企业内训

课程背景： 信息社会的到来，云计算、大数据、物联网、人工智能等新技术不断改变着人们的工作和生活，各行业需要不断地将新技术应用到实际的产品、方案当中，新产品与方案的价值传递得到了前所未有的重视，客户在选择产品或方案供应商的时候，也更倾向与专业的卖家合作，传统的关系型销售受到了很大的挑战。每个销售的场景，都要尽可能地传递产品价值，梳理专业形象，需要销售在每个销售细节都要全情投入，精雕细琢每一个动作，争取项目的最终胜利。 本课程面向大客户销售需要具备的基础技能进行全方位的讲授和训练，比较业界传统的销售训练，本课程从更深层次分析了销售取得客户信任的原理，给出了更有效、更易操作、更标准化的方法。同时，本课程从客户开展一个项目的角度全方位解读项目每一个关键节点，在每一个关键节点销售需要做什么，客户期望获取什么都有明确的讲解和方法指导。本课程帮助销售全流程场景化地系统学习销售套路及技巧，快速开拓新兴市场，快速具备新产品技术的价值传递能力，帮助企业实现新型产品在行业内的快速推广。 课程收益： ● 从大客户销售基本规律入手，掌握客户在项目不同阶段的心态和需求特点 ● 提升顾问式销售快速了解需求，提炼价值的能力 ● 基于心理学，从人性规律入手，把握客户的心理状态,快速突破客户关系 ● 从客户的业务场景入手，学习与客户相处的技巧 ● 从客户经营的角度入手，掌握长期经营客户关系的能力 ● 帮助顾问式销售人员掌握故事化的价值传递能力 ● 基于客户视角的项目运作方法，成为客户业务流程运作专家，提升项目运作成 功率 ● 掌握高绩效销售团队的打造方法 课程时间：4天，6小时/天 课程对象：高级销售经理、客户经理，售前技术支持、销售总监 课程方式：小组研讨+案例分享 +角色扮演+模拟实战演练+实战点评； 课程大纲 第一天销售 心态及销售工具包 第一课 销售心态 1、销售的不二法门-做好销售的最基础能力 2、积极主动的心态 1）积极心态—对的事情第一时间投入 2）主动心态—为自己拓展生意机会 3、空杯及双赢心态 1）空杯心态—快速提升自身能力 2）双赢心态—要兼顾多方的利益 4、包容及自信的心态 1）包容心态—包容他人的不同喜好及挑剔 2）自信心态—销售成功的源泉 5、给予及行动的心态 1）给予心态—工欲取之必先予之 2）行动心态—千里之行始于足下 6、学习及老板的心态 1）学习心态—持续学习，终身学习 2）老板心态—站在老板的角度思考问题 7、销售身心的调节 1）事前准备的重要性 2）如何放松心态 3）如何快速调整身体状态 第二课 顾问式销售的价值工具包及核心习惯养成 1. 顾问式销售出门五件事—包里必须要带的东西 2. 信息采集的习惯—信息采集的重要性及如何选择 1) 信息采集的内容 2) 信息采集的要求 3. 及时沟通的习惯—内外部客户沟通的重点 1) 沟通的对象 2) 沟通的必备要求 4. 定期回报的习惯—内外部客户随时同步信息的重点 1) 回报的对象 2) 回报的必备要求 5. 客户管理的习惯—客户管理的具体思路 1) 客户基本信息管理 2) 组织信息管理 3) 项目决策信息管理 6. 项目复盘的习惯—对项目盘点的重要节点梳理 1) 阶段性复盘 2) 失败项目复盘 3) 成功项目复盘 第三课 营造价值为王的客户关系突破环境 第一讲：良好客户关系对于顾问式销售的意义 1. 关系的作用 2. 突破客户关系的三要素 3. 马斯洛需求理论及影响力 4. 辅佐影响力的先发影响力 第二讲：如何建立顾问式销售的专家形象 基础一：主导客户注意力 1. 单向诱导——引导客户对焦点的兴趣 2. 伏笔问题——调动客户的潜意识 3. 促其主动——调动客户的主动意识 4. 制造焦点——制造客户关注的焦点 基础二：打开客户注意力 1. 原始需求——利用原始需求打开注意力 2. 危险——利用危险意识打开注意力 3. 定向——利用环境打开注意力 基础三：绑定客户注意力 1. 与己相关——制造与关键人相关的话题 2. 未完待续——制造共同后续话题 3. 迷之力量——提升客户关注度 第三讲、突破客户关系的六个原则 1. 互惠——建立共赢 案例：卖饼干的小男孩 案例：通讯录的故事 2. 承诺和一致——诚信为上 案例：培训心得的收集 技巧：如何拿客户承诺 3. 社会认同——减少不确定性 案例：XX市云计算项目的申报 4. 喜好——建立友谊 案例：杨玉环与赵飞燕 5. 权威——进行暗示 案例：某985高校智慧教学环境设计 6. 短缺——供给限制，提高需求 案例：宝通禅寺钟声；沁州黄小米 第四讲：客户关系突破的手段 一、建立客户档案 1. 明确客户档案的重要性 2. 确定客户档案的内容 3. 制作客户档案 4. 更新客户档案 练习：完善客户档案信息 二、六种关系突破场景 1. 礼尚往来 案例分析：9种经典方法的实施 2. 宴请 案例分析：商务宴请常见问题 3. 娱乐活动 4. 旅游考察 练习：用户旅游考察的超细节行程安排 5. 聊天 互动：不同类型人聊天的注意事项 6. 其他必杀技 1）感动客户 2）融入生活 3）建立圈子 案例分析：某政府部门大项目关系突破 三、客户性格特点的判断 1、客户五种性格的判断 2、项目支持关系的判断 第五讲：建设资源平台——寻找、开发、利用资源平台 一、什么是资源平台 二、建设资源平台的目的 三、建设资源平台的四个步骤 1. 盘点资源平台 2. 确定资源平台目标 3. 制定攻关计划 4. 定期维护及Review 四、建设资源平台的三大注意事项 1. 早做不晚做 2. 多用善用 3. 全员参与 案例分析：一个意料之外的中标 第二天 场景化顾问式能力训练 基于场景的标准化销售动作 一、顾问式销售的五个常规动作 1. 电话预约七步法 2. 开场白 1）个人介绍技巧及话术 2）公司介绍技巧及话术 3）案例介绍技巧及话术 4）避免尴尬聊天的技巧及话术 3. 询问-激发客户需求的问题循环 1）背景问题——与客户产生共鸣的提问 2）难点问题——激发客户说出他的隐性需求 3）暗示问题——帮助客户认清结果，激发思考 4）需求效益问题——提高提议的价值和意义 工具：《SPIN话术集》 4. 客户需求分析 1）客户需求常见词分析 2）获取清晰的需求 3）需求完整性排序 4）多方共识需求 5. 说服 1）发现说服的时机 2）FABES说服法 6. 达成协议- 成功的销售人员获得承诺的四个行动 1）调查和证实能力 2）关键点的检查 3）总结利益 4）提议承诺 演练：上述五个场景的模拟演练 二、需要克服三个难度动作 1. 克服不关心 2. 克服怀疑和误解 3. 克服缺点 演练：上述三个场景的模拟演练 第三天 大项目运作与管理管理 第一课 基于客户视角的顾问式销售项目流程管理 一、销售视角的七大项目流程 1. 建立客户关系 2. 定位客户问题 3. 共建客户愿景 4. 开发专属方案 5. 证实价值实力 6. 制定赢单策略 7. 交付中标项目 案例分析：新华08大项目分析 二、客户视角的七大项目流程 1. 业务驱动 2. 分析问题 3. 启动项目 4. 设计方案 5. 评估供应商 6. 确定供应商 7. 实施评估 案例分析：985院校大数据项目分析 三、大项目推进的六个阶段工作重点解析 1. 项目立项阶段 2. 项目启动阶段 3. 项目方案评估阶段销 4. 项目招标阶段 5. 项目签订合同阶段 6. 项目付款验收阶段 工具：《销售精英手册使用说明》 第二课 大项目运作与管理 第一讲：项目失控及项目管理流程 一、项目失控的表现 1. 什么是项目控制 2. 如何做到项目控制 3. 如何知道项目失控 1）修改预算 2）计划有变 3）临场换人 …… 案例分析：客户消失的两周（某部委大项目片段分析） 案例分析：鹬蚌相争渔翁得利（某部委大项目片段分析） 二 大客户经理全面工作梳理 1. 了解客户的想法 2. 了解本公司和合作伙伴的能力 3. 为客户开发解决放哪 4. 阐明业务价值 5. 拜访正确的人 6. 借助合作伙伴和资源 7. 管理客户关系 练习：列举大客户经理的工作内容并归类 第二讲：高接触销售——项目关键人销售方法 一、高接触销售的定义 1. 什么是高接触销售 2. 高接触销售的应用范围 3. 高接触销售的逻辑 二、高接触销售与一般销售的区别 1. 高接触销售与一般销售的销售行为对比 2. 不同层次销售的关注点 3. 不同层次销售的效率 4. 高接触销售的使命 案例：两台核心设备带来的启示（某部委大项目分析） 三、高接触销售应该如何开展 1. 高接触销售的五大销售路径 1）确定现状，看清形势 2）仔细分析，提炼优势 3）运筹帷幄，制定战略 4）全盘考虑，制定计划 5）保障执行，赢在行动 2. 销售路径中的两个关键词 1）CE——燃眉之急 2）UBV——独特商业价值 3. 类比思考 案例分析：刘备为什么没有得天下 四、高接触销售的五大模式 1. 确定形式 2. 分析优势 3. 制定战略 4. 制定计划 5. 完美执行 第三讲：“天龙八部”——项目运作与管理的三个关键板块 关键板块一：信息同步汇总 第一部：明确项目阶段与分析目的 第二部：按组织结构汇总项目信息 案例分析及练习：项目信息汇总 关键板块二：机会分析 第三部：挖掘CE——判断项目真伪 案例分析：国家关于计算机设备核心元器件国产化项目 案例分析：某大厦网络设备上线问题 第四部：分析UBV——寻找客户认同的独特商业价值 练习：寻找并总结UBV 第五部：组织分析——一目了然的组织结构图 案例分析及练习：画组织结构图 第六部：价值、竞争、合作分析——全方位项目分析 案例分析及练习：制作竞对分析表 关键板块三：战略与计划 第七部：销售战略制定——五种销售策略的选择 案例分析：某部委全国纵向网销售战略制定分析 第八部：行动计划制定——依托于销售策略的行动计划 练习：结合自身项目制定行动计划

课程背景： 中层管理干部、部门主管、核心员工作为企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者和实现者。快速提升以上人员的目标管理与计划执行能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中层管理人员、部门主管、核心人员多数不能明确自己的管理职能，对管理角色的认知模糊不清。没有经过专业的目标管理技能训练，靠摸索来积累经验，会由于缺乏基本的目标管理与计划执行的方法，给企业带来时间、金钱和机会的代价。有些人对这些技能的掌握，通常也是零散的，缺乏系统的知识架构，企业虽有很好的战略目标，也很难实现。可见，关键员工具有良好的目标管理和计划执行能力，是极其重要的。 课程收益： ∙ 从“业务能手”，向“团队领导”快速转换职能角色； ∙ 清晰目标对个人和组织的重要性，学会设立优质的目标； ∙ 学员能够结合企业战略而制定准确的部门和个人工作目标； ∙ 能把明确的目标进行有序分解，并能付诸有效的执行环节； ∙ 能制定实现目标的全面计划，过程有效控制风险、把握机会； ∙ 遵循“目标-计划-执行-结果”的闭环，实现企业想要的结果。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：中层管理、新晋管理者、储备干部、业务骨干 课程方式：系统方法论 + 实效工具（表格）+ 情境体验 + 案例练习 课程大纲 第一章：管理角色认知 一、 认知管理角色 a) 业务能手VS团队领导 b) 个人成长VS团队成长 c) 个人绩效VS团队绩效 二、管理职能与管理角色 a) 管理者职能角色成长路径 b) 区分职能角色和团队角色 c) 团队角色区分应用 三、何谓管理 a) 管理的定义 b) 组织的目的、目标 c) 管理与人力资源 四、管理者的立场与职责 a) 管理者的立场 b) 管理者的职责 c) 目标的连锁 【案例：老夫人与母鸡】 五、管理者的基本姿态 1) 达成意愿 2) 打破现状 3) 效率意识 4) 科学的方法 5) 全面的判断 6) 有意识的管理 【案例：泰勒与圆铁锹作业】 第二章：高效目标管理 一、目标管理的意义 1. 目标的重要性 2. 目标的哈佛调查 3. 目标管理的意义 n 案例练习 二、目标管理五要素 1. 目标是什么？——实现目标的中心思想、项目名称 2. 达到什么程度？——达到的质、量、状态 3. 怎么办？——应采取的措施、手段、方法 4. 什么时候完成目标？——期限、预定计划表、日程表 5. 是否达成了既定目标？——完成成果的评价 三、目标设立的七大步骤 1. 正确理解总目标 2. 制定目标五个原则 工具：SMART原则 3. 检验目标是否一致 4. 列出问题找出解决办法 5. 列出实现目标所需技能 6. 列出合作对象和外部资源 7. 确定目标完成的日期 四、目标分解的两大工具 1. 剥洋葱法 2. 多杈树法 n 案例练习 第三章：全面计划制定 一、基础计划制定四步骤 1. 找出策略 工具1：【头脑风暴法】 2. 优选策略 工具2：【迪卡坐标法】 3. 行动计划 工具3：【4W2H法则】 1) What 我想有什么成果？ 2) Who 由谁去做？ 3) When 什么时候完成？ 4) Where 在哪里完成？ 5) How 怎样去做？ 6) How much 多少成本？ 工具4：【基础计划工具表】 4. 匹配资源 工具5：【向上沟通五步法】 n 案例练习 二、系统的全面计划管控 第1步：描述计划目标 第2步：制定行动计划 第3步：挑选关键步骤 Ø 涉及安全的 Ø 时间紧急的 Ø 复杂困难的 Ø 新的不熟悉的 Ø 影响整体系统的 第4步：找出并评估潜在问题/机会 Ø 分析存在哪些可能的问题会导致计划失败 Ø 筛选出有什么可能的机会可提升计划成功 第5步：明确可能原因 Ø 鱼骨图法 第6步：制定预防/促进行动方案 Ø 预防措施：降低潜在问题发生概率 Ø 促进措施：增加潜在机会出现概率 第7步：制定应急/利用行动方案 Ø 应急措施：降低问题出现时的损失 Ø 利用措施：增加机会出现时的利益 第8步：设计预警系统 Ø 及时启动应急/利用措施的管控报警点 第9步：改进计划 Ø P 计划 D 执行 C 检查 A 修正 n 案例练习 工具：《全面计划管控工具表》

课程背景： 信息社会的到来，云计算、大数据、物联网、人工智能等新技术不断改变着人们的工作和生活，各行业需要不断地将新技术应用到实际的产品、方案当中，新产品与方案的价值传递得到了前所未有的重视，客户在选择产品或方案供应商的时候，也更倾向与专业的卖家合作，传统的关系型销售受到了很大的挑战。每个销售的场景，都要尽可能地传递产品价值，梳理专业形象，需要销售在每个销售细节都要全情投入，精雕细琢每一个动作，争取项目的最终胜利。 本课程面向大客户销售需要具备的基础技能进行全方位的讲授和训练，比较业界传统的销售训练，本课程从更深层次分析了销售取得客户信任的原理，给出了更有效、更易操作、更标准化的方法。同时，本课程从客户开展一个项目的角度全方位解读项目每一个关键节点，在每一个关键节点销售需要做什么，客户期望获取什么都有明确的讲解和方法指导。本课程帮助销售全流程场景化地系统学习销售套路及技巧，快速开拓新兴市场，快速具备新产品技术的价值传递能力，帮助企业实现新型产品在行业内的快速推广。 课程收益： ● 从大客户销售基本规律入手，掌握客户在项目不同阶段的心态和需求特点 ● 提升顾问式销售快速了解需求，提炼价值的能力 ● 基于心理学，从人性规律入手，把握客户的心理状态,快速突破客户关系 ● 从客户的业务场景入手，学习与客户相处的技巧 ● 从客户经营的角度入手，掌握长期经营客户关系的能力 ● 帮助顾问式销售人员掌握故事化的价值传递能力 ● 基于客户视角的项目运作方法，成为客户业务流程运作专家，提升项目运作成 功率 ● 掌握高绩效销售团队的打造方法 课程时间：4天，6小时/天 课程对象：高级销售经理、客户经理，售前技术支持、销售总监 课程方式：小组研讨+案例分享 +角色扮演+模拟实战演练+实战点评； 课程大纲 第一天销售 心态及销售工具包 第一课 销售心态 1、销售的不二法门-做好销售的最基础能力 2、积极主动的心态 1）积极心态—对的事情第一时间投入 2）主动心态—为自己拓展生意机会 3、空杯及双赢心态 1）空杯心态—快速提升自身能力 2）双赢心态—要兼顾多方的利益 4、包容及自信的心态 1）包容心态—包容他人的不同喜好及挑剔 2）自信心态—销售成功的源泉 5、给予及行动的心态 1）给予心态—工欲取之必先予之 2）行动心态—千里之行始于足下 6、学习及老板的心态 1）学习心态—持续学习，终身学习 2）老板心态—站在老板的角度思考问题 7、销售身心的调节 1）事前准备的重要性 2）如何放松心态 3）如何快速调整身体状态 第二课 顾问式销售的价值工具包及核心习惯养成 1. 顾问式销售出门五件事—包里必须要带的东西 2. 信息采集的习惯—信息采集的重要性及如何选择 1) 信息采集的内容 2) 信息采集的要求 3. 及时沟通的习惯—内外部客户沟通的重点 1) 沟通的对象 2) 沟通的必备要求 4. 定期回报的习惯—内外部客户随时同步信息的重点 1) 回报的对象 2) 回报的必备要求 5. 客户管理的习惯—客户管理的具体思路 1) 客户基本信息管理 2) 组织信息管理 3) 项目决策信息管理 6. 项目复盘的习惯—对项目盘点的重要节点梳理 1) 阶段性复盘 2) 失败项目复盘 3) 成功项目复盘 第三课 营造价值为王的客户关系突破环境 第一讲：良好客户关系对于顾问式销售的意义 1. 关系的作用 2. 突破客户关系的三要素 3. 马斯洛需求理论及影响力 4. 辅佐影响力的先发影响力 第二讲：如何建立顾问式销售的专家形象 基础一：主导客户注意力 1. 单向诱导——引导客户对焦点的兴趣 2. 伏笔问题——调动客户的潜意识 3. 促其主动——调动客户的主动意识 4. 制造焦点——制造客户关注的焦点 基础二：打开客户注意力 1. 原始需求——利用原始需求打开注意力 2. 危险——利用危险意识打开注意力 3. 定向——利用环境打开注意力 基础三：绑定客户注意力 1. 与己相关——制造与关键人相关的话题 2. 未完待续——制造共同后续话题 3. 迷之力量——提升客户关注度 第三讲、突破客户关系的六个原则 1. 互惠——建立共赢 案例：卖饼干的小男孩 案例：通讯录的故事 2. 承诺和一致——诚信为上 案例：培训心得的收集 技巧：如何拿客户承诺 3. 社会认同——减少不确定性 案例：XX市云计算项目的申报 4. 喜好——建立友谊 案例：杨玉环与赵飞燕 5. 权威——进行暗示 案例：某985高校智慧教学环境设计 6. 短缺——供给限制，提高需求 案例：宝通禅寺钟声；沁州黄小米 第四讲：客户关系突破的手段 一、建立客户档案 1. 明确客户档案的重要性 2. 确定客户档案的内容 3. 制作客户档案 4. 更新客户档案 练习：完善客户档案信息 二、六种关系突破场景 1. 礼尚往来 案例分析：9种经典方法的实施 2. 宴请 案例分析：商务宴请常见问题 3. 娱乐活动 4. 旅游考察 练习：用户旅游考察的超细节行程安排 5. 聊天 互动：不同类型人聊天的注意事项 6. 其他必杀技 1）感动客户 2）融入生活 3）建立圈子 案例分析：某政府部门大项目关系突破 三、客户性格特点的判断 1、客户五种性格的判断 2、项目支持关系的判断 第五讲：建设资源平台——寻找、开发、利用资源平台 一、什么是资源平台 二、建设资源平台的目的 三、建设资源平台的四个步骤 1. 盘点资源平台 2. 确定资源平台目标 3. 制定攻关计划 4. 定期维护及Review 四、建设资源平台的三大注意事项 1. 早做不晚做 2. 多用善用 3. 全员参与 案例分析：一个意料之外的中标 第二天 场景化顾问式能力训练 基于场景的标准化销售动作 一、顾问式销售的五个常规动作 1. 电话预约七步法 2. 开场白 1）个人介绍技巧及话术 2）公司介绍技巧及话术 3）案例介绍技巧及话术 4）避免尴尬聊天的技巧及话术 3. 询问-激发客户需求的问题循环 1）背景问题——与客户产生共鸣的提问 2）难点问题——激发客户说出他的隐性需求 3）暗示问题——帮助客户认清结果，激发思考 4）需求效益问题——提高提议的价值和意义 工具：《SPIN话术集》 4. 客户需求分析 1）客户需求常见词分析 2）获取清晰的需求 3）需求完整性排序 4）多方共识需求 5. 说服 1）发现说服的时机 2）FABES说服法 6. 达成协议- 成功的销售人员获得承诺的四个行动 1）调查和证实能力 2）关键点的检查 3）总结利益 4）提议承诺 演练：上述五个场景的模拟演练 二、需要克服三个难度动作 1. 克服不关心 2. 克服怀疑和误解 3. 克服缺点 演练：上述三个场景的模拟演练 第三天 大项目运作与管理管理 第一课 基于客户视角的顾问式销售项目流程管理 一、销售视角的七大项目流程 1. 建立客户关系 2. 定位客户问题 3. 共建客户愿景 4. 开发专属方案 5. 证实价值实力 6. 制定赢单策略 7. 交付中标项目 案例分析：新华08大项目分析 二、客户视角的七大项目流程 1. 业务驱动 2. 分析问题 3. 启动项目 4. 设计方案 5. 评估供应商 6. 确定供应商 7. 实施评估 案例分析：985院校大数据项目分析 三、大项目推进的六个阶段工作重点解析 1. 项目立项阶段 2. 项目启动阶段 3. 项目方案评估阶段销 4. 项目招标阶段 5. 项目签订合同阶段 6. 项目付款验收阶段 工具：《销售精英手册使用说明》 第二课 大项目运作与管理 第一讲：项目失控及项目管理流程 一、项目失控的表现 1. 什么是项目控制 2. 如何做到项目控制 3. 如何知道项目失控 1）修改预算 2）计划有变 3）临场换人 …… 案例分析：客户消失的两周（某部委大项目片段分析） 案例分析：鹬蚌相争渔翁得利（某部委大项目片段分析） 二 大客户经理全面工作梳理 1. 了解客户的想法 2. 了解本公司和合作伙伴的能力 3. 为客户开发解决放哪 4. 阐明业务价值 5. 拜访正确的人 6. 借助合作伙伴和资源 7. 管理客户关系 练习：列举大客户经理的工作内容并归类 第二讲：高接触销售——项目关键人销售方法 一、高接触销售的定义 1. 什么是高接触销售 2. 高接触销售的应用范围 3. 高接触销售的逻辑 二、高接触销售与一般销售的区别 1. 高接触销售与一般销售的销售行为对比 2. 不同层次销售的关注点 3. 不同层次销售的效率 4. 高接触销售的使命 案例：两台核心设备带来的启示（某部委大项目分析） 三、高接触销售应该如何开展 1. 高接触销售的五大销售路径 1）确定现状，看清形势 2）仔细分析，提炼优势 3）运筹帷幄，制定战略 4）全盘考虑，制定计划 5）保障执行，赢在行动 2. 销售路径中的两个关键词 1）CE——燃眉之急 2）UBV——独特商业价值 3. 类比思考 案例分析：刘备为什么没有得天下 四、高接触销售的五大模式 1. 确定形式 2. 分析优势 3. 制定战略 4. 制定计划 5. 完美执行 第三讲：“天龙八部”——项目运作与管理的三个关键板块 关键板块一：信息同步汇总 第一部：明确项目阶段与分析目的 第二部：按组织结构汇总项目信息 案例分析及练习：项目信息汇总 关键板块二：机会分析 第三部：挖掘CE——判断项目真伪 案例分析：国家关于计算机设备核心元器件国产化项目 案例分析：某大厦网络设备上线问题 第四部：分析UBV——寻找客户认同的独特商业价值 练习：寻找并总结UBV 第五部：组织分析——一目了然的组织结构图 案例分析及练习：画组织结构图 第六部：价值、竞争、合作分析——全方位项目分析 案例分析及练习：制作竞对分析表 关键板块三：战略与计划 第七部：销售战略制定——五种销售策略的选择 案例分析：某部委全国纵向网销售战略制定分析 第八部：行动计划制定——依托于销售策略的行动计划 练习：结合自身项目制定行动计划 第四天 销售团队管理 导入 销售团队管理的常见问题 ² 销售人员懒散疲惫 ² 销售动作混乱 ² 销售人员带走客户 ² 销售团队“鸡肋”充斥 ² 好人找不来，能人留不住 ² 销售业绩动荡难测 ² 新人成长速度慢 ² 管理者事必躬亲 第一讲 了解你的团队（队伍现状分析） 1、一分钟了解你的团队成员 工具：4D分析模型（美国NASA团队管理模型应用） 小组讨论：列举一线销售的日常工作 2、团队管理者的日常工作 小组讨论：列举团队管理者的日常重点工作与销售工作的对应关系 3、领导者常见的观念误区 ² 新市场百废待兴 ² 变化快随机应对 ² 业务小不需管理 ² 员工弱事必亲躬 ² 人才少大海捞针 ² 老总强无法超越 4、问题背后的原因剖析 ² 团队体系规划不当 ² 销售人员系统训练不足 ² 销售活动的管理控制不足 第二讲、销售管理者的角色认知与定位 1、销售经理与销售代表的工作差别 2、销售经理常见管理误区 3、销售经理角色定位 4、优秀的销售经理的特质 5、关于销售团队成员的思考流程 6、高绩效团队七个特征 第三讲、销售团队目标管理 1、销售管理的核心 2、如何制定销售目标 3、建立高效团队（销售数据中台的建设） 4、如何跟进销售目标及做准销售预测 第四讲、销售队伍的有效沟通与激励 1、一分钟管理方法 ² 一分钟目标 ² 一分钟赞美 ² 一分钟更正 2、销售队伍的激励原理与方法 ² 人性需求的五个层次 ² 老员工的激励方法 ² 新员工的激励方法 ² “头狼法则”“白金法则”“时效原则” “多元化法则”四大法则 ² 金钱以外的 14 种激励方法 第五讲、销售经理弹性领导团队 1、识别团队的发展阶段 2、团队领导的两种行为 3、四种不同的团队领导方法 4、销售员四大分类 5、四类销售员的不同管理风格 6、销售团队的心里按摩方法 7、关系导向与工作导向领导 8、驾驭明星员工的技巧 9、正确处理下属问题 11、赢得下属的忠心 12、责备下属的技巧

管理能力提升 课程背景： 团队是一群有共同目标的人员组成的利益共同体，具有结构化、系统的特征。组织可以克服个人力量的局限性，有效实现目标。如果部门之间、同事之间只顾自身利益、相互推诿，那么就无法得到有效的支持配合，部门之间也不能协同合作，工作就会增加阻力而事倍功半。 有多少次你真切希望能为领导分忧，却发现无法充分领会上级意图并及时得到领导协助；你也苦恼，为什么分派下去的工作迟迟等不到结果，或者结果总是达不到你的期望？提升组织中成员的沟通协作已经成为管理最重要的课题之一。 日本经营之神松下幸之助提出：“在我看来，组织管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。” 课程收益： ∙ 从“业务能手”，向“团队领导”快速转换职能角色； ∙ 能高效整合生产资源，管理控制问题，提升生产效能； ∙ 建立高影响力的领导艺术，改善团队人员的行为效能； ∙ 使团队：有意愿干、有能力干、有资源干、干好结果！ 课程时间：1天 (6小时/天) 授课方式：1/3 情景模拟体验、1/3 技能方法讲解、1/3 案例互动练习 课程对象：主管、业务骨干、储备人才 课程大纲 课程导入：角色认知与转换 一、正确认知管理 1. 管理的“方格效应” 2. 管理职能价值 3. 管理者善用管理工具 二、从业务能手向管理职能转换 1. 业务能手VS团队领导（技能） 2. 个人成长VS团队成长（知识） 3. 个人绩效VS团队绩效（结果） 三、职能角色与团队角色 1. 管理者职能角色成长路径 2. 区分职能角色和团队角色 第一节、高效时间管理 1. 人、财、物、时 2. 时间管理认知测试 3. 高效时间管理4D法则 1）Do it Now 2）Do it Later 3）Delegate 4）Don’t Do it 【工具表】《TO DO LIST》 第二节、团队问题复盘工具 1. 工作复盘的意义 1) 复盘的定义 2) 复盘的意义 3) 复盘的误区 2. 工作复盘四步骤 1）回顾目标 2）评估结果 3）分析原因 4）总结经验 【工具表】《复盘四步骤》 第三节：因人而异的沟通技术 测评：《沟通型格测评》 一）沟通不同型格特质解读 1.控制型——直接式、简单式、开放式 2.表现型——热心式、说服式、幽默式 3.分析型——友善式、温和式、配合式 4.温和型——冷静式、事实式、质疑式 5.调整型——随时调整，兼具以上 案例：《西游记师徒四人》 二）不同型格的有效沟通技巧 1.控制型：老虎——当面反对意见？小心！ 当面对不同意见时候，避免针尖对麦芒式的对立。 同理心句式 感谢句式 赞美句式 缓冲句式原则：不肯定、不否定、不转折 练习：缓冲句子 2.表现型：孔雀——我喜欢被关注和赞美 1）赞美三种形式——我的眼里只有你 赞美对方外表: 衣着、音容、环境等 赞美对方特质: 一种行为和结果 赞美对方成就: 比一般人付出的多，长期坚持努力达成的成果 2）赞美卡的应用——爱你在心口难开 卡片形式 基本的书写格式 递送的仪式 3）赞美核心原则——月亮代表我的心 真诚不形式主义 尊重不浮夸虚假 坚定不主观游离 案例：教授的赞美 练习：赞美卡的传递 结语：赞美是表达一种真诚，而非献媚或形式主义。 尊重是有效沟通的基础，而赞美是有效沟通的催化剂！ 3.分析型：猫头鹰——你值得信任吗？ 事实表达法 案例表达法 数据表达法 【通用案例】 4.温和型：熊猫——别忘了我的存在哦 积极反馈法 AID 建设性反馈法 AID-0 【通用案例】 第四节：向下任务分配与监督 1. 工作分配的障碍 2. 工作分配对团队与个人的价值 3. 工作分配六步骤 ∙ 意愿使命 ∙ 结果清晰 ∙ 权责适中 ∙ 承诺明确 ∙ 共识回应 ∙ 风险防范 《情境案例练习》 4. 有效反馈的BOOST ∙ 积极反馈 ∙ 建设性反馈 5. 行为改进沟通结构 A行为 I影响 D期望行为 O解决方案 《情境案例练习》 第五节：向上接受指示与汇报 一）接受上级工作指示时 1. 接受什么？-6W3H 【案例研讨】 2. 接受任务五步法 1) 应答-立即应答，尽快照面 2) 记录-记录内容，不要打断 3) 确认-没听清楚，必须确认 4) 复述-按照记录，重点复述 5) 询问-疑惑不清，当场询问 【案例研讨】 二）向上级汇报工作时 1.事毕、回复（工作铁律） 2.Why-为什么要汇报 3.What-报什么 4.Who-向谁汇报 5.When-什么时候需要汇报 6.Where-报告的重点在哪里 7.Which-用什么方式汇报 8.How to-怎么汇报 9.How much-汇报到什么程度 三）问题呈报 1. 基于组织和上级利益出发 2. AB方案并以数据和事实 3. 准备让上级提问并叙述 4. 方案总结并即时推动 5. 呈现结果并感谢 《情境案例练习》 六、授课案例 中国电子系统工程第四建设有限公司 东风越野车有限公司【三期】 国网湖北电力 日产汽车有限公司 深圳市宝安区供电局 中国联通软件研究院哈尔滨分院 湖州新城星俪酒店 泽信潍建发地产开发有限公司

课程背景： 全新商业时代强调以人的感受和体验为商业活动的中心，市场的主导权由关系主导转向价值认可主导，项目运作与管理被提升到前所未有的高度。销售在项目运作中，只看点和线，不能全局的判断和分析项目，缺乏对客户真正需求的探索，靠过去经验判断，陷入客户需求不匹配的僵局，且售前，售中，交付各自为政，不能形成统一销售语言。要想在商战中占得先机，理解并掌握项目的每一个行为动因变得无比重要。 本课程内容完善、案例丰富、实用性强，被众多行业用户验证课程的有效性，在学习的同时能够精准地制定销售计划，让学员轻松之间领悟全新商业时代创意商业思维和实战技法，真正做到即学即用。让行业营销、销售掌握引导大客户决策的方法及价值重构将是传统企业及新兴技术企业发展的核心动力。突破传统商业的产品销售思维为顾问式销售思维，发掘客户潜在需求，提升客户满意度，拓展您的商业帝国版图，重塑全新商业时代的核心竞争力。 课程收益： ● 帮助销售判断项目真伪 ● 帮助销售快速精准定位项目关键人 ● 帮助销售进行大项目全流程分析 ● 帮助销售及销售管理者清晰制定大项目销售战略 ● 帮助销售及销售管理者清晰制定大项目销售计划 ● 帮助企业统一大项目销售语言 ● 帮助项目参与者掌握大项目招投标技巧 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：销售经理、销售主管、区域销售总监、售前工程师 课程方式：课程讲授+模拟演练+案例分析+配套工具使用 课程特色：依托经典销售理论，通过场景化实战演练、小组讨论等方式进行，培训贯穿的核心就是——精雕细琢，场景细分，确保培训效果最大化。 课程大纲 第一讲：项目失控及项目管理流程 一、项目失控的表现 1. 什么是项目控制 2. 如何做到项目控制 3. 如何知道项目失控 1）修改预算 2）计划有变 3）临场换人 …… 案例分析：客户消失的两周（某部委大项目片段分析） 案例分析：鹬蚌相争渔翁得利（某部委大项目片段分析） 二、大客户经理全面工作梳理 1. 了解客户的想法 2. 了解本公司和合作伙伴的能力 3. 为客户开发解决放哪 4. 阐明业务价值 5. 拜访正确的人 6. 借助合作伙伴和资源 7. 管理客户关系 练习：列举大客户经理的工作内容并归类 第二讲：高接触销售——项目关键人销售方法 一、高接触销售的定义 1. 什么是高接触销售 2. 高接触销售的应用范围 3. 高接触销售的逻辑 二、高接触销售与一般销售的区别 1. 高接触销售与一般销售的销售行为对比 2. 不同层次销售的关注点 3. 不同层次销售的效率 4. 高接触销售的使命 案例：两台核心设备带来的启示（某部委大项目分析） 三、高接触销售应该如何开展 1. 高接触销售的五大销售路径 1）确定现状，看清形势 2）仔细分析，提炼优势 3）运筹帷幄，制定战略 4）全盘考虑，制定计划 5）保障执行，赢在行动 2. 销售路径中的两个关键词 1）CE——燃眉之急 2）UBV——独特商业价值 3. 类比思考 案例分析：刘备为什么没有得天下 四、高接触销售的五大模式 1. 确定形式 2. 分析优势 3. 制定战略 4. 制定计划 5. 完美执行 第三讲：“天龙八部”——项目运作与管理的三个关键板块 关键板块一：信息同步汇总 第一部：明确项目阶段与分析目的 第二部：按组织结构汇总项目信息 案例分析及练习：项目信息汇总 关键板块二：机会分析 第三部：挖掘CE——判断项目真伪 案例分析：国家关于计算机设备核心元器件国产化项目 案例分析：某大厦网络设备上线问题 第四部：分析UBV——寻找客户认同的独特商业价值 练习：寻找并总结UBV 第五部：组织分析——一目了然的组织结构图 案例分析及练习：画组织结构图 第六部：价值、竞争、合作分析——全方位项目分析 案例分析及练习：制作竞对分析表 关键板块三：战略与计划 第七部：销售战略制定——五种销售策略的选择 案例分析：某部委全国纵向网销售战略制定分析 第八部：行动计划制定——依托于销售策略的行动计划 练习：结合自身项目制定行动计划 第四讲：SPIN——大项目成功销售技巧 一、SPIN销售模式——顾问式销售技巧 1.什么是SPIN 互动讨论：大生意与小生意的区别 2. 如何学好SPIN的四个建议 3. SPIN与销售过程的结合 1）初步接触——如何做好开场白 2）调查研究——调查研究的有效目标制定 3）证实实力——需求与效益的结合 4）承认接受——如何做好收场 4. 激发客户需求的问题循环 二、背景问题——与客户产生共鸣的提问 案例分析及练习：常见背景问题 三、难点问题——激发客户说出他的隐性需求 案例分析及练习：难点问题与背景问题的区分 四、暗示问题——帮助客户认清结果，激发思考 案例：美容院减肥衣裤销售 五、需求效益问题——提高提议的价值和意义 案例：减肥茶的销售 六、证实能力——帮助客户认知需要你的提供的能力 1. 大项目中示利的三种方式 1）特征 2）优势 3）价值 2. 有效证实能力的方法 3. 提高异议防范能力 七、承认接受——帮助销售在适合的时机成交 1. 传统观点与现代研究对收场白的认识 2. 进展及其技巧的把握 3. “暂时中断”及其技巧的把握 4. 没有成交及其技巧的把握 5. 成功的销售人员获得承诺的四个行动 1）调查和证实能力 2）关键点的检查 3）总结利益 4）提议承诺 第五讲：招投标技巧——投标，评标，中标方法 一、投标控标技巧 1. 投标团队的组成与分工 2. 招标方的技术与市场需求 3. 强化对招标方的技术影响力 4. 分析主要竞争对手与优劣势对比和差异 5. 将优势与特点植入招标文件的方法 6. 评标细则的灵活设计确保中标 7. 招标技术指标撰写七法 1）繁——字数较多、篇幅较大，对某项功能需求描述细致 2）简——字数较少、篇幅较小，对某些功能需求描述简略 3）明——倾向性明显、意向突出 4）暗——倾向性模糊、意向隐晦 5）浓——厂商味道、痕迹浓厚 6）淡——厂商味道，痕迹模糊 7）险——效仿风格撰写

课程背景： 管理者是依赖他人（团队）完成组织目标的。在一个组织中，管理工作是由管理者组织开展并对此负责的。什么样的人是管理者？管理者是干什么的？这是一个组织搞好管理必须要明确的重要问题。而组织是一群有共同目标的人员组成的利益共同体，具有结构化、系统的特征，组织可以克服个人力量的局限性，有效实现目标。因为很多管理者都来自基层，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或者业务素质，也不乏工作的热情，但提拔到管理岗位后，不得不面临角色转换的问题，管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要。 另外，中层管理者、部门主管、核心员工作为组织的中坚力量，是组织精神的具体执行者和实现者，在企业中起着承上启下的作用。让他们成为核心骨干，以带动整个组织绩效的提升。然而，大多数中基层管理者从“业务能手”走上管理岗位后，不同程度遇到了以下管理障碍： 如何敏捷行动，赢得团队成员的信任？ 如何有效梳理资源，支持团队执行力？ 如何管控团队问题，不成为救火队长？ 如何分配工作任务，做到人人做对事？ 如何与员工沟通，进行绩效提升面谈？ 如何主持高质量、能解决问题的会议？ 你到底是谁，管理能一招鲜吃遍天吗？ 课程收益： l 从“业务能手”，向“团队领导”快速转换职能角色； l 打造卓越的执行力，造就团队以目标导向的行动能力； l 帮助管理者提升认识高度，从公司的战略出发赢绩效； l 使团队：有意愿干、有能力干、有资源干、干好结果！ 课程时间：1天 6小时/天 课程方式：系统方法论 + 实效工具（表格）+ 情境案例 课程对象：中层管理、新晋管理者、业务骨干、储备人才 课程大纲 管理者，科学管事，艺术理人。 第一章：管理者角色认知与转换 一、正确认知管理 1. 管理的“方格效应” 2. 管理的价值 3. 管理者善用工具 二、从业务能手向管理职能转换 1. 业务能手VS团队领导（技能） 2. 个人成长VS团队成长（知识） 3. 个人绩效VS团队绩效（结果） 三、职能角色与团队角色 1. 管理者职能角色成长路径 2. 区分职能角色和团队角色 四、走向卓越管理 1. 管理常见的7个管理场景 2. “敏捷行动”赢得团队成员及上级的信任 第二章：科学管事艺术理人 第一节、高效目标计划制定 1. 管理目标   目标设定1：【SMART原则】 2. 行动计划 找出策略 2：【头脑风暴法】 优选策略 3：【迪卡坐标法】 行动计划 4：【4W2H六要素】 匹配资源 5：【5个提示】 1）从上级和组织利益出发 2）A or B方案并以数据、事实支持 3）主动请上级提问 4）总结并推动达成共识 5）反馈结果并感谢 【工具表】 1《行动计划6要素》 2《资源申请5个提示》 第二节、团队资源优化管理 1. 人、财、物、时 2. 时间管理认知测试 3. 高效时间管理4D法则 1）Do it Now 2）Do it Later 3）Delegate 4）Don’t Do it 【工具表】《TO DO LIST》 第三节、团队工作授权管理 1. 授权四个维度分析 2. 工作授权六个步骤 1) 意愿使命 2) 结果清晰 3) 权责适中 4) 承诺明确 5) 共识回应 6) 风险防范 【工具表】《工作授权6步骤》 第四节、团队工作绩效管理 1. 员工行为绩效反馈 1) 监督VS监视 2) 积极性反馈-动机 3) 建设性反馈-行为 2. 反馈BOOST原则 1) Balance平衡 2) Observed观察 3) Objective客观事实 4) Specific具体的 5) Timely及时 3. 行为管理AID-O结构 1) Activity 行为 2) Impact 影响 3) Desired behavior 期望行为 4) Option 解决方案 【工具表】《行为绩效管理反馈》 第六节、团队高效会议组织 1. 无效会议的四个特点 1) 会而不议 2) 议而不决 3) 决而不行 4) 行而无果 2. 高效会议181结构 1) 虎头10% TIP 会议开场三讲 2) 猪肚80% WWH 言之有物、讲清楚、说明白 3) 豹尾10% ACT会议结束三做 3.高效会议10个提示 【工具表】《高效会议3步曲》 结语： 下君用己之力 中君用人之力 上君用人之智 授课案例： 深圳震兑工业智能 华润集团双鹤医药上海分公司 中国电子系统工程第四建设有限公司 东风越野车有限公司【三期】 中移铁通宁夏分公司 枣庄农商银行 ……

