（4）结论对标
4、绩效反馈面谈的两种反馈技术
（1）驱动式反馈
（2）改善式反馈
【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？
三、绩效面谈的4个关键点
1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤
【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？
2、搞清楚问题是什么？
3、搞清楚差距的根因？
4、未来计划是否谈清楚？
四、如何跟不同的员工做绩效面谈？
1、7种不同员工的绩效面谈要点
优秀员工、无进步员工、差绩效员工、老资格员工、雄心勃勃的员工、内向的员工、发火得的员工
【面临问题1】如何跟“躺平”的员工沟通面谈？
【面临问题2】针对自我感觉良好但绩效差的员工如何面谈？
【面临问题3】如何引导考核受到挫败的员工？
2、绩效面谈要关注员工的职业风格
【测评】员工职业风格评估
【关键】不同的职业风格面谈时要关注什么？
【演练】攻略共创
第二讲：基于绩效结果的应用与改进
一、绩效结果的应用
1、用于报酬的分配和调整
【方法1】营销/生产人员绩效薪分配的两类方法
【方法2】职能部门绑定分配的技巧
2、用于职位的变动
【案例】某企业基于绩效结果的职位调整规则
3、用于员工招聘与配置效果的评估
【关键】评价人岗匹配情况
4、用于员工培训与开发效果的评估
【案例】某企业基于绩效的培训福利政策
【关键】评价人才成长的速度
5、用于员工个人职业生涯规划
【案例】某企业现金管理工程师的进阶
6、用于人力资源规划的效果评估
（1）内部供给的结构
（2）内部供给的质量
二、绩效结果的改进
【模型】绩效改进罗盘
1、探索绩效差距
（1）什么是绩效差距？
（2）两种绩效差距
【问题】绩效改进从哪里开始？
2、发现原因
（1）找到关键绩效问题
（2）找到绩效问题产生的原因
【工具】寻找绩效问题原因的三种方法
【演练】用亲和关联法演绎寻找绩效差距的根本原因
3、选择措施
（1）对照已知
（2）优选矩阵
【工具】干预措施优选矩阵表
（3）规划步骤
【工具】干预措施实施步骤表
2、设计方案
【工具】绩效改进行动计划表
课程背景：
企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，就是一个完整的绩效管理循环过程。通过创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的管理者在管理工作中会基于实际情况选择不同的绩效管理方式，比如BSC、MBO、KSF、360°评估、OKR等等。
德勤2015年度人力资源管理趋势报告指出，绩效考核最早出现在美国19世纪，当时的工人的工作可以很好的被量化，比如铺设了多少火车轨枕，工作了多少时间等。但是现在超过70%的员工在服务型和知识型公司工作，他们的绩效更多的来自他们的技能、态度、创新变革及对团队的贡献上。这些技能需要被长期的培养，所以绩效管理更应侧重在员工能力的持续发展上，而非在某个阶段对他们的排名上。
今天的业务环境和战略很少能符合一年一次的绩效考核周期。目标在不断修改，战略在持续调整，员工不停在不同项目之间转换，他们在不同的部门向不同经理汇报。敏捷化开始渗透在业务中，它逐渐对我们的目标设定与人员管理发生影响。
OKR针对互联网时代新业务环境工作方式而设计，但必须说明，OKR不是绩效管理方法，它是一种管理理念。本课程是基于OKR理念引导企业如何构建绩效管理体系。
课程收益：
● 掌握OKR与绩效的关联和应用设计
● 学会应用OKR方法设计绩效管理体系
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：中高层管理人员、人力资源管理人员
课程方式：课程讲授、案例分析、小组讨论、情景模拟
课程大纲
【导入】基于OKR理念的绩效体系逻辑
1、从关键目标到关键结果
【故事】西天取经团队的OKR逻辑
（1）OKR的生成：O的来源，KR的形成
（2）OKR的管理：是不是需要从考核的角度进行管理？
2、OKR的组织适配场景
（1）推算型工作
（2）探索型工作
【关注】OKR在组织中的“三高”适配场景
3、从OKR逻辑看高绩效团队
（1）OKR：公开透明、自下而上、过程辅导、复盘迭代
（2）高绩效团队：目标能共识、能力可担当、沟通够透明、自驱有意愿、协同无障碍、执行能当责
第一讲：目标对齐共识：OKR的制定
一、一个好的OKR是什么样的？
1、“O”的来源与生成
【思考】企业的愿景使命与OKR的逻辑关系
（1）“O”从哪里来：聚焦组织（团队、个人）关键目标
【思考】三级目标设定的侧重点是什么
【案例】三级目标的关联的标准呈现
（2）“O”的确立要求
【案例】一个有效目标的图例
【演练实操环节1】基于你2025年的工作任务，设计一组符合“O”要求的目标
2、“KR”的生成的三个思路
【导入】毛主席是如何分解解放战争的
（1）策略思路
【案例】提高销售收入的O如何分解？
策略逻辑：销售收入=流量转化率客单价
（2）维度思路
【案例】完成A项目的研发的O如何分解？
维度逻辑：结案通过、项目产出
（3）任务思路
【案例】2025年4月底前顺利导入OKR的O如何分解？
任务逻辑：OKR推进的步骤程序
【关键1】OKR制定过程中的陷阱
【关键2】OKR的围观与刷新
【案例分享】某企业电商销售部门OKR前后对比
