目标管理企业内训
团队成员目标不清，方向不明，工作后劲乏力；
团队目标业绩达成困难，成员缺乏对目标的冲击力和奋斗力；
团队成员工作成果不被认同、本身工作能力无法发挥时，工作效率大幅度降低；
团队缺乏执行力，公司的目标、念和方法在工作中很难落
目标管理与计划执行落地是企业管理中最关键且常规的管理任务，内容涵盖非常广泛，即包括目标制定，也包含跟进与执行等。对于＂目标和计划＂二字，似乎人人知道，但却很难讲清楚或用的好。
目标管理是企业管理中最关键且常规的管理任务，内容涵盖非常广泛，即包括组织的战略目标、经营目标，也包含日常的工作目标。对于＂目标＂二字，似乎人人知道，但却很难讲清楚或用的好。而在企业中，有这么一群人，他们处于企业组织架构中的中层位
一、目标管理的价值是什么？
目标管理的定义与要点阐述
目标对个人和组织的作用
目标的四大功能
目标管理的PDCA循环和各工作要点
互动思考：找出数字1-9和字母A-Z
目标是夜色海岸的灯塔，它为航行者指相前进的方向。
目标是高山之颠的风景，它令攀登者勇敢顽强披荆斩棘。
目标是远处箭靶的红心，它让我们高超的技力有的放矢。
目标是赛场上的记分牌，每一次超越都燃起获胜的希望。
目标是夜色海岸的灯塔，它为航行者指相前进的方向。
目标是高山之颠的风景，它令攀登者勇敢顽强披荆斩棘。
目标是远处箭靶的红心，它让我们高超的技力有的放矢。
目标是赛场上的记分牌，每一次超越都燃起获胜的希望。
目标的作用是巨大的，它能让人勇往直前，也会令人望而生畏；它成功能带给人们喜欢和成就，它的失败也会令人沮丧而沉沦。它的实现是团队价值的体现，也企业生存的根本。
关键是我们如何去管理它、驾驭它、实现它……
你是否有过这样的经验：
有的人井然有序，从容自如；而有的人废寝忘食，手忙脚乱；
有的人稳步前进，事业有成；而有的人忙乱无序，原地踏步；
有的人把越来越多的工作塞进同一个时间容器，从而使自己处于极度紧张的压力之下，直到最
新员工不会分解目标，制定个人工作计划，带新人太耗神；
老员工，工作能力不是不行，就是目标的达成、计划的制定好象总也落不到执行的层面上；
管理者，而对下属绩效，辅导无方，不知从何下手才能即省时，又省力的提升团队绩效结果；
中
本课程旨在帮助学员夯实目标解读与指标分解的基本功，将目标按照一定的逻辑拆分到人，并明确团队完成目标所需的关键能力，切实有效地用数字规划工作行为与过程，确保目标结果的可控与可实现。
工作中，有没有类似问题：
制定目标凭感觉，各种数据乱凑合
目标计划无标准，过程管理高成本
目标上下难共识，执行当中无支持
目标计划缺逻辑，没有支撑没意义
目标绩效相脱节，最后一看瞎忙活
制定计划靠空想，年底经常会
在企业发展进入到新常态的环境下，企业进入了一个VUCA（易变、复杂、不确定、模糊）和新生代员工成为劳动力主体的时代，那种以指标为导向、控制为主体的传统绩效管理模式已经无法支撑不确定时代的企业发展。随着互联网大厂的目标管理方式的升
先有目标，而后再有行动。目标管理，自从被管理大师德鲁克提出之后，便成为企业管理者必须学习的内容。对于任何企业和任何岗位来讲，经营与工作的目的，首先就是要达成目标。尤其是管理人员，在工作中承担着承上启下的职责与使命，如果缺少必要的
战略重要吗？毋庸置疑！可是，为什么很多公司从来不缺少战略，但真正将战略落地实现的却不多？这其中，到底是战略的问题还是执行的问题？没有战略规划，公司会失去方向；有了战略规划，但如果缺少相应的经营计划和执行保障，战略就会形同虚文。因
先有目标，而后再有行动。目标管理，自从被管理大师德鲁克提出之后，便成为企业管理者必须学习的内容。对于任何企业和任何岗位来讲，经营与工作的目的，首先就是要达成目标。尤其是管理人员，在工作中承担着承上启下的职责与使命，如果缺少必要的
中国大部分企业沿用经验管理，没有走上科学管理轨道，普遍存在中层管理人员与基层员工激励不到位的问题。西方发达国家普遍运用的目标管理法，使人人参与管理，给每一位员工一个充分发挥潜能的“自由空间”，能达到“众人拾柴火焰高”的理想状态。
德鲁克说“并不是有了目标才有工作，而是有了目标才能确定每个人的工作”企业的任务和使命必须转化为目标，因此管理者应该通过制定目标对下线进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效的分解，转变成各部门以及个人的目标，管理
企业经常要制定一些所谓的目标，可为什么到了最后，目标总是完成的不太理想呢？因为我们制订目标还需要掌握一些目标分析、制订和具体执行的工具与方法，目标不能总停留在口号上，要从组织目标向下分解到员工的具体工作目标才能支撑组织目标的完成
目标管理有多重要？华为和阿里巴巴的成功的主要原因之一是因为他们把目标管理融入到了企业的文化血液，落实到每位员工的日常工作之中。马云曾说过，三流的战略+一流的执行要远胜于一流的战略+三流的执行。战略可以复制，但是执行力（战略的执行