课程背景： 本课程将帮助您了解优秀管理者的思维方法和技巧，深刻剖析问题分析解决的思维过程，为您提供正确思维、优质决策的最佳训练。仅两天的时间，将训练您如何象管理大师一样科学有效地寻找问题、把握问题、剖析问题，确立问题的根本因，从而达到解决问题的目的。更重要的是还能帮助您达到真正的集思广益，以科学的方法吸取其他人的意见，使决策更有效果，使领导层更加的团结和协作。 本课程深受各企业的得赞赏和好评，其成功的秘诀在于：它不断提升学习者的工作效能——正确的思维习惯；高度显现现代企业思维取胜的关键技巧——无缺陷的思维过程；充分展示新型领导者思维工具的优化组合——最可靠的思维方略，从360度的全方位来提升您的决策正确率，从而改善您及您的团队工作和组织绩效。 课程模型： 课程目标： ▶ 情景分析：弄清事实，把握关键。理清问题思路，找问题背后的事实因素 ▶ 原因分析：推断原因，排除原因。花最小的成本，找到最根本的问题原因 ▶ 决策制定：提高决策准确率和效率，使个人或集体决策更加理性、有时效 ▶ 计划制定：掌控风险与把控机遇，提高执行力，让工作在进展中持续改进 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：中高层管理者、组织决策者、研发部门高级技术人员 课程方式：逻辑讲解、实例示范、案例训练、工具落地 【方法论 + 实用工具 + 案例解析 + 课堂训练 = 实效落地】 课程大纲 本课程共分为四个模块：情景分析（SAP）、原因分析(CAP)、决策制定(DMP)、计划制定(PAP)，每一模块思维技巧的流程都分为基础部分（理论与观念）与结构部分（技能与实践）。 第一讲：情景分析（SAP－Situation Analysis Process）——问题是什么？ 一、模块介绍 积极主动地工作意味着将精力集中在那些对成功有最大影响的事项上。人们很容易被一些小事分散精力，而对哪些是最重要的事项并不清楚。情景分析能帮助更好地了解面临的问题，特别是复杂的问题，从而进行正确的排序和开展下一步工作。 二、工具流程 第1步：设定主题：面临的困惑是什么？ ——明确所面临的问题 第2步：理清关心的问题：最重要的问题有哪些？ ——罗列问题事实 第3步：明确有关信息，细分问题：问题还可以细分吗？ ——具体到可进行处理的单个问题 第4步：设定解决问题的对策：如何解决已明确的问题？ ——找出解决对策 第5步：确定解决排序：先解决哪件事情？ ——根据问题的影响度、紧急度、发展趋势排序 案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习 第二讲：原因分析（CAP－Cause Analysis Process）——问题为什么？ 一、模块介绍 人们往往习惯于忽略原因而制定对策，通过原因分析，团体或个人可以通过对事实的分析而不是靠灵光突现找到原因，并且避免对所有推断的原因建立对策，从而查明真正的原因。不论对于简单或是复杂问题，这种分析方法都同样有效。 二、工具流程 第1步：定义问题 第2步：描述问题的各个方面 第3步：为问题的各个方面寻找并选择最好的比较对象 第4步：找出线索——不同点是什么？ 第5步：找出线索——相关变化是什么？ 第6步：推断可能原因 第7步：检验可能原因 第8步：验证可能原因 案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习 第三讲：决策制定(DMP－Decision Making Process) ——问题做什么？ 一、模块介绍 不确定的目标、偏离目标、缺乏信息、意见分歧、对失败的恐惧，正是这些常见的因素导致决策制定受挫。在决策制定过程中，通过提出一系列直接的问题，将引导个人或团队做出更客观平衡的选择。 二、工具流程 第1步：描述决策目的 第2步：设定决策标准 第3步：区分和分析决策标准 第4步：为期望要素设定权重 第5步：找出和比较备选方案 第6步：预测评估风险 第7步：制定决策 案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习 第四讲：计划制定(PAP－Plan Analysis Process)——问题怎么做？ 一、模块介绍 实施任何项目（从一个新产品到一种方法的完善）的突破在于全面的计划和准备。通过预先确定所必需的措施，可以防止问题和风险的发生，即使真的出现不可控问题，也可将其破坏性限制在最小。 二、工具流程 第1步：描述计划目标 第2步：制定行动计划 第3步：挑选关键步骤 第4步：找出并评估潜在问题/机会 第5步：明确可能原因 第6步：设计采取预防/促进行动方案 第7步：设计应急性/利用性行动方案 第8步：设计预警系统 第9步：改进计划 案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习 授课案例： 中国华能山东公司∙2021年轻干部培训班【两期】《问题分析与决策制定》 东莞三星视界【三期】《创新思维-问题分析与解决》 国网湖北电力∙2021年科级干部轮训班【三期】《问题分析与改善工具应用》 广东松下环境系统有限公司∙管理人员《问题分析与解决》 中建三局∙星青年锤炼营 哈尔滨铁路局中层《问题分析与解决》

课程背景： 中层管理干部、部门主管、核心员工作为企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者和实现者。快速提升以上人员的目标管理与计划执行能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中层管理人员、部门主管、核心人员多数没有经过专业的目标管理技能训练，靠摸索来积累经验，会由于缺乏基本的目标管理与计划执行的方法，给企业带来时间、金钱和机会的代价。有些人对这些技能的掌握，通常也是零散的，缺乏系统的知识架构，企业虽有很好的战略目标，也很难实现。可见，关键员工具有良好的目标管理和计划执行能力，是极其重要的。 课程收益： ● 清晰目标对个人和组织的重要性，学会设立优质的目标； ● 学员能够结合企业战略而制定准确的部门和个人工作目标； ● 能把明确的目标进行有序分解，并能付诸有效的执行环节； ● 能制定实现目标的全面计划，过程有效控制风险、把握机会； ● 遵循“目标-计划-执行-结果”的闭环，实现企业想要的结果。 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：团队管理者、经理、主管、销售部门 课程方式：1/3 情景模拟体验、1/3 技能方法讲解、1/3 案例互动练习 课程大纲 第一部分：目标管理 一、目标管理的意义 1. 目标的重要性 2. 目标的哈佛调查 3. 目标管理的意义 n 案例小练习 二、目标管理五要素 1. 目标是什么？——实现目标的中心思想、项目名称 2. 达到什么程度？——达到的质、量、状态 3. 怎么办？——应采取的措施、手段、方法 4. 什么时候完成目标？——期限、预定计划表、日程表 5. 是否达成了既定目标？——完成成果的评价 三、目标设立的七大步骤 1. 正确理解总目标 2. 制定目标五个原则 工具：SMART原则 3. 检验目标是否一致 4. 列出问题找出解决办法 5. 列出实现目标所需技能 6. 列出合作对象和外部资源 7. 确定目标完成的日期 四、目标分解的两大工具 1. 剥洋葱法 2. 多杈树法 n 案例小练习 第二部分：计划执行 一、基础计划制定四步骤 1. 找出策略 工具1：【头脑风暴法】 2. 优选策略 工具2：【迪卡坐标法】 3. 行动计划 工具3：【4W2H法则】 1) What 我想有什么成果？ 2) Who 由谁去做？ 3) When 什么时候完成？ 4) Where 在哪里完成？ 5) How 怎样去做？ 6) How much 多少成本？ 工具4：【基础计划工具表】 4. 匹配资源 工具5：【向上沟通五步法】 n 案例小练习 二、系统的全面计划管控 第1步：描述计划目标 第2步：制定行动计划 第3步：挑选关键步骤 Ø 涉及安全的 Ø 时间紧急的 Ø 复杂困难的 Ø 新的不熟悉的 Ø 影响整体系统的 第4步：找出并评估潜在问题/机会 Ø 分析存在哪些可能的问题会导致计划失败 Ø 筛选出有什么可能的机会可提升计划成功 第5步：明确可能原因 Ø 鱼骨图法 第6步：制定预防/促进行动方案 Ø 预防措施：降低潜在问题发生概率 Ø 促进措施：增加潜在机会出现概率 第7步：制定应急/利用行动方案 Ø 应急措施：降低问题出现时的损失 Ø 利用措施：增加机会出现时的利益 第8步：设计预警系统 Ø 及时启动应急/利用措施的管控报警点 第9步：改进计划 Ø P 计划 D 执行 C 检查 A 修正 n 案例小练习 工具：《全面计划管控工具表》

课程背景： 时间对于每个人来说都是公平的，一样是每天24小时。 时间管理能力较强的人，把工作安排得井然有序，从容自如，可以利用有限的时间创造出无限的工作绩效；而时间管理能力差的人，从早忙到晚，废寝忘食，天天加班却依然有忙不完的工作，工作效率低下。究其原因，效率不同是一个重要因素！而效率的背后却是时间利用的差异，也就是时间管理的效能。 你是否有过这样的经验：毫无目的地看电视或阅读杂志，总觉得无意义，但仍继续地看下去，就连广告也全看了。直到夜深，变得身心疲劳，才抱着棉被入睡……人们把越来越多的工作塞进同一个时间容器，从而使自己处于极度紧张的压力之下，直到最后，压力过大导致容器爆炸…… 如果是这样的话，那么你真的需要好好管理一下你的时间了。 课程收益： ● 了解时间的真谛，树立珍惜时间的思想 ● 找出浪费时间的原因，避免瞎忙，让时间更有价值 ● 运用时间管理的工具与方法，提高工作效率及效能 ● 制定有效目标，合理安排时间，确保目标达成 ● 更有效地利用好自己的时间，平衡工作与生活 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：管理人员 课程方式：理论讲授，案例分析，头脑风暴，工具演练，互动讨论 课程大纲 第一节：时间管理的基础 1. 时间管理的重要性 2. 时间价值计算法的启示 3. 时间管理的误区 4. 考察你的时间管理能力（问卷测试） 自我测试：时间管理的自我测试 第二节：你的时间都去哪儿了 1. 电话干扰 应对电话干扰的7种方法 2. 不速之客 应对不速之客的5种方法 3. 开会 提高会议效率的7个方法 4. “灭火”和其他紧急情况 处理紧急情况或危机的5个步骤 5. 拖延症 克服拖延症的14种方法 案例研讨：张经理忙碌的一天 第三节：时间管理重要方法 一、ABC时间分析法 1. ABC时间分析法的理论原理 2. ABC分析法在时间管理中的操作运用 二、四象限法则——在正确的时间做正确的 1. 分清工作的紧急、重要度 2. 设定不同等级的优先权 3. 选择工作处理的最佳时机 4. “做正确的事”与“正确地做事” 三、80/20法则——把时间用于少数重要的事 1. 把时间留给最重要的事 2. 专注于最重的事 3. 为最重要的事创造时间 4. 减少多余责任的时间消耗 5. 高效的时间段做重要的事 实操训练：自己动手制作“任务清单”、“今日待办”和“记录”表单

课程背景： 团队是一群有共同目标的人员组成的利益共同体，具有结构化、系统的特征。组织可以克服个人力量的局限性，有效实现目标。如果部门之间、同事之间只顾自身利益、相互推诿，那么就无法得到有效的支持配合，部门之间也不能协同合作，工作就会增加阻力而事倍功半。 有多少次你真切希望能为领导分忧，却发现无法充分领会上级意图并及时得到领导协助；你也苦恼，为什么分派下去的工作迟迟等不到结果，或者结果总是达不到你的期望？提升组织中成员的沟通协作已经成为管理最重要的课题之一。 日本经营之神松下幸之助提出：“在我看来，组织管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。” 课程收益： ∙ 从“业务能手”，向“团队领导”快速转换职能角色； ∙ 能高效整合生产资源，管理控制问题，提升生产效能； ∙ 建立高影响力的领导艺术，改善团队人员的行为效能； ∙ 使团队：有意愿干、有能力干、有资源干、干好结果！ 课程时间：1天 (6小时/天) 授课方式：1/3 情景模拟体验、1/3 技能方法讲解、1/3 案例互动练习 课程对象：主管、业务骨干、储备人才 课程大纲 课程导入：角色认知与转换 一、正确认知管理 1. 管理的“方格效应” 2. 管理职能价值 3. 管理者善用管理工具 二、从业务能手向管理职能转换 1. 业务能手VS团队领导（技能） 2. 个人成长VS团队成长（知识） 3. 个人绩效VS团队绩效（结果） 三、职能角色与团队角色 1. 管理者职能角色成长路径 2. 区分职能角色和团队角色 第一节、高效时间管理 1. 人、财、物、时 2. 时间管理认知测试 3. 高效时间管理4D法则 1）Do it Now 2）Do it Later 3）Delegate 4）Don’t Do it 【工具表】《TO DO LIST》 第二节、团队高效目标计划管理 1. 管理目标   目标设定1：【SMART原则】 2. 行动计划 找出策略 2：【头脑风暴法】 优选策略 3：【迪卡坐标法】 行动计划 4：【4W2H六要素】 匹配资源 5：【5个提示】 1.）从上级和组织利益出发 2.）A or B方案并以数据、事实支持 3.）主动请上级提问 4.）总结并推动达成共识 5.）反馈结果并感谢 【工具表】 1《行动计划6要素》 2《资源申请5个提示》 第三节：因人而异的沟通技术 测评：《沟通型格测评》 一）沟通不同型格特质解读 1.控制型——直接式、简单式、开放式 2.表现型——热心式、说服式、幽默式 3.分析型——友善式、温和式、配合式 4.温和型——冷静式、事实式、质疑式 5.调整型——随时调整，兼具以上 案例：《西游记师徒四人》 二）不同型格的有效沟通技巧 1.控制型：老虎——当面反对意见？小心！ 当面对不同意见时候，避免针尖对麦芒式的对立。 同理心句式 感谢句式 赞美句式 缓冲句式原则：不肯定、不否定、不转折 练习：缓冲句子 2.表现型：孔雀——我喜欢被关注和赞美 1）赞美三种形式——我的眼里只有你 赞美对方外表: 衣着、音容、环境等 赞美对方特质: 一种行为和结果 赞美对方成就: 比一般人付出的多，长期坚持努力达成的成果 2）赞美卡的应用——爱你在心口难开 卡片形式 基本的书写格式 递送的仪式 3）赞美核心原则——月亮代表我的心 真诚不形式主义 尊重不浮夸虚假 坚定不主观游离 案例：教授的赞美 练习：赞美卡的传递 结语：赞美是表达一种真诚，而非献媚或形式主义。 尊重是有效沟通的基础，而赞美是有效沟通的催化剂！ 3.分析型：猫头鹰——你值得信任吗？ 事实表达法 案例表达法 数据表达法 【通用案例】 4.温和型：熊猫——别忘了我的存在哦 积极反馈法 AID 建设性反馈法 AID-0 【通用案例】 第四节：向下任务分配与监督 1. 工作分配的障碍 2. 工作分配对团队与个人的价值 3. 工作分配六步骤 ∙ 意愿使命 ∙ 结果清晰 ∙ 权责适中 ∙ 承诺明确 ∙ 共识回应 ∙ 风险防范 《情境案例练习》 4. 有效反馈的BOOST ∙ 积极反馈 ∙ 建设性反馈 5. 行为改进沟通结构 A行为 I影响 D期望行为 O解决方案 《情境案例练习》 第五节：向上接受指示与汇报 一）接受上级工作指示时 1. 接受什么？-6W3H 【案例研讨】 2. 接受任务五步法 1) 应答-立即应答，尽快照面 2) 记录-记录内容，不要打断 3) 确认-没听清楚，必须确认 4) 复述-按照记录，重点复述 5) 询问-疑惑不清，当场询问 【案例研讨】 二）向上级汇报工作时 1.事毕、回复（工作铁律） 2.Why-为什么要汇报 3.What-报什么 4.Who-向谁汇报 5.When-什么时候需要汇报 6.Where-报告的重点在哪里 7.Which-用什么方式汇报 8.How to-怎么汇报 9.How much-汇报到什么程度 三）问题呈报 1. 基于组织和上级利益出发 2. AB方案并以数据和事实 3. 准备让上级提问并叙述 4. 方案总结并即时推动 5. 呈现结果并感谢 《情境案例练习》 六、授课案例 中国电子系统工程第四建设有限公司 东风越野车有限公司【三期】 国网湖北电力 日产汽车有限公司 深圳市宝安区供电局 中国联通软件研究院哈尔滨分院 湖州新城星俪酒店 泽信潍建发地产开发有限公司

课程背景： 在一个组织中，管理工作是由管理者组织开展并对此负责的。什么样的人是管理者？管理者是干什么的？这是一个组织搞好管理必须要明确的重要问题。而组织是一群有共同目标的人员组成的利益共同体，具有结构化、系统的特征，组织可以克服个人力量的局限性，有效实现目标。因为很多管理者都来自基层，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或者业务素质，也不乏工作的热情，但提拔到管理岗位后，不得不面临角色转换的问题，管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要。 另外，中层管理者、部门主管、核心员工作为组织的中坚力量，是组织精神的具体执行者和实现者，在企业中起着承上启下的作用。让他们成为核心骨干，以带动整个组织绩效的提升。然而，大多数中基层管理者从“业务能手”走上管理岗位后，不同程度遇到了以下管理障碍： 如何敏捷行动，赢得团队成员的信任？ 如何有效梳理资源，支持团队执行力？ 如何管控团队问题，不成为救火队长？ 如何分配工作任务，做到人人做对事？ 如何与员工沟通，进行绩效提升面谈？ 如何主持高质量、能解决问题的会议？ 你到底是谁，管理能一招鲜吃遍天吗？ 课程收益： l 从“业务能手”，向“团队领导”快速转换职能角色； l 打造卓越的执行力，造就团队以目标导向的行动能力； l 帮助管理者提升认识高度，从公司的战略出发赢绩效； l 使团队：有意愿干、有能力干、有资源干、干好结果！ 课程时间：2天 6小时/天 课程方式：系统方法论 + 实效工具（表格）+ 情境案例 课程对象：中层管理、新晋管理者、业务骨干、储备人才 课程大纲 管理者，科学管事，艺术理人。 课程导入：管理者角色认知与转换 一、正确认知管理 1. 管理的“方格效应” 2. 管理的价值 3. 管理者善用工具 二、从业务能手向管理职能转换 1. 业务能手VS团队领导（技能） 2. 个人成长VS团队成长（知识） 3. 个人绩效VS团队绩效（结果） 三、职能角色与团队角色 1. 管理者职能角色成长路径 2. 区分职能角色和团队角色 四、走向卓越管理 1. 管理常见的7个管理场景 2. “敏捷行动”赢得团队成员及上级的信任 第一章：科学管事 第一节、高效目标计划制定 1. 管理目标   目标设定1：【SMART原则】 2. 行动计划 找出策略 2：【头脑风暴法】 优选策略 3：【迪卡坐标法】 行动计划 4：【4W2H六要素】 匹配资源 5：【5个提示】 1）从上级和组织利益出发 2）A or B方案并以数据、事实支持 3）主动请上级提问 4）总结并推动达成共识 5）反馈结果并感谢 【工具表】 1《行动计划6要素》 2《资源申请5个提示》 第二节、团队资源优化管理 1. 人、财、物、时 2. 时间管理认知测试 3. 高效时间管理4D法则 1）Do it Now 2）Do it Later 3）Delegate 4）Don’t Do it 【工具表】《TO DO LIST》 第三节、团队问题分析解决 1. 工作复盘的意义 1) 复盘的定义 2) 复盘的意义 3) 复盘的误区 2. 工作复盘四步骤 1）回顾目标 2）评估结果 3）分析原因 4）总结经验 【工具表】《复盘四步骤》 第二章：艺术理人 第四节、团队工作授权管理 1. 授权四个维度分析 2. 工作授权六个步骤 1) 意愿使命 2) 结果清晰 3) 权责适中 4) 承诺明确 5) 共识回应 6) 风险防范 【工具表】《工作授权6步骤》 第五节、团队工作绩效管理 1. 员工行为绩效反馈 1) 监督VS监视 2) 积极性反馈-动机 3) 建设性反馈-行为 2. 反馈BOOST原则 1) Balance平衡 2) Observed观察 3) Objective客观事实 4) Specific具体的 5) Timely及时 3. 行为管理AID-O结构 1) Activity 行为 2) Impact 影响 3) Desired behavior 期望行为 4) Option 解决方案 【工具表】《行为绩效管理反馈》 第六节、团队高效会议组织 1. 无效会议的四个特点 1) 会而不议 2) 议而不决 3) 决而不行 4) 行而无果 2. 高效会议181结构 1) 虎头10% TIP 会议开场三讲 2) 猪肚80% WWH 言之有物、讲清楚、说明白 3) 豹尾10% ACT会议结束三做 3.高效会议10个提示 【工具表】《高效会议3步曲》 课程收尾：管理者因人善用 管理团队，能一招鲜，吃遍天吗？ 1. 识别不同的员工 1) 意愿高能力低-菜鸟 2) 意愿高能力高-雄鹰 3) 意愿低能力高-老鸟 4) 意愿低能力低-坏鸟 3. 管理者不同的管理角色 1) 菜鸟-教练（辅导） 2) 雄鹰-支持（授权） 3) 老鸟-政委（激励） 4) 坏鸟-教官（惩戒） 【管理案例剖析】《王经理的难题》 结语： 下君用己之力 中君用人之力 上君用人之智 授课案例： 深圳震兑工业智能 华润集团双鹤医药上海分公司 中国电子系统工程第四建设有限公司 东风越野车有限公司【三期】 中移铁通宁夏分公司 枣庄农商银行 ……

课程背景： 企业新晋管理人员、储备干部，是组织的中坚力量，是企业效益的具体执行者和持续推动者，并在企业中起着承上启下的作用。尤其是当企业规模逐渐扩大，需要快速提升管理人员的团队管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的绩效提升。然而，大多数中基层管理人员从“业务能手”走上管理岗位后，不同程度遇到了以下管理障碍： 如何赢得上级，以及团队成员的信任？ 如何有效梳理资源，支持团队的任务？ 如何管控团队问题，不成为救火队长？ 如何分配工作任务，做到人人做对事？ 如何与员工沟通，进行有效绩效面谈？ 你到底是谁，管理能一招鲜吃遍天吗？ 课程收益： ● 从“业务能手”，向“团队领导”快速转换职能角色； ● 从单兵作战的英雌，成为打造“英雄兵团”的指挥官； ● 从个人绩效优秀，到快速裂变，带领团队绩效的卓越； ● 使团队：有意愿干、有能力干、有资源干、干好结果！ 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：中层管理、新晋管理者、业务骨干、储备人才 课程方式：实例练习、情境导入、工具干货、作业辅导 课程大纲 第一篇：管理者“科学管事”工具 第一讲：管理角色认知与转换 一、从业务能手想管理能手快速过渡 1.管理的“方格效应” 2.管理WorkShop的价值 二、管理者风格自我认知 1.业务能手VS团队领导 2.个人成长VS团队成长 3.个人绩效VS团队绩效 三、管理与领导的双重角色 1.职位发展高度与管理角色比重 2.艺术待人，科学管事。赢得团队及上级的信任 案例分享 第二讲：团队问题分析解决 一、团队复盘的意义 1.复盘的定义 2.7-2-1学习法则 二、团队复盘四步骤 1.回顾目标 2.评估结果 3.分析原因 4.总结经验 案例分享 第二篇：管理者“艺术带人”工具 第三讲：团队任务分配管理 1.分配任务四个维度分析 2.目标任务的权力责任 3.团队任务分配六个步骤 1）意愿使命 2）结果清晰 3）权责适中 4）承诺明确 5）共识回应 6）风险防范 案例训练 视频：六个步骤 第四讲：团队工作绩效管理 一、员工绩效行为应对 1.监督VS监视 2.积极性反馈-动机 3.建设性反馈-行为 二、反馈BOOST原则 1.Balance平衡 2.Observed观察 3.Objective客观事实 4.Specific具体的 5.Timely及时 三、绩效管理沟通AID-O结构 1.A行为 2.I影响 3.D期望行为 4.O解决方案 角色演练情景模拟 第五讲：管理团队，一招鲜吃遍天吗？ 一、识别不同的员工 1.菜鸟 2.雄鹰 3.老鸟 4.坏鸟 二、管理不同的角色 1.教练 2.上级 3.政委 4.教官 案例剖析

课程背景： 全新商业时代强调以人的感受和体验为商业活动的中心，市场的主导权由关系主导转向价值认可主导，项目运作与管理被提升到前所未有的高度。销售在项目运作中，只看点和线，不能全局的判断和分析项目，缺乏对客户真正需求的探索，靠过去经验判断，陷入客户需求不匹配的僵局，且售前，售中，交付各自为政，不能形成统一销售语言。要想在商战中占得先机，理解并掌握项目的每一个行为动因变得无比重要。 本课程内容完善、案例丰富、实用性强，被众多行业用户验证课程的有效性，在学习的同时能够精准地制定销售计划，让学员轻松之间领悟全新商业时代创意商业思维和实战技法，真正做到即学即用。让行业营销、销售掌握引导大客户决策的方法及价值重构将是传统企业及新兴技术企业发展的核心动力。突破传统商业的产品销售思维为顾问式销售思维，发掘客户潜在需求，提升客户满意度，拓展您的商业帝国版图，重塑全新商业时代的核心竞争力。 课程收益： ● 帮助销售判断项目真伪 ● 帮助销售快速精准定位项目关键人 ● 帮助销售进行大项目全流程分析 ● 帮助销售及销售管理者清晰制定大项目销售战略 ● 帮助销售及销售管理者清晰制定大项目销售计划 ● 帮助企业统一大项目销售语言 ● 帮助项目参与者掌握大项目招投标技巧 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：销售经理、销售主管、区域销售总监、售前工程师 课程方式：课程讲授+模拟演练+案例分析+配套工具使用 课程特色：依托经典销售理论，通过场景化实战演练、小组讨论等方式进行，培训贯穿的核心就是——精雕细琢，场景细分，确保培训效果最大化。 课程大纲 复盘一：项目失控的洞察 一、项目失控的表现 1. 什么是项目控制 2. 如何做到项目控制 3. 如何知道项目失控 1）修改预算 2）计划有变 3）临场换人 …… 案例分析：客户消失的两周（某部委大项目片段分析） 案例分析：鹬蚌相争渔翁得利（某部委大项目片段分析） 二、大客户经理全面工作梳理 1. 了解客户的想法 2. 了解本公司和合作伙伴的能力 3. 为客户开发解决放哪 4. 阐明业务价值 5. 拜访正确的人 6. 借助合作伙伴和资源 7. 管理客户关系 练习：列举大客户经理的工作内容并归类 复盘二：项目关键人的选择 一、高接触销售的定义 1. 什么是高接触销售 2. 高接触销售的应用范围 3. 高接触销售的逻辑 二、高接触销售与一般销售的区别 1. 高接触销售与一般销售的销售行为对比 2. 不同层次销售的关注点 3. 不同层次销售的效率 4. 高接触销售的使命 案例：两台核心设备带来的启示（某部委大项目分析） 三、高接触销售应该如何开展 1. 高接触销售的五大销售路径 1）确定现状，看清形势 2）仔细分析，提炼优势 3）运筹帷幄，制定战略 4）全盘考虑，制定计划 5）保障执行，赢在行动 2. 销售路径中的两个关键词 1）CE——燃眉之急 2）UBV——独特商业价值 3. 类比思考 案例分析：刘备为什么没有得天下 四、高接触销售的五大模式 1. 确定形式 2. 分析优势 3. 制定战略 4. 制定计划 5. 完美执行 复盘三：项目运作的三个关键板块 关键板块一：信息同步汇总 第一部：明确项目阶段与分析目的 第二部：按组织结构汇总项目信息 案例分析及练习：项目信息汇总 关键板块二：机会分析 第三部：挖掘CE——判断项目真伪 案例分析：国家关于计算机设备核心元器件国产化项目 案例分析：某大厦网络设备上线问题 第四部：分析UBV——寻找客户认同的独特商业价值 练习：寻找并总结UBV 第五部：组织分析——一目了然的组织结构图 案例分析及练习：画组织结构图 第六部：价值、竞争、合作分析——全方位项目分析 案例分析及练习：制作竞对分析表 关键板块三：战略与计划 第七部：销售战略制定——五种销售策略的选择 案例分析：某部委全国纵向网销售战略制定分析 第八部：行动计划制定——依托于销售策略的行动计划 练习：结合自身项目制定行动计划 复盘四：大项目的各阶段流程关键动作 1. 业务驱动 2. 启动项目 3. 设计方案 4. 评估供应商 5. 确定供应商 6. 实施评估

课程背景： 云大物智移，信息社会悄然来临，所有的行业均主动或者被动地要求去拥抱新的技术，将新技术应用到老的场景当中，你的客户在成长，售前工程师作为产品技术价值的主要传递者，不仅要知其然，而且知起所以然。即要知道产品的“然”，更要知道“然”从何来，优势从何而来，设计上基于什么理念，架构上基于什么理念，技术上如何实现，就是售前要能说服客户，证明销售“所然”的可信性，增强产品在用户端的技术竞争力。 本课程系统地讲授售前的全流程工作方法，售前登场前应该准备的有效弹药，提升售前听说读写的价值传递能力，有效地进行高效的价值传递，并与实际销售场景与销售流程相结合，妥善处理销售与售前的关系，让售前培养工作如身临其境，快速提升售前整体价值传递能力。 课程目标： ● 清晰售前工程师的职业定位及职责 ● 掌握售前全套工作流程应用技巧 ● 了解基于客户视角及销售视角的项目流程 ● 能够协助销售制定销售策略 ● 提高方案呈现的销售能力，提升客户对销售呈现方案的信任感，确保销售的顺利进行 ● 提升销售与售前的配合效率，提升销售和售前的整体战斗力 课程时间：3天，6小时/天 课程对象：面向客户的销售经理、渠道经理、售前工程师、产品培训师、方案讲解人员等。 课程方式：小组研讨+案例分享 +角色扮演+模拟实战演练+实战点评； 课程要求：请企业准备课堂案例；小班教学，每班人数控制在40-80人以内。 课程大纲 第一单元 找出项目细节中的魔鬼 第一课 基于客户视角的销售项目流程管理 一、销售视角的七大项目流程 1. 建立客户关系 2. 定位客户问题 3. 共建客户愿景 4. 开发专属方案 5. 证实价值实力 6. 制定赢单策略 7. 交付中标项目 二、客户视角的七大项目流程 1. 业务驱动 2. 分析问题 3. 启动项目 4. 设计方案 5. 评估供应商 6. 确定供应商 7. 实施评估 三、大项目推进的六个阶段工作重点解析 1. 项目立项阶段 2. 项目启动阶段 3. 项目方案评估阶段销 4. 项目招标阶段 5. 项目签订合同阶段 6. 项目付款验收阶段 工具：销售精英手册使用说明 第二课 大项目运作与管理 第一讲：项目失控及项目管理流程 一、项目失控的表现 1. 什么是项目控制 2. 如何做到项目控制 3. 如何知道项目失控 1）修改预算 2）计划有变 3）临场换人 …… 案例分析：客户消失的两周（某部委大项目片段分析） 案例分析：鹬蚌相争渔翁得利（某部委大项目片段分析） 二 大客户经理全面工作梳理 1. 了解客户的想法 2. 了解本公司和合作伙伴的能力 3. 为客户开发解决放哪 4. 阐明业务价值 5. 拜访正确的人 6. 借助合作伙伴和资源 7. 管理客户关系 练习：列举大客户经理的工作内容并归类 第二讲：高接触销售——项目关键人销售方法 一、高接触销售的定义 1. 什么是高接触销售 2. 高接触销售的应用范围 3. 高接触销售的逻辑 二、高接触销售与一般销售的区别 1. 高接触销售与一般销售的销售行为对比 2. 不同层次销售的关注点 3. 不同层次销售的效率 4. 高接触销售的使命 案例：两台核心设备带来的启示（某部委大项目分析） 三、高接触销售应该如何开展 1. 高接触销售的五大销售路径 1）确定现状，看清形势 2）仔细分析，提炼优势 3）运筹帷幄，制定战略 4）全盘考虑，制定计划 5）保障执行，赢在行动 2. 销售路径中的两个关键词 1）CE——燃眉之急 2）UBV——独特商业价值 3. 类比思考 案例分析：刘备为什么没有得天下 四、高接触销售的五大模式 1. 确定形式 2. 分析优势 3. 制定战略 4. 制定计划 5. 完美执行 第三讲：“天龙八部”——项目运作与管理的三个关键板块 关键板块一：信息同步汇总 第一部：明确项目阶段与分析目的 第二部：按组织结构汇总项目信息 案例分析及练习：项目信息汇总 关键板块二：机会分析 第三部：挖掘CE——判断项目真伪 案例分析：国家关于计算机设备核心元器件国产化项目 案例分析：某大厦网络设备上线问题 第四部：分析UBV——寻找客户认同的独特商业价值 练习：寻找并总结UBV 第五部：组织分析——一目了然的组织结构图 案例分析及练习：画组织结构图 第六部：价值、竞争、合作分析——全方位项目分析 案例分析及练习：制作竞对分析表 关键板块三：战略与计划 第七部：销售战略制定——五种销售策略的选择 案例分析：某部委全国纵向网销售战略制定分析 第八部：行动计划制定——依托于销售策略的行动计划 练习：结合自身项目制定行动计划 第二单元 快速突破客户关系的方法 第三课 客户关系突破 第一讲：良好客户关系的意义 1. 关系的作用 2. 突破客户关系的三要素 3. 马斯洛需求理论及影响力 4. 辅佐影响力的先发影响力 第二讲：如何突破客户关系 基础一：主导客户注意力 1. 单向诱导——引导客户对焦点的兴趣 2. 伏笔问题——调动客户的潜意识 3. 促其主动——调动客户的主动意识 4. 制造焦点——制造客户关注的焦点 基础二：打开客户注意力 1. 原始需求——利用原始需求打开注意力 2. 危险——利用危险意识打开注意力 3. 定向——利用环境打开注意力 基础三：绑定客户注意力 1. 与己相关——制造与关键人相关的话题 2. 未完待续——制造共同后续话题 3. 迷之力量——提升客户关注度 三、突破客户关系的六个原则 1. 互惠——建立共赢 案例：卖饼干的小男孩 案例：通讯录的故事 2. 承诺和一致——诚信为上 案例：培训心得的收集 技巧：如何拿客户承诺 3. 社会认同——减少不确定性 案例：XX市云计算项目的申报 4. 喜好——建立友谊 案例：杨玉环与赵飞燕 5. 权威——进行暗示 案例：某985高校智慧教学环境设计 6. 短缺——供给限制，提高需求 案例：宝通禅寺钟声；沁州黄小米 第三讲：客户关系突破的手段 一、建立客户档案 1. 明确客户档案的重要性 2. 确定客户档案的内容 3. 制作客户档案 4. 更新客户档案 练习：完善客户档案信息 二、六种关系突破场景 1. 礼尚往来 案例分析：9种经典方法的实施 2. 宴请 案例分析：商务宴请常见问题 3. 娱乐活动 4. 旅游考察 练习：用户旅游考察的超细节行程安排 5. 聊天 互动：不同类型人聊天的注意事项 6. 其他必杀技 1）感动客户 2）融入生活 3）建立圈子 案例分析：某政府部门大项目关系突破 第四课 销售赞美力训练 一、赞美是成功的基础 二、赞美的最根本原则 三、赞美客户的十二种方法 1. 妙至毫巅 2. 见微知著 3. 先发制人 4. 欲扬先抑 5. 独具慧眼 6. 对酒当歌 7. 自愧不如 8. 更上层楼 9. 千金一诺 10. 他山之石 11. 意外之喜 12. 绝代双骄 第三单元 船长与大副的必修课 第五课 兄弟同心，其利断金——售前与销售关系处理 一、售前人员与销售人员的工作定位 1. 售前与销售的工作内容对比 2. 售前与销售的目标对比 3. 售前与销售项目主导情况分析 工具制作：售前与销售工作内容分工表 二、常见7种售前与销售的工作配合 1. 技术交流 2. 方案输出 3. 招投标 4. 产品展示 5. 市场活动 6. 竞争分析 7. 关系维护 案例分析：谁该去送礼？ 第六课 基于场景的标准化销售动作 一、标准化销售的五个常规动作 1. 电话预约 2. 开场白 3. 询问-激发客户需求的问题循环 1）背景问题——与客户产生共鸣的提问 案例分析及练习：常见背景问题 2）难点问题——激发客户说出他的隐性需求 案例分析及练习：难点问题与背景问题的区分 3）暗示问题——帮助客户认清结果，激发思考 案例：恐怖的大数据时代 4）需求效益问题——提高提议的价值和意义 案例：减肥茶的销售 4. 说服 1）发现说服的时机 2）FABES说服法 5. 达成协议- 成功的销售人员获得承诺的四个行动 1）调查和证实能力 2）关键点的检查 3）总结利益 4）提议承诺 演练：上述五个场景的模拟演练 二、需要克服三个难度动作 1. 克服不关心 2. 克服怀疑和误解 3. 克服缺点 演练：上述三个场景的模拟演练 第七课 场景化双赢谈判技巧训练 第一讲 谈判的本质 1、什么是谈判 2、商务谈判的目标 3、谈判的流程步骤 4、谈判三要素 5、谈判的五个误区 工具：谈判准备一纸禅 第二讲 商务谈判技巧 1、商务谈判根本原则 2、商务谈判的四种情况 朋友-朋友 朋友-敌人 敌人-朋友 敌人-敌人 3、价格谈判的陷阱与应对 案例场景：多年服务商提价的谈判 4、如何避免仓促成交 案例场景：一辆汽车的买卖 5、抱怨不等于谈判 案例场景：客户招待对餐厅的谈判 6、如何让卖方降价 案例场景：政府采购打印机谈判 7、合同谈判的重点 案例场景：一份合同谈判的分析 8、善意让步的神话 案例场景：大项目的诱惑 9、善用第一次报价 案例场景：政府采购高端电脑的谈判 10、对谈判者最有用的两个字 案例场景：中间价格让步 11、如何应对难缠的对手 案例场景：面对一上来的高价指责 12、如何不再让步 案例场景：培训服务成功的坚持 13、虚拟领导 案例场景：谈判焦灼时的“神明” 工具：各类谈判方法话术 第三讲：谈判策略路线的设计 1. 谈判破冰阶段的策略设计 2. 谈判开始阶段的策略设计 1） 客户真实需求的探寻 2） 引导客户需求与己方有利的方法 3） 客户需求三要素 4） 谈判初始阶段的策略设计 3. 谈判中期阶段的策略设计 1） 谈判筹码的组合方法 2） 创新谈判筹码的设计及使用 3） 谈判中期阶段的策略设计 4. 谈判后期阶段的策略设计 1） 如何防止谈判反悔 2） 谈判后期的重点

课程背景： 云大物智移，信息社会悄然来临，所有的行业均主动或者被动地要求去拥抱新的技术，将新技术应用到老的场景当中，你的客户在成长，售前工程师作为产品技术价值的主要传递者，不仅要知其然，而且知起所以然。即要知道产品的“然”，更要知道“然”从何来，优势从何而来，设计上基于什么理念，架构上基于什么理念，技术上如何实现，就是要能说服客户，证明销售“所然”的可信性，增强产品在用户端的技术竞争力。 本课程系统地讲授销售的全流程工作方法，登场前应该准备的有效弹药，提升销售听说读写的价值传递能力，客户关系突破能力、项目有效地把控能力。 课程目标： ● 掌握销售全套工作流程应用技巧 ● 了解基于客户视角及销售视角的项目流程 ● 能够协助销售制定销售策略 ● 提高产品呈现的销售能力，提升客户对销售呈现方案的信任感，确保销售的顺利进行 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：面向客户的销售经理、渠道经理、售前工程师、产品培训师、方案讲解人员等。 课程方式：小组研讨+案例分享 +角色扮演+模拟实战演练+实战点评； 课程要求：请企业准备课堂案例；小班教学，每班人数控制在40-80人以内。 课程大纲 第一单元 找出项目细节中的魔鬼 第一课 基于客户视角的销售项目流程管理 一、销售视角的七大项目流程 1. 建立客户关系 2. 定位客户问题 3. 共建客户愿景 4. 开发专属方案 5. 证实价值实力 6. 制定赢单策略 7. 交付中标项目 二、客户视角的七大项目流程 1. 业务驱动 2. 分析问题 3. 启动项目 4. 设计方案 5. 评估供应商 6. 确定供应商 7. 实施评估 三、大项目推进的六个阶段工作重点解析 1. 项目立项阶段 2. 项目启动阶段 3. 项目方案评估阶段销 4. 项目招标阶段 5. 项目签订合同阶段 6. 项目付款验收阶段 工具：销售精英手册使用说明 第二课 大项目运作与管理 第一讲：项目失控及项目管理流程 一、项目失控的表现 1. 什么是项目控制 2. 如何做到项目控制 3. 如何知道项目失控 1）修改预算 2）计划有变 3）临场换人 …… 案例分析：客户消失的两周（某部委大项目片段分析） 案例分析：鹬蚌相争渔翁得利（某部委大项目片段分析） 二 大客户经理全面工作梳理 1. 了解客户的想法 2. 了解本公司和合作伙伴的能力 3. 为客户开发解决放哪 4. 阐明业务价值 5. 拜访正确的人 6. 借助合作伙伴和资源 7. 管理客户关系 练习：列举大客户经理的工作内容并归类 第二讲：高接触销售——项目关键人销售方法 一、高接触销售的定义 1. 什么是高接触销售 2. 高接触销售的应用范围 3. 高接触销售的逻辑 二、高接触销售与一般销售的区别 1. 高接触销售与一般销售的销售行为对比 2. 不同层次销售的关注点 3. 不同层次销售的效率 4. 高接触销售的使命 案例：两台核心设备带来的启示（某部委大项目分析） 三、高接触销售应该如何开展 1. 高接触销售的五大销售路径 1）确定现状，看清形势 2）仔细分析，提炼优势 3）运筹帷幄，制定战略 4）全盘考虑，制定计划 5）保障执行，赢在行动 2. 销售路径中的两个关键词 1）CE——燃眉之急 2）UBV——独特商业价值 3. 类比思考 案例分析：刘备为什么没有得天下 四、高接触销售的五大模式 1. 确定形式 2. 分析优势 3. 制定战略 4. 制定计划 5. 完美执行 第三讲：“天龙八部”——项目运作与管理的三个关键板块 关键板块一：信息同步汇总 第一部：明确项目阶段与分析目的 第二部：按组织结构汇总项目信息 案例分析及练习：项目信息汇总 关键板块二：机会分析 第三部：挖掘CE——判断项目真伪 案例分析：国家关于计算机设备核心元器件国产化项目 案例分析：某大厦网络设备上线问题 第四部：分析UBV——寻找客户认同的独特商业价值 练习：寻找并总结UBV 第五部：组织分析——一目了然的组织结构图 案例分析及练习：画组织结构图 第六部：价值、竞争、合作分析——全方位项目分析 案例分析及练习：制作竞对分析表 关键板块三：战略与计划 第七部：销售战略制定——五种销售策略的选择 案例分析：某部委全国纵向网销售战略制定分析 第八部：行动计划制定——依托于销售策略的行动计划 练习：结合自身项目制定行动计划 第二单元 快速突破客户关系的方法 第三课 客户关系突破 第一讲：良好客户关系的意义 1. 关系的作用 2. 突破客户关系的三要素 3. 马斯洛需求理论及影响力 4. 辅佐影响力的先发影响力 第二讲：如何突破客户关系 基础一：主导客户注意力 1. 单向诱导——引导客户对焦点的兴趣 2. 伏笔问题——调动客户的潜意识 3. 促其主动——调动客户的主动意识 4. 制造焦点——制造客户关注的焦点 基础二：打开客户注意力 1. 原始需求——利用原始需求打开注意力 2. 危险——利用危险意识打开注意力 3. 定向——利用环境打开注意力 基础三：绑定客户注意力 1. 与己相关——制造与关键人相关的话题 2. 未完待续——制造共同后续话题 3. 迷之力量——提升客户关注度 三、突破客户关系的六个原则 1. 互惠——建立共赢 案例：卖饼干的小男孩 案例：通讯录的故事 2. 承诺和一致——诚信为上 案例：培训心得的收集 技巧：如何拿客户承诺 3. 社会认同——减少不确定性 案例：XX市云计算项目的申报 4. 喜好——建立友谊 案例：杨玉环与赵飞燕 5. 权威——进行暗示 案例：某985高校智慧教学环境设计 6. 短缺——供给限制，提高需求 案例：宝通禅寺钟声；沁州黄小米 第三讲：客户关系突破的手段 一、建立客户档案 1. 明确客户档案的重要性 2. 确定客户档案的内容 3. 制作客户档案 4. 更新客户档案 练习：完善客户档案信息 二、六种关系突破场景 1. 礼尚往来 案例分析：9种经典方法的实施 2. 宴请 案例分析：商务宴请常见问题 3. 娱乐活动 4. 旅游考察 练习：用户旅游考察的超细节行程安排 5. 聊天 互动：不同类型人聊天的注意事项 6. 其他必杀技 1）感动客户 2）融入生活 3）建立圈子 案例分析：某政府部门大项目关系突破 第四课 销售赞美力训练 一、赞美是成功的基础 二、赞美的最根本原则 三、赞美客户的十二种方法 1. 妙至毫巅 2. 见微知著 3. 先发制人 4. 欲扬先抑 5. 独具慧眼 6. 对酒当歌 7. 自愧不如 8. 更上层楼 9. 千金一诺 10. 他山之石 11. 意外之喜 12. 绝代双骄 第五课 把握不同客户群体的消费心理特征 1. 客户消费心理 1) 实用心理 2) 安全心理 3) 廉价心理 4) 方便心理 5) 审美心理 6) 时尚心理 7) 占有心理 8) 自我表现心理 2. 不同客户群体消费心理 1) 儿童消费心理 2) 青年消费心理 3) 老年消费心理 4) 女性消费心理 5) 男性消费心理 3. 不同职业消费心理 1) 专家型 2) 企业型 3) 经理人型 4) 公务员型 5) 工程师型 6) 医生型 7) 警官型 8) 教授型 9) 银行职员型 10) 普通职员型 11) 护士型 12) 教师型 13) 退休工人型 14) 农民型 15) 营销人员型 第六课 基于场景的标准化销售动作 一、标准化销售的五个常规动作 1. 电话预约 2. 开场白 3. 询问-激发客户需求的问题循环 1）背景问题——与客户产生共鸣的提问 案例分析及练习：常见背景问题 2）难点问题——激发客户说出他的隐性需求 案例分析及练习：难点问题与背景问题的区分 3）暗示问题——帮助客户认清结果，激发思考 案例：恐怖的大数据时代 4）需求效益问题——提高提议的价值和意义 案例：减肥茶的销售 4. 说服 1）发现说服的时机 2）FABES说服法 5. 达成协议- 成功的销售人员获得承诺的四个行动 1）调查和证实能力 2）关键点的检查 3）总结利益 4）提议承诺 演练：上述五个场景的模拟演练 二、需要克服三个难度动作 1. 克服不关心 2. 克服怀疑和误解 3. 克服缺点 演练：上述三个场景的模拟演练