3、OKR的设定频度和数量
【问题】为什么OKR目标无法达成？
二、基于OKR目标对齐共识的心理建设
1、理解OKR实施的前提
2、建立以PDCA为基础的持续改进OKR体系
（1）上下同欲
（2）聚焦要事
（3）摒弃拖延
（4）PDCA
（5）不可中废
（6）准备好失败
第二讲：过程跟踪辅导：OKR的过程
一、掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏
1、OKR的四级跟踪与辅导
（1）周小结+月辅导
（2）季度总结+面谈
（3）半年度自评+他评
（4）年度考核
2、如何做好周一盘点
（1）本周关键任务
（2）未来四周的计划
（3）OKR当前状态
（4）任务状态指标
3、周五召开胜利会议
【问题】如何开？讲什么？怎么办？
二、管理者的OKR辅导
1、如何应对员工只做你检查的
2、定时检查好还是不定时检查好
【工具】GORW教练式辅导模型
【问题】四级跟踪辅导过程要怎么去开会？发现的问题如何解决？
【案例分析】同一个问题为什么反复发生？
第三讲：复盘迭代改进：OKR的结果
步骤1：回顾目标：锚定复盘基准线
（1）目标设定：当初的目标是什么，有意义吗？
（2）关键结果：每个关键结果都完了吗？
步骤2：评估结果：数据化对比体系
（1）执行路径：是按预期执行吗？都做对了吗？
（2）资源利用：资源利用是按计划吗？合理吗？
步骤3：分析原因：穿透表象挖根因
（1）结果对比：目标与结果又差异吗？
（2）亮点与不足：亮点和不足清晰吗？原因清晰吗？
步骤4：总结经验：创建知识晶体
（1）经验教训：成功和失败如何总结？
（2）可复制的模式：哪些可以复制为下一期OKR参照？
步骤5：制定改进计划
（1）行动方案：改进计划如何定？
（2）目标调整：目标是否需要调整？
课程背景
绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。
本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。
课程收益
理解战略性绩效管理的基本概念
掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法
掌握绩效反馈和绩效结果应用的方法
认知绩效管理最终要走向人效管理的逻辑
课程时间：1天，6H/天
课程对象：企业中高层管理者
授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。
课程大纲
第一讲：战略性目标绩效管理的认知
【导入】什么是目标、什么是绩效？
1、战略性目标绩效管理体系的管理逻辑
【思考】为什么你的企业战略总是停留在纸上？
【认知】在实操中，绩效管理是什么不是什么？
【诊断】组织绩效管理现状心电图
【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？
2、绩效管理从1.0-3.0的跃迁
3、绩效管理的三级表现
【问题】绩效管理的本质到底是什么？
4、绩效管理的四个环节
（1）绩效计划
（2）绩效监控
（3）绩效考核
（4）绩效反馈
【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？
第二讲：绩效目标的设定、分解与共识
一、绩效目标的来源思考
【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？
1、企业的经营管理目标从哪里来？
【模型】经营管理金字塔模型
2、绩效指标制定的思考逻辑
（1）业务痛点
（2）目标承接
（3）长短兼顾
【工具】硬仗呈现表
二、从战略目标到关键任务
【案例】毛主席对解放战争的目标分解
1、目标设定要聚焦关键目标
【实操】关键目标的四种来源
【关键】组织四级目标是否梦想相连
【案例】西游集团的梦想相连
【演练】假定你们实现了今年的目标，请讨论梦想图
2、将关键任务转化为行动的方法
【方法】目标任务动作法
【原则】SMART
【演练】分解关键任务，形成年度绩效指标
3. 绩效指标目标值确定的方法
（1）标杆基准法
（2）历史比较法
（3）绩效差距法
（4）目标推算法
【指标研讨】满意度、培训达成率、工装夹具按期交付率的定义
三、绩效目标的协同共识
1、与员工一起推挤目标共识
（1）厘清目标
（2）关联个人
（3）形成承诺
（4）关注成长
【视频】华为如何做目标共识
2、目标共识过程的四个关键问题
第三讲：绩效指标的几个管理细节
1、定量指标与定性指标的设计
【案例】某企业定性指标设计规范
2、基于滞后指标与前置指标的思考
【思考】部门的KPI到底是不是公司给部门的目标？
3、职能部门任务型指标设计的方法与技巧
（1）关键指标
（2）关键任务
（3）关键行为
4、如何规避绩效评价失真问题
【游戏】基于画像的绩效评价失真逻辑诊断
【加餐】绩效考核不一定非得陷入KPI
第四讲：绩效的辅导反馈与实操
一、绩效管理的过程辅导
【问题】什么是绩效辅导？
1、从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导
2、两维四象的辅导方式
二、绩效的反馈面谈
【导入】绩效反馈面谈的价值
【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
1、做好绩效面谈前的关键动作