现代企业管理体系建设，关系着一个企业是否行的正，走得远的战略问题。企业班组长是企业管理运行系统中核心，他们时刻面对来自上司、下属、同事、客户等多方压力，如何提高企业班组长的自身管理理论素养和实战能力。是企业在高速发展、竞争
目标制定想当然，不了解目标来源与目标系统架构、工作不聚焦？
经理人即使有了目标，却无法分清主次，哪些事情该做、不该做？
不能有效理解目标中各指标之间的逻辑关系，以至于顾此失彼、本木倒置？
只见树木不见森林，工作目标、部门目
企业压力大，发展战略规划不清晰；救火式管理，怎么办？
目标合理性差，致使考核、评价、利益分配机制失去激励作用；
拍脑袋、凭感觉制定目标；有了目标也没有达成策略，落不了地？
如何解决干多干少一个样、干好干坏一个样、干与不干一
新的世纪，企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发。就是绩效管理与绩效考核！企业管理必须以绩效为纲，才能够真正实现可持续发展！实际上绩效辅导是绩效管理的真正核心环节，是耗时最长，最关键的环节，绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成
这就涉及到企业关于领导及领导力的问题。领导力有个人领导力和组织领导力两个部分，个人领导力强调个人如何优秀？如何为组织做出结果？而组织领导力则是如何推动组织变革的问题。所以企业所有的问题不是管理，而是经营，而经营的核心就是完成目标
作为管理者，需要把团队的目标清楚地让员工了解和接受，通过有效沟通分解为每位员工的目标，对他们的日常工作提供及时的辅导和反馈，并通过绩效管理体系给员工以激励和改进的指导。
众所周知，彼得德鲁克先生是管理大师中的大师，现代管理学中的各种思潮和概念往往都能在他的著作中找到源头，如果一定要找一个老先生对世界影响最大的概念和理论，那一定非目标管理（Management By Objectives，简称为M
1954年管理学术泰斗家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出“目标管理”。彼得·德鲁克说过：“目标并非命运，而是方向；目标并非命令，而是承诺；目标并不是决定未来，而是动员企业的资源与能源，以便塑造未来的手段。”
企业运营中，战略决定企业深不深，机制决定企业活不活，目标决定企业远不远，计划决定企业稳不稳，执行决定企业好不好。目标的设定与分解、计划的执行和跟踪，对企业的成长有着举足轻重的作用。
企业的目的是为了创造财富，换言之是创造绩效。企业有了绩效才能生存、发展，股东才有回报，每一位成员才能得到相应的物质回报、成就感和职业发展。现在各种媒体报道，知名企业家围绕“KPI”有不同的意见，有的企业家反对“KPI”，有的明确
在这个复杂多变的时代，企业的生存与发展会更显著地依靠组织能力的增强，而不再仅仅是资本和风口。为了持续实现组织的战略和目标，员工的关注、活力和创新贡献是必不可少的要素。那我们如何获取这些要素呢？
企业的愿景、使命和价值观，必须先转化为目标和计划，才能落地实现。目标与计划管理是管理活动中最核心的内容，又被称作“管理中的管理”。它有一套系统的思维框架和行动流程。
彼得德鲁克说：“所有企业管理，说到底都是目标管理。”目标管理是20世纪五十年代以后发展起来的一种管理方法，它以组织的总目标为中心，运用系统方法建立分层的目标体系，通过分权调动被管理者的能动性，从而有效地完成组织任务。
工作效能是体现员工职业化以及组织管理合理性的重要考核依据，其核心就是针对目标的管理工作，而对于部分管理者而言，此处尚存在着严重误区，其中最可怕的是很多人对于工作目标、目标分解及如何实现、推进目标执行都是一无所知的，缺失目标管理这
目标是战略的载体，是工作的起点，是前进的灯塔。目标管理是最经典的管理理论之一，只要涉及到管理，就离不开目标管理，德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”企业的使命和任务，必须转化为目标。因此管理者
德鲁克认为：并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了
目标管理（Management by Objective，简称MBO）是由管理大师德鲁克创建，已成为当代管理体系的重要组成部分，实施目标管理将使企业竞争力得到的普遍的提升，被认为是迄今为止“最有实战效果的管理理论”、“管理中的管
中层管理干部、部门主管、核心员工作为企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者和实现者。快速提升以上人员的目标管理与计划执行能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中层管理人员、部门主管、核心人员多数没有