课程背景： 信息社会的到来，云计算、大数据、物联网、人工智能等新技术不断改变着人们的工作和生活，各行业需要不断地将新技术应用到实际的产品、方案当中，新产品与方案的价值传递得到了前所未有的重视，客户在选择产品或方案供应商的时候，也更倾向与专业的卖家合作，传统的关系型销售受到了很大的挑战。每个销售的场景，都要尽可能地传递产品价值，梳理专业形象，需要销售在每个销售细节都要全情投入，精雕细琢每一个动作，争取项目的最终胜利。 本课程面向大客户销售需要具备的基础技能进行全方位的讲授和训练，比较业界传统的销售训练，本课程从更深层次分析了销售取得客户信任的原理，给出了更有效、更易操作、更标准化的方法。同时，本课程从客户开展一个项目的角度全方位解读项目每一个关键节点，在每一个关键节点销售需要做什么，客户期望获取什么都有明确的讲解和方法指导。本课程帮助销售全流程场景化地系统学习销售套路及技巧，快速开拓新兴市场，快速具备新产品技术的价值传递能力，帮助企业实现新型产品在行业内的快速推广。 课程收益： ● 从大客户销售基本规律入手，掌握客户在项目不同阶段的心态和需求特点 ● 基于心理学，从人性规律入手，把握客户的心理状态,快速突破客户关系 ● 从客户的业务场景入手，学习与客户相处的技巧 ● 课程从客户经营的角度入手，帮助销售人员掌握长期经营客户关系的能力 ● 帮助销售人员掌握故事化的价值传递能力 ● 帮助销售全流程把握项目，提升项目运作成功率 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：高级销售经理、客户经理，售前技术支持、销售总监 课程方式：小组研讨+案例分享 +角色扮演+模拟实战演练+实战点评； 课程大纲 第一天销售 心态及销售工具包 第一课 销售心态 1、销售的不二法门-做好销售的最基础能力 2、积极主动的心态 1）积极心态—对的事情第一时间投入 2）主动心态—为自己拓展生意机会 3、空杯及双赢心态 1）空杯心态—快速提升自身能力 2）双赢心态—要兼顾多方的利益 4、包容及自信的心态 1）包容心态—包容他人的不同喜好及挑剔 2）自信心态—销售成功的源泉 5、给予及行动的心态 1）给予心态—工欲取之必先予之 2）行动心态—千里之行始于足下 6、学习及老板的心态 1）学习心态—持续学习，终身学习 2）老板心态—站在老板的角度思考问题 7、销售身心的调节 1）事前准备的重要性 2）如何放松心态 3）如何快速调整身体状态 第二课 销售的核心习惯及销售工具包 1. 销售出门五件事—销售包里必须要带的东西 2. 信息采集的习惯—信息采集的重要性及如何选择 1) 信息采集的内容 2) 信息采集的要求 3. 及时沟通的习惯—内外部客户沟通的重点 1) 沟通的对象 2) 沟通的必备要求 4. 定期回报的习惯—内外部客户随时同步信息的重点 1) 回报的对象 2) 回报的必备要求 5. 客户管理的习惯—客户管理的具体思路 1) 客户基本信息管理 2) 组织信息管理 3) 项目决策信息管理 6. 项目复盘的习惯—对项目盘点的重要节点梳理 1) 阶段性复盘 2) 失败项目复盘 3) 成功项目复盘 第三课 客户关系突破 第一讲：良好客户关系的意义 1. 关系的作用 2. 突破客户关系的三要素 3. 马斯洛需求理论及影响力 4. 辅佐影响力的先发影响力 第二讲：如何突破客户关系 基础一：主导客户注意力 1. 单向诱导——引导客户对焦点的兴趣 2. 伏笔问题——调动客户的潜意识 3. 促其主动——调动客户的主动意识 4. 制造焦点——制造客户关注的焦点 基础二：打开客户注意力 1. 原始需求——利用原始需求打开注意力 2. 危险——利用危险意识打开注意力 3. 定向——利用环境打开注意力 基础三：绑定客户注意力 1. 与己相关——制造与关键人相关的话题 2. 未完待续——制造共同后续话题 3. 迷之力量——提升客户关注度 三、突破客户关系的六个原则 1. 互惠——建立共赢 案例：卖饼干的小男孩 案例：通讯录的故事 2. 承诺和一致——诚信为上 案例：培训心得的收集 技巧：如何拿客户承诺 3. 社会认同——减少不确定性 案例：XX市云计算项目的申报 4. 喜好——建立友谊 案例：杨玉环与赵飞燕 5. 权威——进行暗示 案例：某985高校智慧教学环境设计 6. 短缺——供给限制，提高需求 案例：宝通禅寺钟声；沁州黄小米 第三讲：客户关系突破的手段 一、建立客户档案 1. 明确客户档案的重要性 2. 确定客户档案的内容 3. 制作客户档案 4. 更新客户档案 练习：完善客户档案信息 二、六种关系突破场景 1. 礼尚往来 案例分析：9种经典方法的实施 2. 宴请 案例分析：商务宴请常见问题 3. 娱乐活动 4. 旅游考察 练习：用户旅游考察的超细节行程安排 5. 聊天 互动：不同类型人聊天的注意事项 6. 其他必杀技 1）感动客户 2）融入生活 3）建立圈子 案例分析：某政府部门大项目关系突破 三、客户性格特点的判断 1、客户五种性格的判断 2、项目支持关系的判断 第四课 快速提升价值提炼能力 第一讲 什么是场景化 1. 时代、场景与社交货币 2. 用场景抢占用户时间 3. 用场景制造社交货币 第二讲 场景洞察方法论 1. 场景洞察方法总论 2. 微观洞察 3. 中观洞察 4. 宏观洞察 第三讲 场景制造方法论 1. 场景制造的流程心法 2. 场景嫁接 3. 场景参与 4. 场景复制 5. 场景叠加 第四讲、营销材料撰写的方法 1. PASS分析方法 2. 10字三分段落分层法 3. 精粹价值提炼法 4. 价值传递火箭图 练习：10字三分段落分层法 练习：精粹价值提炼法 第五讲：建设资源平台——寻找、开发、利用资源平台 一、什么是资源平台 二、建设资源平台的目的 三、建设资源平台的四个步骤 1. 盘点资源平台 2. 确定资源平台目标 3. 制定攻关计划 4. 定期维护及Review 四、建设资源平台的三大注意事项 1. 早做不晚做 2. 多用善用 3. 全员参与 案例分析：一个意料之外的中标 第六讲：制定市场活动——大、中、小型市场活动的重点 一、市场活动的目的 二、市场活动的七大类型及目标设定 1. 新品推荐会——新产品推广 2. 样板现场会——样板推广 3. 解决方案研讨会——解决方案巡展 4. 样板参观/体验中心参观/总部参观——大项目推动 5. 技术沙龙——日常技术交流 6. 行业研讨会——纵向业务渗透 7. 行业协会——新市场拓展 三、启动市场活动的四个步骤 1. 盘点行业和市场 2. 制订季度市场活动计划 3. 督促计划实施 4. 回访、评估活动质量 四、市场活动的八大原则 1. 把握“投入产出比” 2. 市场活动不可替代 3. 注重客户体验 4. 早做比晚做好 5. 做好客户邀请工作，善用内部资源 6. 利用资源平台 7. 细节决定成败 8. 注重互动，让客户多参与 五、市场活动的回访方法 1. 回访客户盘点 2. 目标客户确认 3. 制定回访计划 4. 总结市场活动成效 工具练习：市场活动分工表 第二天 客户能力训练 第一课 基于场景的标准化销售动作 一、标准化销售的五个常规动作 1. 电话预约七步法 2. 开场白 1）个人介绍技巧及话术 2）公司介绍技巧及话术 3）案例介绍技巧及话术 4）避免尴尬聊天的技巧及话术 3. 询问-激发客户需求的问题循环 1）背景问题——与客户产生共鸣的提问 2）难点问题——激发客户说出他的隐性需求 3）暗示问题——帮助客户认清结果，激发思考 4）需求效益问题——提高提议的价值和意义 工具：《SPIN话术集》 4. 客户需求分析 1）客户需求常见词分析 2）获取清晰的需求 3）需求完整性排序 4）多方共识需求 5. 说服 1）发现说服的时机 2）FABES说服法 6. 达成协议- 成功的销售人员获得承诺的四个行动 1）调查和证实能力 2）关键点的检查 3）总结利益 4）提议承诺 演练：上述五个场景的模拟演练 二、需要克服三个难度动作 1. 克服不关心 2. 克服怀疑和误解 3. 克服缺点 演练：上述三个场景的模拟演练 第二课 基于客户视角的销售项目流程管理 一、销售视角的七大项目流程 1. 建立客户关系 2. 定位客户问题 3. 共建客户愿景 4. 开发专属方案 5. 证实价值实力 6. 制定赢单策略 7. 交付中标项目 案例分析：新华08大项目分析 二、客户视角的七大项目流程 1. 业务驱动 2. 分析问题 3. 启动项目 4. 设计方案 5. 评估供应商 6. 确定供应商 7. 实施评估 案例分析：985院校大数据项目分析 三、大项目推进的六个阶段工作重点解析 1. 项目立项阶段 2. 项目启动阶段 3. 项目方案评估阶段销 4. 项目招标阶段 5. 项目签订合同阶段 6. 项目付款验收阶段 工具：《精英销售手册使用说明》

一、 背景 销售是企业前进的龙头，没有销售可能就没有一切，销售业绩决定着企业的生存和发展。可以说，没有销售就没有企业，而要提高销量，就必须持续对销售人员进行培训，以持续提升销售人员的销售能力，从而使其业绩稳步提升。   推销产品也是在推销自己，要成功推销产品对销售人员的培训是企业推销工作的一个重要组成部份。可以磨练销售人员应付市场变化及突发事件的能力，增强其销售竞争力。企业要在竞争激烈的市场上获得生存和发展，就必须培养销售人员的随机应变能力。可以克服销售人员的孤独感。很多情况下，销售人员需要独立思考、独立作战，因而很容易产生孤独感，而适时的销售训练则有助于保持其冲劲和斗志。摆脱恐怖感和自卑感。销售人员经常会遭到客户的拒绝，因而容易产生挫折感、自卑感，销售训练可以不断地强化销售人员的使命感，使其保持积极向上的精神风貌。可以培养销售人员的营销能力，销售人员不应该仅仅是销售人员，他还应该是营销人员，需要掌握一些基本的营销技能，这这种能力将越来越重要。   销售培训是一项系统工程,是一个长期的解决方案。它是一个路径图,告诉销售人员,在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识,会有哪些解决方案提供给他,能够很清楚地告诉销售人员有机会走到哪一步，最终水到渠成、实现从量变到质变的飞跃。 二、 需求分析 对销售人员实施销售培训时，在让参训销售人员明确了销售培训的真正作用和意义之后，对其实施的培训内容应具备针对性和实用性。因此，实施销售培训时必备的内容主要应该包含以下六个方面：   1. 销售心态； 销售工作繁琐而辛苦，销售人员不仅肩负着销售业绩指标的压力，还肩负着公司品牌推广和提供客户服务的责任。许多销售人员经常显得筋疲力尽。塑造销售人员的销售热情，打造高效的执行团队，做好充分的销售准备，从而让销售人员用良好的工作状态创造销售业绩是首先要解决的问题。 2. 销售技巧； 销售是一个对人综合能力要求很高的岗位，要有规范的商务礼仪，对客户的工作场景的理解能力，突破客户关系的能力，对方案的提炼总结能力，商务演讲能力，对专业术语的价值转换能力，对客户赞美的能力等。 3. 客户能力； 客户是销售的衣食父母，开发市场，寻找客户是对销售的基本要求，电话预约如何提高成功率、陌生拜访如何做准备，个人介绍，公司介绍，案例介绍如何让客户轻松记住，客户的需求如何探寻，客户异议的如何处理，达成协议有哪些方法，大项目的如何运作，愿景重构如何重构等是均是优秀销售均应该具备的客户能力。 4. 销售管理； 从一个成功的销售特种兵晋级为管理一方的销售管理者，需要有全面的销售管理思维，要能够制定销售战略，针对竞争对手制定竞争战略，对不同的市场制定不同的开拓策略，在新市场中快速搭建资源平台，组建区域销售团队并能够稳定队伍，利用销售数据的分析指导销售人员的行动并创造佳绩是优秀销售管理者的基本要求。 5. 渠道能力； 一个好汉三个帮，要想产品快速打开市场，利用渠道销售是不二法门，但渠道如何选择、如何开拓、如何培养、如何留存，如何提升渠道忠诚度，防止渠道窜货等等，是每一个销售、销售管理者都要面临的问题，解决好渠道问题相当于有更多地销售帮手，解决不好则会造成产品积压，甚至丢掉市场，所以一个优秀的销售及销售管理者也必是一个渠道高手。 6. 拓展能力； 一个项目的成功需要不同工种的配合，作为项目成功的核心，销售对其他工种的业务也需要有细致的了解，如招投标的控制、解决方案的撰写、与客户的谈判、内部资源的协调、账款的回收、服务营销、危机环境下的市场应对，甚至是基础的财务等能力，了解这些内容将使得你的销售更加专业，从而为客户提供全流程的咨询，可大幅提升客户对你的信任。 三、 培训目的 通过顶级销售培养方案，使得销售成为客户相关业务的贴身顾问，销售管理的高手，渠道拓展的高手，助理企业走向更大的成功。 四、 培训对象 u 企业销售经理 u 业务代表 u 大客户经理 u 销售主管 u 销售总监 u 渠道总监 u 产品行销人员 u 售前技术人员 u 营销人员等 五、 培训方法 课程讲授+小组讨论+案例分析+模拟演练 六、 培训方案 第一单元、 销售心态及销售工具包 第一课 销售心态 1、销售的不二法门-做好销售的最基础能力 2、积极主动的心态 1）积极心态—对的事情第一时间投入 2）主动心态—为自己拓展生意机会 3、空杯及双赢心态 1）空杯心态—快速提升自身能力 2）双赢心态—要兼顾多方的利益 4、包容及自信的心态 1）包容心态—包容他人的不同喜好及挑剔 2）自信心态—销售成功的源泉 5、给予及行动的心态 1）给予心态—工欲取之必先予之 2）行动心态—千里之行始于足下 6、学习及老板的心态 1）学习心态—持续学习，终身学习 2）老板心态—站在老板的角度思考问题 ● 主要解决销售心理问题，做好销售应有的心理按摩 第二课 销售的核心习惯及销售工具包 1. 销售出门五件事—销售包里必须要带的东西 2. 信息采集的习惯—信息采集的重要性及如何选择 1) 信息采集的内容 2) 信息采集的要求 3. 及时沟通的习惯—内外部客户沟通的重点 1) 沟通的对象 2) 沟通的必备要求 4. 定期回报的习惯—内外部客户随时同步信息的重点 1) 回报的对象 2) 回报的必备要求 5. 客户管理的习惯—客户管理的具体思路 1) 客户基本信息管理 2) 组织信息管理 3) 项目决策信息管理 6. 项目复盘的习惯—对项目盘点的重要节点梳理 1) 阶段性复盘 2) 失败项目复盘 3) 成功项目复盘 第二单元、 销售技巧训练 第一课 商务礼仪 一、商务接待的准备工作 1. 制定接待计划 2. 准备接待环境 3. 准备活动物品 4. 安排接待人员及准备相关资料 5. 做好接待心理准备 二、着装礼仪 1. TOP原则 2. 男销售日常着装 3. 女销售日常着装 4. 不同行业的着装选择 三、会面礼仪 1. 称呼礼仪 2. 问候礼仪 3. 介绍礼仪 4. 握手礼仪 5. 名片礼仪 6. 仪态礼仪 四、乘车礼仪 1. 小轿车座位安排 2. 越野车座位安排 3. 商务车座位安排 4. 上下车注意事项 五、交谈礼仪 1. 交谈基本礼仪 2. 交谈忌讳的动作 六、就餐礼仪 1. 中餐座次安排 2. 西餐座次安排 3. 点菜原则 4. 奉茶原则 5. 敬酒原则 七、互联网礼仪 1. 邮件礼仪 2. 即时通讯软件礼仪 第二课 场景化营销 第一讲 什么是场景化 1. 时代、场景与社交货币 1) 信息时代催生的“五个重要变化” 2) 新生活方式与9000岁消费新习惯 3) 新商业逻辑“从产品供应链走进顾客需求链” 4) 电商的进化 5) 渠道的进化 2. 用场景抢占用户时间 1) 竞争新局面-场景之争 2) 场景与用户时间的关系 3. 用场景制造社交货币 1) 五种常见的社交货币 2) 场景和社交货币的关系 3) 时代、场景与社交货币的关系 第二讲 场景洞察方法论 1. 场景洞察方法总论 2. 微观洞察 3. 中观洞察 4. 宏观洞察 第三讲 场景价格方法论 1. 定价的学问 2. 场景价格方法总论 3. 如何放大产品的价值 第四讲 场景制造方法论 1. 场景制造的流程心法 2. 场景嫁接 3. 场景参与 4. 场景复制 5. 场景叠加 第三课 客户关系突破 第一讲：良好客户关系的意义 1. 关系的作用 2. 突破客户关系的三要素 3. 马斯洛需求理论及影响力 4. 辅佐影响力的先发影响力 第二讲：如何突破客户关系 基础一：主导客户注意力 1. 单向诱导——引导客户对焦点的兴趣 2. 伏笔问题——调动客户的潜意识 3. 促其主动——调动客户的主动意识 4. 制造焦点——制造客户关注的焦点 基础二：打开客户注意力 1. 原始需求——利用原始需求打开注意力 2. 危险——利用危险意识打开注意力 3. 定向——利用环境打开注意力 基础三：绑定客户注意力 1. 与己相关——制造与关键人相关的话题 2. 未完待续——制造共同后续话题 3. 迷之力量——提升客户关注度 三、突破客户关系的六个原则 1. 互惠——建立共赢 案例：卖饼干的小男孩 案例：通讯录的故事 2. 承诺和一致——诚信为上 案例：培训心得的收集 技巧：如何拿客户承诺 3. 社会认同——减少不确定性 案例：XX市云计算项目的申报 4. 喜好——建立友谊 案例：杨玉环与赵飞燕 5. 权威——进行暗示 案例：某985高校智慧教学环境设计 6. 短缺——供给限制，提高需求 案例：宝通禅寺钟声；沁州黄小米 第三讲：客户关系突破的手段 一、建立客户档案 1. 明确客户档案的重要性 2. 确定客户档案的内容 3. 制作客户档案 4. 更新客户档案 练习：完善客户档案信息 二、六种关系突破场景 1. 礼尚往来 案例分析：9种经典方法的实施 2. 宴请 案例分析：商务宴请常见问题 3. 娱乐活动 4. 旅游考察 练习：用户旅游考察的超细节行程安排 5. 聊天 互动：不同类型人聊天的注意事项 6. 其他必杀技 1）感动客户 2）融入生活 3）建立圈子 案例分析：某政府部门大项目关系突破 第四课 快速提升价值提炼能力 一、场景化思维——融入客户工作场景的价值传递方法 案例：江小白文案 1. 场景切割方法——三心二意法 练习：基于产品全流程场景切割训练 2. 场景引爆的关键 练习：价值切割 二、客户化营销材料的构思及制作 1. 营销材料的定义 1）广义：所有售前材料 2）狭义：直接面向客户沟通的材料 2. 营销材料组成重点 1）公司介绍、年报等 2）解决方案及产品介绍文章、主打胶片、彩页、成功故事等 3）各类活动的展示内容、致客户信、发言稿、采访稿等 4）广告、软文、白皮书 5）新闻、发布信 6）其他客户交流材料 三、如何规划客户化营销材料 1. 愿景与使命 2. 战略解决方案 3. 解决方案 4. 产品组合 5. 产品 四、撰写营销材料的3个常见问题 1. 自我为中心 2. 观点不突出 3. 技术化倾向 案例：一篇“用心”的产品介绍 五、营销材料撰写的方法 1. PASS分析方法 2. 10字三分段落分层法 3. 精粹价值提炼法 4. 价值传递火箭图 练习：10字三分段落分层法 练习：精粹价值提炼法 六、四大场景价值传递 1. 市场活动演讲 2. 客户现场演讲 3. 展示中心演讲 4. 测试环境演讲 模拟演练：技术方案演讲流程 七、三种产品演示环境 1. 主动搭建演示环境 2. 被动搭建演示环境 3. 投标演示环境 第三单元、 客户能力训练 第一课 电话销售准备及技巧 第一讲：电话销售技巧 1. 如何找到客户及关键人 2. 电话销售循环 3. 电话销售的特性 第二讲：电话销售的规划工作 1. 电话销售的事前准备工作 2. 积极倾听的技巧 3. 与客户确认的技巧 4. 有效结束电话技巧 5、后续追踪电话技巧 6、异议处理 7、电话营销的时候工作 第三讲：电话约访技巧 1. 电话约访的重要性 2. 电话约访的目的 3. 电话约访的要点与原则 4. 联络工作准备要点 5. 自我准备工作要点 6. 陌生电话约访步骤 7. 转介绍电话约访步骤 第四讲：电话销售礼仪 1. 接打电话的时机 2. 问候语 3. 向对方表示感谢 4. 挂电话的要求 5. 放电话要轻 6. 不要让客户等待 7. 随时接听 8. 不打私人电话 9. 不做假设 10. 不要不耐烦 第二课 基于场景的标准化销售动作 一、标准化销售的五个常规动作 1. 电话预约 2. 开场白 3. 询问-激发客户需求的问题循环 1）背景问题——与客户产生共鸣的提问 案例分析及练习：常见背景问题 2）难点问题——激发客户说出他的隐性需求 案例分析及练习：难点问题与背景问题的区分 3）暗示问题——帮助客户认清结果，激发思考 案例：美容院减肥衣裤销售 4）需求效益问题——提高提议的价值和意义 案例：减肥茶的销售 4. 说服 1）发现说服的时机 2）FABES说服法 5. 达成协议- 成功的销售人员获得承诺的四个行动 1）调查和证实能力 2）关键点的检查 3）总结利益 4）提议承诺 演练：上述五个场景的模拟演练 二、需要克服三个难度动作 1. 克服不关心 2. 克服怀疑和误解 3. 克服缺点 演练：上述三个场景的模拟演练 第三课 基于客户视角的销售项目流程管理 一、销售视角的七大项目流程 1. 建立客户关系 2. 定位客户问题 3. 共建客户愿景 4. 开发专属方案 5. 证实价值实力 6. 制定赢单策略 7. 交付中标项目 案例分析：新华08大项目分析 二、客户视角的七大项目流程 1. 业务驱动 2. 分析问题 3. 启动项目 4. 设计方案 5. 评估供应商 6. 确定供应商 7. 实施评估 案例分析：985院校大数据项目分析 三、大项目推进的六个阶段工作重点解析 1. 项目立项阶段 2. 项目启动阶段 3. 项目方案评估阶段销 4. 项目招标阶段 5. 项目签订合同阶段 6. 项目付款验收阶段 工具：精英销售手册使用说明 第四课 大项目运作与管理 第一讲：项目失控及项目管理流程 一、项目失控的表现 1. 什么是项目控制 2. 如何做到项目控制 3. 如何知道项目失控 1）修改预算 2）计划有变 3）临场换人 …… 案例分析：客户消失的两周（某部委大项目片段分析） 案例分析：鹬蚌相争渔翁得利（某部委大项目片段分析） 二 大客户经理全面工作梳理 1. 了解客户的想法 2. 了解本公司和合作伙伴的能力 3. 为客户开发解决放哪 4. 阐明业务价值 5. 拜访正确的人 6. 借助合作伙伴和资源 7. 管理客户关系 练习：列举大客户经理的工作内容并归类 第二讲：高接触销售——项目关键人销售方法 一、高接触销售的定义 1. 什么是高接触销售 2. 高接触销售的应用范围 3. 高接触销售的逻辑 二、高接触销售与一般销售的区别 1. 高接触销售与一般销售的销售行为对比 2. 不同层次销售的关注点 3. 不同层次销售的效率 4. 高接触销售的使命 案例：两台核心设备带来的启示（某部委大项目分析） 三、高接触销售应该如何开展 1. 高接触销售的五大销售路径 1）确定现状，看清形势 2）仔细分析，提炼优势 3）运筹帷幄，制定战略 4）全盘考虑，制定计划 5）保障执行，赢在行动 2. 销售路径中的两个关键词 1）CE——燃眉之急 2）UBV——独特商业价值 3. 类比思考 案例分析：刘备为什么没有得天下 四、高接触销售的五大模式 1. 确定形式 2. 分析优势 3. 制定战略 4. 制定计划 5. 完美执行 第三讲：“天龙八部”——项目运作与管理的三个关键板块 关键板块一：信息同步汇总 第一部：明确项目阶段与分析目的 第二部：按组织结构汇总项目信息 案例分析及练习：项目信息汇总 关键板块二：机会分析 第三部：挖掘CE——判断项目真伪 案例分析：国家关于计算机设备核心元器件国产化项目 案例分析：某大厦网络设备上线问题 第四部：分析UBV——寻找客户认同的独特商业价值 练习：寻找并总结UBV 第五部：组织分析——一目了然的组织结构图 案例分析及练习：画组织结构图 第六部：价值、竞争、合作分析——全方位项目分析 案例分析及练习：制作竞对分析表 关键板块三：战略与计划 第七部：销售战略制定——五种销售策略的选择 案例分析：某部委全国纵向网销售战略制定分析 第八部：行动计划制定——依托于销售策略的行动计划 练习：结合自身项目制定行动计划 第四单元、 销售管理训练 第一课 区域市场开拓七式 导入：新市场开拓的重要性 案例分析：华为公司进入某国家部委信息化项目分析 第一式：建设资源平台——寻找、开发、利用资源平台 一、什么是资源平台 二、建设资源平台的目的 三、建设资源平台的四个步骤 1. 盘点资源平台 2. 确定资源平台目标 3. 制定攻关计划 4. 定期维护及Review 四、建设资源平台的三大注意事项 1. 早做不晚做 2. 多用善用 3. 全员参与 案例分析：一个意料之外的中标 第二式：制定市场活动——大、中、小型市场活动的重点 一、市场活动的目的 二、市场活动的七大类型及目标设定 1. 新品推荐会——新产品推广 2. 样板现场会——样板推广 3. 解决方案研讨会——解决方案巡展 4. 样板参观/体验中心参观/总部参观——大项目推动 5. 技术沙龙——日常技术交流 6. 行业研讨会——纵向业务渗透 7. 行业协会——新市场拓展 三、启动市场活动的四个步骤 1. 盘点行业和市场 2. 制订季度市场活动计划 3. 督促计划实施 4. 回访、评估活动质量 四、市场活动的八大原则 1. 把握“投入产出比” 2. 市场活动不可替代 3. 注重客户体验 4. 早做比晚做好 5. 做好客户邀请工作，善用内部资源 6. 利用资源平台 7. 细节决定成败 8. 注重互动，让客户多参与 五、市场活动的回访方法 1. 回访客户盘点 2. 目标客户确认 3. 制定回访计划 4. 总结市场活动成效 工具练习：市场活动分工表 第三式：市场摸底——寻找生意机会 一、市场摸底的目的 二、市场摸底的三种对象 1. 行业用户 2. 协会用户 3. 合作渠道 三、市场摸底的三大做法 1. 列名客户摸底 2. 跟踪客户管理系统 3. 定期Review 第四式：关注竞争对手——建立全国、区域竞争对手档案 一、关注竞争对手的目的 二、关注竞争对手的5个目标 1. 关注对手产品方案 2. 关注对手市场营销 3. 关注对手企业运营 4. 关注对手人员布置 5. 关注对手重点客户 三、关注竞争对手的四种做法 1. 获取对手信息 2. 利用对手信息 3. 跟踪对手项目 4. 共享对手信息 四、波特五力竞争战略 五、竞争分析火箭图 第五式：大项目攻关——大项目攻关的流程及资源调配 一、大项目的五大特点 1. 项目周期长 2. 决策复杂 3. 竞争激烈 4. 立体作战 5. 资源消耗大 二、大项目的六个意义 1. 奠定区域销售量 2. 树立区域行业样板 3. 加强我司在当地市场影响力 4. 深度影响客户/合作厂商 5. 大幅提升团队技战术能力 6. 鼓舞团队士气 三、大项目攻关的五个保障 1. 盘点TOPN 2. 深入研究，制定策略，定期分析 3. 运用资源保障大项目 4. 及时奖励 5. 及时总结及推广 四、大项目内部立项流程 1. 确定大项目标准 2. 评审大项目立项表 3. 召开项目分析会 4. 组建项目组 5. 召开项目总结会 五、大项目需要注意的六个要点 1. 大项目不瞒报、不缩水 2. 培育隐性机会 3. 尽快分析显性机会 4. 集中资源 5. 分层介入，联合拜访 6. 团队作战 第六式：渠道发展——渠道的选用育留机制 一、如何筛选渠道 1. 利用渠道地图选择渠道 2. 明确渠道招募流程 3. 巧用四类渠道的招募方法 工具及练习：制作渠道地图 二、如何使用渠道 1. 联合客户行动计划及Review 2. 渠道项目分析会 3. 联合渠道市场活动 三、如何促进渠道成长 1. 渠道成长目标 2. 渠道培训方式 3. 渠道培训责任制 4. 常用渠道培训课程设计 四、如何留住渠道 1. 渠道业绩评估 2. 渠道业绩沟通 3. 渠道激励 五、内部Review 第七式：销售漏斗及1+2预测——承诺预测时间的标准方法 一、销售漏斗的定义及标准 1. 什么是销售漏斗 2. 客户拓展 3. 客户线索 4. 进入销售漏斗同时满足的四个条件 5. 销售漏斗包含的四种情况 二、销售漏斗1+2预测原则 1. 月承诺原则 2. 周承诺原则 三、销售漏斗1+2预测标准 1. 预测盘点时间点的确定 2. 连续三个月的承诺预测时间 四、1+2预测达成标准及管理措施 1. 第一月和第二月承诺和预测达成评估标准 2. 第三月承诺的预测达成评估标准 讨论及练习：分析销售的销售漏斗 第二课 销售管理实务七招 讨论导入：销售晋升为销售主管，组织委以你重任，你将如何开展工作 案例分析：一个销售主管的一天 情境思考及讨论：区域市场开拓销售管理者必须要做的事情 第一讲：如何开好销售周例会 一、销售周例会的意义 二、销售周例会的六个原则 1. 多共性，少个性 2. 表扬为主，批评为辅 3. 不搞单独辅导，不做项目分析 4. 鼓励畅所欲言，注重达成共识 5. 会前准备，会后共识 6. 要求明确，重视纪律 三、销售周例会的基本流程和内容 1. 例会基本项 2. 例会可选性 讨论并制定：适用于本单位的销售例会内容 四、六顶思考帽进行会议组织 第二讲：与销售业务对话及项目盘点的方法 一、业务对话的目标 二、业务对话的两大分类 1. 固定周业务对话 2. 业务进展问题对话 案例分析：某销售主管的业务对话分析 三、业务对话的六个步骤 1. 对话前的准备 2. 销售数字对话 3. 列名客户对话 4. 上周总结及本周计划 5. 共识工作 6. 问题反馈及结束语 模拟练习：业务对话练习 四、项目盘点的三大时机 1. 业务对话时 2. 销售预测时 3. 项目信息汇总时 五、项目盘点的目标 1. 夯实数据，去伪存真 2. 把关质量，辅导下属 3. 准确预测，利润为王 项目盘点的工具： 1. 1+2承诺预测表 2. 销售漏斗内业务机会盘点表 3. 销售漏斗外业务机会盘点表 六、项目盘点的流程 模拟演练：销售业务对话及项目盘点 第三讲：联合拜访 一、联合拜访的目的 1. 辅导下属 2. 验证、搜集信息 3. 大项目推动 二、联合拜访的四个时机 1. 关键项目及关键客户评估时 2. 新人新市场开拓初期时 3. 诊断数据不健康的销售时 4. 联合拜访提升下属技能时 三、联合拜访的三大类型 1. 主导型联合拜访 2. 互补型联合拜访 3. 观察型联合拜访 案例讨论：不同情况的拜访类型选择 四、联合拜访的三个步骤 1. 拜访前准备 2. 拜访中控制 3. 拜访后点评 模拟演练：联合拜访 第四讲：案例研讨会的流程及注意细节 一、案例研讨会的意义 1. 认识项目打单的全过程，提升项目控制技能 2. 掌握下属对项目过程的理解和控制水平 3. 分享经验，成功可以复制，失败吸取教训 4. 强化公司的销售工具和销售方法 二、案例研讨会开展六步骤 1. 选取案例 2. 改编案例 3. 分发案例 4. 专家意见 5. 组织学习 6. 价值传递 模拟练习：案例的改编 三、案例研讨会需要注意的四个要点 1. 复杂案例目关键时刻的停顿 2. 勿打击你不同意的意见 3. 案例材料注意保密 4. 参训人员达成共识 第五讲：场景化模拟演练 一、模拟演练的意义 1. 反复练习掌握技能 2. 发现下属存在的问题和技能的瓶颈 3. 养成良好的拜访习惯 4. 规范项目打法和套路 5. 熟练掌握产品与解决方案 二、进行模拟演练的三个要求 1. 技能掌握不过关 2. 项目打法不清楚 3. 新的产品方案出炉 三、模拟演练三部曲 1. 事先准备 2. 现场控制 3. 事后点评 模拟演练案例：设计分析—某高校4000万信息化项目 练习：模拟演练的设计 第六讲：项目分析会 一、项目分析会的意义 案例分析：一次迟到的项目分析会 二、启动项目分析会的六个时机 1. 得到重大项目线索 2. 项目推进的各关键里程碑 3. 项目非客观原因没有进展 4. 竞争态势发生重大变化 5. 招标前夕 三、项目分析会的四大原则 1. 充分准备、实事求是 2. 全面分析、重点突出 3. 激发思考、集思广益 4. 行动具体、落实到位 案例分析：一个新销售的项目分析过程 四、进行项目分析会六步骤 1. 项目分析会的准备和组织 2. 项目基本信息汇总和确认 3. 进行机会分析 4. 评估竞争态势 5. 确定销售战略和各种策略 6. 制定行动计划 案例分析：某部委全国纵向网项目分析 第七讲：销售人员招聘与绩效评估 一、成功销售的五种素质 1. 设身处地意识 2. 说服欲望 3. 服务意识 4. 自律性 5. 抗打击心态 案例：高科技公司销售招聘条件分析 二、如何招聘到成功销售 1. 如何找到这种人？ 2. 找到了，如何挖？ 讨论：如何成功招到适合的销售 三、销售的面试七大流程 1. 面试准备 2. 面试室准备 3. 面试正式开始前要的事情 4. 结构化面试 5. 提问问题的技巧 6. 结束面试 7. 后续工作 模拟演练：销售招聘的常见问题 四、销售的绩效评估 1. 绩效考核的目的 2. 季度绩效考核流程 3. 绩效考核结果 4. 绩效考核结果应用 5. 注意问题 第三课 基于大数据的精细化销售管理、数据分析与预测 第一讲 大数据基础认知 1. 一句话讲清楚大数据 2. 大数据的基本特征 3. 大数据与小数据 第二讲 大数据营销之悟 1. 通过大数据洞察消费者行为 2. 大数据时代的营销变革 3. 大数据营销误区解读 4. 大数据与微营销时代 5. 大数据营销-区域营销的关键 第三讲 大数据营销之变 1. 大数据之程序化营销 2. 大数据变革营销流程和营销结果 3. 大数据重构数字营销 4. 互联网思维、大数据与产品设计及运营 1) 大数据下的互联网思维 2) 数据在互联网产品生成各阶段的应用 3) 大数据在互联网运营、营销各环节的应用 5. 数据支撑互联网营销活动优化 6. 大数据用户生命周期管理 1) 客户生命周期管理 2) 用数据管理用户生命周期 第四讲 大数据营销之道-要点与方法 1. 大数据时代的营销准备 1) 从大数据中可以收获什么 2) 大数据营销思维可以改变什么 3) 大数据时代营销的切入点 4) 大数据时代营销技术与方法 2. 大数据时代如何精准营销 1) 社交大数据：营销革命的幕后英雄 2) 大数据下的移动营销 3) 大数据下的微博营销 4) 大数据下的微信营销 5) 大数下的整合营销 6) 大数据下的多渠道营销 7) 大数据下的社会化网络营销 3. 大数据时代如何进行品牌营销 1) 品牌营销人员如何应用大数据 2) 从“品牌营销”转向“品牌对话” 3) 通过大数据监测竞争对手品牌 4) 通过大数据监测和管理企业品牌危机 第五讲 大数据营销之探 1. 数据可视化的价值 1) 商业价值 2) 用户价值 2. 数据可视化的关键 3. 可视化是数据变现的重要途径 4. 数据可视化的技巧 5. 利用大数据实现客户体验最优化 1) 大数据用于客户体验监控与优化 2) 大数据用于用户口碑监控与优化 第六讲 大数据营销之用 1. 如何将数据与企业营销相融合 1) 数据采集和准备 2) 利用优秀的数据挖掘平台 3) 营销运作和大数据的深度结合 4) 大数据营销下对销售人人员的技能要求 2. 基于关键指标的分析方法 1) 经营过程中的关键指标 2) 案例思考：有效分析市场数据 3) 基于绩效考核指标的传统分析的缺陷 4) 结合KPI和管理理念分析营销状况 3. 时间序列分析方法 1) 时间序列分析法的4个着力点 2) 时间序列分析法的具体方法 3) 趋势如何分析 4. 神经网络算法在数据分析的应用 5. 大数据挖掘方法之推荐算法 1) 推荐的常用算法与关键思想 2) 推荐电商的应用案例 6. 大数据挖掘方法之分类法 1) 分析客户细分场景，增加客户密度 2) 客户细分在线上线下精细化营销中心的应用 7. 商业预测技术 1) 商业预测的方法 2) 商业预测的基本流程 第七讲 大数据营销之技 1. 人-货-场的数据指标库 2. 快速建立实用的数据表 3. 简单实用的三大分析方法 1) 对比分析 2) 细分分析 3) 转化分析 4. 销售收据分析模型 1) 销售数据主线分析 i. 整体销售分析 ii. 区域分析 iii. 产品线分析 iv. 价格体系分析 v. 销售数据总结及建议 2) 销售数据指标分解 i. 销售额/销量（按人/组） ii. 区域布局 iii. 季节因素 iv. 其他影响因素 5. 销售漏斗预测方法 1) 销售漏斗的定义及标准 i. 什么是销售漏斗 ii. 什么是客户拓展 iii. 什么是客户线索 iv. 进入销售漏斗需要满足的4个条件 v. 销售漏斗的4中状态 2) 销售漏斗1+2预测原则 i. 月承诺原则 ii. 周承诺原则 3) 销售漏斗预测标准 i. 预测盘点时间点的确定 ii. 连续三个月承诺预测时间 第五单元、 渠道开拓与管理训练 第一课 选渠 第一讲 选对渠道 一、渠道设计准备的4个步骤 1、寻找和鉴别市场机会 2、了解和分析消费者需求 3、挖掘竞争对手的渠道软肋 4、坚持四项基本原则，选择最佳渠道 工具1：行业合作伙伴分析 工具2：企业竞争力评估 案例讨论：某企业单机渠道设计 二、5步构建分销渠道结构 1、识别渠道设计决策的需求 2、建立和协调分销目标 3、明确所有的渠道任务 4、设计可行的分销渠道结构 5、遴选最佳渠道结构方案 工具：渠道结构设计 案例讨论：某公司的销售渠道结构设计 三、渠道招募的价值传递 1、渠道老板的心态分析与应对 2、渠道价值传递9件事 3、渠道反馈的常见说辞应对 第二讲 选择渠道成员 一、渠道成员角色定位 1、渠道成员的类型 2、中间商的角色 3、中间商的类型 工具:中间商分类表 案例：箭牌的分销渠道 二、筛选渠道成员 1、筛选渠道成员的4大原则 2、筛选渠道成员的4个步骤 工具：渠道筛选称重 案例讨论：B视频企业对渠道成员鉴定的疏漏 三、选择经销商注意的4个问题 1、双方满意，大小适宜 2、时刻关注，内部动态 3、不能急功近利，自乱方寸 4、数量适宜，合适为佳 工具：衡量目标经销商资质的内部因素 案例讨论：选择一个还是多个经销商 第二课 开渠 第一讲 梳理渠道产品线 一、突出产品的渠道竞争优势 1、明确产品定位 2、塑造产品差异 3、导入产品品牌 工具：产品品牌导入类型利弊对比 案例讨论：双重品牌的决策之争 二、将新产品纳入渠道成员的经营组合 1、鼓励渠道成员参与新产品构思 2、价钱给渠道成员对新产品的认可 3、对渠道成员进行新产品培训 工具：渠道成员对新产品态度调查表 案例讨论：新产品过多之失 三、制定产品线经销政策 1、关于排他交易 2、关于搭售 工具：产品市场认可度与获利能力分析表 案例讨论：燕京啤酒与经销商的排他性交易 第二讲 启动渠道价格引擎 一、渠道价格结构分析 1、渠道价格对渠道的重要性 2、渠道价格结构分析 3、发展有效渠道定价决策的方针 工具：制定价格体系的3个要求 案例讨论：C企业数码相机销售中的困境 二、渠道产品定价方法 1、成本导向定价法 2、消费者导向定价法 3、竞争导向定价法 工具：理解价值定价法的步骤 案例讨论：伊利集团的冷饮定价方法 三、渠道产品定价策略 1、心理定价策略 2、折扣定价策略 3、地区定价策略 4、新产品定价策略 5、产品组合定价策略 工具：新产品高价撇脂策略测试表 案例讨论：大数据软件产品的定价策略 第三课 护渠 第一讲 渠道成员管理 一、渠道成员管理心：推+拉 1、推动渠道成员的策略 2、拉动渠道成员的措施 工具：商业广告常用的广告媒体及其优缺点 案例讨论：清华同方光盘的进货折扣策略 二、销售渠道的大客户管理 1、ABC大客户分析法 2、提升大客户的竞争实力 3、斩杀不良真大户 4、避免大户成为企业的软肋 工具：ABC客户分类图 案例讨论：F化妆品品牌受控于大户的窘境 三、渠道窜货管理方法 1、解读窜货 2、构架恶性窜货防护网 3、恶性窜货处理 工具：预防恶心窜货的有效策略 案例讨论：G视频企业的窜货事件 案例讨论：华为供应商管理方法 四、渠道冲突管理方法 1、渠道冲突扫描 2、解决渠道冲突的流程 3、构筑渠道冲突防火墙 工具：解决冲突的5种典型方法 案例讨论：H微波炉企业的渠道之争 第二讲 渠道物流管理 一、渠道订单管理 1、订单处理内容 2、订单处理具体流程 3、订单与物流的协调 工具：订单处理流程 案例讨论：K化工企业的电子订单处理 二、渠道运输管理 1、渠道运输方式 2、设计最佳经济运输方式 3、运输管理流程 工具：计算货物运输费用的程序 案例讨论：家乐福在中国的运输决策 三、渠道仓储管理 1、企业仓库设计 2、企业存货控制 3、中间商库存管理 工具：中间商库存统计表 案例讨论：L皮带生产企业的仓库布局 第三讲 渠道账款管理 一、客户资信管理 1、中间商资信调查分析 2、中间商资信等级评定 3、中间商信用风险控制 工具：客户信用审核表 案例讨论：忽视客户自信调查带来的效果 二、应收账款管理与收账策略 1、应收账款的日常管理方法 2、应收账款的跟踪管理 3、造成逾期账款的7种情况及收账策略 工具：中间商销售收款状况分析表 案例讨论：这笔应收账款如何追讨 第四讲 渠道绩效评估 一、渠道运行状态评估 1、渠道赢利能力评估 2、渠道畅通性评估 3、渠道覆盖面评估 工具：销售渠道成本费用表 案例讨论：沃尔玛与宝洁的渠道合作 二、渠道中间商绩效评估与考核 1、中间商绩效评估指标 2、中间商绩效考核方法 工具：中间商评估表 案例讨论：M饮品企业对零售商的评估 三、渠道销售人员绩效考核 1、销售人员绩效考核指标 2、销售人员绩效考核方法 3、渠道激励政策 工具：销售人员定量考核指标 案例讨论：P企业的渠道销售人员考核为什么会流产 第四课 育渠 1、渠道认证体系的建立 2、渠道认证的实施策略 3、渠道认证的生命周期管理 第六单元、 销售拓展能力训练 第一课 有效报价及议价技巧 1. 客户真的在谈判么 2. 判断你谈判的地位 3. 价格谈判的条件 一、价格谈判策略 1. 确定价格定位 2. 制定价格目标及底线 3. 制定报价和欲望终止线 4. 报价策略表 二、价格谈判三部曲 1. 控制客户期望值 2. 价格磋商 3. 终止谈判 三、价格谈判陷阱及应对方法 1. 预算不足 2. 红白脸 3. 情感游戏 4. 以势压人 5. 价格折中 6. 整存零取 7. 空头支票 第二课 客诉问题处理技巧 一、 什么是客诉 1. 客诉的定义 2. 客诉的原因 3. 客诉的心理 4. 不满的客户想得到什么 二、 怎样看待客诉 1. 处理客诉的重要性 2. 站在客户的角度思考 三、 正确处理客诉的原则 1. 总原则 2. 时效性原则 3. 同理心原则 4. 双赢原则 5. 心态准备 四、 处理客诉的步骤 第一步：让顾客发泄 第二步：充分道歉并表示关心 第三步：收集信息 第四步：给出一个解决的方法 第五步：如果顾客仍不满意，征询他的意见 第六步：跟踪服务 五、 处理客诉的错误行为 1. 争辩、争吵、打断顾客 2. 教育、批评、讽刺顾客 3. 直接拒绝顾客 4. 暗示顾客有错误 5. 强调自己正确的方面、不承认错误 6. 表示或暗示顾客不重要 7. 认为投诉、抱怨是针对个人的 8. 不及时通知变故 9. 以为顾客容易打发 10. 语言含糊、打太极拳 11. 怀疑顾客的诚实 12. 责备和批评自己的同事，表白自己的成绩 13. 为解决问题设置障碍（期待顾客打退堂鼓） 14. 假装关注，虽然言语提现关心，却忘记顾客的关键需求 15. 在事实澄清以前便承担责任 16. 拖延或隐瞒 六、 与客户沟通的技巧 1. 不要轻易否定对方 2. 倾听、记录（表示重视） 3. 对有道理的问题表示赞同和同情 4. 主动示好，尽可能拉近距离 5. 以微笑的表情表示无奈 6. 不要轻易堵死对方的退路 7. 客户走后的事宜 第三课 逾期账款催收技巧 一、 拖欠账款的六大招式 1. 躲 2. 拉 3. 赖 4. 拖 5. 推 6. 磨 二、 逾期账款的催收思路和技巧 1. 欠款原因 工具-欠款分析示意图 2. 赊销客户分析 -80/20法则 -追讨欠款的时机 -付款习惯分析 -拒付借口分析 3. 企业催收政策 -追账前的思考 -账款拖欠忍耐力 4. 企业追账原则 -追账的原则 -增加追账效果的方法 5. 企业追账的方法 第四课 体验式服务营销 第一讲：新形势下客户消费模式发生的变化 一、客户消费模式的变化 1. 逆来顺受，卖方市场 2. 更多选项，买卖自由 3. 个性做主，买方制胜 4. 客户体验，时不我待 第二讲：客户体验的定义与价值 一、基本含义理解 1. 客户、顾客、用户、消费者的区别 2、我们要做的精准定位是哪一类？ 二、客户体验的价值 1. 客户体验的五个层次 2. 客户满意度、体验与期望 案例：客户感知与差距模型 感情价值曲线 3. 服务质量差距模型 1）不了解客户的期望 2）没有设计好合适的服务及其衡量标准 3）没有按照确定的标准提供服务 4）沟通不畅使客户产生误解或者投诉 5）客户认为所提供的服务低于其期望值 4. 客户价值与客户忠诚的关系 案例：服务价值利润链 客户体验金字塔 第三讲：六大客户体验原则 1. 体验策略： 将市场、优势、收益及核心价值观进行统一。 2. 客户认知：建立体验历程图谱 3. 体验设计：视觉、触觉、嗅觉、听觉及感觉体验 4. 测量：建立客户体验测量框架 5. 管理：发现并完善客户体验 6. 文化：营造同一理念的客服团队 案例：苏宁“一切以用户体验为中心” 国美：成立首家用户体验室 第四讲：客户体验地图的设计与链接 一、客户体验的标准 1. 客户体验即“满意+惊喜” 2. 峰终定律 互动：找出自己企业的峰终点 3. 找出实际场景中客户体验关键时刻 案例：京东、宜家、三只松鼠 二、实际场景中的客户体验 1. 客户体验地图的设计1.0 研讨：客户体验地图的合理性、实操性 2. 优化客户体验地图 3. 从地图中找出市场漏洞，并设计营销或服务的引爆点 4. 针对创新“甜蜜点”设计市场对应策略 练习：根据自己行业和公司特点，画出客户体验图 输出：找出优化客户体验MOT和应对策略1.0 现场引导式学习成果： 以实际客户体验地图进行呈现，并从中找出营销策略创新点。 第五课 毕其功于一役——招标文件撰写注意事项 一、技术标文件编写的注意事项 1. 繁——字数较多、篇幅较大，对某项功能需求描述细致 2. 简——字数较少、篇幅较小，对某些功能需求描述简略 3. 明——倾向性明显、意向突出 4. 暗——倾向性模糊、意向隐晦 5. 浓——厂商味道、痕迹浓厚 6. 淡——厂商味道、痕迹稀薄 7. 险——效仿风格撰写 案例分析：多类型技术招标文件分析 二、商务标文件编写的要点 1. 评分标准如何设计 2. 证实材料如何选择 3. 企业资质如何表述 4. 主观分如何争取 演练：招标文件撰写 第六课 兄弟同心，其利断金——售前与销售关系处理 一、售前人员与销售人员的工作定位 1. 售前与销售的工作内容对比 2. 售前与销售的目标对比 3. 售前与销售项目主导情况分析 工具制作：售前与销售工作内容分工表 二、常见7种售前与销售的工作配合 1. 技术交流 2. 方案输出 3. 招投标 4. 产品展示 5. 市场活动 6. 竞争分析 7. 关系维护 案例分析：谁该去送礼？ 第七课 销售赞美力训练 一、赞美是成功的基础 二、销售赞美的最根本原则 三、赞美客户的十二种方法 1. 妙至毫巅 2. 见微知著 3. 先发制人 4. 欲扬先抑 5. 独具慧眼 6. 对酒当歌 7. 自愧不如 8. 更上层楼 9. 千金一诺 10. 他山之石 11. 意外之喜 12. 绝代双骄 四、赞美改变人生