【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
（1）做好4步准备
step1：绩效面谈前准备8项清单
step 2：制定绩效面谈提纲
【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲
step 3：安排绩效面谈时间
step 4：通知被考评人
（2）区别等级明确重点
【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？
（3）绩效反馈面谈的两种反馈技术
【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？
2、绩效面谈的4个关键点
（1）绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤
【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？
（2）搞清楚问题是什么？
（3）搞清楚差距的根因？
（4）未来计划是否谈清楚？
3、如何跟不同的员工做绩效面谈？
（1）7种不同员工的绩效面谈要点
（2）三类关键场景的讨论
【面临问题1】如何跟“躺平”的员工沟通面谈？
【面临问题2】针对自我感觉良好但绩效差的员工如何面谈？
【面临问题3】如何引导考核受到挫败的员工？
课程背景
绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。
本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。
课程收益
理解战略性绩效管理的基本概念
掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法
掌握绩效考核的实施步骤和方法
掌握绩效反馈和绩效结果应用的方法
认知绩效管理最终要走向人效管理的逻辑
课程时间：2天，6H/1天
课程对象：企业中高层管理者
授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。
课程大纲
第一讲：洞悉绩效管理的价值和本质
【导入】企业为什么要做绩效管理？
一、绩效管理概述
1、企业绩效结构
（1）组织绩效
（2）系统和流程绩效
（3）个体工作绩效
【解读】无论是哪种绩效，根本点在人效
2、绩效考核与绩效管理
【问题】绩效管理的本质到底是什么？
二、绩效管理的基础解析
1、绩效管理涉及到三个层面
2、绩效管理的三级表现
3、三种机制辅助绩效管理的契约表现
4、绩效管理的管理逻辑到底是怎么样的？
【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？
三、绩效管理的成功范式
1、绩效管理的角色定位
2、绩效管理失败的5大原因
3、成功绩效管理的“1-2-3”法则
【解读】绩效管理的本质
四、绩效管理的四个环节
1、绩效计划
2、绩效监控
4、绩效考核
5、绩效反馈
【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？
五、几种绩效管理的方法介绍及企业绩效方案的选择
【方法】MBO、BSC、KPI、积分制、OKR
【思考】基于我们企业的实际情况，要如何使用绩效管理的方法？
第二讲：绩效目标的设定
【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？
一、从战略目标到关键任务
1、从战略到经营是如何被实现的？
【落地】3个阶段的链接
2、聚焦关键任务
【思考】聚集关键任务的四个关键视角
3、对硬仗进行界定描述
【工具】硬仗呈现表
二、从关键任务到行动策略
1、找到打赢硬仗的关键动作
【演练】你所在部门的年度硬仗是什么？关键动作有哪些？
2、将关键任务转化为行动的方法
（1）指标结构分析法
（2）目标任务动作法
（3）流程关键控制点法
（4）贡献路径图法
【原则】SMART
【演练】分解关键任务，形成年度绩效指标
3. 绩效指标目标值确定的方法
（1）标杆基准法
（2）历史比较法
（3）绩效差距法
（4）目标推算法
【指标研讨】满意度、培训达成率、工装夹具按期交付率的定义
【实战演练】选择一个指标，按10大要素设计
三、定量指标与定性指标的设计
1、定量指标的三个关键值
2、定性指标的两种情况及设计
（1）考核维度反映指标完成情况的
（2）评价维度单一且可以衡量的
【案例】某企业定性指标设计展示
四、职能部门任务型指标设计的方法与技巧
1. 职能部门考核难点分析
2. 职能部门考核解决对策：
（1）常规职责：红绿灯考核
（2）管理推动：滚动GS考核
（3）服务支撑：内部满意度评价
【应用工具】等级评判法、行为锚定法、关键事件法
【模板引申】某公司的能力态度考核量表
【小组讨论】任务量不均衡、难度不同的任务如何进行考核？团队任务如何考核到个人
五、绩效目标的协同
1、确保组织三级绩效目标的协同
2、与员工一起推挤目标共识
（1）厘清目标
（2）关联个人
（3）形成承诺
（4）关注成长
【管理关键】目标共识过程的四个关键问题
【思考及行动】如何做到组织目标与员工目标的协同？
第三讲：绩效监控的实施
一、绩效目标落地的关键思考
1、滞后指标和领先指标
【思考】销售员为什么要把梳子卖给和尚？
2、识别指标实现的关键成功因素
【案例】毛主席对解放战争的关键成功因素识别