企业经常要制定一些所谓的目标，可为什么到了最后，目标总是完成的不太理想呢？因为我们制订目标还需要掌握一些目标分析、制订和具体执行的工具与方法，目标不能总停留在口号上，要从组织目标向下分解到员工的具体工作目标才能支撑组织目标的完成
明确地设定目标可以让组织专注于有效的资源利用及制定未来发展的方针。具体的目标保证了付诸行动之后将目标变成现实。而设定目标是一个持续不断的过程，对组织中每个成员的技能都有较高的要求。
企业的目的和任务必须转化为目标，只有量化的才是可管理的。目标管理的关键在于可验收或评价其绩效。目标除非可验收，否则便成为无意义的活动。如何确立组织正确的目标，并将总体目标细分，形成完整的工作计划及有效地执行监督，以期最后成功的达
企业的目的和任务必须转化为目标，只有量化的才是可管理的。
目标管理的关键在于可验收或评价其绩效。目标除非可验收，否则便成为无意义的活动。
成功就等于目标达成，其他的一切都是这句话的注解。世界上没有懒惰的人，只有没有明
问题分析与决策源于美国兰德公司凯普钠博士(Charles H.Kepner)和崔果博士(Benjanmin B.Tregoe)的经典著作，其目的就是通过理性化、流程化的方法，转变职业人的思维模式，提高员工分析问题、界定问题、解决
彼得德鲁克说过：“目标并非命运，而是方向；目标并非命令，而是承诺；目标并不是决定未来，而是动员企业的资源与能源，以便塑造未来的手段。”企业的部门主管/负责人，各级管理人员，都一定会负责一个或多个目标的实现或是监管，随着企业的不断
管理者工作的推动，都应是紧紧围绕着目标而展开的，目标的达成与否，是衡量企业经营成效的标志。然而在现实中，很多企业虽然也都会制定一些目标与计划，可为什么到了最后，目标总是完成得不太理想呢？为什么年初很多雄心勃勃的计划最后只能惨淡收
工作中的问题有很多，如何在有效的资源或资源不变的情况下，找到解决问题的思路和方法，以提高绩效。这就要求通过管理控制提高资源要素的运行效率，从而得到更加理想的结果，或产出效益。
管理学大师彼得·德鲁克在著作《卓有成效的管理者》中曾说：“时间是世界上最短缺的资源，除非善加管理，否则一事无成”。按照大师的观点，目标管理其实就是如何更加有效地利用时间。
让管理者在目标管理与计划中层层剖析和分解，理论＋案例＋工具＋实操的结合方式，让管理者认知目标管理的重要性，掌握目标分析、制订和具体执行的工具与方法，通过科学合理的目标管理让门店提升人效、提升客效、提升品效、提升绩效，让店长真正从
帮助你全面了解目标管理的具体内容和实施步骤，掌握建立目标管理体系的方法；提高目标管理实施的有效性；掌握如何制定计划的方法，掌握如何执行计划实现目标。
1.使用结果金字塔模型® 在组织内建立当责文化
2.克服当责线下的行为 让员工持续保持在当责线上
3.利用交换反馈模型TM 学会正视现状并承担责任
4.持续关注关键目标 将主人翁意识的程度 调整到认同和投入
5.使用SO
没有目标，就没有管理。企业管理中常常会出现忘记目标、目标漂移、目标模糊、目标缺失等各种问题，加上缺乏行之有效的执行计划，管理效益受到了极大的削弱。一个有激励性、合理、公平、适度难度的目标与计划相结合，可以给我们的工作提供一个纲领
《当责®践⾏》是一门帮助组织实现关键目标的课程，通过定义关键目标、塑造文化信仰和解决当责差距来提高员工参与度、激励创新、改进跨部门协作和培养当责意识的领导者。该课程已帮助世界五百强企业获得数千亿美元的财富增长，促进组织氛围和公司
本课程是管理者的《年度规划指导手册》，通过系统与详细的目标设置技术与工作计划技术，帮助管理者提升目标管理能力，确保企业战略得到准确贯穿执行。课程包含目标确定、计划设计等全流程技术，提供经过管理实践验证的方法与工具。课后布置“应用
本课程将帮助您学会如何确立组织正确的目标，并将总体目标细分，形成完整的工作计划，并有效地执行、监督，最终成功达成目标的管理体系。通过学习目标管理的要素、制定工作目标的方法和步骤，您将掌握目标分解、跟踪的方法，以及实现目标的评估方
本课程通过对冲突的深度认知，以“如何用正确管理手段，激发建设性冲突，保持企业发展活力”为主线，建设“情绪管理”和“有效沟通”实战能力来展开课程，以学员能够在工作中进行良好运用为目标，是实战性应用性很强课程。
培养系统思考习惯，掌握解决问题的系统方法；准确定义目的与目标，制定行之有效的执行方案；清晰计划管理的基本思维，掌握计划制定的流程等
建立管理者对目标管理重要性的认识、以及对目标管理理念的完整理解；帮助管理者掌握目标管理TATA系统流程和框架、深刻领会目标管理的关键流程要点所在；指导管理者重点掌握目标与计划的制订与布置、行动过程的追踪与调整、绩效评估等一系列关
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