第一讲 大客户销售的核心习惯及销售工具包 1. 销售出门五件事—销售包里必须要带的东西 2. 信息采集的习惯—信息采集的重要性及如何选择 1) 信息采集的内容 2) 信息采集的要求 3. 及时沟通的习惯—内外部客户沟通的重点 1) 沟通的对象 2) 沟通的必备要求 4. 定期回报的习惯—内外部客户随时同步信息的重点 1) 回报的对象 2) 回报的必备要求 5. 客户管理的习惯—客户管理的具体思路 1) 客户基本信息管理 2) 组织信息管理 3) 项目决策信息管理 6. 项目复盘的习惯—对项目盘点的重要节点梳理 1) 阶段性复盘 2) 失败项目复盘 3) 成功项目复盘 7. 打动客户的价值传递方法 4) 公司介绍价值提炼方法 5) 个人介绍价值提炼方法 6) 产品介绍价值提炼方法 7) 案例介绍价值提炼方法 8) 如何跟高层讲故事 第二讲：高接触销售——项目关键人销售方法 一、高接触销售的定义 1. 什么是高接触销售 2. 高接触销售的应用范围 3. 高接触销售的逻辑 二、高接触销售与一般销售的区别 1. 高接触销售与一般销售的销售行为对比 2. 不同层次销售的关注点 3. 不同层次销售的效率 4. 高接触销售的使命 案例：两台核心设备带来的启示（某部委大项目分析） 三、高接触销售应该如何开展 1. 高接触销售的五大销售路径 1）确定现状，看清形势 2）仔细分析，提炼优势 3）运筹帷幄，制定战略 4）全盘考虑，制定计划 5）保障执行，赢在行动 2. 销售路径中的两个关键词 1）CE——燃眉之急 2）UBV——独特商业价值 3. 类比思考 案例分析：刘备为什么没有得天下 四、高接触销售的五大模式 1. 确定形式 2. 分析优势 3. 制定战略 4. 制定计划 5. 完美执行

【课程背景】 有人分析销售经理为什么会失败呢？得出的结论是 20%是销售经理自己错了，因为他的战略错了！80%还是销售经理错了，因为他的销售团队错了！为什么有那么多的销售经理眼睁睁地看着“种下龙种，收获跳蚤”的结局？眼睁睁地看着销售目标与销售结果的落差？ 是什么在影响着销售团队的业绩？在目标与策略正确的情况下，影响业绩的因素其实只有三个：管理销售队伍的技能、构成销售团队的人员的能力与构成销售团队的人员的意愿！打造高绩效的销售团队需要销售经理必须掌握高级的管理技能，并关注销售团队人员的能力与意愿！ 【课程目标】 1、帮助学员提高个人管理能力。 2、指导学员以恰当的领导风格、激励能力更有效地影响团队。 3、获得专业的销售队伍管理技能、知识和工具。 4、专门的测试工具可以帮您获得改进（或提升）方法。 5、学会诊断和管理自己销售队伍的发展阶段所面临的问题和挑战。 【授课模式】 讲授、案例分析、小组研讨、情景演练 【授课对象】 销售经理、销售总监、销售预备干部、营销经理、营销总监 【课程时长】 1天，6小时/天 线下 【课程大纲】 导入 销售团队管理的常见问题 ² 销售人员懒散疲惫 ² 销售动作混乱 ² 销售人员带走客户 ² 销售团队“鸡肋”充斥 ² 好人找不来，能人留不住 ² 销售业绩动荡难测 ² 新人成长速度慢 ² 管理者事必躬亲 第一讲 了解你的团队（队伍现状分析） 1、一分钟了解你的团队成员 工具：4D分析模型（美国NASA团队管理模型应用） 小组讨论：列举一线销售的日常工作 2、团队管理者的日常工作 小组讨论：列举团队管理者的日常重点工作与销售工作的对应关系 3、领导者常见的观念误区 ² 新市场百废待兴 ² 变化快随机应对 ² 业务小不需管理 ² 员工弱事必亲躬 ² 人才少大海捞针 ² 老总强无法超越 4、问题背后的原因剖析 ² 团队体系规划不当 ² 销售人员系统训练不足 ² 销售活动的管理控制不足 第二讲、销售管理者的角色认知与定位 1、销售经理与销售代表的工作差别 2、销售经理常见管理误区 3、销售经理角色定位 4、优秀的销售经理的特质 5、关于销售团队成员的思考流程 6、高绩效团队七个特征 第三讲、销售团队目标管理 1、销售管理的核心 2、如何制定销售目标 3、建立高效团队（销售数据中台的建设） 4、如何跟进销售目标及做准销售预测 第四讲、销售队伍的有效沟通与激励 1、打造销售沟通的五个核心习惯 ² 信息采集的习惯 ² 及时沟通的习惯 ² 定期回报的习惯 ² 客情同步的习惯 ² 项目复盘的习惯 2、一分钟管理方法 ² 一分钟目标 ² 一分钟赞美 ² 一分钟更正 3、销售队伍的激励原理与方法 ² 人性需求的五个层次 ² 老员工的激励方法 ² 新员工的激励方法 ² 激励的“头狼法则”“白金法则”“时效原则” “多元化法则”四大法则 ² 金钱以外的 14 种激励方法 第五讲、销售经理弹性领导团队 1、识别团队的发展阶段 2、团队领导的两种行为 3、四种不同的团队领导方法 4、销售员四大分类 5、四类销售员的不同管理风格 6、销售团队的心里按摩方法 7、关系导向与工作导向领导 8、驾驭明星员工的技巧 9、正确处理下属问题 11、赢得下属的忠心 12、责备下属的技巧 13、防止销售队员老化的方法

课程背景： 信息社会的到来，云计算、大数据、物联网、人工智能等新技术不断改变着人们的工作和生活，各行业需要不断地将新技术应用到实际的产品、方案当中，新产品与方案的价值传递得到了前所未有的重视，客户在选择产品或方案供应商的时候，也更倾向与专业的卖家合作。 新的政商环境下，传统的关系型销售受到了很大的挑战。每个销售的场景，都要尽可能地传递产品价值，梳理专业形象，需要销售在每个销售细节都要全情投入，精雕细琢每一个动作，争取项目的最终胜利，在项目结束后还要持续对老客户进行维护和挖掘，增强客户黏性，拓展更多的业务。 本课程面向大客户销售、项目经理、售前等需要具备的如何取得客户对人和组织的信任，如何维护管理新老客户的技能进行全方位的讲授和训练，比较业界传统的关系维护训练，本课程从更深层次分析取得客户信任的原理，给出了更有效、更易操作、更标准化的方法。 课程目标：  通过本课程的学习，使学生掌握客户关系管理的理论、通过寻找客户、开发客户、突破客户、维护客户四个方面就客户关系管理进行理论及技巧的教授，结合招商全流程的各个关键节点，如何更好地为客户关系管理提供支撑，提供具体的方法指导。理论结合实际培养学生在客户关系管理系统方面的实际应用能力，为从事客户关系管理工作和研究、开发、实施奠定坚实的基础。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：高级销售经理、高级公关经理、售前经理、销售总监 课程方式：小组研讨+案例分享 +角色扮演+模拟实战演练+实战点评； 课前要求：请企业准备课堂案例；小班教学，每班人数控制在40-80人以内。 【课程大纲】 第一课 新营商环境对传统客户关系的挑战 导入：中国政企客户的级别对应关系 5min 练习：了解关键客户的级别 第一讲 大客户新营商环境的八化特征 （4min） 1. 更加市场化 2. 更加法制化 3. 更加便利化 4. 更加个性化 5. 更加数智化 6. 更加多元化 7. 更加国际化 8. 更加全生命周期化 第二讲 传统客户关系与新型客户关系的对比变化 16min 1. 传统客户关系特点与推进的四大方法 2. 新型客户关系的特点与推进方法 3. 传统客户关系与新型客户关系的对比与继承 第三讲 什么是客户关系管理 40min 1. 客户关系管理的意义 2. 客户关系管理的目的 3. 影响客户关系的因素 4. 关系的作用 第二课 中国式客户关系建立的逻辑与方法 第四讲 中国式客户关系建设的六个基础逻辑 120min 基础一：客户关系建立的三要素如何表达 1. 能力 2. 好感 3. 意愿 基础二：主导客户注意力 1. 单向诱导——引导客户对焦点的兴趣 2. 伏笔问题——调动客户的潜意识 3. 促其主动——调动客户的主动意识 4. 制造焦点——制造客户关注的焦点 基础三：打开客户注意力 1. 原始需求——利用原始需求打开注意力 2. 危险——利用危险意识打开注意力 3. 定向——利用环境打开注意力 基础四：绑定客户注意力 1. 与己相关——制造与关键人相关的话题 2. 未完待续——制造共同后续话题 3. 迷之力量——提升客户关注度 基础五：突破客户关系的六个原则 1. 互惠——建立共赢 2. 承诺和一致——诚信为上 3. 社会认同——减少不确定性 4. 喜好——建立友谊 5. 权威——进行暗示 6. 短缺——供给限制，提高需求 基础六：赞美客户的十三个半方法 1. 妙至毫巅 2. 见微知著 3. 先发制人 4. 欲扬先抑 5. 独具慧眼 6. 对酒当歌 7. 自愧不如 8. 更上层楼 9. 千金一诺 10. 他山之石 11. 意外之喜 12. 绝代双骄 13. 走入内心 模拟演练：客户的赞美话术 第五讲：客户关系突破场景与方法 180min 1. 礼尚往来 1) 男性客户礼品选择思路及建议 2) 女性客户礼品选择思路及建议 3) 有信仰客户礼品的选择思路及建议 4) 客户家人礼品选择思路及建议 5) 送礼品的场景及常用说辞 2. 商务宴请 1) 商务宴请地点的选择与分析 2) 商务宴请的必做动作 3) 商务宴请常见问题 3. 参观考察 1) 用户参访的细节行程安排 2) 用户参访必做的三件事 4. 日常聊天 1) 万能聊天模型 2) 与不同类型人聊天的注意事项 5. 其他必杀技 1) 感动客户 2) 融入生活 3) 建立圈子 第三课 组织客户关系突破 第六讲 组织客户关系的构成 60min 1. 普遍客户关系的推动与应用 2. 关键客户关系的推动与应用 1) 客户性格的判断及应对 2) 项目支持关系的判断 3. 组织客户关系的五个阶段 第七讲 组织客户关系突破工具包及核心习惯 60min 1. 销售出门五件事—销售包里必须要带的东西 2. 信息采集的习惯—信息采集的重要性及如何选择 3) 信息采集的内容 4) 信息采集的要求 3. 及时沟通的习惯—内外部客户沟通的重点 1) 沟通的对象 2) 沟通的必备要求 4. 定期回报的习惯—内外部客户随时同步信息的重点 1) 回报的对象 2) 回报的必备要求 5. 客户管理的习惯—客户管理的具体思路 1) 客户基本信息管理 2) 组织信息管理 3) 项目决策信息管理 6. 项目复盘的习惯—对项目盘点的重要节点梳理 1) 阶段性复盘 2) 失败项目复盘 3) 成功项目复盘 第八讲 利用外部力量推进组织关系 60min 1. 快速突破组织关系的秘密武器--建设资源平台 1) 什么是资源平台 2) 建设资源平台的目的 3) 建设资源平台的四个步骤 2. 建设资源平台的三大注意事项 1) 早做不晚做 2) 多用善用 3) 全员参与 第四课 客户关系的维护 第九讲 客户的信息管理 60min 1. 建立客户档案 1) 明确客户档案的重要性 2) 确定客户档案的内容 3) 制作客户档案 4) 更新客户档案 5) 运用客户数据客户管理信息 工具：客户档案信息表 2. 客户的分级 1) 为什么要对客户分级 2) 不同的客户带来的价值不同 3) 企业资源有限不能平均分配 4) 客户分级是客户沟通、客户满意的基础 3. 如何对客户分级 1) 关键客户的特征 2) 普通客户的特征 3) 小客户的特征 4. 如何分级管理客户 1) 关键客户的管理 2) 普通客户的管理 3) 小客户的管理 第十讲 老客户的二次开发 60min 1. 老客户维系的四大策略 1) 关键客户的维系和开发 2) 普通客户的维系和开发 3) 小客户的维系和开发 4) 老客户维系的四大策略 2. 老客户裂变营销如何做 1) 客户转介绍能力分级体系 2) 转介绍的激励制度 3) 客户内部业务的二次开发 第十一讲、客户忠诚度的提升 60min 1. 客户忠诚概述 1) 客户忠诚的行为指标 2) 客户忠诚的意义 2. 影响客户忠诚的因素 1) 客户满意度 2) 忠诚的利益 3) 信任和情感 4) 客户的归属感 5) 客户的转换成本 6) 客户与企业的紧密程度 7) 企业对客户的忠诚度 8) 员工对企业的忠诚度 9) 客户自身原因 3. 实现客户忠诚的策略 1) 努力实现客户满意 2) 奖励客户的忠诚 3) 信任与情感的增强 4) 建立客户组织 5) 提升转换成本 6) 加强业务联系—不可替代性 7) 忠诚的相互性 8) 员工的忠诚管理 第十二讲、客户的挽回 45min 1. 客户流失的原因 1) 企业自身的原因 2) 客户自身的原因 2. 如何看待客户流失 1) 客户流失对企业带来的影响 2) 客户流失的必然性 3) 客户流失挽回的可能性 4) 挽回客户流失的重要性 3. 如何区别对待不同的流失客户 1) 关键客户的挽回原则及方法 2) 普通客户的挽回原则及方法 3) 小客户的挽回原则及方法 第五课 课程总结：15min 1. 学员总结感想 2. 学员制定计划 课程评估 l 作业评估：布置与课程内容相关的作业，撰写培训心得、分析案例等，评估学员对知识的掌握程度。 l 实践评估：制定一个大客户关系落地推进计划。

第一课 基于场景的标准化销售拜访动作 一、标准化销售的五个常规动作 1. 电话预约七步法 2. 开场白 1）个人介绍技巧及话术 2）公司介绍技巧及话术 3）案例介绍技巧及话术 4）避免尴尬聊天的技巧及话术 3. 询问-激发客户需求的问题循环 1）背景问题——与客户产生共鸣的提问 2）难点问题——激发客户说出他的隐性需求 3）暗示问题——帮助客户认清结果，激发思考 4）需求效益问题——提高提议的价值和意义 工具：《SPIN话术集》 4. 客户需求分析 1）客户需求常见词分析 2）获取清晰的需求 3）需求完整性排序 4）多方共识需求 5. 说服 1）发现说服的时机 2）FABES说服法 6. 达成协议- 成功的销售人员获得承诺的四个行动 1）调查和证实能力 2）关键点的检查 3）总结利益 4）提议承诺 演练：上述五个场景的模拟演练 二、需要克服三个难度动作 1. 克服不关心 2. 克服怀疑和误解 3. 克服缺点 演练：上述三个场景的模拟演练 第二课 场景化双赢谈判技巧训练 第一讲 谈判的本质 1、什么是谈判 2、商务谈判的目标 3、谈判的流程步骤 4、谈判三要素 5、谈判的五个误区 工具：谈判准备一纸禅 第二讲 商务谈判技巧 1、商务谈判根本原则 2、商务谈判的四种情况 1) 朋友-朋友 2) 朋友-敌人 3) 敌人-朋友 4) 敌人-敌人 3、价格谈判的陷阱与应对 案例场景：多年服务商提价的谈判 4、如何避免仓促成交 案例场景：一辆汽车的买卖 5、抱怨不等于谈判 案例场景：客户招待对餐厅的谈判 6、如何让卖方降价 案例场景：政府采购打印机谈判 7、合同谈判的重点 案例场景：一份合同谈判的分析 8、善意让步的神话 案例场景：大项目的诱惑 9、善用第一次报价 案例场景：政府采购高端电脑的谈判 10、对谈判者最有用的两个字 案例场景：中间价格让步 11、如何应对难缠的对手 案例场景：面对一上来的高价指责 12、如何不再让步 案例场景：培训服务成功的坚持 13、虚拟领导 案例场景：谈判焦灼时的“神明” 工具：各类谈判方法话术 第三讲：谈判策略路线的设计 1. 谈判破冰阶段的策略设计 案例：两句话开场的亿元并购破冰 2. 谈判开始阶段的策略设计 1） 客户真实需求的探寻 2） 引导客户需求与己方有利的方法 3） 客户需求三要素 4） 谈判初始阶段的策略设计 3. 谈判中期阶段的策略设计 1） 谈判筹码的组合方法 2） 创新谈判筹码的设计及使用 3） 谈判中期阶段的策略设计 4. 谈判后期阶段的策略设计 1） 如何防止谈判反悔 2） 谈判后期的重点关注点

培训时间 线上2小时 培训方式 讲授+案例分析 第一课 销售心态 1、销售的不二法门-做好销售的最基础能力 2、积极主动的心态 1）积极心态—对的事情第一时间投入 2）主动心态—为自己拓展生意机会 3、空杯及双赢心态 1）空杯心态—快速提升自身能力 2）双赢心态—要兼顾多方的利益 4、包容及自信的心态 1）包容心态—包容他人的不同喜好及挑剔 2）自信心态—销售成功的源泉 5、给予及行动的心态 1）给予心态—工欲取之必先予之 2）行动心态—千里之行始于足下 6、学习及老板的心态 1）学习心态—持续学习，终身学习 2）老板心态—站在老板的角度思考问题 第二课 资深销售激励 1、 资深销售的职业瓶颈与危机 1） 销售发展的职业瓶颈 2） 信息社会对销售的更高要求 3） 证券行业销售的危机分析 2、 资深销售的职业规划 3、 资深销售的心里需求状态分析 4、 资深销售的激励 1） 挑战更高的目标 2） 激励职业的发展 3） 参与决策 4） 以老带新 5） 转岗 5、 销售如何在内外部脱颖而出

课程大纲 第一课 电话销售技巧 故事导入：爱情与婚姻的区别 销售在于坚持 第一讲：电话销售技巧 1. 如何找到客户及关键人 2. 电话销售循环 3. 电话销售的特性 第二讲：电话销售的规划工作 1. 电话销售的事前准备工作 2. 积极倾听的技巧 3. 与客户确认的技巧 4. 有效结束电话技巧 5、后续追踪电话技巧 6、异议处理 7、电话营销的事后工作 第三讲：电话约访技巧 1. 电话约访的重要性 2. 电话约访的目的 3. 电话约访的要点与原则 4. 联络工作准备要点 5. 自我准备工作要点 6. 陌生电话约访步骤 7. 转介绍电话约访步骤 第四讲：电话销售礼仪 1. 接打电话的时机 2. 问候语 3. 向对方表示感谢 4. 挂电话的要求 5. 放电话要轻 6. 不要让客户等待 7. 随时接听 8. 不打私人电话 9. 不做假设 10. 不要不耐烦 第二课 标准面对面销售技巧 一、标准化销售的五个常规动作 1. 电话预约 2. 开场白 3. 询问-激发客户需求的问题循环 1）背景问题——与客户产生共鸣的提问 案例分析及练习：常见背景问题 2）难点问题——激发客户说出他的隐性需求 案例分析及练习：难点问题与背景问题的区分 3）暗示问题——帮助客户认清结果，激发思考 案例：美容院减肥衣裤销售 4）需求效益问题——提高提议的价值和意义 案例：减肥茶的销售 4. 说服 1）发现说服的时机 2）FABES说服法 5. 达成协议- 成功的销售人员获得承诺的四个行动 1）调查和证实能力 2）关键点的检查 3）总结利益 4）提议承诺 演练：上述五个场景的模拟演练 二、需要克服三个难度动作 1. 克服不关心 2. 克服怀疑和误解 3. 克服缺点 演练：上述三个场景的模拟演练 第三课 大客户谈判技巧 1. 客户真的在谈判么 2. 判断你谈判的地位 3. 价格谈判的条件 一、价格谈判策略 1. 确定价格定位 2. 制定价格目标及底线 3. 制定报价和欲望终止线 4. 报价策略表 二、价格谈判三部曲 1. 控制客户期望值 2. 价格磋商 3. 终止谈判 三、价格谈判陷阱及应对方法 1. 预算不足 2. 红白脸 3. 情感游戏 4. 以势压人 5. 价格折中 6. 整存零取 7. 空头支票 四 谈判的本质 1. 什么是谈判 2. 商务谈判的目标 3. 谈判的流程步骤 4. 谈判三要素 5. 谈判的五个误区 工具：谈判准备一纸禅 五 商务谈判技巧 1. 商务谈判根本原则 2. 商务谈判的四种情况 a) 朋友-朋友 b) 朋友-敌人 c) 敌人-朋友 d) 敌人-敌人 3. 价格谈判的陷阱与应对 案例场景：多年服务商提价的谈判 4. 如何避免仓促成交 案例场景：一辆汽车的买卖 5. 抱怨不等于谈判 案例场景：客户招待对餐厅的谈判 6. 如何让卖方降价 案例场景：政府采购打印机谈判 7. 合同谈判的重点 案例场景：一份合同谈判的分析 8. 善意让步的神话 案例场景：大项目的诱惑 9. 善用第一次报价 案例场景：政府采购高端电脑的谈判 10. 对谈判者最有用的两个字 案例场景：中间价格让步 11. 如何应对难缠的对手 案例场景：面对一上来的高价指责 12. 如何不再让步 案例场景：培训服务成功的坚持 13. 虚拟领导 案例场景：谈判焦灼时的“神明” 工具：各类谈判方法话术 六 政企客户谈判的场景及特点 1. 政企客户的项目采购流程 2. 政企客户流程的准备工作 3. 采购流程各个环节的谈判重点 工具：政府采购流程分解文档 第四课 时间管理与高效沟通 一 时间管理 1. 为什么需要时间管理 2. 时间与时间管理概述 1) 时间概述 2) 时间的四项独特性 3) 时间管理概述 4) 四代时间管理理论 3. 为什么时间总不够用 一个销售经理的一天 4. 该怎样进行时间管理 1) 效能 2) 效率 3) 勤恳 4) 时间管理的步骤 二 高效沟通 1. 提升沟通的七大诀窍 1) 第一招 事前准备 2) 第二招 了解需求 3) 第三招 积极聆听与回应 4) 第四招 确认理解 5) 第五招表达观点 6) 第六招处理障碍 7) 第七招 达成协议 2. 沟通技巧训练 1) 懂得倾听，做对表情回应 2) 熟练运用“万用课题” 3) 听出对方暗示关键语 4) 坦诚示弱，无压力聊天 5) 迅速融入人群的“混熟密技” 6) 再陌生都能开心聊的秘诀 7) 投其所好，话题不断 8) 赞美十二招 3. 沟通禁忌及常见问题 1) 沟通中的禁忌 2) 常见的沟通问题 第五课 客户关系突破与维护 一、突破客户关系的六个原则 1. 互惠——建立共赢 案例：卖饼干的小男孩 案例：通讯录的故事 2. 承诺和一致——诚信为上 案例：培训心得的收集 技巧：如何拿客户承诺 3. 社会认同——减少不确定性 案例：北京市云计算项目的申报 4. 喜好——建立友谊 案例：杨玉环与赵飞燕 5. 权威——进行暗示 案例：某985高校智慧教学环境设计 6. 短缺——供给限制，提高需求 案例：宝通禅寺钟声；沁州黄小米 二、建立客户档案 1. 明确客户档案的重要性 2. 确定客户档案的内容 3. 制作客户档案 4. 更新客户档案 练习：完善客户档案信息 三、六种关系突破场景 1. 礼尚往来 案例分析：9种经典方法的实施 2. 宴请 案例分析：商务宴请常见问题 3. 娱乐活动 4. 旅游考察 练习：用户旅游考察的超细节行程安排 5. 聊天 互动：不同类型人聊天的注意事项 6. 其他必杀技 1）感动客户 2）融入生活 3）建立圈子 案例分析：某政府部门大项目关系突破 第六课 区域市场开拓七式 第一式：建设资源平台——寻找、开发、利用资源平台 一、什么是资源平台 二、建设资源平台的目的 三、建设资源平台的四个步骤 1. 盘点资源平台 2. 确定资源平台目标 3. 制定攻关计划 4. 定期维护及Review 四、建设资源平台的三大注意事项 1. 早做不晚做 2. 多用善用 3. 全员参与 案例分析：一个意料之外的中标 第二式：制定市场活动——大、中、小型市场活动的重点 一、市场活动的目的 二、市场活动的七大类型及目标设定 1. 新品推荐会——新产品推广 2. 样板现场会——样板推广 3. 解决方案研讨会——解决方案巡展 4. 样板参观/体验中心参观/总部参观——大项目推动 5. 技术沙龙——日常技术交流 6. 行业研讨会——纵向业务渗透 7. 行业协会——新市场拓展 三、启动市场活动的四个步骤 1. 盘点行业和市场 2. 制订季度市场活动计划 3. 督促计划实施 4. 回访、评估活动质量 四、市场活动的八大原则 1. 把握“投入产出比” 2. 市场活动不可替代 3. 注重客户体验 4. 早做比晚做好 5. 做好客户邀请工作，善用内部资源 6. 利用资源平台 7. 细节决定成败 8. 注重互动，让客户多参与 五、市场活动的回访方法 1. 回访客户盘点 2. 目标客户确认 3. 制定回访计划 4. 总结市场活动成效 工具练习：市场活动分工表 第三式：市场摸底——寻找生意机会 一、市场摸底的目的 二、市场摸底的三种对象 1. 行业用户 2. 协会用户 3. 合作渠道 三、市场摸底的三大做法 1. 列名客户摸底 2. 跟踪客户管理系统 3. 定期Review 第四式：关注竞争对手——建立全国、区域竞争对手档案 一、关注竞争对手的目的 二、关注竞争对手的5个目标 1. 关注对手产品方案 2. 关注对手市场营销 3. 关注对手企业运营 4. 关注对手人员布置 5. 关注对手重点客户 三、关注竞争对手的四种做法 1. 获取对手信息 2. 利用对手信息 3. 跟踪对手项目 4. 共享对手信息 四、波特五力竞争战略 五、竞争分析火箭图 第五式：大项目攻关——大项目攻关的流程及资源调配 一、大项目的五大特点 1. 项目周期长 2. 决策复杂 3. 竞争激烈 4. 立体作战 5. 资源消耗大 二、大项目的六个意义 1. 奠定区域销售量 2. 树立区域行业样板 3. 加强我司在当地市场影响力 4. 深度影响客户/合作厂商 5. 大幅提升团队技战术能力 6. 鼓舞团队士气 三、大项目攻关的五个保障 1. 盘点TOPN 2. 深入研究，制定策略，定期分析 3. 运用资源保障大项目 4. 及时奖励 5. 及时总结及推广 四、大项目内部立项流程 1. 确定大项目标准 2. 评审大项目立项表 3. 召开项目分析会 4. 组建项目组 5. 召开项目总结会 五、大项目需要注意的六个要点 1. 大项目不瞒报、不缩水 2. 培育隐性机会 3. 尽快分析显性机会 4. 集中资源 5. 分层介入，联合拜访 6. 团队作战 第六式：渠道发展——渠道的选用育留机制 一、如何筛选渠道 1. 利用渠道地图选择渠道 2. 明确渠道招募流程 3. 巧用四类渠道的招募方法 工具及练习：制作渠道地图 二、如何使用渠道 1. 联合客户行动计划及Review 2. 渠道项目分析会 3. 联合渠道市场活动 三、如何促进渠道成长 1. 渠道成长目标 2. 渠道培训方式 3. 渠道培训责任制 4. 常用渠道培训课程设计 四、如何留住渠道 1. 渠道业绩评估 2. 渠道业绩沟通 3. 渠道激励 五、内部Review 第七式：销售漏斗及1+2预测——承诺预测时间的标准方法 一、销售漏斗的定义及标准 1. 什么是销售漏斗 2. 客户拓展 3. 客户线索 4. 进入销售漏斗同时满足的四个条件 5. 销售漏斗包含的四种情况 二、销售漏斗1+2预测原则 1. 月承诺原则 2. 周承诺原则 三、销售漏斗1+2预测标准 1. 预测盘点时间点的确定 2. 连续三个月的承诺预测时间 四、1+2预测达成标准及管理措施 1. 第一月和第二月承诺和预测达成评估标准 2. 第三月承诺的预测达成评估标准 讨论及练习：分析销售的销售漏斗

（1）成功转型做销售 建议内容 第一讲 销售心态 40分钟 导入：销售是人一生的职业 一、销售的不二法门——做好销售的最基础能力 二、销售的十大心态 1. 积极心态——对的事情第一时间投入 2. 主动心态——为自己拓展生意机会 3. 空杯心态——快速提升自身能力 4. 双赢心态——要兼顾多方的利益 5. 包容心态——包容他人的不同喜好及挑剔 6. 自信心态——销售成功的源泉 7. 给予心态——工欲取之必先予之 8. 行动心态——千里之行始于足下 9. 学习心态——持续学习，终身学习 10. 老板心态—站在老板的角度思考问题 ● 主要解决销售心理问题，做好销售应有的心理按摩 第二讲：销售的核心习惯培养 50分钟 1. 销售出门五件事——销售出门快速检查基础工具 2. 信息采集的习惯——信息采集的重要性及如何选择 3. 及时沟通的习惯——内外部客户沟通的重点 4. 定期回报的习惯——内外部客户随时同步信息的重点 5. 客户管理的习惯——客户管理的具体思路 1）客户基本信息管理 2）组织信息管理 3）项目决策信息管理 6. 项目复盘——对项目盘点的重要节点梳理 1）阶段性复盘 2）失败项目复盘 3）成功项目复盘 ● 主要帮助销售梳理业务开展的关键事宜，合理分配精力 （2）客户分析：不同类型客户的性格特点及沟通应对技巧 2小时 建议内容： 1. 客户建立信任三要素 2. 拜访客户前的营销工具包准备 1） 公司价值包装方法 2） 产品价值包装方法 3） 解决方案包装方法 4） 应用场景包装方法 5） 销售工具包的准备 3. 四类客户类型的应对 1） 老鹰型客户 2） 鸽子型客户 3） 孔雀型客户 4） 猫头鹰型客户 从客户的性格特征、声音特征、行为特征进行分析，针对每类型客户阐述应对方案。 4. 客户十大性格特征分析及应对 1） 理智稳健型 2） 优柔寡断型 3） 自我吹嘘型 4） 豪爽干脆型 5） 喋喋不休型 6） 沉默寡言型 7） 吹毛求疵型 8） 虚情假意型 9） 冷淡傲慢型 10） 情感冲动型 （3）攻心销售：基于不同场景问题的销售技巧 4小时 1. 让客户跟着你思考的场景化思维 1） 什么是场景化思维 2） 危机环境下人的需求与营销 3） 场景化营销如何实施 2. 场景化销售拜访原则及话术 1） 场景一 “我没时间” Ø 指导思想 Ø 话术1：用利益吸引客户 Ø 话术2：同理心再说服 2） 场景二“我要和某某商量一下” Ø 指导思想 Ø 话术：同理心加邀约 3） 场景三“我先试试吧” Ø 指导思想 Ø 话术：当面详解 4） 场景四“我考虑考虑” Ø 指导思想 Ø 话术：顺坡下驴 5） 场景五：设计完美预约 Ø 指导思想 Ø 话术1．帮助客户解决问题 Ø 话术2．提及事先给客户邮寄的产品资料 Ø 话术3．对老客户的合作表示感谢 Ø 话术4．向客户贺喜 Ø 话术5．给客户提供优惠条件 6） 场景六：销售员不能对客户说的话 Ø 指导思想 Ø 注意点1．不说带贬义的话语 Ø 注意点2．少用专业性术语 Ø 注意点3．不说夸大不实之词 Ø 注意点4．禁用攻击性话语 Ø 注意点5．少问质疑性问题 Ø 注意点6．回避不雅之言 Ø 注意点7．不谈政治、宗教话题 7） 场景七：如何销售价格不具备优势的产品 Ø 指导思想 Ø 话术：竞争优势素材 8） 场景八：看准各种成交信号 Ø 指导思想 Ø 成交信号一、语言信号 Ø 成交信号二、行为信号 Ø 成交信号三、表情信号 Ø 成交信号四、事态信号 9） 场景九：怎样应对客户说“没钱” Ø 指导思想 Ø 情况1话术 Ø 情况2话术 10） 场景十：不给客户说“不”的机会 Ø 指导思想 Ø 方法一、恰当的开场白使客户不得不回答“是” Ø 方法二、开口要求交易 Ø 方法三、从客户感兴趣的话题入手 11） 场景十一： 问出竞争者和特定供应商 Ø 指导思想 Ø 技巧一、巧妙问出自己的竞争对手 Ø 技巧二、巧妙问出客户的特定供应商 12） 场景十二： 甄别潜在客户 Ø 指导思想 Ø 话术1．提出背景型问题 Ø 话术2．提出期望型问题 Ø 话术3．提出假设型问题 Ø 话术4．提出测试型问题 13） 场景十三：客户转介绍 Ø 指导思想 Ø 话术一：称赞推荐者并取得认同 Ø 话术二：要求协助 Ø 话术三：要求获取被推荐者基本资料 Ø 话术四：谢谢推荐者并请求直接推荐 Ø 话术五：承诺向他告知结果并一定兑现承诺 14） 场景十四 客户怀疑、误解的应对方法 15） 场景十五 针对有缺点的产品应对方法 （4）业务推动：目标计划如何制定于跟进 1.5小时 1. 针对渠道十大心态的目标制定 1） 追求实惠 2） 吹毛求疵 3） 独家代理 4） 从众心理 5） 探寻信息 6） 炫耀心理 7） 新品排斥 8） 警惕同行 9） 拒绝心理 10） 拖欠心理 2. 与渠道业务对话及盘点的方法 1） 一、业务对话的目标 2） 二、业务对话的两大分类 Ø 固定周业务对话 Ø 业务进展问题对话 3） 业务对话的六个步骤 1. 对话前的准备 2. 销售数字对话 3. 列名客户对话 4. 上周总结及本周计划 5. 共识工作 6. 问题反馈及结束语 4） 盘点的三大时机 1. 业务对话时 2. 销售预测时 3. 项目信息汇总时 5） 业务盘点的目标 1. 夯实数据，去伪存真 2. 把关质量，辅导渠道 3. 准确预测，利润为王 6） 项目盘点的工具： 1. 1+2承诺预测表 2. 销售漏斗内业务机会盘点表 3. 销售漏斗外业务机会盘点表

第一课 客户关系突破技巧 第一讲：如何突破客户关系 基础一：主导客户注意力 1. 单向诱导——引导客户对焦点的兴趣 2. 伏笔问题——调动客户的潜意识 3. 促其主动——调动客户的主动意识 4. 制造焦点——制造客户关注的焦点 基础二：打开客户注意力 1. 原始需求——利用原始需求打开注意力 2. 危险——利用危险意识打开注意力 3. 定向——利用环境打开注意力 基础三：绑定客户注意力 1. 与己相关——制造与关键人相关的话题 2. 未完待续——制造共同后续话题 3. 迷之力量——提升客户关注度 三、突破客户关系的六个原则 1. 互惠——建立共赢 2. 承诺和一致——诚信为上 技巧：如何拿客户承诺 3. 社会认同——减少不确定性 4. 喜好——建立友谊 5. 权威——进行暗示 6. 短缺——供给限制，提高需求 四、赞美客户的十二种方法 2. 妙至毫巅 3. 见微知著 4. 先发制人 5. 欲扬先抑 6. 独具慧眼 7. 对酒当歌 8. 自愧不如 9. 更上层楼 10. 千金一诺 11. 他山之石 12. 意外之喜 13. 绝代双骄 第三讲：客户关系突破的手段 六种关系突破场景 1. 礼尚往来 案例分析：9种经典方法的实施 2. 宴请 案例分析：商务宴请常见问题 3. 娱乐活动 4. 旅游考察 练习：用户参访的细节行程安排 5. 聊天 互动：不同类型人聊天的注意事项 6. 其他必杀技 1）感动客户 2）融入生活 第二课 基于场景的客户沟通技巧 第一讲、标准化销售的五个常规动作 1. 电话预约七步法 2. 开场白 销售工具包的准备及着装礼仪 1）个人介绍技巧及话术 2）公司介绍技巧及话术 3）案例介绍技巧及话术 4）避免尴尬聊天的技巧及话术 3. 询问-激发客户需求的问题循环 1）背景问题——与客户产生共鸣的提问 2）难点问题——激发客户说出他的隐性需求 3）暗示问题——帮助客户认清结果，激发思考 4）需求效益问题——提高提议的价值和意义 工具：《SPIN话术集》 4. 客户需求分析 1）客户需求常见词分析 2）获取清晰的需求 3）需求完整性排序 4）多方共识需求 5. 说服 1）发现说服的时机 2）FABES说服法 6. 达成协议- 成功的销售人员获得承诺的四个行动 1）调查和证实能力 2）关键点的检查 3）总结利益 4）提议承诺 演练：上述五个场景的模拟演练 第二讲、需要克服三个难度动作 1. 克服不关心 2. 克服怀疑和误解 3. 克服缺点 演练：上述三个场景的模拟演练 第三讲、不同性格客户的应对方案 1.老鹰型客户应对方案 2.鸽子型客户应对方案 3.孔雀型客户应对方案 4.猫头鹰型客户应对方案 第三课 满足顾客的心理需求 第一讲、客户需求分析 1) 客户需求常见词分析 2) 获取清晰的需求 3) 需求完整性排序 4) 多方共识需求 第二讲、高效引导客户需求 1) 常见影响客户判断的25种倾向 2) 应对影响客户判断的引导方法 3) 危机环境下的心里认知 第三讲、洞悉顾客的心理弱点 因人制宜 1) 爱慕虚荣型顾客 2) 贪小便宜型顾客 3) 节约俭朴型顾客 4) 犹豫不决型顾客 5) 脾气暴躁型顾客 6) 自命清高型顾客 7) 世故老练型顾客 8) 来去匆匆型顾客 9) 理智好辩型顾客 10) 小心谨慎型顾客 11) “执着型”顾客 12) 沉默羔羊型顾客 第四课 销售团队凝聚力与执行力 第一讲、销售团队凝聚力打造 1、 团队与团队凝聚力 1) 4D测试，了解你的团队中的每一个人 2) 何为团队 3) 何为团队凝聚力 4) 团队9种基本角色 5) 凝聚不力的4种表现 2、 凝聚力源于共同目标 1) 如何凝聚人心 2) 何为目标 3) 如何设定目标 3、 信任：产生凝聚力的基石 4、 团结：凝聚力产生的源泉 1) 团结的四种心态 5、 沟通是团队的润滑剂 1) 沟而不通，责任在谁 2) 有效沟通的九大绝招 3) 沟通的注意事项 4) 冲突处理的5种方式 6、 责任心产生凝聚力 1) 人为什么对责任敬而远之？ 2) 责任是成长的源泉 3) 把问题当机会：善于分析、判断、应变 4) 用结果说话 5) 锁定责任：1%的问题100%的责任人 7、 “爱”是凝聚力滋生的土壤 8、 奖惩得当：形成凝聚力的保障 1) 三化原则 2) 热炉定律 9、 感恩：永久的“凝结核” 第二讲、 销售团队执行力 1、 什么是执行力 2、 成果思维的三个不等式 1) 态度≠成果 2) 职责≠成果 3) 任务≠成果 3、 成果心态三要素 1) 行动思维 2) 合作 3) 永不放弃 4、 团队执行力48字要素