【工具】关键成功因素判别表
3、识别指标实现的关键风险瓶颈
【思考】有哪些因素是影响绩效指标实现的关键风险？
【练习】目标策略识别表
二、绩效目标落地过程管理
1、做好四个行动
2、做好过程绩效辅导
【问题】什么是绩效辅导？
（1）从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导
（2）两种辅导方式的实施
【工具】GROW教练式辅导
【案例演练】基于案例的描述，你要如何辅导？
3、过程跟踪的三大要事
【思考】三报三会到底有多重要？
（1）习惯化现场检查
【问题】查什么？
【案例】某企业日行10公里的生产经理
（2）推动精益标准化
【案例】万科的标准
第四讲：绩效考核的实施
一、绩效管理的考核周期
1、年考还是月考，年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期
3、不同层次与职能部门的周期
二、绩效考核的程序步骤
1、绩效考核之前做的工作
（1）目标共识：上下级共同制定《员工绩效考核表》；
（2）及时记录：考核者记录绩效表现，填写《业绩台帐》
2、绩效考核阶段要做的工作
（1）被考评者自我打分评价
（2）考评者打分评价
（3）绩效反馈面谈
三、绩效信息的收集甄别
1、绩效信息收集的步骤
【讨论】你们当前的绩效信息是如何收集的 ，有哪些来源？
2、 绩效信息的真实性
【讨论】如何判断你收集到绩效信息是真实的？
（1）定量信息出处
（2）定性信息出处
第五讲：绩效的反馈面谈
【导入】绩效反馈面谈的价值
【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
（1）从目的方面看
（2）从动机方面看
（3）从发展方面看
（4）从沟通方面看
【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向
【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值
一、做好绩效面谈前的关键动作
【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
1、做好4步准备
step1：绩效面谈前准备8项清单
step 2：制定绩效面谈提纲
【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲
step 3：安排绩效面谈时间
step 4：通知被考评人
2、区别等级明确重点
【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？
3、掌握客观公正的四大关键
（1）得分逻辑
（2）有根有据
【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题
（3）内部归因
【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？
（4）结论对标
4、绩效反馈面谈的两种反馈技术
（1）驱动式反馈
（2）改善式反馈
【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？
二、绩效面谈的4个关键点
1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤
【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？
2、搞清楚问题是什么？
3、搞清楚差距的根因？
4、未来计划是否谈清楚？
三、如何跟不同的员工做绩效面谈？
1、7种不同员工的绩效面谈要点
优秀员工、无进步员工、差绩效员工、老资格员工、雄心勃勃的员工、内向的员工、发火得的员工
【面临问题1】如何跟“躺平”的员工沟通面谈？
【面临问题2】针对自我感觉良好但绩效差的员工如何面谈？
【面临问题3】如何引导考核受到挫败的员工？
第六讲：绩效考核结果的应用与改进
一、绩效考核结果的应用
1、用于报酬的分配和调整
【方法1】营销/生产人员绩效薪分配的两类方法
【方法2】职能部门绑定分配的技巧
2、用于职位的变动
【案例】某企业基于绩效结果的职位调整规则
3、用于员工招聘与配置效果的评估
【关键】评价人岗匹配情况
4、用于员工培训与开发效果的评估
【案例】某企业基于绩效的培训福利政策
【关键】评价人才成长的速度
5、用于员工个人职业生涯规划
【案例】某企业现金管理工程师的进阶
6、用于人力资源规划的效果评估
（1）内部供给的结构
（2）内部供给的质量
二、绩效考核结果的改进
【模型】绩效改进罗盘
1、探索绩效差距
（1）什么是绩效差距？
（2）两种绩效差距
【问题】绩效改进从哪里开始？
2、发现原因
（1）找到关键绩效问题
（2）找到绩效问题产生的原因
【工具】寻找绩效问题原因的三种方法
【演练】用亲和关联法演绎寻找绩效差距的根本原因
3、选择措施
（1）对照已知
（2）优选矩阵
【工具】干预措施优选矩阵表
（3）规划步骤
【工具】干预措施实施步骤表
2、设计方案
【工具】绩效改进行动计划表
第七讲：绩效管理应走向组织人效提升
【导入】组织增长的基本途径
1、从企业经营发展的底层逻辑看人效
【思考】为什么现在越来越多的企业关注人效
（1）环境的因素
（2）竞争力因素
（3）组织的因素
2、如何正确的理解人效管理