课程背景： 在社会发展到今天，企业的竞争已经不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争；采购作为供应链中的重要一环，不能独立于供应链体系之外。很多企业采购部门相对独立，没有融入企业的整体供应链，在数据共享，欲求预测，流程合拍，快速反应上，都会因为各种内部信息壁垒或者外部信息壁垒导致采购部门行动艰难；管理好供应链，优化企业采购总体成本牵涉到采购策略，销售策略和库存策略，同时与计划，销售模式，供应链协同密切相关。如何建立合理的采购策略与模型，利用适合的工具，去建立与供应商的战略协同，通过对供应链中，以采购为中心的上下游环节进行梳理和协同，最终能够控制企业总体成本绩效最优，是本课程学习内容的重点。采购不是理论性的，所以课件设计需要利用工具，带领学员通过结合自身工作，进行优化分析，找出问题的核心点，从而做到学以致用。 课程收益： ● 清楚供应链整体模型 ● 掌握供应链采购中的快速反应方法 ● 掌握供应链采购中的结构模型与分析模型 ● 清晰理解并可以运用的库存管理优化工具策略 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程大纲 第一讲：供应链环境的重要性 一、供应链现状 1. 共享供应链带来的供应链变革趋势 2. 供应链的全局优化 3. 供应链的复杂性 案例：老百姓大药房 二、供应链的三个核心与四个底层服务 1. 供应链的三个核心 1）以控制库存为核心 2）以管理现金流为核心 3）以打破信息壁垒为核心 2. 供应链的四个底层服务 1）商流的底层服务 2）资金流的底层服务 3）物流的底层服务 4）信息流的底层服务 案例：联想供应链体系 第二讲：供应链体系下的供应商管理 一、 供应商管理 1. 供应商管理的目标 2. 供应商管理的战略 3. 供应商管理的基本环节 4. 供应商数据库 案例：沃尔玛供应商管理 二、 供应商运作标准与流程设计 1. 供应商库建立与定位 2. 供应商关系管理与规划 3. 供应商选择标准与评价体系设计 4. 供应商绩效，控制与激励体系。 第三讲：供应链体系下采购策略与议价技巧 永远让对方觉得赢了，这是优势谈判的精髓，我做引导，他做结论，并且他的结论与我基本吻合。 一、采购策略技巧 (1) 统一采购：集采 (2) 多元采购：多元竞争供应商，价格与质量平衡 (3) 长期合作：稳定合作建立信任 二、议价谈判技巧策略 (1) 研究市场价格：锁定合理谈判范围和目标 (2) 突出自身优势：量、产期稳定、及时付款等 (3) 提出条件：优惠价格、质量保证、售后服务 (4) 单项议价：针对某一特定产品或者服务进行独立的议价 三、开高策略 (1) 需要认知判断开多高的标准是什么 (2) 对于精通的客户要较为谨慎，避免开出天价 (3) 为谈判争取更广阔的空间 (4) 对方存在答应的可能 (5) 提高产品和服务对买房的价值 (6) 营造对方胜利的氛围 案例：联想公司年会场地采购 四、折中法、略降法和打折法的组合 (1) 假设法 (2) 尽量让对方开价 (3) 买卖方的不同心里 (4) 把握节奏 研讨：本公司在与客户谈判中的真实案例解析 五、“闻之色变”法： (1) 表情的表现，惊讶，吃惊 (2) 痛苦回应和婉转拒绝法则 (3) 永远不要说自己不能接受 (4) 永远要表现出非常痛苦 案例：联想的看板采购谈判策略-中小供应商的应对策略 六、挤压法 (1) 让对方感觉你很难接受 (2) 对比挤压 案例：一个电器经销商面对格力时的策略 七、反制烫手山芋――马上出招，测试真伪。 (1) 语言测试 (2) 引导提问 互动：以自身的案例，以小组AB角作为谈判沟通对手，运用以上技能达成共识。 第四讲：供应链下的采购管理与交货模式策略 一、 JIT采购 (1) JIT模式 (2) JIT采购控制点 二、 MRP采购管理 (1) MRP模型 (2) MRP控制点 三、 供应链体系下的VMI采购管理 (1) VIM模式 (2) VMI控制点 案例：联想的阳光采购计划与供应商优化管理 课程总结

课程背景： 一、 供应链已经成为国家竞争的核心 二、 国家鼓励普惠金融，对于中小企业融资，需要创新金融，供应链金融成为首选 三、 供应链金融服务于供应链整体利益 四、经典案例，让我们一眼看透供应链金融的本质 本课程将从设计逻辑开始，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系大环境下的供应链金融特点，产品设计和推进方法 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业中高层，核心员工 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： ● 了解局势 ● 清晰环境 ● 把握方向 ●学习经典 第一讲：供应链大环境分析 案例导入：某企业销售额达到数亿，有很好的利润空间，但却面临倒闭危机 案例导入：某企业为什么亏损十年仍然获得很好 一、供应链金融核心本质 1. 底层服务 2.风险控制 二、供应链金融两个重要战略 1. 高周转率 2. 低资金占用 三、供应链金融三种模式 1. 应收型供应链 2. 预付型供应链 3. 存货型供应链 四、国家普惠金融的推进，解决中小企业融资难，融资贵的问题 1. 企业融资问题 2. 银行如何支持企业的发展 五、创新金融模式，供应链金融成为首选 1. 灵活 2. 可控 3. 受惠面广 4. 推动实体发展 第二讲：供应链经典案例 一、 新零售下的供应链金融设计： 案例：沃尔玛的供应链金融 案例：京东的供应链金融 二、 生产制造企业的供应链金融 案例：格力的供应链金融设计 案例：联想的供应链金融设计 三、 供应链企业的供应链金融设计 案例：年富的手机供应链金融设计i 案例：飞马的大宗货物供应链金融 四、 医疗卫生行业的供应链设计 案例：公立医院的设备采购供应链金融 案例：航空公司的飞机采购供应链金融 五、 进出口企业的供应链金融设计 案例：阿里巴巴旗下的一达通供应链金融模式 案例：跨境电商企业的供应链金融模式

课程背景： 一、 供应链已经成为国家竞争的核心 二、 国家鼓励普惠金融，对于中小企业融资，需要创新金融，供应链金融成为首选 三、 供应链金融服务于供应链整体利益 四、经典案例，让我们一眼看透供应链金融的本质 本课程将从设计逻辑开始，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系大环境下的供应链金融特点，产品设计和推进方法 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：银行金融服务部门从业者、企业财务、高层管理者、供应链金融从业者 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： ● 了解局势 ● 清晰环境 ● 把握方向 ●学习经典 第一讲：供应链环节带给金融的机遇与挑战 案例导入：某企业销售额达到数亿，有很好的利润空间，但却面临倒闭危机 案例导入：某企业为什么亏损十年仍然获得很好 一、企业融资多样化成为必然选择 1．传统融资 2．供应链融资 3．社会融资 二、银行为中小企业服务，融资成为新的机遇 1．国家对中小企业融资更加重视 2．中小企业融资需求旺盛 3．中小企业融资渠道狭窄 4．银行融资创新带来机遇 三、现有金融体系对融资的风控模式带来挑战 1．供应链融资风控成为难点 2．供应链融资的流程风控对银行是一种挑战 3．如何打破现有银行融资风控模式，搭建更加合适的风控模型 四、现有供应链创新模式创新该给企业新的发展策略 1．供应链金融创新为企业的差异化盈利模式提供了机遇 2．供应链金融模式创新让企业看到了跨界的魅力 3．供应链金融创新让企业的顶层设计和战略更加多样化 第二讲：供应链金融模式创新的方式方法 一、供应链金融核心本质 1. 底层服务 2.风险控制 二、供应链金融两个重要战略 1. 高周转率 2. 低资金占用 三、供应链金融三种模式 1. 应收型供应链 2. 预付型供应链 3. 存货型供应链 四、国家普惠金融的推进，解决中小企业融资难，融资贵的问题 1. 企业融资问题 2. 银行如何支持企业的发展 五、创新金融模式，供应链金融成为首选 1. 灵活 2. 可控 3. 受惠面广 4. 推动实体发展 第三讲：供应链金融创新的五种基础模式 一、 新零售下的供应链金融设计： 案例：沃尔玛的供应链金融 案例：京东的供应链金融 二、 生产制造企业的供应链金融 案例：格力的供应链金融设计 案例：联想的供应链金融设计 三、 供应链企业的供应链金融设计 案例：年富的手机供应链金融设计i 案例：飞马的大宗货物供应链金融 四、 医疗卫生行业的供应链设计 案例：公立医院的设备采购供应链金融 案例：航空公司的飞机采购供应链金融 五、 进出口企业的供应链金融设计 案例：阿里巴巴旗下的一达通供应链金融模式 案例：跨境电商企业的供应链金融模式 第四讲：供应链金融创新的风险控制管理 一、供应链金融模式的风险 1. 核心企业信用风险 2. 上下游企业信用风险 3. 贸易背景真实性风险 4. 物流监管方风险 5. 抵押质押资产风险 6. 体系化管理风险 案例：城投失败案例解析 二、供应链金融模式的风险识别 1. 应收账款融资模式风险识别 2. 预付账款融资模式风险识别 3. 动产质押融资模式风险识别 4. 风险识别模型 案例：京东方-获取部分省份城投资本投资分析 三、风险控制原则及手段 1. 业务闭合化 2. 交易信息化 3. 收入自偿化 4. 风险结构化 5. 声誉资产化 案例：深发展的供应链风控模型

课程背景： 产业链的融合趋势，金融作为最高形式的竞争，对企业的生存和发展举足轻重，作为供应链的核心模块，供应链金融是资金流设计规划的重要部分，现代企业，不能清楚的了解本身企业的供应链金融应该如何设计规划，将在未来的竞争中，失去先机。 本课程将通过经典的供应链模式分析，帮助企业找到自身所处的位置和环节，找对突破的方向，也让企业在利用供应链金融的时候，能够稳健并且有效的规避风险，实现跨越式发展。同时，让学员在学习的过程中，清楚流程风控的重要性，也清楚产品设计过程中需要关注的重点。 课程收益： ● 掌握供应链金融的三种模式 ● 掌握底层服务对风控的意义 ● 利用供应链体系的底层服务设计供应链金融模式 ● 供应链金融的风控体系建设 课程时间：1-2天，6小时/天 课程对象：企业总经理、供应链总监、物流负责人、财务部门、风控部门、采购/生产/销售部门负责人等 课程方式：讲演结合、全程互动、案例解析、头脑风暴 课程大纲 第一讲：认知供应链金融 案例导入：某企业销售额达到数亿，有很好的利润空间，但却面临倒闭危机 案例导入：联想的库存与缺货管理 一、供应链金融核心本质 1. 底层服务 2.风险控制 二、供应链金融两个重要战略 1. 高周转率 2. 低资金占用 三、供应链金融三种模式 1. 应收型供应链 2. 预付型供应链 3.存货型供应链 四、供应链金融与普通银行金融的区分 1. 风控主体不同 2. 授信模型不同 五、供应链经典三个零模型 1. 供应链三个零模型 1）零库存 2）零资金 3）零沟通 2. 企业处于三个零模型阶段 互动：呈现你家的供应链 六、供应链金融的发展趋势 1. 数字供应链趋势明显 2. 融入互联网金融 3. 多层次监管及自律体系监管成型 4. 金融科技深度影响供应链金融行业布局 5. 供应链金融跨界化渗入供应链体系 6. 大数据与平台型供应链金融平台 案例：区块链技术应用下的供应链金融 第二讲：供应链的底层服务 一、商流的底层服务 商流的底层服务：交易 二、资金流的底层服务 1. 投资 2. 融资 3. 记账 三、物流的底层服务 1. 仓储 2. 运输 3. 装卸 4. 搬运 5. 流通加工 6. 包装 7. 库存管理 四、信息流的底层服务 1. 沟通 2. 记录 3. 数据分析与决策 4. 风险控制 第三讲：供应链底层服务与供应链金融的关系管理 一、商流的底层服务与供应链金融模式设计的关系 1. 商流的逻辑图 2. 商流与供应链金融模式设计 3. 商流对供应链金融模式设计的意义 案例：阿里巴巴的供应链金融模式体系 互动：找出自身企业在商流中的供应链金融模式 二、资金流的底层服务与供应链金融模式设计的关系 1. 资金流与供应链金融的模式设计 2. 资金流对供应链金融模式设计的意义 案例：供应链企业的业务模型 互动：通过供应链企业的业务模型找到本企业的供应链金融定位 三、物流的底层服务与供应链金融模型设计的关系 1. 物流与供应链金融模式设计 2. 物流对供应链金融模式设计的意义 案例：格力东莞DC供应链模式设计 四、信息流的底层服务与供应链金融模型设计的关系 1. 信息流与供应链金融模式设计 2. 信息流对供应链金融模式设计的意义 案例：创捷供应链的数字化平台 第四讲：供应链金融的三种模式设计及应用 一、供应链金融三种模式的设计 1. 三种模式的核心设计 1）应收型供应链设计 案例：IBM的供应链金融运作模式解析 2）预付型供应链设计 案例：阿里巴巴的供应链金融模式解析 3）存货型供应链设计 案例：沃尔玛供应链优化方案介绍 2. 三种模式的设计依据 思考：企业那种情况适合开展供应链金融业务 思考：供应链金融适合所有企业吗？ 二、供应链金融模式在企业中的应用 1. 常见的供应链金融模式 2. 采购执行的经典模型解析 案例：年富供应链控制手机面板的经典案例 3. 销售执行的经典模型解析 案例：沃尔玛的销售渠道经典供应链案例 4. 仓单质押的经典模型解析 案例：格力空调渠道商融资案例 思考：你的企业可以利用哪种供应链模式快速发展？ 思考：这些案例带给你的最大启发是什么？ 第五讲：供应链金融模式风险识别与管理 一、供应链金融模式的风险 1. 核心企业信用风险 2. 上下游企业信用风险 3. 贸易背景真实性风险 4. 物流监管方风险 5. 抵押质押资产风险 6. 体系化管理风险 案例：乐视电视 二、供应链金融模式的风险识别 1. 应收账款融资模式风险识别 2. 预付账款融资模式风险识别 3. 动产质押融资模式风险识别 4. 风险识别模型 案例：飞马国际的煤炭供应链 三、风险控制原则及手段 1. 业务闭合化 2. 交易信息化 3. 收入自偿化 4. 风险结构化 5. 声誉资产化 案例：深发展的供应链风控模型 现场方案设计+老师指导 课程总结

课程背景： 全球化及跨境电子商务快速发展，国内企业国际化进程加快，对国际贸易中的进出口贸易流程，支付流程，特别是牵涉到海关关务和商检局商检等要求，对于企业的从业员工，甚至是整个贸易供应链环节的员工，都需要对贸易流程规则和支付规则熟悉，这需要体统和专业的培训，随着海关无纸化和电子报关业务开展，看似报关报检流程越来越简单，很多专业领域都交给了代理公司执行，但是，海关无小事，关税和贸易规则也是直接影响企业的生存和盈利，而该类培训课程市场非常紧缺，讲师资源也不足，为了给从事进出口相关业务的企业带来专业的培训，助力企业发展，特编写系列的国际贸易相关课程，包括《船务培训》，《国际主要码头及启运港》《信用证基础知识与操作流程》《承兑汇票及贴现基本知识》《国际贸易供应链体系及头程干线尾程及海外仓建设》《国际主要船公司及货运代理介绍》《国际货运航空基础知识》《国际贸易专业术语解析与使用》系列课程。 本课程将将从支付方式，进口流程和出口流程三个方面给学员介绍进出口贸易的相关知识和操作流程 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：贸易公司，物流企业，生产制造企业等行业的采购和销售人员 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： l 掌握支付方式 l 清楚信用证的基本知识和操作 l 清楚了解进口流程操作 l 清楚了解出口流程操作 l 掌握操作细节并知道其中风险 第一讲：进出口贸易流程概述 一、 出口贸易流程 (1) 出口交易前准备 (2) 交易磋商 (3) 出口合同履行的一般程序 二、 进口贸易流程 (1) 进口交易前准备 (2) 交易磋商 (3) 进口合同履行的一般程序 三、 出口货物流程 (1) 报价 (2) 订货 (3) 付款方式 (4) 备货 (5) 包装 (6) 通关手续 (7) 装船 (8) 运输保险 (9) 提单 (10) 结汇 四、 进口流程 (1) 办理海关进口手续流程图及简要说明 (2) 一般情况下进口到国内 (3) 从国外进口到保税区 (4) 从保税区进口到国内 (5) 从国外通过保税区海关（一次性）进口到国内 第二讲：进出口贸易支付方式 一、付款方式 （1）支付工具 （2）汇款 （3）托收 （4）信用证 二、支付程序与流程 （1）电汇/信汇付款支付程序 （2）托收方式的支付程序 （3）信用证支付的一般程序 （4）出口贸易程序图 （5）操作流程与细则 （6）货、证、运、款操作细则 （7）商检 （8）报关 （9）收汇核销 （10）退税 三、进口贸易流程-以FOB信用证付款为例 （1）流程三部曲-准备-洽谈-履行 （2）证运货款 （3）履行流程 （4）进口商检 （5）进口报关 （6）索赔和理赔 （7）主要进口单据 （8）六种常用术语 第三讲：国际信用证 一、信用证定义 二、信用证优势 三、操作流程 四、出口信用证操作流程 五、信用证的作用 六、信用证的当事人 七、单据准备与注意事项 1．常见单据 2．单据准备 3．业务需要的条款 4．注意事项 第四讲：信用证风险与费用 一、风险 二、信用证软条款 三、费用 四、案例解析

课程背景： 一、 供应链已经成为国家竞争的核心 二、 国家鼓励普惠金融，对于中小企业融资，需要创新金融，供应链金融成为首选 三、 供应链金融服务于供应链整体利益 四、经典案例，让我们一眼看透供应链金融的本质 本课程将从设计逻辑开始，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系大环境下的供应链金融特点，产品设计和推进方法 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：银行金融服务部门从业者、企业财务、高层管理者、供应链金融从业者 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： ● 了解局势 ● 清晰环境 ● 把握方向 ●学习经典 第一讲：供应链环节带给金融的机遇与挑战 案例导入：某企业销售额达到数亿，有很好的利润空间，但却面临倒闭危机 案例导入：某企业为什么亏损十年仍然获得很好 一、企业融资多样化成为必然选择 1．传统融资 2．供应链融资 3．社会融资 二、银行为中小企业服务，融资成为新的机遇 1．国家对中小企业融资更加重视 2．中小企业融资需求旺盛 3．中小企业融资渠道狭窄 4．银行融资创新带来机遇 三、现有金融体系对融资的风控模式带来挑战 1．供应链融资风控成为难点 2．供应链融资的流程风控对银行是一种挑战 3．如何打破现有银行融资风控模式，搭建更加合适的风控模型 四、现有供应链创新模式创新该给企业新的发展策略 1．供应链金融创新为企业的差异化盈利模式提供了机遇 2．供应链金融模式创新让企业看到了跨界的魅力 3．供应链金融创新让企业的顶层设计和战略更加多样化 第二讲：供应链金融模式创新的方式方法 一、供应链金融核心本质 1. 底层服务 2.风险控制 二、供应链金融两个重要战略 1. 高周转率 2. 低资金占用 三、供应链金融三种模式 1. 应收型供应链 2. 预付型供应链 3. 存货型供应链 四、国家普惠金融的推进，解决中小企业融资难，融资贵的问题 1. 企业融资问题 2. 银行如何支持企业的发展 五、创新金融模式，供应链金融成为首选 1. 灵活 2. 可控 3. 受惠面广 4. 推动实体发展 第三讲：供应链金融创新的五种模式 一、 新零售下的供应链金融设计： 案例：沃尔玛的供应链金融 案例：京东的供应链金融 二、 生产制造企业的供应链金融 案例：格力的供应链金融设计 案例：联想的供应链金融设计 三、 供应链企业的供应链金融设计 案例：年富的手机供应链金融设计i 案例：飞马的大宗货物供应链金融 四、 医疗卫生行业的供应链设计 案例：公立医院的设备采购供应链金融 案例：航空公司的飞机采购供应链金融 五、 进出口企业的供应链金融设计 案例：阿里巴巴旗下的一达通供应链金融模式 案例：跨境电商企业的供应链金融模式 第四讲：供应链金融创新的风险控制管理 一、供应链金融模式的风险 1. 核心企业信用风险 2. 上下游企业信用风险 3. 贸易背景真实性风险 4. 物流监管方风险 5. 抵押质押资产风险 6. 体系化管理风险 案例：乐视电视 二、供应链金融模式的风险识别 1. 应收账款融资模式风险识别 2. 预付账款融资模式风险识别 3. 动产质押融资模式风险识别 4. 风险识别模型 案例：飞马国际的煤炭供应链 三、风险控制原则及手段 1. 业务闭合化 2. 交易信息化 3. 收入自偿化 4. 风险结构化 5. 声誉资产化 案例：深发展的供应链风控模型

课程背景： 当今世界，工业4.0、产业互联网，物联网技术，计算机技术，5G通信技术，人工智能，大数据，云计算和云存储技术快速发展和普及，对商业企业和流程管理带来巨大变革，物流是其中影响最大的行业，国际风云变幻，疫情肆虐全球导致全球市场动荡，疫情政策的变化和国际物流资源紧缺，价格波动剧烈，传统的方式方法已经面临巨大压力，随着疫情的常态化，资源红利滚滚东去，作为货代行业的从业者，需要更加专业的能力，更加贴近市场，链接供应链的全球变化，清楚货代再融入供应链中的角色，跨境电商头部商家自营物流等都给国代带来空前压力，在此环境下，如何强化自身，明晰未来？ 本课程将从未来的趋势谈起，逐步分析技术和商业模式在物流管理中的应用，以此让货运代理从业人员更加的清晰我们的管理和发展方向，强化重心，使企业长治久安，也让自己能够跟上时代的脉动》 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：供应链企业 国际货代公司 船运与空运代理企业 报关报检企业 物流企业 生产制造企业 快递公司 物流技术公司 跨境电商企业 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： l 清楚物流大发展趋势 l 了解货运代理的场景的特色 l 清楚新时代的业务变化 l 学会物流沟通和业务谈判分析技巧 l 树立危机意识，时代变迁，跟不上时代的补发，就会被时代所抛弃 第一讲：新时代，客户需求-从供应链核心理论和供应链思维说起 一、 供应链体系下的采购三目标体系 1. 供应链的三个零与战略采购定位 1）以控制库存为核心-0库存采购 2）以管理现金流为核心-供应链闭环设计（不花钱或者少花钱做采购） 3）以打破信息壁垒为核心-数字化能力 互动：针对自己的工作设计采购的目标模型和可能用到的折衷方案 2. 供应链思维与采购战略及策略管理的关系 1）数据思维 2）标准思维 3）优化思维 4）整体思维 5）整合思维 6）平衡思维 案例：联想供应链思维与战略采购管理（求同存异的策略方法） 第二讲：新时代，物流货代大趋势分析 一、工业4.0时代，产业互联网+行业供应链快速发展，物流快速融入供应链体系，供应链数字化带来的物流同步数字化成为产业互联网标配，数智化成为发展趋势 案例：华为消费品事业部物流融入供应链体系分析 二、 物流利润透明化，物流企业规模化和平台化趋势明显 案例：极兔崛起之路 案例：德坤的崛起之路 案例：京东并购策略 三、 物流将24小时在线并可视，物流全链路在线协同趋势明显 案例：交通局对车辆驾驶预警管理的策略 四、 物流底层服务重新被重视。物流基础网络和物流基础建设成为核心竞争力 案例：菜鸟的全国物流园区 案例：中国物流集团的核心资产对物流的支撑 五、 新技术广泛使用 1) 物联网技术广泛应用与物流场景 2) LPWAN技术广泛链接物流要素 3) AI技术，物流成为AI技术的重要落地场景 4) AR技术增强让一线工作人员更高效 5) 数据处理实现“自治与自我进化”（线路优化以自动配载） 6) GPS及通信技术实现运输过程透明化 7) 自动分拨与分拣设备普及 案例：沃尔玛的自动打价称重管理 案例：快递自动投送箱 案例：亚洲一号自动化仓库 六、 绿色包装快速发展 1) 碳中和目标，加速催生绿色包装与循环技术 案例：带芯片的自动循环包装箱 七、 物流自动化伴随快递进村战略，快速下沉，乡村网点自动化成为趋势。菜鸟等企业网点布局乡村 案例：菜鸟驿站 八、 智慧运营中心成为未来城市标配 案例：德坤大屏自动场站 九、 云计算和云存储-云仓发展黄金时代 案例：顺丰云仓 第三讲：客户的核心需求-货代交付的思考 一、精准交付需要的环节与条件 （1）生产交付供应链 （2）头程与尾程（国际端的派送） （3）客服，售后与质量 （4）供应链基础建设成熟度 案例：家居行业头部企业-致欧家居 案例：浙江安居-转椅超级周期遇到的供应链问题 研讨：基于供应链的底层逻辑画出自己企业的供应链关键点并提出优化的三个建议 二、头部企业如何通过供应链体系设计完成精准交付 （1）供应链柔性化 （2）供应链基础建设 （3）数字化与智能供应链 案例：独立站之最-SHEIN的供应链 案例：安克-亚马逊3C之王与有棵树（剑宗与器宗在供应链体系中的差异化） 头脑风暴：选择一个行业，通过优化供应链某个环节去提升精准交付 第四讲：优势谈判-决胜千里 一、 认知谈判 (1) 什么是谈判 (2) 如何体现谈判的价值 (3) 谈判与成本的关系 互动：小组列举出参加过的成功谈判的例子，并说不成功的因素。 二、 谈判的程序化（流程规则） (1) 流程式设计 (2) 流程内容与规则 案例：沃尔玛采购谈判 三、 谈判的八项原则 (1) 双赢原则 (2) 坚持客观标准 (3) 人事分开 (4) 合法原则 (5) 平等协商 (6) 求同存异 (7) 讲求效益 (8) 信雅原则 四、 谈判者的心里素质与意义 (1) 四个有助于 互动：你认为谈判者需要什么样的心里素质，小组讨论得出结论 五、 关注文化差异对谈判的影响 (1) 文化是什么 (2) 中西文化 (3) 文化冲突 (4) 文化不同 研讨：你喜欢与什么样的人谈判 六、 十个关键效应影响谈判的成功 (1) 十种效应 (2) 不要第一时间就落入陷阱 互动：再你的谈判生涯中，你最容易踏入的陷阱是什么？为什么？有没有好的管理方案？ 七、 卓越谈判者的两种知识与五种能力培养 (1) 七种基础知识 (2) 六种专业知识 (3) 五种关键能力 八、 职业道德培养 (1) 价值观 (2) 职业精神 (3) 道德 游戏：找出小组成员有点，最多的获胜

课程背景： 商业保理业务，最核心的时法律及合规的管理，所有产品的终极目的都是风险的规避，稳妥的运营和盈利。本课程将给学员系统性的呈现商业保理业务和合规管理。 课程收益： l 清楚商业保理功能和保理的发展 l 能够理解保理的法律问题 l 清楚保理法律人员的定位问题 l 合同管理及产品 l 清楚合规管理及其原则 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：保理从业者 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程大纲 第一讲：保理的功能与发展 一、强调的意义 1．发展迅猛 2．功能非常强大 3．认知非常低下 二、概括 1．调账 2．融资 3．坏账兜底 三、行业发展的意义 1．行业发展现状 2．行业发展的原因 3．保理行业发展的关键因素 第二讲：保理法律问题 一、法律渊源（国际法） 1．国际公约 2．国际惯例 二、法律渊源（国内法） 1．国内法律 三、法律关系（核心） 1．单保理 2．双保理 四、法律关系（衍生） 1．法律关系 2．其他关系 五、涉票保理 1．银行承兑汇票质押项下的保理 2．银行承兑汇票结算项下的保理 六、应收账款释义 1．企业会计制度 2．物权法 3．应收账款质押登记办法 4．GRIF规则 5．国际保理公约 6．联合国国际贸易应收款转让公约 七、未来债权 1．法律关系 2．举例 八、权利竞合 1．合同法 2．物权法 九、额度的性质 1．内别 2．某银行版本 3．GRIF版本 十、Dispute识别处理 1．商业纠纷处理 第三讲：法律人员的定位问题 一、法律人员的三个阶段 1．事后处理 2．事中控制 3．事前策划 二、事后处理 1．事后处理明细 三、还款请求权，回购请求权 案例：融资租赁的保理案例 四、撤销权 案例：某国开行的借款案例 五、代位权 案例：中行与安然实业在珠海的案例 六、股东连带请求权 案例：拓恒公司拖欠钢材款案例 七、关联企业连带请求权 案例：徐工机械某案例 八、破产撤销权 案例：某公司破产案例 九、风险和控制 1．识别风险、守住底线、赢得客户 2．风险描述与防范措施 十、合同 1．合同基本格式 十一、事前策划：统筹法律、实践、市场，资源、设计框架 1．设计原则 2．企业偏好 3．交易模式 十二、业务模式案例 1．业务模式图 十三、资源整合 1．资源整合图 第四讲：保理合规业务 一、合规的起源与背景 1．起源 2．背景 二、合规的基本概念、目的、目标 1．概念 2．法律、规则和准则 3．合规风险 4．目的 5．目标 三、合规的原则 1．合规管理十项原则 四、合规的重要性 1．违规的后果 案例：衡阳兆基铜业 五、合规中心的职责 1．流程 2．合规11项职责 六、合规中心的具体工作内容 1．六个阶段 2．七个重要指标 3．合同档案管理 七、合规审查中应该重点注意的主要指标 八、合同档案管理

课程背景： 产业链的融合趋势，金融作为最高形式的竞争，对企业的生存和发展举足轻重，作为供应链的核心模块，供应链金融是资金流设计规划的重要部分，现代企业，不能清楚的了解本身企业的供应链金融应该如何设计规划，将在未来的竞争中，失去先机。 本课程将通过经典的供应链模式分析，帮助企业找到自身所处的位置和环节，找对突破的方向，也让企业在利用供应链金融的时候，能够稳健并且有效的规避风险，实现跨越式发展。同时，让学员在学习的过程中，清楚流程风控的重要性，也清楚产品设计过程中需要关注的重点。 课程收益： ● 掌握供应链金融的三种模式 ● 掌握底层服务对风控的意义 ● 利用供应链体系的底层服务设计供应链金融模式 ● 供应链金融的风控体系建设 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业总经理、供应链总监、物流负责人、财务部门、风控部门、采购/生产/销售部门负责人等 课程方式：讲演结合、全程互动、案例解析、头脑风暴 课程大纲 第一讲：认知供应链金融 案例导入：某企业销售额达到数亿，有很好的利润空间，但却面临倒闭危机 案例导入：联想的库存与缺货管理 一、供应链金融核心本质 1. 底层服务 2.风险控制 二、供应链金融两个重要战略 1. 高周转率 2. 低资金占用 三、供应链金融三种模式 1. 应收型供应链 2. 预付型供应链 3.存货型供应链 四、供应链金融与普通银行金融的区分 1. 风控主体不同 2. 授信模型不同 五、供应链经典三个零模型 1. 供应链三个零模型 1）零库存 2）零资金 3）零沟通 2. 企业处于三个零模型阶段 互动：呈现你家的供应链 六、供应链金融的发展趋势 1. 数字供应链趋势明显 2. 融入互联网金融 3. 多层次监管及自律体系监管成型 4. 金融科技深度影响供应链金融行业布局 5. 供应链金融跨界化渗入供应链体系 6. 大数据与平台型供应链金融平台 案例：区块链技术应用下的供应链金融 第二讲：供应链的底层服务 一、商流的底层服务 商流的底层服务：交易 二、资金流的底层服务 1. 投资 2. 融资 3. 记账 三、物流的底层服务 1. 仓储 2. 运输 3. 装卸 4. 搬运 5. 流通加工 6. 包装 7. 库存管理 四、信息流的底层服务 1. 沟通 2. 记录 3. 数据分析与决策 4. 风险控制 第三讲：供应链底层服务与供应链金融的关系管理 一、商流的底层服务与供应链金融模式设计的关系 1. 商流的逻辑图 2. 商流与供应链金融模式设计 3. 商流对供应链金融模式设计的意义 案例：阿里巴巴的供应链金融模式体系 互动：找出自身企业在商流中的供应链金融模式 二、资金流的底层服务与供应链金融模式设计的关系 1. 资金流与供应链金融的模式设计 2. 资金流对供应链金融模式设计的意义 案例：供应链企业的业务模型 互动：通过供应链企业的业务模型找到本企业的供应链金融定位 三、物流的底层服务与供应链金融模型设计的关系 1. 物流与供应链金融模式设计 2. 物流对供应链金融模式设计的意义 案例：格力东莞DC供应链模式设计 四、信息流的底层服务与供应链金融模型设计的关系 1. 信息流与供应链金融模式设计 2. 信息流对供应链金融模式设计的意义 案例：创捷供应链的数字化平台 第四讲：供应链金融的三种模式设计及应用 一、供应链金融三种模式的设计 1. 三种模式的核心设计 1）应收型供应链设计 案例：IBM的供应链金融运作模式解析 2）预付型供应链设计 案例：阿里巴巴的供应链金融模式解析 3）存货型供应链设计 案例：沃尔玛供应链优化方案介绍 2. 三种模式的设计依据 思考：企业那种情况适合开展供应链金融业务 思考：供应链金融适合所有企业吗？ 二、供应链金融模式在企业中的应用 1. 常见的供应链金融模式 2. 采购执行的经典模型解析 案例：年富供应链控制手机面板的经典案例 3. 销售执行的经典模型解析 案例：沃尔玛的销售渠道经典供应链案例 4. 仓单质押的经典模型解析 案例：格力空调渠道商融资案例 思考：你的企业可以利用哪种供应链模式快速发展？ 思考：这些案例带给你的最大启发是什么？ 第五讲：供应链金融模式风险识别与管理 一、供应链金融模式的风险 1. 核心企业信用风险 2. 上下游企业信用风险 3. 贸易背景真实性风险 4. 物流监管方风险 5. 抵押质押资产风险 6. 体系化管理风险 案例：乐视电视 二、供应链金融模式的风险识别 1. 应收账款融资模式风险识别 2. 预付账款融资模式风险识别 3. 动产质押融资模式风险识别 4. 风险识别模型 案例：飞马国际的煤炭供应链 三、风险控制原则及手段 1. 业务闭合化 2. 交易信息化 3. 收入自偿化 4. 风险结构化 5. 声誉资产化 案例：深发展的供应链风控模型 课程总结

课程背景： 仓单质押与保理对于供应链企业来说，已经是金融的一个重要部分，也是与银行合作的重点研讨课题与合作点，如何将一个金融的理论产品化并能够系统化的建立风控体系，能够稳健的提供长期的融资输出和风险监控与管理，是本课程的核心目的，从业务和运营的视角去理解企业在做保理业务时的思考。 课程收益： l 掌握目前企业的仓单质押与保理业务类型 l 可以灵活运用企业目前的保理组合方式 l 能够系统性的编写项目报告 l 可以很好的开发出好的保理产品为客户提供持续服务 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：有仓单质押需求的供应链企业管理人员，电商从业者，供应链企业及生产制造企业供应链部门核心员工，物流部门主管，经理，总监 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程大纲 第一讲：供应链企业保理业务认知 一、 供应链仓单质押与保理的重要性 1.仓单质押的意义 2.保理定义 3.保理在供应链中的权重 第二讲：保理业务的分类以及不同保理业务的特点分析 一、 保理业务分类 1.以不同维度分类保理 2.不同维度保理的特点 一、 保理业务的组合产品 信用担保与保理组合 信用保险与保理组合 融资租赁与保险组合 信托与保理组合 资产管理与保理组合 采购执行与保理组合案例：港大医院的设备融资租赁业务案例：手机屏的采购执行保理组合业务案例：学校的保理业务 第三讲：保理业务创新 一、 保理业务模式创新方向 现金流可被观察 业务能持续循环 价值能显著被叠加  需求可爆破性增长  成本能破坏性降低 竞争能系统锁定  应收账款能够被再转让 案例：航空公司保理业务 第四讲：保理项目评审报告的编写 一、 保理项目评审报告的编写 目的 原则与要求 格式 内容 注意事项 第五讲：仓单质押的业务模型及实际应用解析 一、 仓单质押模式 a) 仓单质押背景 b) 仓单质押的概念 c) 仓单质押的意义 d) 仓单质押的业务流程 e) 仓单质押的特点与优势 f) 仓单质押盈利模式分析 案例：小米质押仓业务 课程总结

课程背景： 一、 沟通需要高效 二、 协调网点的难处 三、 了解客户需求，才能满足客户期望 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：各行各业从业人员，销售人员，内外部客户沟通从业人员 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： ● 让学员掌握有效沟通的技巧 ● 让学员真正能够学会与客户交朋友 ● 让学员能理解物流的客户需求 ● 学会沟通前准备的工具 第一讲：沟通与心里活动管理 一、 认知沟通 1) 什么是沟通 2) 如何体现沟通的价值 3) 沟通与成本的关系 互动：小组列举出参加过的成功沟通的例子，并说不成功的因素。 二、 沟通三要素 1) 气氛 2) 环境-场面、场景、场合 3) 情绪 4) TAT模型 a. 思考力（Thinking）受心境影响 b. 行动力（Action） c. 表达力（脱口秀）（Talk)受心态影响） 案例：李彦宏演讲时的突发情况观察 三、 倾听与表达 1) 倾听并吸纳以高效执行 2) 失人-该讲不讲 3) 失言-一讲就错 案例：董小姐的新员工沟通 四、 成功的秘诀与成功的特性 1) 变态-改变态度 2) 行为主动性 3) 对象多样性 4) 过程互动性 5) 目的双重性 6) 沟通是一种胸怀（人脉、关系、朋友） 案例：罗胖子的网络直播带货 五、 高夏普沟通的八步程序化（流程规则） 1) 流程式设计 2) 流程内容与规则 案例：联想的VMI项目启动沟通会 六、 沟通的八项原则 1) 全局原则 2) 坚持客观标准 3) 人事分开 4) 合法原则 5) 平等协商 6) 求同存异 7) 讲求效益 8) 信雅原则 七、 良好沟通者的心里素质与意义 1) 四个有助于 互动：沟通者的角色在沟通中需要采用的三个技巧 八、 关注文化差异对沟通的影响 1) 文化是什么 2) 中西文化 3) 文化冲突 4) 文化不同 研讨：你喜欢与什么样的人沟通 九、 十个关键效应影响沟通的成功 1) 十种效应 2) 不要第一时间就落入陷阱 互动：再你的沟通生涯中，你最容易踏入的陷阱是什么？为什么？有没有好的管理方案？ 十、 卓越沟通者的两种知识与五种能力培养 1) 七种基础知识 2) 六种专业知识 3) 五种关键能力 十一、 职业道德培养 1) 价值观 2) 职业精神 3) 道德 游戏：找出小组成员优点点，最多的获胜 第二讲：沟通前前瞻性的准备策略 一、 人员准备 1) 人员规模 2) 人员素质要求 3) 人员配备 4）分工 案例：华为的铁三角原理 二、 情报收集和筛选 1) 决定实力对比的因素 2) 信息情报收集的主要内容 3) 信息情报搜集的方法和途径 4) 信息情报的整理和筛选 案例：我的情报收集表 三、 工作沟通计划 1) 确定目标 2) 确定进度与议程 3) 制定对策 4) 明确时间与地点 案例：车展沟通计划设计 第三讲：沟通战略管理的四六四四技巧 一、 开局四式 1) 协商式开局 2) 坦诚式开局 3) 慎重式开局 4) 进攻式开局 研讨：你们喜欢什么样的开局，为什么？ 二、 沟通沟通技巧中的语言沟通 1) 开放式问题使用的时机 2) 封闭式问题使用的时机 3) 巧答的技巧 互动：你推广一款平行进口汽车，你会如何设计问题（让对方说出你想说的，你行吗） 三、 沟通中的四种方法策略 1) 防守的技巧 2) 探寻的技巧 3) 让步的原则 互动：选择一种技巧，找出对方的主诉求 四、 沟通成功阶段四研判 1) 场外和解 2) 沟通成功迹象判断 3) 行为策略 4) 不遗余“利” 互动研讨： 让客户认为你在处处为他思考（专业性的建议往往是打动人的） 五、 情绪控制管理 1) 控制情绪的技巧 2) 应付浑水摸鱼的技巧 六、 沟通人员非语言沟通技巧 1) 身体动作 2) 身体特点 3) 副语言 4) 空间利用 5) 自然环境 6) 时间

课程背景： 一、 如何确定供应链的流程 二、 如何在EXCEL,WORD,PPT上制作流程图 三、 流程制作的三个步骤 四、 四、相关软件的使用方法 一个企业的基础是基层员工的意识，管理和执行，如果能够激发员工对工作的思考，我们将大大优化我们的业务管理。而供应链行业中的相关流程管理的方式方法与工具，是企业基层需要认真学习的基础。 本课程将从商业本质逻辑开始，确定企业目标然后能够制定对应的流程和流程体系，学会运用工具去完成基础的工作。 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：供应链从业的基层管理者和核心员工 课程方式：讲练结合 课程收益： ● 了解确定流程的方式与方法 ● 学会制作流程的思路 ● 学会流程图中各图标的内涵 l 学会针对流程制作流程说明 第一讲：供应链的内在逻辑驱动流程设计 主题：卓越企业核心基因-供应链三个零与供应链规划设计业务逻辑 一、 零库存 1) 追求零库存的三种状态 2) 零库存是一种特殊的库存状态，是一种极致的库存状态 3) JIT-及时补货 4) VMI-供应商管理库存，是一种库存转嫁的方式，但可以通过VMI去实现很多集约化的管理 案例：丰田流程设计的逻辑 互动：找出本企业的流程设计关于库存控制的关键点 二、 零资金 1) 让供应链各个环节流动资金无限趋近于零的一种特殊的资金状态，是公司的现金流设计的极限状态。 2) 针对零资金，去设计公司的融资渠道 3) 账期管理 4) 融资规划设计 5) 供应链体系重组 6) 让流动资金无限趋近于零 案例：沃尔玛零售供应链体系流程设计 互动：找出本企业与自己岗位相关的资金结算部分 三、 零沟通 1) 标准化 2) 体系化 3) 系统化 4) 自动化 案例：满帮，顺丰的流程管理 互动：研究目前物流行业共性的部分，标准化与自己企业的对接利用 第二讲：流程设计与三步确定流程体系 一、 流程设计三步曲 1) 碎片需求标准化 2) 标准需求体系化 3) 体系需求系统化 4) 系统需求自动化 案例：快递快运的流程图设计 互动：找出自己岗位的需求，并按照上述规律设计流程图 二、 流程体系的铁三角 1) 流程需求管理 2) 流程图 3) 流程说明 案例：联想的收货流程 案例：电脑企业的发货 三、 流程图的图标认知 1) 流程图的相关图形意义 2) 思维导图的制作 第三讲：Excel,Word,PPT制作流程图 选择一个案例，现场制作流程图，互动研讨

课程背景： 一、 餐饮供应链的场景和体系在现代连锁餐饮企业中无比重要 二、 餐饮供应链的模式和核心控制点需要明确且清晰的可执行 三、 餐饮供应链中的产供销协同管理规则和方法 四、 餐饮供应链物流冷链管理 本课程将从餐饮供应链体系特点，运营特点和管理核心出发，呈现餐饮行业供应链管理的要点和核心，从而让员工可以更好的理解和工作。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：餐饮行业从业者和核心员工，管理层 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： ● 让学员知道餐饮供应链现状 ● 让学员真正理解餐饮行业核心盈利的模式和特点 ● 让学员能清楚知道餐饮供应链管理的核心 ● 学以致用 第一讲：餐饮食材行业供应链概述 一、餐饮食材行业供应链发展历程 二、餐饮食材供应链图谱 三、餐饮食材行业供应链发展现状 1．结构要素 （1）原材料供给 （2）食材储存与管理 （3）门店配送管理 （4）质量监督管理 2．痛点 （1）原产地管理 （2）供应商质量管理 （3）存储难题 （4）冷链管理 （5）运输在途卫生质量管理 （6）及时补给与计划管理 四、餐饮行业供应链管理的难点 1．食品卫生和安全 （1）存储和生产符合卫生条件 （2）监控食品新鲜度和质量 2．食品生产和供应链效率 （1）快速生产和交付 （2）优化流程 （3）兼顾生产和库存成本 （4）优化物流和运输效率 3．供应商选择和管理 （1）内部供应商 （2）外部供应商 （3）建立合理的评估和管理机制 （4）招采买及供应商管理 4．顾客需求和反馈 （1）收集顾客需求 （2）制定战略并优化产品和服务 （3）满足顾客需求 5．物流和运输成本 （1）优化流程 （2）优化模式 （3）优化工具 （4）全程透明 五、餐饮食材行业供应链发展的未来 （1）数字化 （2）标准化 （3）集约化 （4）透明化 第二讲：餐饮食材行业供应链核心模式与盈利特点 一、餐饮供应链的核心模式解读 1．流程式供应链图 2．核心控制节点 3．供应链运营逻辑 4．供应链三个零与供应链六大思维逻辑 头脑风暴：连锁餐饮企业供应链管理应该如何思考成本和效率的问题 二、餐饮供应链的盈利特点分析 1．餐饮的两套盈利逻辑 （1）客单价逻辑 （2）翻台率逻辑 （3）产品设计逻辑 案例1：火锅供应链 案例2：连锁餐饮供应链 2．餐饮供应链模式设计的思考与分析 （1）不同维度思考餐饮的设计 研讨：针对寿司连锁的模式，在供应链设计和管理中的核心思考 三、餐饮食材行业供应链管理的三大板块 1．采购渠道与供应商管理 （1）采购战略管理 （2）采购目标管理 （3）采购流程管理 （4）供应商管理 （5）质量管理 （6）风险管理 案例：海底捞的供应链分析 研讨：本企业的采购渠道与供应商管理的分析（填表） 2．仓储运输与派送管理 （1）卫生质量管理 （2）环境与温湿度管理 （3）全程冷链管理 （4）库存管理 （5）进出货流程管理 （6）派送模式与资源管理 案例：百胜的冻库管理流程与方法 3．门店运营与质量管理 （1）补货计划管理 （2）产品生产制造流程管理 （3）出品质量管理 （4）门店服务管理 头脑风暴：本企业的补货计划与后期协同的管理方法-最好的地方是什么？（优势放大效应） 第三讲：寿司供应链管理模式 一、供应商选择 1．供应链分类 2．供应商准入 3．质量标准和交付标准 案例：餐饮连锁店的供应商模型 二、采购流程 1．采购战略 2．采购目标 3．采购流程 4．交付要求 5．合同管理 6．样本管理 7．质量管理 研讨：采购管理的关键管理（填表研讨） 三、库存管理 1．库存控制 2．安全库存 3．补给计划 四、物流与配送 1．物流模式 2．供应商到门店 3．仓库到门店 4．配送管理与计划 研讨：如何做好物流的配送管理（计划，资源，高峰期，交付时间管理）填表研讨 五、质量控制 1．质量标准 2．质量检查流程 3．过程监督管理 第四讲：餐饮食品行业供应链管理的核心体系与关键控制点 一、供应商选择与评估 1．可靠供应商 2．评估供应商信誉，声誉，生产能力、原材料质量和交货时间 二、食材采购与储存 1．确保采购和供应的食材是新鲜且高质量的 2．确保储存方式符合食品安全标准 三、食材加工与切配 1．厨师需要讲食材加工成寿司 2．在加工和切配过程中、确保食材和质量和卫生 四、食材制作与保存 1．厨师需要按照配方和技巧，讲食材加工厂对应产品 2．确保食材的新鲜度和卫生 3．使用合适的材料和设备 五、食品安全控制 1．厨师需要确保食材和加工设备符合食品安全标准 2．使用适当的食品安全控制措施减少食品安全风险 3．建立食品安全管理体系和制度 4．严格监督和抽查 六、质量控制与追踪 1．建立质量追踪和控制机制 2．厨师需要依据供应商供货的指标来判断食材的质量 3．制作寿司时监控食材的状态 研讨：我们在本企业供应链管理中，每个环节是如何控制和管理的（填表）讨论 第五讲：餐饮食材行业供应链的物流管理与运营 一、餐饮物流精细化作业的趋势 （1）标准化 （2）数字化 （3）自动化 （4）智能化 二、餐饮物流精细化作业与管理的必要性 （5）客户的精准需求满足 （6）成本管理需求 （7）工作流程优化需求 （8）盈利需求 第六讲：他山之石-其他餐饮食材供应链的创新管理 案例1：京东餐饮食材供应链 案例2：沃尔玛的供应链 最后的话：未来趋势 一、基础设施云化 二、触点数字化 三、业务在线化 四、运营数据化 五、决策智能化

课程背景： 一、 餐饮供应链的场景和体系在现代连锁餐饮企业中无比重要 二、 餐饮供应链的模式和核心控制点需要明确且清晰的可执行 三、 餐饮供应链中的产供销协同管理规则和方法 四、 餐饮供应链物流冷链管理 本课程将从餐饮供应链体系特点，运营特点和管理核心出发，呈现餐饮行业供应链管理的要点和核心，从而让员工可以更好的理解和工作。 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：餐饮行业从业者和核心员工，管理层 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： ● 让学员知道餐饮供应链现状 ● 让学员真正理解餐饮行业核心盈利的模式和特点 ● 让学员能清楚知道餐饮供应链管理的核心 ● 学以致用 第一讲：餐饮食材行业供应链的导入 一、餐饮食材行业供应链发展历程 二、餐饮食材供应链图谱 三、餐饮食材行业供应链发展现状 1．结构要素 （1）原材料供给 （2）食材储存与管理 （3）门店配送管理 （4）质量监督管理 2．痛点 （1）原产地管理 （2）供应商质量管理 （3）存储难题 （4）冷链管理 （5）运输在途卫生质量管理 （6）及时补给与计划管理 四、餐饮行业供应链管理的难点 1．食品卫生和安全 （1）存储和生产符合卫生条件 （2）监控食品新鲜度和质量 2．食品生产和供应链效率 （1）快速生产和交付 （2）优化流程 （3）兼顾生产和库存成本 （4）优化物流和运输效率 3．供应商选择和管理 （1）内部供应商 （2）外部供应商 （3）建立合理的评估和管理机制 （4）招采买及供应商管理 4．顾客需求和反馈 （1）收集顾客需求 （2）制定战略并优化产品和服务 （3）满足顾客需求 5．物流和运输成本 （1）优化流程 （2）优化模式 （3）优化工具 （4）全程透明 五、餐饮食材行业供应链发展的未来 （1）数字化 （2）标准化 （3）集约化 （4）透明化 第二讲：餐饮食材行业供应链核心模式与盈利特点 一、餐饮食材行业供应链下的物流精细化作业与管理是什么 （1）众说纷纭 京东：通过集采集送的标准化模式，取代了门店采购再配送的传统模式 麦当劳：完全标准化前提下的系统化智能化的产供销协同 （2）美团实践 快驴：一站式采购与送货上门，产品溯源与数字化管理协同 二、物流精细化作业与管理的四个阶段 (1) 标准化 (2) 信息化 (3) 数字化 (4) 智能化 第三讲：餐饮食材行业为什么需要精细化物流管理与运营 一、餐饮物流精细化作业的趋势 （1）标准化 （2）数字化 （3）自动化 （4）智能化 二、餐饮物流精细化作业与管理的必要性 （1）客户的精准需求满足 （2）成本管理需求 （3）工作流程优化需求 （4）盈利需求 第三讲：怎么做好餐饮食材供应链物流精细化管理 一、物流精细化作业与管理的实施 1．作业管理规划 （1）现状分析： a. 差距定义 b. 业绩差距 c. 机会差距 d. 流程差距 e. 效率差距 二、管理洞察 1．行业精细化管理案例 2．市场客户精细化管理案例 3．竞争对手精细化管理案例 4．自己企业内部精细化管理分享 四、作业流程重构 1．重组解析 2．现有流程梳理 3．建立决策模型 4．提升企业面对不确定性时的决策能力 5．从长周期经验决策到短周期数据+算法决策 四、制定标准流程 1．实施落地 2．数据打通 3．全场景透明化 4．数字化集成 5．数据驱动的资源闭环优化频率 6．构建实时运营能力体系 a) 数智采购 b) 数智库存 c) 数智运输 d) 数智派送 e) 数智协同 五、精细化管理营验证 a. 验证规则 b. 无信息孤岛 c. 数据互动 d. 验证模型 e. 验证路径 f. 验证结果 六、作业技术支撑 a. 物联网应用 b. 信息技术与互联网 c. 大数据应用 d. 人工智能 七、作业数字化管理 a. 数字化 b. 数据化 c. 系统化 d. 自动化 e. 智能化 五、构建模型 f. 汇：汇聚全程、异构数据 g. 通：数据治理、融合贯通 h. 管：全量数据、资产管理 i. 用：数据智能、应用服务 j. 评：数据治理、成果评估 第四讲：谁做了餐饮食材供应链物流的精细化管理？ 案例一：海底捞 案例二：京东餐饮食材供应链 案例三：沃尔玛的供应链 最后的话：未来趋势 一、基础设施云化 二、触点数字化 三、业务在线化 四、运营数据化 五、决策智能化 本课程讲最大限度使用沙盘，互动和体验式教学策略，学生讲拿到不同的卡牌分工。

课程背景： 一、2020年是世界供应链转折的一个重要的点，每个行业的供应链都开始以全新视角来规划前途，整个世界步调一致的改变行为模式，企业和政府都受到严重的冲击，关于未来的设想和规划都需要重新定义，无论行业内部还是行业之间都在不断重新洗牌，未来即蕴含新的机遇又隐藏新的风险。 二、全球新冠疫情对智能制造需求更加急迫。 三、工业4.0时代，制造商可以将智能传感器，分析技术和人工智能结合起来，助您实时监控运营和潜在的中断，使生产保持在最优级别运行。 四、智慧供应链体系建设在保证智能生产上，成为核心要素。 本课程将从工业4.0的特点，硬件要素和供应链体系方面，从实际操作与运营出发，告诉学生，智能制造下智慧供应链体系的搭建要素和方法。 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：企业核心员工，生产，采购，市场，品管，计划，物流等部门负责人，企业高管 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： l 清楚工业4.0下企业数字化转型的特点 l 智能制造的核心要素 l 智慧供应链体系的建设特点 l 如何利用物联网，大数据和人工智能技术。 第一讲：工业4.0与智能制造的核心要素-数字化 一、 工业企业的数字化转型 1) 决策模型的数字化转型 2) 响应时间成为衡量智能制造的重要标准 3) 用户体验成为终极目标 二、 大量技术应用与智能制造 1) 物联网技术（感知，获取数据的如何及其核心硬件） 2) 互联网技术（企业互联网化的融合) 3) 计算机技术 4) 大数据应用 5) 5G技术的应用突破智能手机的范围 三、 智能制造数字化转型是核心 1) 数字化的核心是决策应变，衡量标准是变化发生到有效对策的时间 2) 组织数字化转型的目标，是决策权向前线人员转移，因此数字化组织的重点由离前线（客户）越近的人员调配资源，而不是由层级越高的人员调配资源，而更为关键的是计划后的应变。 3) 要完成决策权转移，我们需要建立一个能支撑实时感知变化、实时分析变化、实时制定最优决策，并能将决策自动执行的数字化平台（新的指挥系统） 第二讲：工业4.0与智能制造的核心特点-个性化满足与柔性化体系 一、 重塑供应链： 1) 重塑供应链网络-零部件，产品，服务，物流和资金流的重组和优化 2) 确定供应链的核心驱动和流程发起到完结的闭环管理 二、 快速响应客户的智慧供应链设计 1) “五”到执行设计 ①　设计到订单 ②　配置到订单 ③　构建到订单 ④　制造到订单 ⑤　制造到库存。 2) 三大销售模式驱动柔性供应链设计 ①　存货销售 ②　寄售 ③　期货销售 案例：联想全球制造 案例：华为消费品BG 第三讲：智能制造下的智慧供应链体系 一、 满足供应链三个零理论的供应链体系设计 1) 供应链三个零的核心要求（零库存，零资金，零沟通） 2) 智慧供应链体系的可视化设计对智能制造的帮助 3) 线性供应链与数字供应链管理的差异化及变化趋势管理 案例：戴尔 二、 将人工智能融入供应链体系 案例：联想光明智能工厂 三、 制造的三个阶段推进 1) 标准化 2) 自动化 3) 智能化 案例：BYD

课程背景： 一、现代企业，计划如何精准永远是世界难题 二、传统企业的生产驱动性带来了企业计划的不确定性 三、快速的市场变化，给计划的敏捷带来巨大的压力 四、如何做好企业的新品计划，采购，生产和交付计划的协同管理 五、企业供应链协同运营成为企业推进计划管理的唯一出路 本课程将从设计逻辑开始，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系的精髓，让我们在实际工作中可以学以致用，在提升自我的同时为企业创造更大价值。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： ● 让学员真正懂得什么是供应链 ● 让学员找到计划不准确的真实原因 ● 让学员学会做最精准计划和交付的要素 ● 一切为了市场，柔性供应链计划管理的核心要素和方法 第一讲：现代企业之痛-精准交付的难题与解决办法 一、 现代企业之痛 1) 库存之痛 2) 缺货之痛 3) 计划之痛 4) 交付之痛 5) 管理之痛 案例：服贸行业案例 二、 精准交付难题 1) 产品问题 2) 采购问题 3) 计划问题 4) 生产问题 5) 供应商问题 6) 物流问题 7) 资金问题 研讨：本企业交付的难题（每人提三点，小组讨论取其中的五点最重要的） 三、 供应链设计的两种方法 1) 流程式设计-按照供应链的运行流程设计企业供应链的模型和管理 2) 离散式设计-按照供应链资源分散情况和整合情况进行设计和管理 案例：蒙牛的供应链与戴尔的供应链 四、 供应链模式定位 1) 生产型供应链 a) 以生产为原始发起者，驱动整个供应链的流转 2) 销售型供应链 a) 以市场销售为原始发起者，驱动整个供应链流转 案例：华为电信设备 华为消费终端产品 五、 基础设计的工具与方法 1) 费舍尔矩阵 2) 道格拉斯模型 3) 动态平衡模型 案例：小米手机，宝洁 第二讲：精准交付六部曲 一、 减少品类 1) 重组产品线 2) 优化研发与设计共用材料方案 3) 精品与爆品打造 案例：从苹果手机看手机行业供应链的沉浮 二、 减少节点 1) 优化节点管理 2) 控制关键节点 3) 减少次要与不必要节点 4) 智能化替代管理 案例：拼多多的商业逻辑之供应链管理 三、 减少环节 1) 缩短供应链 2) 优化物流流程设计 3) 设计新模式管理 案例：物料清单维度管理 四、 融合共享 1) 资源整合 2) 数据共享 3) 承诺文化 案例：广州本田与本田汽车发动机厂 五、 去中心化 1) 外包与代工 2) 物流与销售融合 3) 直发与共配 案例：海澜之家 六、 四流协同 1) 融合设计 2) 四流合一 3) 流程协同 案例：华为的消费BP供应链设计 第三讲：销售计划，采购计划，库存计划与生产计划协同制定 一、 计划是单独的吗？相互逻辑关系是什么？ 1) 不同环节的计划专人负责制 2) 三级计划管理与柔性计划相结合 3) 以产定销与以销定产 4) 卓越计划的共性 案例：华为的自动计划与产销协同 二、 销售计划是如何制定的，传统企业和互联网销售计划设计的差异化和同质化 1) 销售计划制定规则：以销定产和以产定销策略 2) 销售计划制定的内容： 3) 互联网销售的计划制定（小单快反与柔性供应链需求） 4) 计划执行的原则 案例：3C产品的暑假销售 三、 采购计划设定与库存计划的关系，设计原则 1) 计划分类 2) 不缺货的前提下的计划设定 3）实事求是的原则 4）符合企业长期计划的原则 5）材料可持续适用原则 6）交期与成本平衡原则 7）产能平衡原则 案例：某国内顶级跨境电商企业的库存之痛 四、 融合设计 3) 供应链协同设计 4) 销售与计划，采购与市场，生产与物流360度协同设计管理 案例：双十一阿迪达斯与乔丹的创新突破 五、 模型利用 1) 供应链总体方案模型 案例：华为的手机供应链设计 案例：千亿市值的SHIEN在快速响应市场市的计划高度协同与管理

课程背景： 酒类的交付渠道如何建设，如何保障客户需求的和库存现有的是统一的，如何搭建酒类的物流体系。依据不同酒类的物流体系设计 课程收益： ● 清楚酒类运营管理的主要内容 ● 清楚酒类供应链设计时交付管理的策略 ● 清楚目前的物流管理先进方法和设备 l 能够运用现有知识帮助快消类产品良好交付 课程时间：0.5天，6小时/天 课程对象：酒类从业人员 课程方式：讲演结合、全程互动、案例解析、情景操练 《供应链管理下的酒类渠道交付管理》课程 第一讲：酒类供应链管理的主要内容 一、品类管理 1．SKU管理和优化 2．库存策略与计划 二、模式管理 1．中央仓模式 2．前置仓模式 3．云仓模式 4．运输模式 5．落地派送模式 三、季节性管理 1．依据季节性调整采购策略 2．依据季节性调整生产 3．依据季节性调整库存 四、渠道管理 1．或作伙伴管理 2．价格策略 3．促销活动 4．市场推广 五、产品质量管理 1．生产质量管理 2．运输质量管理 3．存储质量管理 六、防伪溯源 1．溯源技术 2．全程透明化管理策略 七、供应链金融 1．供应商付款 2．经销商融资 第二讲：酒类交付物流体系建设 一、干仓配一体化 1．仓库存储与派送融合设计 二、模式优化管理策略 1．减少环节 2．减少品种 3．缩短流程 4．压缩时间 5．销售壁垒 三、运输与派送管理模式 1．平台运营模式 2．智能调度管理 3．物流外包派送 四、存货管理 1．存货模式 2．补货策略 第三讲：交付渠道管理 一、厘需求 1．三看原则 2．找核心要素 3．定执行策略 二、堵漏同 1．找漏洞 2．定方案 3．堵不足 三、补短板 1．确定短板 2．确定方案 3．确定对象 4．补齐不足 四、优结构 1．流程结构 2．协同结构 五、强能力 1．销售能力 2．管理能力 3．运营能力 4．风险管理能力 5．融资能力 主要案例：蒙特斯的故事 案例：49访

课程背景： 在社会发展到今天，企业的竞争已经不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争；采购作为供应链中的重要一环，不能独立于供应链体系之外。很多企业采购部门相对独立，没有融入企业的整体供应链，在数据共享，欲求预测，流程合拍，快速反应上，都会因为各种内部信息壁垒或者外部信息壁垒导致采购部门行动艰难；管理好供应链，优化企业采购总体成本牵涉到采购策略，销售策略和库存策略，同时与计划，销售模式，供应链协同密切相关。如何建立合理的采购策略与模型，利用适合的工具，去建立与供应商的战略协同，通过对供应链中，以采购为中心的上下游环节进行梳理和协同，最终能够控制企业总体成本绩效最优，是本课程学习内容的重点。采购不是理论性的，所以课件设计需要利用工具，带领学员通过结合自身工作，进行优化分析，找出问题的核心点，从而做到学以致用。 课程收益： ● 清楚供应链整体模型 ● 掌握供应链采购中的快速反应方法 ● 掌握供应链采购中的结构模型与分析模型 ● 清晰理解并可以运用的库存管理优化工具策略 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程大纲 第一讲：供应链环境的重要性 一、供应链现状 1. 共享供应链带来的供应链变革趋势 2. 供应链的全局优化 3. 供应链的复杂性 案例：海澜之家 二、供应链的三个核心与四个底层服务 1. 供应链的三个核心 1）以控制库存为核心 2）以管理现金流为核心 3）以打破信息壁垒为核心 2. 供应链的四个底层服务 1）商流的底层服务 2）资金流的底层服务 3）物流的底层服务 4）信息流的底层服务 案例：联想供应链体系 第二讲：采购管理 一、 采购认知 1. 采购的定义： 2. 采购的含义 3. 采购的范围 4. 采购的分类 5. 采购的原则 案例：联想的采购管理 二、 供应链环境下的采购管理 1. 采购管理的目标管理 2. 采购管理的供应链模型 1) 集中采购 2) 混合型采购 3. 采购管理的内容与核心工具 4. 采购的流程管理与设计 1) 采购计划 2) 采购认证与确认 3) 采购订单管理 4) 进货管理设计 5) 评价体系管理 6) 采购流程优化管理 案例：年富的手机供应链采购设计 第三讲：供应链体系下的供应商管理 一、 供应商管理 1. 供应商管理的目标 2. 供应商管理的战略 3. 供应商管理的基本环节 4. 供应商数据库 案例：沃尔玛供应商管理 二、 供应商运作标准与流程设计 1. 供应商库建立与定位 2. 供应商关系管理与规划 3. 供应商选择标准与评价体系设计 4. 供应商绩效，控制与激励体系。 第四讲：基于销售驱动的供应链平台采购管理 一、 销售模式与数据驱动管理 1. 三种销售模式 1) 电子商务销售：基于互联网电子商务销售的数据连接与分析管理 2) 线下渠道销售：基于线下渠道销售的数据管理与分析 3) 代理与加盟销售：协同销售数据与销售预测管理 二、 供应链模型设计与供应链采购管理 1. 供应链模型的设计 2. 供应链模型设计后的三个模块区分 3. 供应链管理的模型中的核心流程与数据 4. 供应链管理模型设计数据归集与采购驱动管理 三、 销售驱动型的供应链平台采购策略 1、 销售数据的链接 2、 销售数据驱流程 3、 销售数据与采购数据的逻辑管理 4、 最低库存与平台采购策略 四、 B2B电子商务采购策略 1、 直采管理 2、 网上供应商资源整合管理 3、 数据资源管理 4、 供应商模型管理 5、 采购模式与合作模式管理 案例：贸易公司的线上采购管理 第五讲：供应链体系下采购绩效评价管理 一、 绩效评估体系 1. 绩效评估的目的 2. 绩效评估的内容 3. 绩效评估的评价指标 案例：某企业供应商绩效管理 二、 建立标杆 1. 标杆的意义 2. 标杆的指标 3. 标杆的作用 第六讲：供应链下的采购管理与成本优化策略管理 一、 JIT采购 1. JIT模式 2. JIT采购控制点 二、 MRP采购管理 1. MRP模型 2. MRP控制点 三、 供应链体系下的VMI采购管理 1. VIM模式 2. VMI控制点 案例：联想的阳光采购计划与供应商优化管理 第七讲：平台采购与库存管理的逻辑设计 一、安全库存管理 1) 安全库存水平 2) 库存的有效性设计 3) 货物库存的管理与库存清理 4) 呆滞库存的处理 5) 坏品管理与处理 6) 云仓设计 二、呆滞库存产生的原因分析和处理机制 1. 采购与库存成本的关系分析 1) 单台成本 2) 时效 3) 货损率 4) 配送误差 2. 质量控制 1) 错误原因 2) 质量控制五步法 三、成本管理中采购与库存的联动机制管理 1. 库存周转率的控制 2.最低库存水平与及时采购的管理 3.库存数据与缺料管理 4.客户需求管理与库存满足 5.采购时机与标准数据管理 案例：华为的采购管理与库存联动机制 课程总结

课程背景： 一、理解供应链是企业所有员工必须解决的问题 二、理解 供应链从产品研发，到最终交付全流程的供应链流程和供应链地图 三、快速的市场变化，我们需要柔性的供应链 四、采购，谈判，物流是所有员工都需要学习的知识 五、企业供应链协同运营成为企业推进计划管理的唯一出路 本课程将供应链认知，采购与谈判，物流运用多个模块，为学员呈现一个真实的供应链场景。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： ● 让学员真正懂得什么是供应链 ● 让学员了解采购的逻辑 ● 让学员学会基本的沟通技巧 ● 让学员清楚供应链物流的发展和趋势 第一讲：概念篇 一、 认知： 1) 时代将供应链推向前台； 2) 供应链能力成为企业发展的核心能力 3) 什么是供应链？什么是供应链管理，供应链的目的和方法价值是什么？ 二、 企业供应链 1) 供应链商流的底层服务，底层服务是供应链服务的根本。 2) 供应链物流的底层服务，物流的底层服饰是实现企业产品流动的表象 3) 供应链资金流的底层服务，资金流的底层服务是企业关注的核心 4) 供应链信息流的底层服务。信息流的底层服务是企业现代化变更过程的变革核心，信息化，智能化，智慧化以及平台化都是信息流的表现形式。 案例：联想供应链 研讨：我们企业的供应链 三、 供应链三个零理论与供应链思维 (1) 零库存 1) 追求零库存的三种状态 2) 零库存是一种特殊的库存状态，是一种极致的库存状态 3) JIT-及时补货 4) VMI-供应商管理库存，是一种库存转嫁的方式，但可以通过VMI去实现很多集约化的管理 案例：丰田 (2) 零资金 1) 让供应链各个环节流动资金无限趋近于零的一种特殊的资金状态，是公司的现金流设计的极限状态。 2) 针对零资金，去设计公司的融资渠道 3) 账期管理 4) 融资规划设计 5) 供应链体系重组 6) 让流动资金无限趋近于零 案例：沃尔玛零售分析 (3) 零沟通 1) 标准化 2) 体系化 3) 系统化 4) 自动化 案例：华为的业务模式设计 四、 供应链的六大思维体系 1) 平衡思维(Balanced thinking) 2) 整合思维(Integrated thinking) 3) 全局思维(Global thinking) 4) 数据思维(Data thinking) 5) 优化思维(Optimizing thinking) 6) 标准思维(Standard thinking) 案例：联想暑促规划设计 案例：苹果产品设计的供应链思维 第二讲：供应链产供销协同与精准交付 一、 现代企业之痛 1) 库存之痛 2) 缺货之痛 3) 计划之痛 4) 交付之痛 5) 管理之痛 案例：服贸行业案例 二、 精准交付难题 1) 产品问题 2) 采购问题 3) 计划问题 4) 生产问题 5) 供应商问题 6) 物流问题 7) 资金问题 研讨：本企业交付的难题（每人提三点，小组讨论取其中的五点最重要的） 三、 供应链设计的两种方法 1) 流程式设计-按照供应链的运行流程设计企业供应链的模型和管理 2) 离散式设计-按照供应链资源分散情况和整合情况进行设计和管理 案例：蒙牛的供应链与戴尔的供应链 四、 供应链模式定位 1) 生产型供应链 a) 以生产为原始发起者，驱动整个供应链的流转 2) 销售型供应链 a) 以市场销售为原始发起者，驱动整个供应链流转 案例：华为电信设备 华为消费终端产品 五、 基础设计的工具与方法 1) 费舍尔矩阵 2) 道格拉斯模型 3) 动态平衡模型 案例：小米手机，宝洁 六、 供应链趋势与未来 1) 核心企业供应链上下延申 2) 供应链将更加协同 3) 新技术广泛应用 4) 数字化将改变供应链的运营逻辑 5) 物流将成为供应链变革的主战场

课程背景： 一、现代企业，计划如何精准永远是世界难题 二、传统企业的生产驱动性带来了企业计划的不确定性 三、快速的市场变化，给计划的敏捷带来巨大的压力 四、如何做好企业的新品计划，采购，生产和交付计划的协同管理 五、企业供应链协同运营成为企业推进计划管理的唯一出路 本课程将从设计逻辑开始，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系的精髓，让我们在实际工作中可以学以致用，在提升自我的同时为企业创造更大价值。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： ● 让学员真正懂得什么是供应链 ● 让学员找到计划不准确的真实原因 ● 让学员学会做最精准计划和交付的要素 ● 一切为了市场，柔性供应链计划管理的核心要素和方法 第一讲：概念篇 一、 认知： 1) 时代将供应链推向前台； 2) 供应链能力成为企业发展的核心能力； 二、 企业供应链 1) 供应链商流的底层服务，底层服务是供应链服务的根本。 2) 供应链物流的底层服务，物流的底层服饰是实现企业产品流动的表象 3) 供应链资金流的底层服务，资金流的底层服务是企业关注的核心 4) 供应链信息流的底层服务。信息流的底层服务是企业现代化变更过程的变革核心，信息化，智能化，智慧化以及平台化都是信息流的表现形式。 案例：联想供应链 研讨：我们企业的供应链 三、 供应链中计划在精准交付中的核心作用 1) 供应链的良好运行离不开卓越的计划管理。 2) 供应链的最终管理形态是以每个计划的精准实施为目标 3）从销售目标开始，爆品打造，采购执行，生存交付，质量管理，物流执行，库存控制，计划不可或缺 案例：华为的手机供应链图 第二讲：供应链核心理论与供应链思维与计划目标的关系 一、 供应链体系的三个0管理与计划的目标设定关系 1) 0库存（与供应商合作和管理时的供货模式设计） 1. VMI，供应商管理库存的一种方式 2. JIT 及时供货方式 2) 0资金（与供应商合作和管理时的资金链设计） 1. 极致资金流链设计 2. 投融资渠道设计 3. 内部采购管理与资金链计划 4. 采购模式与付款周期管理 3) 0沟通（与供应商合作管理时的极致与体系化设计） 1. 标准化 2. 系统化 3. 自动化与智慧化 4. 平台化 5. 数字化 三个零是所有计划制定是追求的最高目标，不缺货，最少库存，最优资金管理，最透明信息化和处理和连接，所有数值化应用 案例：戴尔的全球供应链 头脑风暴：我们企业的供应链如何利用以上理论的 一、 三个零与供应链融合 1) 战略协同 1. 产品协同 2. 采购协同 3. 生产协同 4. 库存协同 5. 销售协同 6. 渠道协同 2) 战略平衡 1. 渠道平衡 2. 利润平衡 3. 协作平衡 3) 策略突破 1. 产品策略 2. 市场策略 3. 生产策略 4. 计划策略 5. 库存策略 6. 销售策略 7. 采购策略 案例：华为的供应商管理 二、 供应链的六大思维体系 1) 数据思维(Data thinking) 2) 标准思维(Standard thinking) 3) 优化思维(Optimizing thinking) 4) 全局思维(Global thinking) 5) 整合思维(Integrated thinking) 6) 平衡思维(Balanced thinking) 案例：联想全球服务精准提升项目的核心思考 第三讲：精准交付的难题与供应链解决办法基础设计 一、 现代企业之痛 1) 库存之痛 2) 缺货之痛 3) 计划之痛 4) 交付之痛 5) 管理之痛 案例：服贸行业案例 二、 精准交付难题 1) 产品问题 2) 采购问题 3) 计划问题 4) 生产问题 5) 供应商问题 6) 物流问题 7) 资金问题 研讨：本企业交付的难题（每人提三点，小组讨论取其中的五点最重要的） 三、 供应链设计的两种方法 1) 流程式设计-按照供应链的运行流程设计企业供应链的模型和管理 2) 离散式设计-按照供应链资源分散情况和整合情况进行设计和管理 案例：蒙牛的供应链与戴尔的供应链 四、 供应链模式定位 1) 生产型供应链 a) 以生产为原始发起者，驱动整个供应链的流转 2) 销售型供应链 a) 以市场销售为原始发起者，驱动整个供应链流转 案例：华为电信设备 华为消费终端产品 五、 基础设计的工具与方法 1) 费舍尔矩阵 2) 道格拉斯模型 3) 动态平衡模型 案例：小米手机，宝洁 第四讲：精准交付六部曲 一、 减少品类 1) 重组产品线 2) 优化研发与设计共用材料方案 3) 精品与爆品打造 案例：从苹果手机看手机行业供应链的沉浮 二、 减少节点 1) 优化节点管理 2) 控制关键节点 3) 减少次要与不必要节点 4) 智能化替代管理 案例：拼多多的商业逻辑之供应链管理 三、 减少环节 1) 缩短供应链 2) 优化物流流程设计 3) 设计新模式管理 案例：物料清单维度管理 四、 融合共享 1) 资源整合 2) 数据共享 3) 承诺文化 案例：广州本田与本田汽车发动机厂 五、 去中心化 1) 外包与代工 2) 物流与销售融合 3) 直发与共配 案例：海澜之家 六、 四流协同 1) 融合设计 2) 四流合一 3) 流程协同 第五讲：销售计划，采购计划，库存计划与生产计划协同制定 一、 计划是单独的吗？相互逻辑关系是什么？ 1) 不同环节的计划专人负责制 2) 三级计划管理与柔性计划相结合 3) 以产定销与以销定产 4) 卓越计划的共性 案例：华为的自动计划与产销协同 二、 销售计划是如何制定的，传统企业和互联网销售计划设计的差异化和同质化 1) 销售计划制定规则：以销定产和以产定销策略 2) 销售计划制定的内容： 3) 互联网销售的计划制定（小单快反与柔性供应链需求） 4) 计划执行的原则 案例：3C产品的暑假销售 三、 采购计划设定与库存计划的关系，设计原则 1) 计划分类 2) 不缺货的前提下的计划设定 3）实事求是的原则 4）符合企业长期计划的原则 5）材料可持续适用原则 6）交期与成本平衡原则 7）产能平衡原则 案例：某国内顶级跨境电商企业的库存之痛 四、 融合设计 3) 供应链协同设计 4) 销售与计划，采购与市场，生产与物流360度协同设计管理 案例：双十一阿迪达斯与乔丹的创新突破 五、 模型利用 1) 供应链总体方案模型 第六讲：精准交付与计划设计技巧 一、 大数定律 1) 硬币游戏 二、 只做一级需求预测 1) 销售发起，避免牛鞭效应 三、 结果导向的预测机制 1) 不考核准确率，考核不准确的后果 四、 分类管理，分而治之 1) 产品分类 2) 供应商分类 3) 客户分类 五、 快速反应 1) 月，周，日，滚动计划，实时更新 六、 中央集权，剑指朝歌 1) 统一计划，其他计划跟随统一计划执行，一个声音，一致行动，满足客户 案例：华为的手机供应链设计 案例：千亿市值的SHIEN在快速响应市场市的计划高度协同与管理 总结：现代企业的计划已经脱离了原有的计划逻辑和路径，开始大范围打造供应链核心能力，从数字化管理，到最终交付全流程计划的精准实施，我们需要有目标，有技术支撑，有解决方案，从而让企业永远先人一部，计划不再是死的，而是随着市场变化而变动的，要达到这一点，我们需要从销售开始去反向推动计划的设计。跨部门协调和及时沟通成为常态《从数值化看企业的精益供应链产供销协同》，这个课可以从科技和未来的角度，看企业的一切问题。

课程背景： 一、现代企业，计划如何精准永远是世界难题 二、传统企业的生产驱动性带来了企业计划的不确定性 三、快速的市场变化，给计划的敏捷带来巨大的压力 四、如何做好企业的新品计划，采购，生产和交付计划的协同管理 五、企业供应链协同运营成为企业推进计划管理的唯一出路 本课程将从设计逻辑开始，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系的精髓，让我们在实际工作中可以学以致用，在提升自我的同时为企业创造更大价值。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： ● 让学员真正懂得什么是供应链 ● 让学员找到计划不准确的真实原因 ● 让学员学会做最精准计划和交付的要素 ● 一切为了市场，柔性供应链计划管理的核心要素和方法 第一讲：供应链战略与供应链核心模块关系 一、 供应链地图： 1) 综合供应链因素地图； 二、 供应链四个阶段 1) 内部整合 2) 外部资源整合 3) 价值链协作 4) 智慧供应链 三、 供应链三大维度 1) 战略思维 2) 模式创新 3) 技术进步 四、 供应链三大流程 1) 客户关系管理流程 2) 内部供应管理流程 3）供应链关系管理流程 第二讲：供应链战略模块与终极目标 一、 供应链战略模块 1. 产品设计战略 2. 定价战略 3. 制造战略 4. 库存战略 5. 提前期战略 6. 供应商战略 7. 敏捷供应链效率供应链 二、 服务于战略的供应链核心指标 1) 设施指标 2) 库存指标 3) 物流指标 4) 信息指标 5) 采购指标 6) 定价指标 一、 供应链价值与终极算法 1) 价值的体现与计算公式 2) 企业的终极目的 第三讲：敏捷供应链-解决现代企业之痛 一、 现代企业之痛 1) 库存之痛 2) 缺货之痛 3) 计划之痛 4) 交付之痛 5) 管理之痛 案例：服贸行业案例 二、 精准交付难题 1) 产品问题 2) 采购问题 3) 计划问题 4) 生产问题 5) 供应商问题 6) 物流问题 7) 资金问题 研讨：本企业交付的难题（每人提三点，小组讨论取其中的五点最重要的） 三、 供应链设计的两种方法 1) 流程式设计-按照供应链的运行流程设计企业供应链的模型和管理 2) 离散式设计-按照供应链资源分散情况和整合情况进行设计和管理 案例：蒙牛的供应链与戴尔的供应链 四、 供应链模式定位 1) 生产型供应链 a) 以生产为原始发起者，驱动整个供应链的流转 2) 销售型供应链 a) 以市场销售为原始发起者，驱动整个供应链流转 案例：华为电信设备 华为消费终端产品 五、 基础设计的工具与方法 1) 费舍尔矩阵 2) 道格拉斯模型 3) 动态平衡模型 案例：小米手机，宝洁 第四讲：敏捷供应链柔性供应链精准交付与实施方法 一、 减少品类 1) 重组产品线 2) 优化研发与设计共用材料方案 3) 精品与爆品打造 案例：从苹果手机看手机行业供应链的沉浮 二、 减少节点 1) 优化节点管理 2) 控制关键节点 3) 减少次要与不必要节点 4) 智能化替代管理 案例：拼多多的商业逻辑之供应链管理 三、 减少环节 1) 缩短供应链 2) 优化物流流程设计 3) 设计新模式管理 案例：物料清单维度管理 四、 融合共享 1) 资源整合 2) 数据共享 3) 承诺文化 案例：广州本田与本田汽车发动机厂 五、 去中心化 1) 外包与代工 2) 物流与销售融合 3) 直发与共配 案例：海澜之家 六、 四流协同 1) 融合设计 2) 四流合一 3) 流程协同 第五讲：敏捷供应链的销售计划，采购计划，库存计划与生产计划协同制定与柔性化设计 一、 计划是单独的吗？相互逻辑关系是什么？ 1) 不同环节的计划专人负责制 2) 三级计划管理与柔性计划相结合 3) 以产定销与以销定产 4) 卓越计划的共性 案例：华为的自动计划与产销协同 二、 销售计划是如何制定的，传统企业和互联网销售计划设计的差异化和同质化 1) 销售计划制定规则：以销定产和以产定销策略 2) 销售计划制定的内容： 3) 互联网销售的计划制定（小单快反与柔性供应链需求） 4) 计划执行的原则 案例：3C产品的暑假销售 三、 采购计划设定与库存计划的关系，设计原则 1) 计划分类 2) 不缺货的前提下的计划设定 3）实事求是的原则 4）符合企业长期计划的原则 5）材料可持续适用原则 6）交期与成本平衡原则 7）产能平衡原则 案例：某国内顶级跨境电商企业的库存之痛 四、 融合设计 3) 供应链协同设计 4) 销售与计划，采购与市场，生产与物流360度协同设计管理 案例：双十一阿迪达斯与乔丹的创新突破 五、 模型利用 1) 供应链总体方案模型 第六讲：敏捷供应链设计之精准计划与模式思考 一、 大数定律 1) 硬币游戏 二、 只做一级需求预测 1) 销售发起，避免牛鞭效应 三、 结果导向的预测机制 1) 不考核准确率，考核不准确的后果 四、 分类管理，分而治之 1) 产品分类 2) 供应商分类 3) 客户分类 五、 快速反应 1) 月，周，日，滚动计划，实时更新 六、 中央集权，剑指朝歌 1) 统一计划，其他计划跟随统一计划执行，一个声音，一致行动，满足客户 案例：华为的手机供应链设计 案例：千亿市值的SHIEN在快速响应市场市的计划高度协同与管理 七、 销售驱动，渠道重组，自主创新 1) 流程重组 2) 销售渠道重组 3) 创新产品与模式 研讨：每个小组找一个企业，研讨敏捷供应链从战略，流程，渠道等方面的虚拟设计