【案例】该公司的人效管理项目为什么失败？
（1） 管理层要如何正确的理解人效管理？
【思考】你们企业提到人效管理，都做过哪些努力？
（2）为企业家和管理人员导入正确人效理念的方法
【模型】组织人效的IFO模型
（3）如何正确的衡量人效的产出
【讨论】我们如何理解这四个维度，可以如何衡量？
【模型】企业人效矩阵模型
3、企业改善人效状况的基本思考
（1）从局部到全局的思考：我们可以如何实施？
（2）从短期到长期的思考：从当下集约到长期有效
课程背景
研发中心的绩效管理水平直接关系到企业产品的核心竞争力和市场响应速度。为此，特为研发中心的管理者量身打造本课程，旨在提升管理者的目标设定与绩效管理技能。课程将深度解析如何与员工高效沟通，共同设定目标，并促进双方对目标的高度共识。同时，通过实战演练，管理者将学会如何精准把握研发过程中的关键环节，确保项目按计划推进。此外，课程还将深入探讨如何建立科学合理的绩效评估体系，以数据为依据，客观评价研发成果。更重要的是，教授管理者如何开展绩效反馈面谈，以建设性方式传递信息，激励员工持续改进，营造积极向上的研发氛围。通过本课程，研发中心的管理者将掌握一套高效的目标与绩效管理体系，为企业的技术创新与持续发展奠定坚实基础。
课程目标：
帮助学员：
提升目标设定与共识能力。
强化目标实现过程管理能力。
建立科学的绩效评估体系。
掌握高效绩效反馈面谈技巧。
课程对象：研发中心管理人员
课程时间：1-2天，6小时/天
课程方式：课程讲授+案例分析+小组讨论+现场演练
课程大纲
导入：走近研发型团队
一、研发型团队常见的典型问题
1、难以量化的工作
2、离产品很近离客户很远
3、跨部门的战争
4、啃硬骨头的精神
【案例】研发与业务经常唠的嗑
二、给自己的研发团队画一张全景图
1、我们要干什么？
（1）研发计划管理：规划、目标
（2）研发项目管理：流程、迭代
（3）研发质量管理：攻关、克难
（4）研发人员管理：协调、挑战
（5）技术前瞻：趋势、决策
2、二维全景图
（1）核心：开放、自学习、自驱动、仪式感
（2）工具方法：基于关键目标的关键结果、敏捷管理、
（3）制度规则：效率推进、挑战法则、服务业务、创新路径
第一讲：目标绩效管理的认知
【导入】企业为什么要做绩效管理？
1、什么是目标？什么是绩效？
【解读】目标绩效管理体系的管理逻辑
【思考】在管理实操中，绩效管理是什么，不是什么？
【案例】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？
【组织自测】绩效管理现状诊断：6个问题的呈现
2、目标绩效管理的四个环节
【思考】管理者的绩效评估逻辑和员工的绩效评估逻辑
第二讲：绩效目标的设定、分解与共识
【导入】企业经营管理的目标从哪里来？绩效指标跟经营目标如何关联？
1、绩效指标制定的思考逻辑
2、绩效指标制定的来源
一、以抓住关键任务为目标的绩效管理系统
【导入】毛主席对解放战争的目标分解
1、目标设定要聚焦关键目标
【思路】关键目标聚焦的四种来源
【关键】设定目标的时候如何让梦想链接梦想？
【故事】西游集团的目标管理师如何梦想链接梦想的？
【思考】团队的任务目标如何能够上下对齐？
2、将业务内容转化为工作结果
（1）四步转化法
【工具】目标任务动作分解表
（2）目标分解必须符合SMART原则
（3）绩效指标呈现的3个关键要素
【方法】绩效指标目标值确定的4种方法
3、与员工一起推进目标共识
【思考】如何将团队的目标有效的分解到员工？
【方法】团队共创
【工具】目标绩效行动计划表
二、绩效指标设计的几个管理细节
1、从主观评价到客观评价的细节
（1）定量指标的三个关键值
（2）定性指标设计的关键点
【案例】某企业定性指标的设计
2、目标（指标）抓过程的管理逻辑
【思考】滞后指标与领先指标的设计思考
【案例】基于该绩效指标，正确的管理方式要怎么做？
3、研发部门的绩效指标设计不一定非得陷入KPI
第三讲：绩效辅导与反馈的实操
一、绩效评价结果的呈现
1、绩效结果的四类表现形式与应用
【方法】四种呈现方式
2、绩效结果评价的常用方法
【应用分析】排序法、强制分布法、主基二元考核法
【游戏思考】如何规避绩效评价失真的问题
【方法】3个关键方法规避绩效评价失真
二、绩效辅导与反馈面谈
【导入】什么是绩效辅导？
（1）员工绩效不佳的原因分析
（2）基于四类型员工的绩效辅导方式
1、绩效反馈面谈的准备与实操
【导入】绩效反馈面谈的价值
【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向
【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值
2、做好绩效面谈前的关键动作
【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
（1）做好4步准备
【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲
（2）区别等级明确重点
【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？
（3）掌握客观公正的四大关键
【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题
【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？