课程背景： 一、现代企业，如何精准端到端供应链管理永远是世界难题 二、传统企业的生产驱动性带来了企业计划的不确定性 三、快速的市场变化，给计划的敏捷带来巨大的压力 四、如何做好企业的新品计划，采购，生产和交付计划的协同管理 五、企业供应链协同运营和数字化成为企业推进供应链智慧化协同的首选 本课程将从设计逻辑开始，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系的精髓，让我们在实际工作中可以学以致用，在提升自我的同时为企业创造更大价值。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：行业核心从业人员，中高管，全链路从业人员 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： ● 让学员真正懂得什么是供应链 ● 让学员找到供应链协同难题的真实原因 ● 让学员学会在供应链中优化自己的流程 ● 一切为了市场，柔性供应链计划管理的核心要素和方法 第一讲：概念篇 一、 认知： 1) 时代将供应链推向前台； 2) 供应链能力成为企业发展的核心能力； 二、 企业供应链 1) 供应链商流的底层服务，底层服务是供应链服务的根本。 2) 供应链物流的底层服务，物流的底层服饰是实现企业产品流动的表象 3) 供应链资金流的底层服务，资金流的底层服务是企业关注的核心 4) 供应链信息流的底层服务。信息流的底层服务是企业现代化变更过程的变革核心，信息化，智能化，智慧化以及平台化都是信息流的表现形式。 案例：优合供应链冻品进口 研讨：我们企业的供应链 三、 供应链中计划在精准交付中的核心作用 1) 供应链的良好运行离不开卓越的计划管理。 2) 供应链的最终管理形态是以每个计划的精准实施为目标 3）从销售目标开始，爆品打造，采购执行，生存交付，质量管理，物流执行，库存控制，计划不可或缺 跨界案例：华为的手机供应链图 第二讲：供应链核心理论与供应链思维与计划目标的关系 一、 供应链体系的三个0管理与计划的目标设定关系 1) 0库存（与供应商合作和管理时的供货模式设计） 1. VMI，供应商管理库存的一种方式 2. JIT 及时供货方式 2) 0资金（与供应商合作和管理时的资金链设计） 1. 极致资金流链设计 2. 投融资渠道设计 3. 内部采购管理与资金链计划 4. 采购模式与付款周期管理 3) 0沟通（与供应商合作管理时的极致与体系化设计） 1. 标准化 2. 系统化 3. 自动化与智慧化 4. 平台化 5. 数字化 三个零是所有计划制定是追求的最高目标，不缺货，最少库存，最优资金管理，最透明信息化和处理和连接，所有数值化应用 案例：联想的全球供应链管理 头脑风暴：我们企业的供应链如何利用以上理论的 一、 三个零与供应链融合 1) 战略协同 1. 产品协同 2. 采购协同 3. 生产协同 4. 库存协同 5. 销售协同 6. 渠道协同 2) 战略平衡 1. 渠道平衡 2. 利润平衡 3. 协作平衡 3) 策略突破 1. 产品策略 2. 市场策略 3. 生产策略 4. 计划策略 5. 库存策略 6. 销售策略 7. 采购策略 案例：华为供应链协同 二、 供应链的六大思维体系 1) 数据思维(Data thinking) 2) 标准思维(Standard thinking) 3) 优化思维(Optimizing thinking) 4) 全局思维(Global thinking) 5) 整合思维(Integrated thinking) 6) 平衡思维(Balanced thinking) 案例：联想全球服务精准提升项目的核心思考 第三讲：精准交付的难题与供应链解决办法基础设计 一、 现代企业之痛 1) 库存之痛 2) 缺货之痛 3) 计划之痛 4) 交付之痛 5) 管理之痛 案例：联想的暑促之痛 二、 精准交付难题 1) 产品问题 2) 采购问题 3) 计划问题 4) 生产问题 5) 供应商问题 6) 物流问题 7) 资金问题 研讨：本企业交付的难题（每人提三点，小组讨论取其中的五点最重要的） 三、 供应链设计的两种方法 1) 流程式设计-按照供应链的运行流程设计企业供应链的模型和管理 2) 离散式设计-按照供应链资源分散情况和整合情况进行设计和管理 案例：蒙牛的供应链与戴尔的供应链 四、 供应链模式定位 1) 生产型供应链 a) 以生产为原始发起者，驱动整个供应链的流转 2) 销售型供应链 a) 以市场销售为原始发起者，驱动整个供应链流转 案例：视频带货下的农村电商主产品 五、 基础设计的工具与方法 1) 费舍尔矩阵 2) 道格拉斯模型 3) 动态平衡模型 案例：跨界看华为手机供应链 第四讲：供应链的模式终极目的-精准交付 一、 减少品类 1) 重组产品线 2) 优化研发与设计共用材料方案 3) 精品与爆品打造 案例：苹果变革之路 二、 减少节点 1) 优化节点管理 2) 控制关键节点 3) 减少次要与不必要节点 4) 智能化替代管理 案例：联想新世界供应链优化 三、 减少环节 1) 缩短供应链 2) 优化物流流程设计 3) 设计新模式管理 案例：戴尔的供应链设计 四、 融合共享 1) 资源整合 2) 数据共享 3) 承诺文化 案例：丰田汽车 五、 去中心化 1) 外包与代工 2) 物流与销售融合 3) 直发与共配 研讨：针对自己企业的场景，如何思考去中心化 六、 四流协同 1) 融合设计 2) 四流合一 3) 流程协同 第五讲：销售计划，采购计划，库存计划与生产计划协同制定 一、 计划是单独的吗？相互逻辑关系是什么？ 1) 不同环节的计划专人负责制 2) 三级计划管理与柔性计划相结合 3) 以产定销与以销定产 4) 卓越计划的共性 案例：沃尔玛快消品供应链管理 二、 销售计划是如何制定的，传统企业和互联网销售计划设计的差异化和同质化 1) 销售计划制定规则：以销定产和以产定销策略 2) 销售计划制定的内容： 3) 互联网销售的计划制定（小单快反与柔性供应链需求） 4) 计划执行的原则 案例：跨界案例-SHEIN 三、 采购计划设定与库存计划的关系，设计原则 1) 计划分类 2) 不缺货的前提下的计划设定 3）实事求是的原则 4）符合企业长期计划的原则 5）材料可持续适用原则 6）交期与成本平衡原则 7）产能平衡原则 案例：沃尔玛的冻品供应链 四、 融合设计 1) 供应链协同设计 2) 销售与计划，采购与市场，生产与物流360度协同设计管理 案例：双十一阿迪达斯与乔丹的创新突破 五、 模型利用 1) 供应链总体方案模型 第六讲：数字化供应链推进方法 一、确定战略 1) 定义差距-业绩差距与机会差距 2) 确定数字化使命与愿景 3) 确定数字化战略目标 4) 确定数字化业务目标 案例：顺丰的数字化进程 二、 供应链数字化变革的四个阶段 1) 基础信息化 2) 应用数据化 3) 全面系统化 4) 智慧生态化 案例：中国烟草 三、 供应链数字化转型实施步骤 1) 基础设施云化 2) 触点数字化 3) 业务在线化 4) 运营数据化 5) 决策智能化 案例：沃尔玛的商超管理 四、 供应链数字化转型技术应用 1) 算力算法 2) 数据智能 3) 链接协同 4) 存储读取 5) 大数据、5G技术，GPS、AIOT，图片识别技术，区块链... 案例：阿里云的技术底层 研讨：目前在供应链领域应用最多的技术是什么，解决了什么问题 寄语：每个行业都需要先行者，都需要领航者，先发优势很多时候就是胜势，听课不是听操作，不是听干货，而是听思想，通过改变思想，去创造价值，改变未来。期待每个学员都能够打开一扇窗，开启一扇门，看到不同的未来。

课程背景： 一、 供应链是企业发展的根本 二、 物流行业发展开始趋向于智能化，大数据与平台化发展 三、 每一个行业都需要清楚趋势，把握未来 这些都是困扰我们企业发展的大计，全球卓越企业都有一些发展的法则，没有一家企业不想清楚其中的逻辑和原理，却苦于没有相关体系化的书或者课件去告诉我们。 本次分享，将着力点聚焦在智慧物流，物联网技术与物流网络平台发展为主题 课程时间：1天，1小时/天 课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工 课程方式：公开课演讲 课程收益： ● 分析供应链的核心规则 ● 清楚供物流的发展脉搏 ● 了解智慧物流，物流平台与物流大数据在物流发展中的趋势与应用 第一讲：供应链的三个零理论 开篇：钢铁供应链的模型分析，行业供应链决定了供应链管理和优化的战略和方向（10分钟） 一、 零库存 1) 追求零库存的三种状态 2) 零库存是一种特殊的库存状态，是一种极致的库存状态 3) JIT-及时补货 4) VMI-供应商管理库存，是一种库存转嫁的方式，但可以通过VMI去实现很多集约化的管理 二、 零资金 1) 让供应链各个环节流动资金无限趋近于零的一种特殊的资金状态，是公司的现金流设计的极限状态。 2) 针对零资金，去设计公司的融资渠道 3) 账期管理 4) 融资规划设计 5) 供应链体系重组 6) 让流动资金无限趋近于零 三、 零沟通 1) 标准化 2) 体系化 3) 系统化 4) 自动化 第二讲：智慧物流与物联网技术及平台发展 一、 智慧物流的发展 1) 什么是智慧物流 2) 智慧物流解决什么问题 3) 智慧物流在如何影响物流的发展 二、 物流发展趋势 1) 跨界化发展 2) 智慧化发展 3) 融入供应链体系 4) 透明化与可视化 5) 平台化与互联网化 三、 物联网技术与平台算法技术结合的物流发展趋势 1) 物联网技术的应用 2) 针对应用场景的平台算法 3) 精准，极致的物流管理与标准化 4) 物流大数据开始为商业赋能

课程背景： 一、 当下，人人都知道供应链，但又都不知道供应链 二、 供应链在运营设计规划中，有没有理论支撑 三、 每一个行业都有一种主体思维，供应链有没有思维 四、 在供应链的设计运营过程中，需要遵循什么原则 五、供应链在发展中，有什么规律 这些都是困扰我们企业发展的大计，全球卓越企业都有一些发展的法则，没有一家企业不想清楚其中的逻辑和原理，却苦于没有相关体系化的书或者课件去告诉我们。 本课程将从原理开始，到思想思维模式，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系化下的核心理论与思维模式的精髓，让我们在实际工作中可以学以致用，在提升自我的同时为企业创造更大价值。 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工 课程方式：公开课演讲 课程收益： ● 看清行业的供应链模型 ● 清楚供应链的核心理论与思维方式 ● 了解行业供应链的发展趋势 欢迎您走进——供应链体系化项目之 《供应链三个零理论与供应链思维》课程 第一讲：供应链的三个零理论 开篇：供应链的设计图谱 一、 零库存 1) 追求零库存的三种状态 2) 零库存是一种特殊的库存状态，是一种极致的库存状态 3) JIT-及时补货 4) VMI-供应商管理库存，是一种库存转嫁的方式，但可以通过VMI去实现很多集约化的管理 案例：丰田 案例：联想 案例：华为 二、 零资金 1) 让供应链各个环节流动资金无限趋近于零的一种特殊的资金状态，是公司的现金流设计的极限状态。 2) 针对零资金，去设计公司的融资渠道 3) 账期管理 4) 融资规划设计 5) 供应链体系重组 6) 让流动资金无限趋近于零 案例：华为 案例：耐克 案例：沃尔玛 三、 零沟通 1) 标准化 2) 体系化 3) 系统化 4) 自动化 案例：满帮 案例：阿里巴巴 第二讲：供应链思维DSOGIB法则跨界借鉴的意义 一、 供应链的六大思维体系 1) 数据思维(Data thinking) 2) 标准思维(Standard thinking) 3) 优化思维(Optimizing thinking) 4) 全局思维(Global thinking) 5) 整合思维(Integrated thinking) 6) 平衡思维(Balanced thinking) 二、 数据思维(Data thinking) 1) 数据分析 2) 数据决策 3) 数据管理 4) 数据使用 案例：网络带货，粉丝经济的利用 三、 标准思维(Standard thinking) 1) 标准化产品 2) 标准流程 3) 标准管理 4) 标准系统 案例：苹果产品设计的供应链思维 案例：现今市场的手机单品设计策略 四、 优化思维(Optimizing thinking) 1) 优化产品 2) 优化流程 3) 优化系统 4) 优化运营 5) 优化资金 6) 优化硬件 7) 优化模式 案例：华为优化流程的原则 五、 全局思维(Global thinking) 1) 产品全局观 2) 供应链全局观 3) 合作伙伴全局观 4) 流程优化全局观 5) 战略全局观 案例：耐克的双十一销售策略 六、 整合思维(Integrated thinking) 1) 开放思维 2) 共享思维 3) 链接思维 4) 融合思维 5) 平台思维 案例：京东变革 七、 平衡思维（Balanced thinking） 1) 平衡利益 2) 平衡价值 3) 取舍决策 案例：联想的破损率管理计划

课程背景： 一、 供应链是企业发展的根本 二、 汽车物流行业发展开始趋向于智能化，大数据与平台化发展 三、 每一个行业都需要清楚趋势，把握未来 四、 汽车行业整车运输管理优化方向与方法 这些都是困扰我们企业发展的大计，全球卓越企业都有一些发展的法则，没有一家企业不想清楚其中的逻辑和原理，却苦于没有相关体系化的书或者课件去告诉我们，汽车行业作为全球工业化程度最高，管理最规范的行业，其运输管理一直是优化的重点方面。 本次分享，将着力点聚焦在资源共享，智慧物流，物联网技术与物流网络平台发展为主题，去思考优化资源配置，改变物流硬件及流程，去提升汽车行业整车运输的效率和成本。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工 课程方式：公开课演讲 课程收益： ● 清晰了解供应链的核心理论与供应链思维逻辑 ● 了解现阶段物流发展的趋势与模式 ● 寻找到汽车整车物流运输优化的方式和方法。优化工具的思路 欢迎您走进——供应链体系化项目之 《供应链理论与汽车整车运输管理优化》课程 第一讲：供应链的三个零理论 开篇：供应链，柔性供应链，产业供应链，变革已经开始。的供应链者的天下。 一、 零库存 1) 追求零库存的三种状态 2) 零库存是一种特殊的库存状态，是一种极致的库存状态 3) JIT-及时补货 4) VMI-供应商管理库存，是一种库存转嫁的方式，但可以通过VMI去实现很多集约化的管理 二、 零资金 1) 让供应链各个环节流动资金无限趋近于零的一种特殊的资金状态，是公司的现金流设计的极限状态。 2) 针对零资金，去设计公司的融资渠道 3) 账期管理 4) 融资规划设计 5) 供应链体系重组 6) 让流动资金无限趋近于零 三、 零沟通 1) 标准化 2) 体系化 3) 系统化 4) 自动化 案例：丰田 案例：沃尔玛 案例：华为 案例：满帮 第二讲：供应链的BIGDOS理论 一、 供应链的六大思维体系（5分钟） 1) 平衡思维(Balanced thinking) 2) 整合思维(Integrated thinking) 3) 全局思维(Global thinking) 4) 数据思维(Data thinking) 5) 优化思维(Optimizing thinking) 6) 标准思维(Standard thinking) 案例：BYD 案例：林德 案例：陕汽 第三讲：汽车的整车运输管理 一、汽车整车运输的品类分析 1) 设计技术 a) 乘用车 b) 商用车 c) 工程车 d) 特种车 2) 使用年限 a) 商品车 b) 二手车 c) 古董车 3) 物流工具 a) 公路 b) 铁路 c) 集装箱 d) 输滚装船 二、整车运输的链条环节协同管理 1) 智慧化发展 2) 融入供应链体系 3) 透明化与可视化 4) 平台化与互联网化 5) 供应链延申服务 案例：安吉物流 案例：长安民生物流 二、 物联网技术与平台算法技术结合的物流管理 1) 物联网技术的应用 2) 针对应用场景的平台算法 3) 精准，极致的物流管理与标准化 4) 物流大数据开始为商业赋能 案例：G7 案例：大疆物流科技

课程背景： 一、 企业从优秀走向卓越，标准化管理体系是绕不开的课题 二、 现代企业，需要快速复制并快速规模化，标准化是前提条件 三、 竞争日益激烈，如何让自己的企业再竞争中脱颖而出，标准化带给企业所有可能 四、 机械化到系统化，再到自动化和数字化的逐步发展，标准化是一切的开始 五、一个企业像做大最强，永续经营，标准化建设的思维将决定成功与否。 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：企业核心员工，管理团队，运营中心管理者，IT部门 课程方式：讲演结合，互动与共创结合，案例解析 课程收益： ● 清晰了解标准化建设的思维逻辑 ● 学习优秀企业的标准化建设思维 ● 能够结合本企业的业务讲标准化思维和标准化建设思路应用到工作中 欢迎您走进——供应链体系化项目之 《卓越企业标准化建设思维逻辑与实际应用》课程 第一讲：认知标准化思维 研讨：为什么我们需要标准化？标准化带给企业什么样的价值？ 一、 什么是标准化思维 1) 标准化是指统一大家做同一件事情的步骤、形式和原则。比如我们每个BA都会给客户介绍系统，但每个BA都形成了一套自己的特色套路，标准化思维要求我们学习每一个BA的套路，去粗取精，形成一套标准的套路包括PPT、演示数据和报价等。 2) 标准化的主要目的： ①　降低门槛 ②　减少重复 ③　自动化与数字化 ④　是品牌筑牢的基础 ⑤　是国家质量管理的的核心 ⑥　建设统一大市场的核心就是市场的标准化统一 二、 为什么要有标准化思维 1) 在现代化工程的项目、行业或产业、生产经营越来越复杂，分工越来越明确，专业程度越来越高，需要参与的相关方相互配合，在技术上达成一致的协议，按照约定的尺寸、规格、方法等来进行分工合作。相互协作和配合的技术依据就是标准。在某一领域范围内的标准需要集成起来，作为整体发挥作用，这就需要标准体系。 2) 标准体系建设的作用 ①　能够系统，动态的描绘企业经营发展的蓝图 ②　全面的了解行业国内外发展现状与趋势 ③　系统规划标准研制项目 ④　全面知道标准实施计划 ⑤　检索应用标准化的根据 三、 标准化思维的构建原则 1) 目的明确-标准体系是为业务目标服务的，构建标准化体系首先明确标准化目标 2) 标准体系构建思维要有整体性 3) 标准体系构建思维的层次适当 4) 标准化体系构建，表内子体系和类别的划分，各子体系的范围和边界要划分清楚 第二讲：如何构建标准体系 一、 供应链的六大思维体系为标准化体系稳步推进保驾护航 1) 平衡思维(Balanced thinking) 2) 整合思维(Integrated thinking) 3) 全局思维(Global thinking) 4) 数据思维(Data thinking) 5) 优化思维(Optimizing thinking) 6) 标准思维(Standard thinking) 案例：华为消费事业部的发展 案例：京东的发展 二、 构建标准体系五步曲 1) 确定标准化的方针目标 ①　了解标准化所支撑的业务战略 ②　明确标准化建设的愿景和所要达到的目标 ③　确定实现标准化目标的实施策略、指导思想和基本原则 ④　确定标准体系的范围和边界 ⑤　指导和统筹协调相关部门推进标准体系构建工作 2) 对标准体系进行调查研究 ①　了解国内外同行的标准化建设情况 ②　现在已经制定的标准和已经开展的研究项目回顾 ③　反思标准化面对的相关问题并对接业务需求构建关系 3) 分析整理-依据企业需求和调研结果，整理标准化的需求明细 4) 编制标准体系表-依据需求编制体系表 5) 动态维护更新-不断优化更新 6) 标准化体系建设工具汇总 ①　标准体系结构图模板 ②　标准明细表模板 ③　标准统计表模板 ④　标准体系表编制说明模板 第三讲：卓越企业的标准化体系建设 一、丰田的标准化体系-基于供应链的核心需求驱动 1) 供应链透明化管理需求 2) 供应链0库存管理的要求 3) 如何快速满足市场 4) 供应链痛点梳理 5) 降本增效与规模化生产 6) 交付质量保证需求 二、家电行业-美的的标准化到数字化转变 1) 快速反应市场需求 2) 低成本快速批量化的订单反应 3) 库存管理的需求 4) 供应链柔性化 5) 物流体系透明化-安得物流的融合 6) 数字化转型-搭建全生态数字化体系，统一标准 三、可再生航空燃料-耐思特的标准化建设 1) 定位目标-可再生航空燃控（SAF) 2) 对接标准-航空燃料 3) 标准化工厂和质量体系 第四讲：物流行业标准化的方向和路径 一、供应链标准化的趋势 1) 数字化是趋势 2) 融入供应链体系 3) 与国际接轨 4) AIOT与大数据，云协同平台 二、供应链标准化的步骤 1) 物的标准化-物流流程标准化及物流工具标准化 2) 流的标准化-机械化，自动化、智能化等技术手段推动物流流程作业的标准化进一步发展 3) 链的标准化-物流与信息流、资金流，商流融合，协同实现供应链的统一 4) 网的标准化-平台经济，平台型企业推动碎片化需求标准化服务 三、供应链标准化体系的范围与应用 1) 作业流程 2) 工具和设备 3) 信息流交互标准 4) 定价与服务标准

课程背景： 一、 互联网企业发展必须站在产业供应链角度分析 二、 企业供应链不仅是采购与成本，供应链的协同程度更加关键。 三、 企业的生产等活动，需要用供应链的三个零及供应链思维去解释和管理。 四、 突破思维， 以市场为导向的设计需要统筹规划，用经典案例验证。 五、企业供应链管理，需要梳理生产策略，计划策略，销售策略，采购策略，库存策略，物流体系建设策略。 本课程将从设计逻辑开始，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系的精髓，让我们在实际工作中可以学以致用，在提升自我的同时为企业创造更大价值。 第一讲：概念篇 一、 认知： 1) 供应链的定义： 2) 供应链的意义： 二、 企业供应链 1) 供应链商流的底层服务，底层服务是供应链服务的根本。 2) 供应链物流的底层服务，物流的底层服饰是实现企业产品流动的表象 3) 供应链资金流的底层服务，资金流的底层服务是企业关注的核心 4) 供应链信息流的底层服务。信息流的底层服务是企业现代化变更过程的变革核心，信息化，智能化，智慧化以及平台化都是信息流的表现形式。 案例：联想供应链 三、 供应商在供应链中的核心作用 1) 供应链中会有各种供应商，供应商在供应链的产业链中，其地位越来越重要，战略协同和专注企业核心价值，使外包，原材料供应，销售外包和生产外包都在全球快速推进。 2) 供应商对企业发展至关重要，供应链各环节高效协同关系到企业生死存亡。 四、 战略供应商的意义： 1) 战略供应商是企业的重要合作伙伴，其发展和企业本身问题会严重关联 到本企业，如何全面了解战略供应商的决策，财务等情况，是供应商管理的重要组成部分。 案例：联想的核心供应商管理 第二讲：供应链核心理论与供应链思维 一、 供应链体系的三个0管理与供应商管理的关系 1) 0库存（与供应商合作和管理时的供货模式设计） 1. VMI，供应商管理库存的一种方式 2. JIT 及时供货方式 2) 0资金（与供应商合作和管理时的资金链设计） 1. 极致资金流链设计 2. 投融资渠道设计 3. 内部采购管理与资金链计划 4. 采购模式与付款周期管理 3) 0沟通（与供应商合作管理时的极致与体系化设计） 1. 标准化 2. 系统化 3. 自动化与智慧化 4. 平台化 5. 数字化 案例：戴尔的全球供应链 一、 三个零与供应链融合 1) 战略协同 1. 产品协同 2. 采购协同 3. 生产协同 4. 库存协同 5. 销售协同 6. 渠道协同 2) 战略平衡 1. 渠道平衡 2. 利润平衡 3. 协作平衡 3) 策略突破 1. 产品策略 2. 市场策略 3. 生产策略 4. 计划策略 5. 库存策略 6. 销售策略 7. 采购策略 案例：华为的供应商管理 第三讲：基础设计 一、 现代企业之痛 1) 库存之痛 2) 缺货之痛 3) 计划之痛 4) 交付之痛 5) 管理之痛 案例：无限极的伤痛与期望 二、 供应链设计的两种方法 1) 流程式设计-按照供应链的运行流程设计企业供应链的模型和管理 2) 离散式设计-按照供应链资源分散情况和整合情况进行设计和管理 案例：蒙牛的供应链与戴尔的供应链 三、 供应链模式定位 1) 生产型供应链 a) 以生产为原始发起者，驱动整个供应链的流转 2) 销售型供应链 a) 以市场销售为原始发起者，驱动整个供应链流转 案例：华为电信设备 华为消费终端产品 四、 基础设计的工具与方法 1) 费舍尔矩阵 2) 道格拉斯模型 3) 动态平衡模型 案例：小米手机，宝洁 第四讲：供应链提升优化 一、 减少品类 1) 重组产品线 2) 优化研发与设计共用材料方案 3) 精品与爆品打造 案例：从苹果手机看手机行业供应链的沉浮 二、 减少节点 1) 优化节点管理 2) 控制关键节点 3) 减少次要与不必要节点 4) 智能化替代管理 案例：拼多多的商业逻辑之供应链管理 三、 减少环节 1) 缩短供应链 2) 优化物流流程设计 3) 设计新模式管理 案例：物料清单维度管理 四、 融合共享 1) 资源整合 2) 数据共享 3) 承诺文化 案例：广州本田与本田汽车发动机厂 五、 去中心化 1) 外包与代工 2) 物流与销售融合 3) 直发与共配 案例：海澜之家 六、 四流协同 1) 融合设计 2) 四流合一 3) 流程协同 第五讲：分部规划管理 一、 库存规划 1) 库存规律 2) 长鞭效应 案例：某国内顶级跨境电商企业的库存之痛 二、 销售计划体系 3) 原点设计 4) 小号厄运 5) 时间抽管理 案例：某保健品公司的供应链 三、 融合设计 6) 供应链协同设计 7) 销售与计划，采购与市场，生产与物流360度协同设计管理 案例：双十一阿迪达斯与乔丹的创新突破 四、 模型利用 1) 供应链总体方案模型 第六讲：供应链需求管理 一、 大数定律 1) 硬币游戏 二、 只做一级需求预测 1) 销售发起，避免牛鞭效应 三、 结果导向的预测机制 1) 不考核准确率，考核不准确的后果 四、 分类管理，分而治之 1) 产品分类 2) 供应商分类 3) 客户分类 五、 快速反应 1) 月，周，日，滚动计划，实时更新 六、 中央集权，剑指朝歌 1) 统一计划，其他计划跟随统一计划执行，一个声音，一致行动，满足客户 案例：华为的手机供应链设计

课程背景： 一、 新经济，信息技术与人工智能快速发展，互联网+已经完全改变了企业的经营 二、 传统的组织已经越来越无法适应新经济和企业发展的需求 三、 流程随着技术的进步和客户需求的多样化，及时满足和让流程合拍已经成为经营者随时都需要认真思考和实施的工作 四、 如何打造卓越组织，如何实现流程再造与优化，急需要体系化的思维和方法 五、没有体系化的类似培训，也没有能够让学员改变思维和态度的手段 本课程将从供应链角度出发，从组织结构的模型开始，到客户需求满足的整体端对端服务中，从组织搭建，流程再造，从策略到方法到执行，多个方面去告诉学员，理解并能够 学以致用。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：物流从业人员，电子商务从业人员，生产制造从业人员，快递快运行业 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： ● 了解行业现状 ● 找准自身定位 ● 明确发展趋势 ● 建立合理团队 第一讲：概念篇 一、 认知供应链与组织的关系： 1. 供应链的需求特征与定义 1) 什么是供应链 2) 供应链的需求特征（整体性，标准型，优化性，数据性，平衡性） 2. 组织的匹配度与组织类型 1) 什么组织是好的组织 2) 组织的类别 i. 阶层是组织 ii. 事业部式组织 iii. 地区组织 iv. 矩阵组织结构 案例：某跨国企业的组织分析 研讨：我们是哪一种组织类型 二、 流程管理的重要性 1. 流程管理是规范化的第一步 2. 流程管理是现代企业的标志 3. 流程管理是服务质量的保证 4. 流程管理是系统化的基础 案例：跨国企业的流程管理规范 研讨：我们企业的流程管理设计如何，是否顺畅？ 第二讲：组织设计的目的与运作方法 一、 传统组织的运作方法 1. 执行垂直报告系统 2. 传统报告出了问题 3. 跨部门合作和本位主义思想产生对抗 4. 结构设计产生的三个盲点 头脑风暴：我们的组织是如何的，有什么问题？ 二、 流程型组织的运作方法 1. 组织变革的三个不同 1) 不同的工作方式 2) 不同的能力，知识与观念 3) 不同的人才 2. 流程型组织转化 1) 对流程有反应 2) 引导流程操作 3. 流程组织建立的四步法则 1) 界定核心流程 2) 优化流程 3) 设置流程团队 4) 完善考评体系 案例：联想全球服务优化项目流程组织管理 研讨：我们的组织和流程有什么脱离传统面向未来的流程型组织 一、 界定核心流程的策略方法 1) 经营策略 2) 业务特性 3) 客户对流程的看重程度 4) 改造的可行性 案例：某电商活动策略管理计划 二、 优化流程的管理和策略 1) 客户驱动需求管理 2) 业务运营质量管理 3) 运营节点控制管理 4) 透明化运作管理 案例：联想体系流程管理计划 三、 如何设置流程团队 1) 确定组织需求 2) 确定节点需求 3) 确定未来方向 4) 确定团队定位 5) 确定人才架构 6) 确定结构搭建 案例：华为海外团队组织建设 四、 考评体系的设计 1) 如何评价流程 2) 效率 3) 效果 4) 绩效指标驱动流程再造 案例：格力东莞DC流程再造 第四讲：流程再造工具方法 一、 流程优化重要九九归一 1) 目的-流程存在的目的 2) 依据-遵循的原则 3) 程序-优先顺序 4) 表单-过程记录，资料收集 5) 报表-结果输出 6) 权责-分层负责 7) 办法-说明条纹 8) 检查点-流程关键点 9) 衡量-以何种标准去衡量 案例：联想进口材料物流及出口及运作流程优化 思考：我们可以优化的流程 二、 重新检查工作流程的7R法则 1) Re-think(反思，新想法) 2) Re-configure（重新设定） 3) Re-sequence（重新排序） 4) Re-locate（重新迁移） 5) Reduce减少 (how much/frequency) 6) Re-assign（重新分配） 7) Re-tool重组 案例：联想收购IBM PC后的全球供应链整合及流程再造项目 头脑风暴：想一个近期本公司的项目，进行设计规划 三、 流程组织的组成形式和工作分配管理 1) 流程执行 2) 流程组织的组成形式 3) 工作分配 4) 挑选与改变 5) 流程再造管理 案例：目前市场上的物流平台创新分析 案例：透明管理的思路和谋略 一、 考评体系： 1) 价值分配 2) 分配体系 课后答疑

课程背景： 一、现代企业，计划如何精准永远是世界难题 二、传统企业的生产驱动性带来了企业计划的不确定性 三、快速的市场变化，给计划的敏捷带来巨大的压力 四、如何做好企业的新品计划，采购，生产和交付计划的协同管理 五、企业供应链协同运营成为企业推进计划管理的唯一出路 本课程将从设计逻辑开始，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系的精髓，让我们在实际工作中可以学以致用，在提升自我的同时为企业创造更大价值。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： ● 让学员真正懂得什么是供应链 ● 让学员找到计划不准确的真实原因 ● 让学员学会做最精准计划的要素 ● 一切为了市场，柔性供应链计划管理的核心要素和方法 欢迎您走进——供应链体系化项目之 《供应链下产供销计划协同管理》课程 第一讲：概念篇 一、 认知： 1) 供应链的定义： 2) 供应链的意义： 二、 企业供应链 1) 供应链商流的底层服务，底层服务是供应链服务的根本。 2) 供应链物流的底层服务，物流的底层服饰是实现企业产品流动的表象 3) 供应链资金流的底层服务，资金流的底层服务是企业关注的核心 4) 供应链信息流的底层服务。信息流的底层服务是企业现代化变更过程的变革核心，信息化，智能化，智慧化以及平台化都是信息流的表现形式。 案例：联想供应链 研讨：我们企业的供应链 三、 供应链中计划的核心作用 1) 供应链的良好运行离不开卓越的计划管理。 2) 供应链的最终管理形态是以每个计划的精准实施为目标 3）从销售目标开始，爆品打造，采购执行，生存交付，质量管理，物流执行，库存控制，计划不可或缺 第二讲：供应链核心理论与供应链思维与计划目标的关系 一、 供应链体系的三个0管理与计划的目标设定关系 1) 0库存（与供应商合作和管理时的供货模式设计） 1. VMI，供应商管理库存的一种方式 2. JIT 及时供货方式 2) 0资金（与供应商合作和管理时的资金链设计） 1. 极致资金流链设计 2. 投融资渠道设计 3. 内部采购管理与资金链计划 4. 采购模式与付款周期管理 3) 0沟通（与供应商合作管理时的极致与体系化设计） 1. 标准化 2. 系统化 3. 自动化与智慧化 4. 平台化 5. 数字化 三个零是所有计划制定是追求的最高目标，不缺货，最少库存，最优资金管理，最透明信息化和处理和连接，所有数值化应用 案例：戴尔的全球供应链 头脑风暴：我们企业的供应链如何利用以上理论的 一、 三个零与供应链融合 1) 战略协同 1. 产品协同 2. 采购协同 3. 生产协同 4. 库存协同 5. 销售协同 6. 渠道协同 2) 战略平衡 1. 渠道平衡 2. 利润平衡 3. 协作平衡 3) 策略突破 1. 产品策略 2. 市场策略 3. 生产策略 4. 计划策略 5. 库存策略 6. 销售策略 7. 采购策略 案例：华为的供应商管理 第三讲：基础设计 一、 现代企业之痛 1) 库存之痛 2) 缺货之痛 3) 计划之痛 4) 交付之痛 5) 管理之痛 案例：无限极的伤痛与期望 二、 供应链设计的两种方法 1) 流程式设计-按照供应链的运行流程设计企业供应链的模型和管理 2) 离散式设计-按照供应链资源分散情况和整合情况进行设计和管理 案例：蒙牛的供应链与戴尔的供应链 三、 供应链模式定位 1) 生产型供应链 a) 以生产为原始发起者，驱动整个供应链的流转 2) 销售型供应链 a) 以市场销售为原始发起者，驱动整个供应链流转 案例：华为电信设备 华为消费终端产品 四、 基础设计的工具与方法 1) 费舍尔矩阵 2) 道格拉斯模型 3) 动态平衡模型 案例：小米手机，宝洁 第四讲：供应链计划与优化设计 一、 减少品类 1) 重组产品线 2) 优化研发与设计共用材料方案 3) 精品与爆品打造 案例：从苹果手机看手机行业供应链的沉浮 二、 减少节点 1) 优化节点管理 2) 控制关键节点 3) 减少次要与不必要节点 4) 智能化替代管理 案例：拼多多的商业逻辑之供应链管理 三、 减少环节 1) 缩短供应链 2) 优化物流流程设计 3) 设计新模式管理 案例：物料清单维度管理 四、 融合共享 1) 资源整合 2) 数据共享 3) 承诺文化 案例：广州本田与本田汽车发动机厂 五、 去中心化 1) 外包与代工 2) 物流与销售融合 3) 直发与共配 案例：海澜之家 六、 四流协同 1) 融合设计 2) 四流合一 3) 流程协同 第五讲：销售计划，采购计划，库存计划与生产计划协同制定 一、 计划是单独的吗？相互逻辑关系是什么？ 1) 不同环节的计划专人负责制 2) 三级计划管理与柔性计划相结合 3) 以产定销与以销定产 4) 卓越计划的共性 案例：华为的自动计划与产销协同 二、 销售计划是如何制定的，传统企业和互联网销售计划设计的差异化和同质化 1) 销售计划制定规则：以销定产和以产定销策略 2) 销售计划制定的内容： 3) 互联网销售的计划制定（小单快反与柔性供应链需求） 4) 计划执行的原则 案例：3C产品的暑假销售 三、 采购计划设定与库存计划的关系，设计原则 1) 计划分类 2) 不缺货的前提下的计划设定 3）实事求是的原则 4）符合企业长期计划的原则 5）材料可持续适用原则 6）交期与成本平衡原则 7）产能平衡原则 案例：某国内顶级跨境电商企业的库存之痛 四、 销售计划体系 1) 原点设计 2) 小号厄运 3) 时间抽管理 案例：某保健品公司的供应链 五、 融合设计 3) 供应链协同设计 4) 销售与计划，采购与市场，生产与物流360度协同设计管理 案例：双十一阿迪达斯与乔丹的创新突破 六、 模型利用 1) 供应链总体方案模型 第六讲：精准计划预测的解决方法与工具 一、 大数定律 1) 硬币游戏 二、 只做一级需求预测 1) 销售发起，避免牛鞭效应 三、 结果导向的预测机制 1) 不考核准确率，考核不准确的后果 四、 分类管理，分而治之 1) 产品分类 2) 供应商分类 3) 客户分类 五、 快速反应 1) 月，周，日，滚动计划，实时更新 六、 中央集权，剑指朝歌 1) 统一计划，其他计划跟随统一计划执行，一个声音，一致行动，满足客户 案例：华为的手机供应链设计 案例：千亿市值的SHIEN在快速响应市场市的计划高度协同与管理 总结：现代企业的计划已经脱离了原有的计划逻辑和路径，开始大范围打造供应链核心能力，从数字化管理，到最终交付全流程计划的精准实施，我们需要有目标，有技术支撑，有解决方案，从而让企业永远先人一部，计划不再是死的，而是随着市场变化而变动的，要达到这一点，我们需要从销售开始去反向推动计划的设计。跨部门协调和及时沟通成为常态。

课程背景： 一、 互联网企业发展必须站在产业供应链角度分析 二、 企业供应链不仅是采购与成本，供应链的协同程度更加关键。 三、 企业的生产等活动，需要用供应链的三个零及供应链思维去解释和管理。 四、 突破思维， 以市场为导向的设计需要统筹规划，用经典案例验证。 五、企业供应链管理，需要梳理生产策略，计划策略，销售策略，采购策略，库存策略，物流体系建设策略。 本课程将从设计逻辑开始，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系的精髓，让我们在实际工作中可以学以致用，在提升自我的同时为企业创造更大价值。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： ● 让学员真正懂得什么是供应链 ● 让学员真正能够学会管理供应链 ● 让学员能掌握供应链优化的方法和策略 ● 学会供应链优化和计划管理的工具 欢迎您走进——供应链体系化项目之 《卓越企业供应链管理及计划与流程优化务实》课程 课程组织者及执行本课程授课的陶威真诚的欢迎您参与此次课程！ 这是一个被多家企业作为内部培训的经典项目！ 这是一个怡亚通、华为、联想、连续多年采购的项目！ 这是一个为新零售行业推进产品管理，代工及销售的核心项目！ 这是一个华为，联想全球生产十年持续推进应用并管理优化企业内部供应链的项目！ 第一讲：概念篇 一、 认知： 1) 供应链的定义： 2) 供应链的意义： 二、 企业供应链 1) 供应链商流的底层服务，底层服务是供应链服务的根本。 2) 供应链物流的底层服务，物流的底层服饰是实现企业产品流动的表象 3) 供应链资金流的底层服务，资金流的底层服务是企业关注的核心 4) 供应链信息流的底层服务。信息流的底层服务是企业现代化变更过程的变革核心，信息化，智能化，智慧化以及平台化都是信息流的表现形式。 案例：联想供应链 研讨：我们企业的供应链 三、 供应商在供应链中的核心作用 1) 供应链中会有各种供应商，供应商在供应链的产业链中，其地位越来越重要，战略协同和专注企业核心价值，使外包，原材料供应，销售外包和生产外包都在全球快速推进。 2) 供应商对企业发展至关重要，供应链各环节高效协同关系到企业生死存亡。 四、 战略供应商的意义： 1) 战略供应商是企业的重要合作伙伴，其发展和企业本身问题会严重关联 到本企业，如何全面了解战略供应商的决策，财务等情况，是供应商管理的重要组成部分。 案例：联想的核心供应商管理 第二讲：供应链核心理论与供应链思维 一、 供应链体系的三个0管理与供应商管理的关系 1) 0库存（与供应商合作和管理时的供货模式设计） 1. VMI，供应商管理库存的一种方式 2. JIT 及时供货方式 2) 0资金（与供应商合作和管理时的资金链设计） 1. 极致资金流链设计 2. 投融资渠道设计 3. 内部采购管理与资金链计划 4. 采购模式与付款周期管理 3) 0沟通（与供应商合作管理时的极致与体系化设计） 1. 标准化 2. 系统化 3. 自动化与智慧化 4. 平台化 5. 数字化 案例：戴尔的全球供应链 头脑风暴：我们企业的供应链如何利用以上理论的 一、 三个零与供应链融合 1) 战略协同 1. 产品协同 2. 采购协同 3. 生产协同 4. 库存协同 5. 销售协同 6. 渠道协同 2) 战略平衡 1. 渠道平衡 2. 利润平衡 3. 协作平衡 3) 策略突破 1. 产品策略 2. 市场策略 3. 生产策略 4. 计划策略 5. 库存策略 6. 销售策略 7. 采购策略 案例：华为的供应商管理 第三讲：基础设计 一、 现代企业之痛 1) 库存之痛 2) 缺货之痛 3) 计划之痛 4) 交付之痛 5) 管理之痛 案例：无限极的伤痛与期望 二、 供应链设计的两种方法 1) 流程式设计-按照供应链的运行流程设计企业供应链的模型和管理 2) 离散式设计-按照供应链资源分散情况和整合情况进行设计和管理 案例：蒙牛的供应链与戴尔的供应链 三、 供应链模式定位 1) 生产型供应链 a) 以生产为原始发起者，驱动整个供应链的流转 2) 销售型供应链 a) 以市场销售为原始发起者，驱动整个供应链流转 案例：华为电信设备 华为消费终端产品 四、 基础设计的工具与方法 1) 费舍尔矩阵 2) 道格拉斯模型 3) 动态平衡模型 案例：小米手机，宝洁 第四讲：供应链计划与流程优化 一、 减少品类 1) 重组产品线 2) 优化研发与设计共用材料方案 3) 精品与爆品打造 案例：从苹果手机看手机行业供应链的沉浮 二、 减少节点 1) 优化节点管理 2) 控制关键节点 3) 减少次要与不必要节点 4) 智能化替代管理 案例：拼多多的商业逻辑之供应链管理 三、 减少环节 1) 缩短供应链 2) 优化物流流程设计 3) 设计新模式管理 案例：物料清单维度管理 四、 融合共享 1) 资源整合 2) 数据共享 3) 承诺文化 案例：广州本田与本田汽车发动机厂 五、 去中心化 1) 外包与代工 2) 物流与销售融合 3) 直发与共配 案例：海澜之家 六、 四流协同 1) 融合设计 2) 四流合一 3) 流程协同 第五讲：分部规划管理 一、 库存规划 1) 库存规律 2) 长鞭效应 案例：某国内顶级跨境电商企业的库存之痛 二、 销售计划体系 3) 原点设计 4) 小号厄运 5) 时间抽管理 案例：某保健品公司的供应链 三、 融合设计 6) 供应链协同设计 7) 销售与计划，采购与市场，生产与物流360度协同设计管理 案例：双十一阿迪达斯与乔丹的创新突破 四、 模型利用 1) 供应链总体方案模型 第六讲：供应链需求管理 一、 大数定律 1) 硬币游戏 二、 只做一级需求预测 1) 销售发起，避免牛鞭效应 三、 结果导向的预测机制 1) 不考核准确率，考核不准确的后果 四、 分类管理，分而治之 1) 产品分类 2) 供应商分类 3) 客户分类 五、 快速反应 1) 月，周，日，滚动计划，实时更新 六、 中央集权，剑指朝歌 1) 统一计划，其他计划跟随统一计划执行，一个声音，一致行动，满足客户 案例：华为的手机供应链设计 课后答疑

课程背景： 一、 园区千百种，如何独树一帜 二、 客户万万千，如何找到好客户 三、 行业供应链，如何抓住一点去突破一个面 四、 房地产业招商与运营应该如何融入供应链体系 本课程将从设计逻辑开始，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通在行业供应链思维体系化下的招商的精髓，让我们在实际工作中可以学以致用，在提升自我的同时为企业创造更大价值。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：房地产行业招商引资从业人员 课程方式：网课（浓缩一小时分享） 课程收益： ● 让学员清晰理解供应链底层与商业的关系 ● 让学员真正能够学会从供应链思维去设计招商策略与运营服务 ● 让学员能掌握行业供应链的内在逻辑与虹吸效益 ● 让学员学会突破一点，从而带动全局 欢迎您走进——供应链体系化项目之 《供应链思维与供应链底层商业逻辑下的园区招商与运营管理》课程 课程组织者及执行本课程授课的陶威真诚的欢迎您参与此次课程！ 这是一个被多家企业作为内部培训的经典项目！ 这是一个华南城，安博，华通源，深国际连续多年采购的项目！ 这是一个为园区招商运营推进管理，招商策划的核心项目！ 这是一个全球顶级地产行业优秀企业持续采购与关注的项目！ 第一讲：供应链物流的思维模式 一、数据思维 1. 数据分析 2. 数据决策 3. 数据优化 4. 数据管理 案例：华南城的物流园区 二、标准思维 1. 标准产品 2. 标准流程 3. 标准管理 4. 标准系统 案例：安博的园区管理 三、优化思维 1. 优化产品 2. 优化流程 3. 优化资金 4. 优化系统 5. 优化操作 6. 优化硬件 7. 优化交易 8. 优化技术 案例：招商地产 四、全局思维 1. 产品全局观 2. 供应链环节全局观 3. 合作伙伴全局观 4. 流程优化全局观 5. 战略全局观 案例：菜鸟网络的物流中心 五、整合思维 1. 平台思维 2. 共享思维 3. 开放思维 4. 链接思维 5. 融合思维 案例：天地会 六、平衡思维 1. 平衡利弊 2. 平衡利益 3. 平衡价值 平衡供应链个环节价值和利弊，做出恰当取舍，是供应链模式可以成功和保证 案例：传化物流园区 第二讲：供应链的底层服务于商业逻辑 一、供应链四流 1. 商流 2. 资金流 3. 物流 4. 信息流 二、供应链的底层服务 1. 商流的底层服务 2.资金流的底层服务 3.物流的底层服务 4.信息流的底层服务 案例：阿里巴巴 案例：腾讯 案例：供应链金融 案例：智慧物流与物流平台 第三讲：行业供应链的特点与核心企业的引领作用 一、 行业供应链的特点 1) 高度协同 2) 关联影响 3) 生存依赖 4) 链主效应 案例：重庆招商引资中惠普与富士康 二、 供应链中生产制造企业的生态作用 1) 中心化 2) 就近原则 3) 标准延伸 4) 带动与路劲延续 案例：丰田 第四讲：供应链与园区招商与运营管理 一、 园区招商定位 1) 园区定位 2) 模块定位 3) 客户定位 4）生态布局 案例：深圳华南城电商产业园 案例：铁通物流园区物流综合体规划 二、 园区招商情报收集和筛选 1) 决定谈判实力对比的因素 2) 信息情报收集的主要内容 3) 信息情报搜集的方法和途径 4) 信息情报的整理和筛选 案例：我的情报收集表 三、 招商产品的设计 1) 新模式客户创造 2) 政策申请 3) 园区优惠设计 4) 园区的配套招商设计 案例：深国际华通源物流园的招商策略 课后答疑