（4）绩效反馈面谈的两种反馈技术
【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？
3、绩效面谈的4个关键点
（1）绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤
【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？
（2）搞清楚问题是什么？
（3）搞清楚差距的根因？
（4）未来计划是否谈清楚？
【情境案例】如何与不同的员工进行面谈？
4、绩效改进的价值
【模型】绩效改进模型
课程背景
小团队管理者通常会有如下的困惑：
“如何让团队跟自己一条心做事，大家劲往一处使？”
“我不在的时候，其他人就开始松懈了，怎样才能让自己在和不在都一样？”
“作为一个领导，如何管理自己的员工，他做什么，不做什么，你怎么来把控，是每天自己来了，一拍脑袋这事要让他做，还是怎样？”
“交给下属的事情，如果他做的很差，该如何处理？给他演示？一次可以，次数多了，好像也皮了。”
本课程将从管理者如何对小团队实施有效管理入手，为管理者分解如何在带团队过程中做好团队成员的绩效管理及工作辅导，
课程收益
l 认知小团队管理的关键要点
l 掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法
l 掌握绩效考核的实施步骤和方法
l 掌握绩效反馈和绩效结果应用的方法
课程时间：1天，6H/天
课程对象：企业小团队的管理者
授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。
课程大纲
第一讲：洞悉销售型小团队管理的本质
【导入】三四人的团队管理最难是什么？
一、销售型小团队关键三要素
1、建立信任
【关键要领】如何与你的成员建立信任？
2、提升业绩
【关键要领】如何设定分解目标，追过程拿结果？
3、把握市场
【关键要领】如何让员工获得精准信息把握市场？
二、销售型小团队绩效管理的关键
1、三个维度的衡量
（1）工作态度
（2）工作能力
（3）工作绩效
2、四个维度的结果
（1）销售业绩
（2）销售增长
（3）销售回款
（4）客户开发
【思考讨论】衡量维度与结果维度的关系是什么？怎么保证结果维度能实现？
第二讲：团队绩效目标的设定与分解
【案例导入】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？
一、认知绩效管理的四个环节
1、绩效计划
2、绩效监控
4、绩效考核
5、绩效反馈
【思考讨论】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？
二、从组织目标到关键任务
1、聚焦关键目标
【案例】学毛主席做目标分解
（1）关键目标四种来源的
（2）组织的四级关键目标
【思考与练习】如何让梦想链接梦想
【案例】西游集团的梦想链接
2、将业务内容转化为工作结果
【方法】目标任务动作法
【原则】SMART
【要素】绩效指标呈现的3个要素
【演练】分解关键任务，形成绩效指标
3、绩效指标目标值确定的方法
（1）标杆基准法
（2）历史比较法
（3）绩效差距法
（4）目标推算法
4、与员工一起推挤目标共识
（1）厘清目标
（2）关联个人
（3）形成承诺
（4）关注成长
【管理关键】目标共识过程的四个关键问题
三、定量指标与定性指标的设计
1、定量指标的三个关键值
2、定性指标的两种情况及设计
（1）考核维度反映指标完成情况的
（2）评价维度单一且可以衡量的
【案例】某企业定性指标设计展示
3、滞后指标与前置指标
【思考】部门的KPI到底是不是公司给部门定的目标？
【实操】如何保障绩效指标实现，路径是什么？
4、如何规避绩效评价的失真？
【案例】某电子厂的优秀员工评比
【演练游戏】绩效评价失真的本质逻辑
【关键】规避绩效评价失真的三个路径
第三讲：绩效监控的实施
一、绩效目标落地的关键思考
1、识别指标实现的关键成功因素
【案例】毛主席对解放战争的关键成功因素识别
【工具】关键成功因素判别表
2、识别指标实现的关键风险瓶颈
【思考】有哪些因素是影响绩效指标实现的关键风险？
【练习】目标策略识别表
二、绩效目标落地过程管理
1、做好四个行动
2、做好过程绩效辅导
【问题】什么是绩效辅导？
（1）从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导
（2）两种辅导方式的实施
3、过程跟踪的三大要事
（1）三报三会到底有多重要？
（2）习惯化现场检查
【问题】查什么？
【案例】某企业日行10公里的生产经理
（3）推动精益标准化
【案例】万科的标准
第四讲：绩效的反馈面谈
【导入】绩效反馈面谈的价值
【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
（1）从目的方面看
（2）从动机方面看
（3）从发展方面看
（4）从沟通方面看
【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向
【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值
一、做好绩效面谈前的关键动作
【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
1、做好4步准备
step1：绩效面谈前准备8项清单
step 2：制定绩效面谈提纲
【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲
step 3：安排绩效面谈时间
step 4：通知被考评人
2、区别等级明确重点
【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？
二、绩效面谈的4个关键点
1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤
【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？
2、搞清楚问题是什么？
3、搞清楚差距的根因？
4、未来计划是否谈清楚？
三、如何跟不同的员工做绩效面谈？
【关键】与7种不同员工的绩效面谈要点
【面临问题1】如何跟“躺平”的员工沟通面谈？
【面临问题2】针对自我感觉良好但绩效差的员工如何面谈？
【面临问题3】如何引导考核受到挫败的员工？
课程背景
企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，就是一个完整的绩效管理循环过程。通过创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的管理者在管理工作中总是碰到这样那样的实践问题：
在绩效设计管理中如何根据公司发展战略制定经营目标？
如何将经营目标层层分解到各管理运营环节中去？
如何以经营目标为核心正确设置各部门的考核指标？
如何围绕各部门的考核指标制定系统完整的绩效计划？
经营目标与考核指标是什么关系？考核指标如何与经营目标挂钩？
公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？
如何合理设置考核指标？目标值、权重、考核周期该如何设置？
任务型指标如何量化？
如何正确评价绩效？用什么方法可以避免或减少绩效评分的误差？
如何进行绩效沟通辅导帮助员工成长？
答案其实很简单！就是建立和推行围绕经营目标实现的绩效管理体系，并对绩效管理的本质要坚定不移，那就是驱动和改善。
本科课程围绕企业精神层面的愿景、使命、价值观展开，告诉学员如何从企业经营管理的视角抓取绩效管理的根本目标，从而实现绩效管理的驱动和改善本质。
课程目标：
帮助学员：
1. 正确理解经营目标与考核指标的关系：掌握指标分解与梳理的方法，建立与经营目标挂钩的考核指标体系；
2. 懂得绩效指标提取与考核体系的设计：掌握KPI梳理、定义与评分的方法，能够解决不同类型部门考核的难题；
3. 掌握绩效评价的方法以及结果的运用：推动绩效管理的良性循环；
4. 掌握绩效沟通和辅导的重要性：落地量化绩效考核的结果运用。
课程对象：企业中高层管理人员
课程时间：1天，6小时/天
课程方式：课程讲授+案例分析+小组讨论+现场演练
课程大纲
第一讲：目标绩效管理的认知
【导入】企业为什么要做绩效管理？
1、什么是目标？什么是绩效？
【解读】目标绩效管理体系的管理逻辑
【思考】在管理实操中，绩效管理是什么，不是什么？
【案例】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？
【组织自测】绩效管理现状诊断：6个问题的呈现
2、绩效管理从1.0-3.0的过程
（1）绩效管理的三级表现
（2）绩效管理的四个环节
【案例】从打保龄球看目标绩效管理
【思考】绩效考核的价值与缺陷
第二讲：绩效目标的设定、分解与共识
【导入】企业经营管理的目标从哪里来？绩效指标跟经营目标如何关联？
1、绩效指标制定的思考逻辑
2、绩效指标制定的来来源
一、以抓住关键任务为目标的绩效管理系统
【导入】毛主席对解放战争的目标分解
1、目标设定要聚焦关键目标
【思路】关键目标聚焦的四种来源
【关键】设定目标的时候如何让梦想链接梦想？
【故事】西游集团的目标管理师如何梦想链接梦想的？
【演练】一张白纸画梦想
2、将业务内容转化为工作结果
（1）四步转化法
【工具】目标任务动作分解表
（2）目标分解必须符合SMART原则
（3）绩效指标呈现的3个关键要素
【方法】绩效指标目标值确定的4种方法
3、与员工一起推进目标共识
【方法】团队共创
【工具】目标绩效行动计划表
二、绩效指标设计的几个管理细节
1、定量指标与定性指标的设计
（1）定量指标的三个关键值
（2）定性指标设计的关键点
【案例】某企业定性指标的设计
2、滞后指标与领先指标的设计思考
【案例】基于该绩效指标，正确的管理方式要怎么做？
3、职能部门绩效考核指标的设计
【模型】KGB模型
4、绩效指标设计不一定非得陷入KPI
【方法】六类人员绩效考核指标设计方法
第三讲：绩效辅导与反馈的实操
一、绩效评价结果的呈现
1、绩效结果的四类表现形式与应用
【方法】四种呈现方式
2、绩效结果评价的常用方法
【应用分析】排序法、强制分布法、主基二元考核法
【游戏思考】如何规避绩效评价失真的问题
【方法】3个关键方法规避绩效评价失真
二、绩效辅导与反馈面谈
【导入】什么是绩效辅导？
（1）员工绩效不佳的原因分析
（2）基于四类型员工的绩效辅导方式
1、绩效反馈面谈的准备与实操
【导入】绩效反馈面谈的价值
【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向
【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值
2、做好绩效面谈前的关键动作
【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
（1）做好4步准备
【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲
（2）区别等级明确重点
【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？
（3）掌握客观公正的四大关键
【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题
【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？
（4）绩效反馈面谈的两种反馈技术
【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？
3、绩效面谈的4个关键点
（1）绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤
【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？
（2）搞清楚问题是什么？
（3）搞清楚差距的根因？
（4）未来计划是否谈清楚？
【情境案例】如何与不同的员工进行面谈？
4、绩效改进的价值
【模型】绩效改进模型
课程背景
绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。
本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。
课程收益
理解目标绩效管理的基本概念
掌握绩效目标的设定分解和共识的方法
掌握绩效反馈和绩效改进的方法
认知绩效管理最终要走向人效管理的逻辑
课程时间：1天，6H/天
课程对象：企业中高层管理者
授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。
课程大纲
【导入】目标绩效管理的认知
1、目标绩效管理体系的管理逻辑
【思考】为什么你的企业战略总是停留在纸上？
【认知】在实操中，绩效管理是什么不是什么？
【诊断】组织绩效管理现状心电图
【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？
2、绩效管理的四个环节
（1）绩效计划
（2）绩效监控
（3）绩效考核
（4）绩效反馈
【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？
第一讲：绩效目标的设定、分解与共识承诺
【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？
【模型】经营管理金字塔模型
一、从战略目标到关键任务
【导入案例】毛主席对解放战争的目标分解
1、目标设定要聚焦关键目标
【实操】基于目标的四种来源梳理你们2024年的目标
【关键】组织四级目标是否梦想相连
【案例】西游集团的梦想相连
【实操】假定你们实现了今年的目标，请讨论梦想图
2、将关键任务转化为行动的方法
【方法】目标任务动作法
【原则】SMART
【实操】分解关键任务，形成年度绩效指标
【关键】 绩效指标目标值确定的方法
二、绩效目标的协同共识与承诺
1、与员工一起推进目标共识承诺的方法
（1）厘清目标
（2）关联个人
（3）形成承诺
（4）关注成长
【视频案例】某知名企业目标共识案例
2、目标共识承诺过程的四个关键关注
【思考】这个四个关注解决什么问题？
三、绩效指标的几个管理细节
1、定量指标与定性指标的设计
【案例】某企业定性指标设计规范
2、基于滞后指标与前置指标的思考
【思考】部门的KPI到底是不是公司给部门的目标？
3、职能部门任务型指标设计的方法与技巧
（1）关键指标
（2）关键任务
（3）关键行为
【加餐】绩效考核不一定非得陷入KPI？
第二讲：绩效的辅导反馈与改进实操
一、绩效管理的过程辅导
【问题】什么是绩效辅导？
1、从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导
2、两维四象的辅导方式
二、绩效的反馈面谈
【导入】绩效反馈面谈的价值
【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值
1、做好绩效面谈前的关键动作
【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
（1）4步准备的关键要点
step1：绩效面谈前准备8项清单
step 2：制定绩效面谈提纲
step 3：安排绩效面谈时间
step 4：通知被考评人
（2）区别等级明确重点
【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？
2、如何跟不同的员工做绩效面谈？
【关键】7种不同员工的绩效面谈要点
三、基于绩效结果实施绩效改进
1、绩效改进的目标
【关键】5个维度的目标期望
1、绩效改进前管理者的三个动作
（1）讨论问题
（2）描述期望
（3）听取解释
2、如何辅导员工写绩效改进计划
【关键】10个维度的信息澄清
【工具】员工绩效改进计划表
没有找到合适的课程？