课程背景： 一、 现代企业追求双赢，但往往很难权衡 二、 现代物流场景需要知己知彼，我却无从下手。 三、 物流创新方法千种，技巧万万，我却无法合理利用。 四、 万千技术不如独孤一剑，业务谈判，如战场用兵，运筹帷幄，决胜千里，如何能够做到，千丝万缕。 五、我们需要的中层管理团队，必须具有超常规思维，超常人智慧，超常规管理，超常态规划。突破现有思维模式，才能引领未来。 本课程将从设计逻辑开始，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系下采购策略与谈判技巧的精髓，让我们在实际工作中可以学以致用，在提升自我的同时为企业创造更大价值。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：物流企业核心员工与管理层 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： ● 让学员清晰理解成本结构 ● 让学员真正能够学会从供应链思维去寻找成本结构优化 ● 让学员能掌握市场拓展新的思维 ● 学会业务推进的技巧和方法 欢迎您走进——供应链体系化项目之 《卓越供应链物流突破性思维与开拓性业务拓展管理》课程 课程组织者及执行本课程授课的陶威真诚的欢迎您参与此次课程！ 这是一个被多家企业作为内部培训的经典项目！ 这是一个怡亚通、华为、联想、连续多年采购的项目！ 这是一个为新零售行业推进产品管理，代工及销售的核心项目！ 这是一个全球顶级物流行业优秀企业持续采购与关注的项目！ 第一讲：供应链物流的思维模式 一、数据思维 1. 数据分析 2. 数据决策 3. 数据优化 4. 数据管理 案例：沃尔玛的物流体系 二、标准思维 1. 标准产品 2. 标准流程 3. 标准管理 4. 标准系统 案例：联想全球物流体系化设计 三、优化思维 1. 优化产品 2. 优化流程 3. 优化资金 4. 优化系统 5. 优化操作 6. 优化硬件 7. 优化交易 8. 优化技术 案例：华为的消费事业部业务推进 四、全局思维 1. 产品全局观 2. 供应链环节全局观 3. 合作伙伴全局观 4. 流程优化全局观 5. 战略全局观 案例：菜鸟网络的物流体系 五、整合思维 1. 平台思维 2. 共享思维 3. 开放思维 4. 链接思维 5. 融合思维 案例：满帮的发展 六、平衡思维 1. 平衡利弊 2. 平衡利益 3. 平衡价值 平衡供应链个环节价值和利弊，做出恰当取舍，是供应链模式可以成功和保证 案例：京东物流 第二讲：物流的成本结构与管理 一、物流的成本结构设计 1. 库存持有成本 2. 库存获得成本 3. 库存缺货成本 4. 运营成本 5.运输成本拆分与模型建立 案例：大疆物流科技对运输成本的分析模型 二、物流成本的细分管理 1. 库存持有成本的细分 2.库存获得成本的细分 3.库存缺货成本的细分 4.运营成本的细分 5.运输成本细分管理 案例：贸易公司与电商企业对物流成本的细分分析管理 第三讲：物流的成本优化与将本增效 一、 减少节点 1) 物流节点管理设计与模型 案例：京东电商仓库的去中心化 二、 减少环节 1) 流程优化与环节管理策略模型 案例：联想的流程优化策略 三、 减少品种 1) SKU优化管理与建议模型 案例：拼多多的成功与凡客诚品的失败 四、 压缩时间 1) 库存周转率与库存周期管理 案例：华为的手机崛起 五、 共享共赢 1) 整合资源，链接资源，融合资源 案例：满帮的今天 第四讲：开拓性业务拓展与管理 一、 人员准备 1) 人员规模 2) 人员素质要求 3) 人员配备 4）分工 案例：华为的铁三角原理 二、 情报收集和筛选 1) 决定谈判实力对比的因素 2) 信息情报收集的主要内容 3) 信息情报搜集的方法和途径 4) 信息情报的整理和筛选 案例：我的情报收集表 三、 市场谈判计划 1) 确定目标 2) 确定进度与议程 3) 制定对策 4) 明确时间与地点 案例：某跨国企业的招标谈判 第五讲：市场谈判实战十三式及语言沟通技巧管理 一、 市场谈判十三式技巧 1) 疲劳战 2) 沉默战 3) 挡箭牌 4) 磨时间 5) 激将法 6) 声东击西 7) 空城计 8) 吹毛求疵 9) 货比三家 10) 最高预算 11) 试探性战术 12) 处理性战术 13) 综合性战术 互动：选择一个真实场景，选择最少三种战术尝试谈判，感受效果 二、 市场谈判沟通技巧中的语言沟通 1) 开放式问题使用的时机 2) 封闭式问题使用的时机 3) 巧答的技巧 三、 沟通中的四种方法策略 1) 防守的技巧 2) 探寻底价的技巧 3) 让步的原则 4) 让步的技巧 四、 价格沟通三板斧 1) 价格解释 2) 价格评论 3) 讨价还价的技巧 五、 情绪控制管理 1) 控制情绪的技巧 2) 应付浑水摸鱼的技巧 六、 谈判人员非语言沟通技巧 1) 身体动作 2) 身体特点 3) 副语言 4) 空间利用 5) 自然环境 6) 时间 七、 基础技法，赢遍天下 1) 预算不足 2) 红白脸 3) 情感游戏 4) 以势压人 5) 价格折中 6) 整存零取 7) 空头支票 案例：我再一次与世界500强企业谈判中的应用 互动：选择一个公司案例，利用全课程的基本方法和法则，进行一次成功的采购及谈判。小组总结后推举分享。大家点评。 课后答疑

课程背景： 一、 当下，人人都知道供应链，但又都不知道供应链 二、 供应链在运营设计规划中，有没有理论支撑 三、 每一个行业都有一种主体思维，供应链有没有思维 四、 在供应链的设计运营过程中，需要遵循什么原则 五、供应链在发展中，有什么规律 六、如何配置人员落地业务 七、如何搭建适合企业发展的供应链体系 这些都是困扰我们企业发展的大计，全球卓越企业都有一些发展的法则，没有一家企业不想清楚其中的逻辑和原理，却苦于没有相关体系化的书或者课件去告诉我们。 本课程将从商业本质-供需关系，供应链原理与思想思维模式，让学员清楚商业的驱动，供应链的原理，从而理解和认识到如何搭建供应链体系，如何规划人员结构和设计产品，清楚供应链的底层服务。 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工 课程方式：公开课演讲 课程收益： ● 了解商业本质与供需关系 ● 清楚供应链的核心理论与思维方式 ● 清楚搭建供应链体系和核心要素 欢迎您走进——供应链体系化项目之 《卓越企业的核心基因-布局企业组织与供应链能力业务腾飞》课程 第一讲：供应链的三个零理论 开篇： 历史上的四次工业大转移，供应链重组在期中的核心因素。供应链图谱分析。 主题：卓越企业核心基因-供应链三个零与供应链规划设计业务逻辑 一、 零库存 1) 追求零库存的三种状态 2) 零库存是一种特殊的库存状态，是一种极致的库存状态 3) JIT-及时补货 4) VMI-供应商管理库存，是一种库存转嫁的方式，但可以通过VMI去实现很多集约化的管理 案例：丰田 二、 零资金 1) 让供应链各个环节流动资金无限趋近于零的一种特殊的资金状态，是公司的现金流设计的极限状态。 2) 针对零资金，去设计公司的融资渠道 3) 账期管理 4) 融资规划设计 5) 供应链体系重组 6) 让流动资金无限趋近于零 案例：沃尔玛零售分析 三、 零沟通 1) 标准化 2) 体系化 3) 系统化 4) 自动化 案例：华为的业务模式设计 第二讲：供应链思维BIGDOS法则-跨界借鉴的意义 一、 供应链的六大思维体系 1) 平衡思维(Balanced thinking) 2) 整合思维(Integrated thinking) 3) 全局思维(Global thinking) 4) 数据思维(Data thinking) 5) 优化思维(Optimizing thinking) 6) 标准思维(Standard thinking) 案例：联想暑促规划设计 案例：苹果产品设计的供应链思维 案例：华为产品布局 案例：菜鸟网络的思维 案例：专线的销售策略 第三讲：从供应链看商业本质-供需关系，搭建适合企业发展的供应链体系 一、供需关系-客户变迁与销费变化 （1）目标人群变化 （2）传播方式变化 （3）功能模式变化 案例：沃尔玛从一号店到沃尔玛网销 二、3M模式驱动下的供应链体系设计 （1）存货模式 （2）寄售模式 （3）期货模式 案例：友商的发展之路 案例：月饼销售的那些事 三、供应链人才的供应链思维与岗位设计逻辑 （1）供应链是一个整体，总协调必不可少 （2）核心节点管理是关键 （3）应急机制与快速反应是核心 （4）跨界能力成为成为必要条件 （5）流程风控管理是工作的重心 符合人性，激发动力，数据决策，谢谢大家！

【培训对象】 公司层面领导，或销售、运营、计划、采购、物流、供应链、财务、生产等部门管理人员。 【课程特点及受益】 本课程详细介绍了供应链协同运作与优化的基础理论，核心框架及流程，结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注供应链管理的经营战略，并得以从中受益： 1. 了解供应链协同管理的特点及模式，掌握供应链协同体系的建立与管理方法； 2. 了解并掌握供应链的流程、战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用； 3. 了解并掌握供应链模式下的计划、采购、物流管理战略、流程及方法与技巧； 4. 了解并掌握物流与供应链绩效体系及业务流程的KPI体系。 【授课方式与特点】 1. 丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训； 2. 指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3. 操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地； 4. 通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答； 5. 气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。 《课程大纲》 第一部分：供应链协同运营与优化概述 1．供应链协同运营与优化理论及行业实践介绍 ◇ 价值链理论的提出与发展 ◇ 供应链的类型、特征与SCOR模型介绍 ◇ 供应链的主要容、目标、要求及挑战 ◇ 供应链管理的四大支点及其原理 ◇ 供应链管理流程再造BPR（ETO、ATO、BTO、MTO等优劣势分析与借鉴） 2．供应链协同运营与优化的核心容 ◇ 需求预测、计划与库存控制 ◇ 采购策略与供应商管理 ◇ 物流配送与成本管理 ◇ 供应链运营、绩效与变革管理…… 3．供应链协同运营与优化战略&战术管理分析 ◇ 集成供应链管理（如何实现ISC？） ◇ 供应链一体化管理（如何实现横向、纵向一体化、前向一体化、后化一体化？） ◇ 推式与拉式 ◇ 计划模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等优劣势分析与借鉴） ◇ 供应商资源与关系管理（SRM） ◇ 柔性计划与均衡生产管理 ◇ 延迟制造与快速反应管理 ◇ 快速响应的方法与工具 ◇ Milk-Ru与“糖果人” ◇ JIT、VMI、JMT等管理技术介绍 ◇ 供应商关系（SRM）维护与管理策略（如何实现战略采购与供应商合作伙伴） ◇ 物流规划与管理（部物流、外部物流、第三方物流、第四方物流） ◇ 供应链管理与优化监控平台设计与智能分析工具…… 案例：传统制造业：“中联重科”“三一重工”供应链协同运营模式研讨； 案例：现代企业：“华为”、“”、“海尔”供应链管理与优化体系介绍与比较； 案例：互联网企业：“戴尔”、“小米”价值链分析与供应链协同运营模式探讨； 第二部分：供应链协同运营与优化----预测、计划与库存控制的协同管理 1．现代计划管理理论与实践的对比分析 ◇ 木桶原理－TOC理论－长板理论－外包理论－S&OP理论…… ◇ 如何选择最优的生产模式？ ◇ 计划与库存控制业务的组织分工、工作理念和行为准则（华为版本） 2．需求预测管理（预测、计划、订单等）与制定的原则 3．需求预测的维度（6种维度） 4．需求预测的方式（3种方式） 5．需求预测制定方法（6种方法） ◇ 一线人员意见法 ◇ 专家意见法（情景分析法、德尔菲法） ◇ 市场测试法 ◇ 定量分析法 ◇ 基于计算机的物料计划系统(MRP\MRPII\ERP\ERPII\DRP\DRPII…)…… 6．如何管理与评估计划变更？如何应对计划变更带来的风险与成本损失？ 7．如何保证计划的严肃性与灵活性（如何“锁定”与有限“锁定”）？ 8．供应链管理环境下的库存控制方法 ◇ 定期\定量库存控制法 ◇ 经济订货批量 ◇ 库存分类管理 ◇ 产品预测准确率的控制方法（产品预测准确率模型及应用） ◇ 基于网络与订购法（VMI、JIT、“糖果人”等模式） ◇ 其它库存控制方法与策略（L/T、MOQ、MPQ、EOQ、标准化、呆滞管理……） 9．如何有效监控与管理库存？ ◇ 物料低周转、呆滞的原因分析 ◇ 如何监控与处理呆滞物料（处理的原则、要求、途经…） ◇ 如何及时处理呆滞物料（替代、消耗、变买…）？ ◇ 如何实现库存的动态监控？ 案例：家具&家居行业计划运作模式及20余种库存控制方法案例讲解； 案例：《华为公司计划管理理念和行为准则》手册介绍； 第三部分：供应链协同运营与优化----采购策略与供应风险的协同管理 1．如何界定采购组织与业务的职能？ ◇ 采购组织、分工、流程与制度的建立 ◇ 采购业务绩效的衡量 ◇ 采购战略、审计与风险管理…… 2．采购战略管理原则分析 ◇ 策略1：坚持“集中认证，分散采购”的原则 ◇ 策略2：坚持“WI-WI”的原则 ◇ 策略3：与重要供应商建立策略合作伙伴关系 ◇ 策略4：采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测 ◇ 策略5：坚持全球采购的原则…… 3．物资品类差异化的采购与合作策略分析 ◇ 策略1：一般性物资的合作策略分析 ◇ 策略2：低附加值物资的合作策略分析 ◇ 策略3：高技术物资的合作策略分析 ◇ 策略4：垄断及准垄断物资的合作策略分析 ◇ 策略5：价格频繁波动物资的合作策略分析 ◇ 策略6：配套物资的合作策略分析 ◇ 策略7：服务类的合作策略分析 ◇ 策略8：工程类物资的合作策略分析 ◇ 策略9：设备类物资的合作策略分析 ◇ 策略10：备品备件类产品的合作策略分析…… 4．供应商关系差异化的采购与合作策略分析 ◇ SRM1：供应商关系图谱管理策略分析与风险控制 ◇ SRM2：供应定位模型管理策略分析与风险控制 ◇ SRM3：供应商感知模型管理策略分析与风险控制 ◇ SRM4：供应商能力模型管理策略分析与风险控制 ◇ SRM5：买方占优势的管理策略与风险控制 ◇ SRM6：卖方占优势的管理策略与风险控制 ◇ SRM7：均势的管理策略与风险控制…… 5．采购模式的选择与创新 ◇ 电子商务采购管理 ◇ 标准订单\一揽子订单 ◇ VMI\HUB\JIT采购管理 ◇ 订货点法\MRP方法 ◇ Milk-Ru\“糖果人” ◇ 风险采购\集中&分散采购\ODM\OEM 采购…… 案例：“宜家”采购策略、理念与供应商管理体系介绍； 案例：“华为”供应商、合作商考核体系与绩效指标分析； 第四部分　供应链协同运营与优化----物流规划与交付配送的协同管理 1．物流与配送管理 ◇ 物流网络规划与设计的原理 ◇ 物流园区、配送中心的规划、设计与运营管理 ◇ 配送中心的现代化物流技术、工艺及运作管理 ◇ 配送中心的信息化与流程的协同管理 ◇ 各种运输模式比较和选择 ◇ 物流合理理化的原则与原理分析 2．第三方物流管理策略分析（及第四方物流管理） ◇ 第一方物流、第二方物流模式的优、劣势分析 ◇ 什么是3PL、4PL？采用第三方物流服务模式的意义与风险分析 ◇ 物流外包与自营物流的决定模型及要素分析 ◇ 第三方物流的发展战略、运作模式分析 ◇ 第三方物流的核心能力与服务容分析 ◇ 物流赢利与物流模式创新的方向分析 ◇ 第三方物流的运营模式 ◇ 与制造相结合的物流服务运作模式 ◇ 与商业零售业相结合的物流服务运作模式 ◇ 物流一体化运作模式…… 案例：为什么说物流成本是“沉没成本”(耐克、安踏系列案例)？ 研讨: 第三方物流（3PL）成本的控制策略研讨。 第五部分：供应链协同运营与优化----供应链KPI体系及组织流程变革（KPI & BPR） 1．供应链整体绩效的设计原理、原则、流程及方式； 2．供应链“计划业务”指标体系分析 ◇ 合同及时齐套发货率(%) ◇ 订单平均运作周期（天） ◇ 存货周转率(次/年) ◇ 低周转及呆滞物料比例（%） ◇ 库存准确率（%） ◇ 缺货率…… 3．供应链“采购业务”考核与绩效体系设计 QCT QCDS TQRDCSS 5R…… 4．供应链“供应商管理”体系及绩效分析 ◇ 准时交货率 ◇ 价格趋势 ◇ 材料合格率（PPM） ◇ 整体配合度 ◇ 如何实现供应商分级管理与订单比例分配？如何维护与供应商的关系？…… 5．供应链“物流管理”体系及绩效分析 ◇ 运输计划完成率 ◇ 装卸计划完成率 ◇ 公司物资吨货储运费用控制率 ◇ 物资盘点准确率…… 6．供应链绩效改进策略分析 7．供应链绩效改进方法\工具介绍 8．如何适时协调供应链绩效与业务发展的匹配 案例：“华为”供应链绩效评价体系、协调机制、激励机制探讨； 经验分享：现场答疑与经验交流

课程背景： 一、现代企业，计划如何精准永远是世界难题 二、传统企业的生产驱动性带来了企业计划的不确定性 三、快速的市场变化，给计划的敏捷带来巨大的压力 四、如何做好企业的新品计划，采购，生产和交付计划的协同管理 五、企业供应链协同运营成为企业推进计划管理的唯一出路 本课程将从设计逻辑开始，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系的精髓，让我们在实际工作中可以学以致用，在提升自我的同时为企业创造更大价值。 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： ● 让学员真正懂得什么是供应链 ● 让学员找到计划不准确的真实原因 ● 让学员学会做最精准计划的要素 ● 一切为了市场，柔性供应链计划管理的核心要素和方法 欢迎您走进——供应链体系化项目之 《供应链下产供销计划协同管理》课程 课程组织者及执行本课程授课的陶威真诚的欢迎您参与此次课程！ 第一讲：基础设计 一、 现代企业之痛 1) 库存之痛 2) 缺货之痛 3) 计划之痛 4) 交付之痛 5) 管理之痛 案例：无限极的伤痛与期望 二、 供应链设计的两种方法 1) 流程式设计-按照供应链的运行流程设计企业供应链的模型和管理 2) 离散式设计-按照供应链资源分散情况和整合情况进行设计和管理 案例：蒙牛的供应链与戴尔的供应链 三、 供应链模式定位 1) 生产型供应链 a) 以生产为原始发起者，驱动整个供应链的流转 2) 销售型供应链 a) 以市场销售为原始发起者，驱动整个供应链流转 案例：华为电信设备 华为消费终端产品 四、 基础设计的工具与方法 1) 费舍尔矩阵 2) 道格拉斯模型 3) 动态平衡模型 案例：小米手机，宝洁 第二讲：供应链计划与优化设计 一、 减少品类 1) 重组产品线 2) 优化研发与设计共用材料方案 3) 精品与爆品打造 案例：从苹果手机看手机行业供应链的沉浮 二、 减少节点 1) 优化节点管理 2) 控制关键节点 3) 减少次要与不必要节点 4) 智能化替代管理 案例：拼多多的商业逻辑之供应链管理 三、 减少环节 1) 缩短供应链 2) 优化物流流程设计 3) 设计新模式管理 案例：物料清单维度管理 四、 融合共享 1) 资源整合 2) 数据共享 3) 承诺文化 案例：广州本田与本田汽车发动机厂 五、 去中心化 1) 外包与代工 2) 物流与销售融合 3) 直发与共配 案例：海澜之家 六、 四流协同 1) 融合设计 2) 四流合一 3) 流程协同 第三讲：销售计划，采购计划，库存计划与生产计划协同制定 一、 计划是单独的吗？相互逻辑关系是什么？ 1) 不同环节的计划专人负责制 2) 三级计划管理与柔性计划相结合 3) 以产定销与以销定产 4) 卓越计划的共性 案例：华为的自动计划与产销协同 二、 销售计划是如何制定的，传统企业和互联网销售计划设计的差异化和同质化 1) 销售计划制定规则：以销定产和以产定销策略 2) 销售计划制定的内容： 3) 互联网销售的计划制定（小单快反与柔性供应链需求） 4) 计划执行的原则 案例：3C产品的暑假销售 三、 采购计划设定与库存计划的关系，设计原则 1) 计划分类 2) 不缺货的前提下的计划设定 3）实事求是的原则 4）符合企业长期计划的原则 5）材料可持续适用原则 6）交期与成本平衡原则 7）产能平衡原则 案例：某国内顶级跨境电商企业的库存之痛 四、 销售计划体系 1) 原点设计 2) 小号厄运 3) 时间抽管理 案例：某保健品公司的供应链 五、 融合设计 3) 供应链协同设计 4) 销售与计划，采购与市场，生产与物流360度协同设计管理 案例：双十一阿迪达斯与乔丹的创新突破 六、 模型利用 1) 供应链总体方案模型 总结： 课后答疑

课程背景： 一、现代企业，计划如何精准永远是世界难题 二、传统企业的生产驱动性带来了企业计划的不确定性 三、快速的市场变化，给计划的敏捷带来巨大的压力 四、如何做好企业的新品计划，采购，生产和交付计划的协同管理 五、企业供应链协同运营成为企业推进计划管理的唯一出路 本课程将从设计逻辑开始，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系的精髓，让我们在实际工作中可以学以致用，在提升自我的同时为企业创造更大价值。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： ● 让学员真正懂得什么是供应链 ● 让学员找到计划不准确的真实原因 ● 让学员学会做最精准计划和交付的要素 ● 一切为了市场，柔性供应链计划管理的核心要素和方法 欢迎您走进——供应链体系化项目之 《供应链下产供销计划协同与精准交付管理》课程 课程组织者及执行本课程授课的陶威真诚的欢迎您参与此次课程！ 第一讲：概念篇 一、 认知： 1) 时代将供应链推向前台； 2) 供应链能力成为企业发展的核心能力； 二、 企业供应链 1) 供应链商流的底层服务，底层服务是供应链服务的根本。 2) 供应链物流的底层服务，物流的底层服饰是实现企业产品流动的表象 3) 供应链资金流的底层服务，资金流的底层服务是企业关注的核心 4) 供应链信息流的底层服务。信息流的底层服务是企业现代化变更过程的变革核心，信息化，智能化，智慧化以及平台化都是信息流的表现形式。 案例：联想供应链 研讨：我们企业的供应链 三、 供应链中计划在精准交付中的核心作用 1) 供应链的良好运行离不开卓越的计划管理。 2) 供应链的最终管理形态是以每个计划的精准实施为目标 3）从销售目标开始，爆品打造，采购执行，生存交付，质量管理，物流执行，库存控制，计划不可或缺 案例：华为的手机供应链图 第二讲：供应链核心理论与供应链思维与计划目标的关系 一、 供应链体系的三个0管理与计划的目标设定关系 1) 0库存（与供应商合作和管理时的供货模式设计） 1. VMI，供应商管理库存的一种方式 2. JIT 及时供货方式 2) 0资金（与供应商合作和管理时的资金链设计） 1. 极致资金流链设计 2. 投融资渠道设计 3. 内部采购管理与资金链计划 4. 采购模式与付款周期管理 3) 0沟通（与供应商合作管理时的极致与体系化设计） 1. 标准化 2. 系统化 3. 自动化与智慧化 4. 平台化 5. 数字化 三个零是所有计划制定是追求的最高目标，不缺货，最少库存，最优资金管理，最透明信息化和处理和连接，所有数值化应用 案例：戴尔的全球供应链 头脑风暴：我们企业的供应链如何利用以上理论的 一、 三个零与供应链融合 1) 战略协同 1. 产品协同 2. 采购协同 3. 生产协同 4. 库存协同 5. 销售协同 6. 渠道协同 2) 战略平衡 1. 渠道平衡 2. 利润平衡 3. 协作平衡 3) 策略突破 1. 产品策略 2. 市场策略 3. 生产策略 4. 计划策略 5. 库存策略 6. 销售策略 7. 采购策略 案例：华为的供应商管理 二、 供应链的六大思维体系 1) 数据思维(Data thinking) 2) 标准思维(Standard thinking) 3) 优化思维(Optimizing thinking) 4) 全局思维(Global thinking) 5) 整合思维(Integrated thinking) 6) 平衡思维(Balanced thinking) 案例：联想全球服务精准提升项目的核心思考 第三讲：精准交付的难题与供应链解决办法基础设计 一、 现代企业之痛 1) 库存之痛 2) 缺货之痛 3) 计划之痛 4) 交付之痛 5) 管理之痛 案例：服贸行业案例 二、 精准交付难题 1) 产品问题 2) 采购问题 3) 计划问题 4) 生产问题 5) 供应商问题 6) 物流问题 7) 资金问题 研讨：本企业交付的难题（每人提三点，小组讨论取其中的五点最重要的） 三、 供应链设计的两种方法 1) 流程式设计-按照供应链的运行流程设计企业供应链的模型和管理 2) 离散式设计-按照供应链资源分散情况和整合情况进行设计和管理 案例：蒙牛的供应链与戴尔的供应链 四、 供应链模式定位 1) 生产型供应链 a) 以生产为原始发起者，驱动整个供应链的流转 2) 销售型供应链 a) 以市场销售为原始发起者，驱动整个供应链流转 案例：华为电信设备 华为消费终端产品 五、 基础设计的工具与方法 1) 费舍尔矩阵 2) 道格拉斯模型 3) 动态平衡模型 案例：小米手机，宝洁 第四讲：精准交付六部曲 一、 减少品类 1) 重组产品线 2) 优化研发与设计共用材料方案 3) 精品与爆品打造 案例：从苹果手机看手机行业供应链的沉浮 二、 减少节点 1) 优化节点管理 2) 控制关键节点 3) 减少次要与不必要节点 4) 智能化替代管理 案例：拼多多的商业逻辑之供应链管理 三、 减少环节 1) 缩短供应链 2) 优化物流流程设计 3) 设计新模式管理 案例：物料清单维度管理 四、 融合共享 1) 资源整合 2) 数据共享 3) 承诺文化 案例：广州本田与本田汽车发动机厂 五、 去中心化 1) 外包与代工 2) 物流与销售融合 3) 直发与共配 案例：海澜之家 六、 四流协同 1) 融合设计 2) 四流合一 3) 流程协同 第五讲：销售计划，采购计划，库存计划与生产计划协同制定 一、 计划是单独的吗？相互逻辑关系是什么？ 1) 不同环节的计划专人负责制 2) 三级计划管理与柔性计划相结合 3) 以产定销与以销定产 4) 卓越计划的共性 案例：华为的自动计划与产销协同 二、 销售计划是如何制定的，传统企业和互联网销售计划设计的差异化和同质化 1) 销售计划制定规则：以销定产和以产定销策略 2) 销售计划制定的内容： 3) 互联网销售的计划制定（小单快反与柔性供应链需求） 4) 计划执行的原则 案例：3C产品的暑假销售 三、 采购计划设定与库存计划的关系，设计原则 1) 计划分类 2) 不缺货的前提下的计划设定 3）实事求是的原则 4）符合企业长期计划的原则 5）材料可持续适用原则 6）交期与成本平衡原则 7）产能平衡原则 案例：某国内顶级跨境电商企业的库存之痛 四、 融合设计 3) 供应链协同设计 4) 销售与计划，采购与市场，生产与物流360度协同设计管理 案例：双十一阿迪达斯与乔丹的创新突破 五、 模型利用 1) 供应链总体方案模型 第六讲：精准交付与计划设计技巧 一、 大数定律 1) 硬币游戏 二、 只做一级需求预测 1) 销售发起，避免牛鞭效应 三、 结果导向的预测机制 1) 不考核准确率，考核不准确的后果 四、 分类管理，分而治之 1) 产品分类 2) 供应商分类 3) 客户分类 五、 快速反应 1) 月，周，日，滚动计划，实时更新 六、 中央集权，剑指朝歌 1) 统一计划，其他计划跟随统一计划执行，一个声音，一致行动，满足客户 案例：华为的手机供应链设计 案例：千亿市值的SHIEN在快速响应市场市的计划高度协同与管理 总结：现代企业的计划已经脱离了原有的计划逻辑和路径，开始大范围打造供应链核心能力，从数字化管理，到最终交付全流程计划的精准实施，我们需要有目标，有技术支撑，有解决方案，从而让企业永远先人一部，计划不再是死的，而是随着市场变化而变动的，要达到这一点，我们需要从销售开始去反向推动计划的设计。跨部门协调和及时沟通成为常态《从数值化看企业的精益供应链产供销协同》，这个课可以从科技和未来的角度，看企业的一切问题。 课后答疑

课程背景： 对应酒类贸易商的精益管理和经营，供应链与商业模式的融合是未来发展的核心，如何清楚理解供应链核心思维理论在酒类贸易中的应用，成为迫切需要解决的问题，我们常说，方向对了，那就是成功的一半。本课程将从商业模式，酒类供应链特点，供应链设计三个方面给客户呈现如何建立强大的供应链管理支撑体系。 课程收益： ● 认知酒类的集中客户分类 ● 认知酒类供应链的核心商业模式 ● 认知供应链体系如何解决酒类商业模式中的问题 l 遇见未来 课程时间：0.5天，6小时/天 课程对象：酒类贸易企业人员 课程方式：讲演结合、全程互动、案例解析、情景操练 第一讲：酒类供应链的定位分类 一、流通酒 1．完整的供应链体系 2．流通酒的供应链模型 3．流通酒的供应链特点 二、圈子酒 1．圈子就的供应链体系 2．圈子酒的供应链模型 3．圈子酒的供应链特点 三、藏酒 1．藏酒的供应链体系 2．藏酒的供应链模型 3．藏酒的供应链特点 第二讲：酒类供应链的主要商业模式 一、直销模式 二、经销商模式 三、集团化模式 四、电商模式 五、酒店餐饮模式 六、跨境贸易模式 第三讲：卓越的酒类供应链设计 一、数据思维 1．销售数据化 2．运营数据化 3．决策数据化 二、供应链协同设计 1．商流驱动性供应链设计 2．产销联动 3．无界供应链设计 三、销售驱动与文化 1．建立独特的酒类文化 2．销售策略驱动 3．逆向供应链 4．定价游戏 四、设计领先的供应链模式 1. 供应链的四流设计 2. VMI与交付管理 3. 在线化 4. 交付体系与销售体系的融合

课程背景： 一、理解供应链是企业所有员工必须解决的问题 二、理解 供应链从产品研发，到最终交付全流程的供应链流程和供应链地图 三、快速的市场变化，我们需要柔性的供应链 四、采购，谈判，物流是所有员工都需要学习的知识 五、企业供应链协同运营成为企业推进计划管理的唯一出路 本课程将供应链认知，采购与谈判，物流运用多个模块，为学员呈现一个真实的供应链场景。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： ● 让学员真正懂得什么是供应链 ● 让学员了解采购的逻辑 ● 让学员学会基本的沟通技巧 ● 让学员清楚供应链物流的发展和趋势 欢迎您走进——供应链体系化项目之 《供应链综合知识强化训练》课程 课程组织者及执行本课程授课的陶威真诚的欢迎您参与此次课程！ 第一讲：概念篇 一、 认知： 1) 时代将供应链推向前台； 2) 供应链能力成为企业发展的核心能力 3) 什么是供应链？什么是供应链管理，供应链的目的和方法价值是什么？ 二、 企业供应链 1) 供应链商流的底层服务，底层服务是供应链服务的根本。 2) 供应链物流的底层服务，物流的底层服饰是实现企业产品流动的表象 3) 供应链资金流的底层服务，资金流的底层服务是企业关注的核心 4) 供应链信息流的底层服务。信息流的底层服务是企业现代化变更过程的变革核心，信息化，智能化，智慧化以及平台化都是信息流的表现形式。 案例：联想供应链 研讨：我们企业的供应链 三、 供应链三个零理论与供应链思维 (1) 零库存 1) 追求零库存的三种状态 2) 零库存是一种特殊的库存状态，是一种极致的库存状态 3) JIT-及时补货 4) VMI-供应商管理库存，是一种库存转嫁的方式，但可以通过VMI去实现很多集约化的管理 案例：丰田 (2) 零资金 1) 让供应链各个环节流动资金无限趋近于零的一种特殊的资金状态，是公司的现金流设计的极限状态。 2) 针对零资金，去设计公司的融资渠道 3) 账期管理 4) 融资规划设计 5) 供应链体系重组 6) 让流动资金无限趋近于零 案例：沃尔玛零售分析 (3) 零沟通 1) 标准化 2) 体系化 3) 系统化 4) 自动化 案例：华为的业务模式设计 四、 供应链的六大思维体系 1) 平衡思维(Balanced thinking) 2) 整合思维(Integrated thinking) 3) 全局思维(Global thinking) 4) 数据思维(Data thinking) 5) 优化思维(Optimizing thinking) 6) 标准思维(Standard thinking) 案例：联想暑促规划设计 案例：苹果产品设计的供应链思维 第二讲：供应链产供销协同与精准交付 一、 现代企业之痛 1) 库存之痛 2) 缺货之痛 3) 计划之痛 4) 交付之痛 5) 管理之痛 案例：服贸行业案例 二、 精准交付难题 1) 产品问题 2) 采购问题 3) 计划问题 4) 生产问题 5) 供应商问题 6) 物流问题 7) 资金问题 研讨：本企业交付的难题（每人提三点，小组讨论取其中的五点最重要的） 三、 供应链设计的两种方法 1) 流程式设计-按照供应链的运行流程设计企业供应链的模型和管理 2) 离散式设计-按照供应链资源分散情况和整合情况进行设计和管理 案例：蒙牛的供应链与戴尔的供应链 四、 供应链模式定位 1) 生产型供应链 a) 以生产为原始发起者，驱动整个供应链的流转 2) 销售型供应链 a) 以市场销售为原始发起者，驱动整个供应链流转 案例：华为电信设备 华为消费终端产品 五、 基础设计的工具与方法 1) 费舍尔矩阵 2) 道格拉斯模型 3) 动态平衡模型 案例：小米手机，宝洁 第三讲：认知采购与沟通技巧 一、认知采购战略： 1) 采购战略规划： 2) 采购战略的目的： 案例：华为的采购战略 研讨：本企业的采购战略与目的 二、供应商关系定位模型机采购策略 案例：沃尔玛的生鲜采购管理 三、优劣势关系模型及采购策略 案例：联尔玛的百货供应采购策略 四、供应商感知模型及采购策略 案例：沃尔玛的流供应商采购策略 五、实施战略采购的路径 1) 开展支出分析 2) 评估内部需求 3) 分析供应市场 4) 制定类别策略 5) 选择货源策略 6) 制定谈判策略 7) 管理绩效与关系 案例研讨：所在企业采购管理体系改进机会 六、优势沟通与谈判 (1) 培养核心能力 1) 专业能力 2) 其他能力 (2) 建立谈判沟通模型 (3) 提前收集谈判沟通情报 (4) 设定谈判沟通的目标 七、卓越谈判者的两种知识与五种能力培养 (1) 七种基础知识 (2) 六种专业知识 (3) 五种关键能力 第四讲：物流大趋势与应用 一、工业4.0时代，产业互联网+行业供应链快速发展，物流快速融入供应链体系，供应链数字化带来的物流同步数字化成为产业互联网标配，数智化成为发展趋势 案例：华为消费品事业部物流融入供应链体系分析 二、物流利润透明化，物流企业规模化和平台化趋势明显 案例：京东并购策略 三、物流将24小时在线并可视，物流全链路在线协同趋势明显 案例：顺丰的物流订单透明化 四、物流底层服务重新被重视。物流基础网络和物流基础建设成为核心竞争力 案例：菜鸟的全国物流园区 五、 新技术广泛使用 4) 物联网技术广泛应用与物流场景 5) LPWAN技术广泛链接物流要素 6) AI技术，物流成为AI技术的重要落地场景 7) AR技术增强让一线工作人员更高效 8) 数据处理实现“自治与自我进化”（线路优化以自动配载） 9) GPS及通信技术实现运输过程透明化 10) 自动分拨与分拣设备普及 案例：沃尔玛的自动打价称重管理 六、 绿色包装快速发展 1) 碳中和目标，加速催生绿色包装与循环技术 案例：带芯片的自动循环包装箱 七、 物流自动化伴随快递进村战略，快速下沉，乡村网点自动化成为趋势。菜鸟等企业网点布局乡村 案例：菜鸟驿站 八、 智慧运营中心成为未来城市标配 案例：德坤大屏自动场站 九、 云计算和云存储-云仓发展黄金时代 案例：顺丰云仓 寄语：个人和企业成功，需要我们在预见未来的同时，做好当下。

课程背景： 快消品及酒类供应链，其特点时快周转，高效率，敏交付，建立一个协同的供应链体系时快消品必须面对的问题。 课程收益： ● 认知快消品供应链的主要特点 ● 快消品供应链需要主要解决的问题 ● 如何从客户需求出发设计供应链 课程时间：0.5天，6小时/天 课程对象：快消品及酒类商贸企业从业人员 课程方式：讲演结合、全程互动、案例解析、情景操练 《快消类企业及酒类贸易供应链协同管理》课程 第一讲：快消品供应链的主要管理模式 一、线型供应链管理 二、新零售供应链管理 三、交付型供应链设计 四、快消类供应链模型图 第二讲：管理快消品供应链的关键要素 一、高效的物流管理 1．仓库出货管理 2．配送网络优化 3．运输管理 二、库存管理 1．保证交付 2．减少积压 3．呆滞管理 4．精准预测需求 5．合理安排补货 三、供应商管理 1．物流服务商管理 2．交付服务商管理 3．供应链KPI管理和评估 四、数据管理与分析 1．分销数据 2．库存数据 五、管理快消及酒类产品的关键建议 1．制定明确的供应链战略和目标，确保供应链与企业战略相一致。 2．建立有效的信息系统，实现供应链的可视化和信息共享。 3．与关键合作伙伴建立长期稳定的合作关系，共同优化供应链。 4．关注供应链的可持续性和环境责任，推动绿色供应链管理。 5．不断优化供应链流程，提高运作效率和响应能力。 6．集中精力在关键环节上，例如物流管理和库存管理等。 7．不断学习和创新，关注行业发展趋势和新技术应用，以保持竞争优势。 第三讲：供应链协同管理 一、供应链协同的而核心思考 1．四流合一还是三流合一 2．让信息流先于物流 3．消除信息壁垒 二、协同供应链的设计思路 1．以客户为中心的设计 2．基于协作与共享的设计 3．贴近客户场景的供应链 三、协同供应链需要解决的问题 1．消除不确定性和不透明性 2．提升产业效率与价值 3．降低产业成本和能耗 4．满足客户需求和期望 主要案例：茅台酒的供应链体系思考 案例：恩施的精酿啤酒销售 案例：49坊

课程背景： 一、 供应链已经成为国家竞争的核心 二、 国家鼓励普惠金融，对于中小企业融资，需要创新金融，供应链金融成为首选,随着新农村建设的大幕拉开，农村将迎来大的发展机遇，随着城市人口增多，人口结构的变化，农村产品的集约和规模化经营，乡镇企业联营，合作社的快速发展，都为农村供应链金融提供了模式创新和服务产品创新的机会，供应链金融成为核心 三、 供应链金融服务于供应链整体利益 四、经典案例，让我们一眼看透供应链金融的本质 解读新政策，洞察新趋势，寻找新机遇，实现新突破！ 紧扣国家政策，服务农村农业，支持农村发展，实现共同富裕。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：银行金融服务部门从业者、企业财务、高层管理者、供应链金融从业者 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： ● 了解局势 ● 清晰环境 ● 把握方向 ●学习经典 欢迎您走进——供应链体系化项目之 《响应国策-农业供应链金融新政策与新做法》课程 课程组织者及执行本课程授课的陶威真诚的欢迎您参与此次课程！ 此课程是专门为帮助银行，政府，理清农业供应链的基本逻辑，新的需求和发展趋势为开发的专业课程，帮助大家缩短对农业供应链认知的周期，加快对农业供应链的了解，从而通过供应链金融创新赋能新农村的跨越式发展，解决银行风控难，农村农业融资难，资金短缺的多种难题。 第一讲：农业供应链认知 一、供应链的底层服务与核心理论 1．供应链四流解析 （1）商流 （2）资金流 （3）物流 （4）信息流 2．供应链的底层服务 3．供应链核心理论 （1）三个零理论 （2）效益背反理论 案例：阿里 案例：京东 案例：顺丰 案例：联想 案例：沃尔玛 二、农业供应链认知： 1．农业供应链图谱 2．农业供应链的特点 3．农业供应链的困境 4．农村农业的发展机会 三、农业供应链的五大要素 1．产地 （1）政府 （2）农户 （3）农商 2．渠道 （1）线上渠道（电子商务） （2）线下渠道（代理与批发商等） （3）直营渠道（直营销售） （4）本地集市（市场零散销售） 3．消费者 （1）个人用户 （2）企业客户 4．流通运营商 （1）物流服务商 （2）司机 （3）车队 （4）仓储物流服务商 （5）物流硬件提供商 5．农资供应商 第二讲：农业供应链面对的难题与困境 一、市场难题 1．销售困难 2．市场难稳定 3．产品价格波动不可控 4．渠道难控制 二、管理难题 1．管理不规范 2．规模不大 3．流通规程管理能力缺失 4．人才瓶颈 5．过程不透明 6．信息技术能力不足 三、资本难题 1．资金不足 2．融资难，融资贵 3．风险控制力弱 四、产业发展难题 1．发展粗放 2．规模效应不显 3．产品供应链体系不完整 4．没用接替产品设计 5．品牌难维持甚至无品牌 6．扶持政策贴合实际有差距 第三讲：农业供应链的新政策 一、国家乡村振兴最新政策 1. 2022年中央一号文件《全面推进乡村振兴》农业稳产增产，农民稳步增收，农村稳定安宁，稳住农村基本盘。新农村建设进入新阶段。 2. 从2017年到2023年，中央及各部位连续提出了多项乡村振兴政策 3. 2021年4月，《乡村振兴促进法》获得通过，2021年6月1日正式实施； 4. 各省市区密集出台地方乡村振兴政策 5. 商务部等17部门印发了《关于加强县域商业体系建设 促进农村消费的意见》 二、细则解读 1. 加强县域商业体系建设，推动工业品下乡和农产品进城，畅通城乡双向循环，有利于以市场需求为导向加强产销对接，拓宽农产品流通渠道，夯实乡村产业基础 2. 推动新型城镇化、加快县域内城乡融合发展的重要载体 3. 畅通国内大循环、培育完整内需体系的必然选择 4. 发展县域商业，畅通农产品销售渠道，有利于助农增收，持续增加农村居民的消费能力 三、地方政府的具体政策措施（以湖南为例） 1．三个原则 （1）因地制宜，实事求是 （2）分层分类 （3）上行和下沉结合 2．三个战略 （1）5个科邮融合示范县 （2）5个现代农业示范项目 （3）5个农村电商快递协同发展示范区 3．推进一村一品，一县一特 第二讲：供应链金融创新的五种基础模式 一、 农村消费供应链金融 案例：建设银行的助农E贷 二、 农产品销售供应链金融 案例：海吉星的直采购与预售融资 三、 农村合作社供应链金融 案例：农村信用合作社的三农贷 四、 农资设备生产资料供应链金融 案例：供应链企业的保理融资 五、 地区产业扶持资金及银行贴息贷款 案例：地区商业银行的产业扶持贷款 六、 农村物流基础建设融资及物流硬件设施投资 案例：保理融资 七、 农业农村数字化改造需求融资 案例：阿里云 总结回顾：

课程背景： 一、 企业发展必须站在产业供应链角度分析 二、 企业供应链不仅是采购与成本，供应链的协同程度更加关键。 三、 企业的生产等活动，需要用供应链的三个零及供应链思维去解释和管理。 四、 突破思维， 以市场为导向的设计需要统筹规划，用经典案例验证。 五、企业供应链管理，需要梳理生产策略，计划策略，销售策略，采购策略，库存策略，物流体系建设策略。 本课程将从设计逻辑开始，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系的精髓，让我们在实际工作中可以学以致用，在提升自我的同时为企业创造更大价值。 欢迎您走进——供应链体系化项目之 《企业供应链体系下的生产策略与采购管理技能提升》课程 课程组织者及执行本课程授课的陶威真诚的欢迎您参与此次课程！ 这是一个被多家企业作为内部培训的经典项目！ 这是一个怡亚通、华为、联想、连续多年采购的项目！ 这是一个为跨境电商行业推进产品管理，代工及销售的核心项目！ 这是一个联想全球生产十年持续推进应用并管理优化企业内部供应链的项目！ 第一讲：概念篇 一、 认知： 1. 供应链的定义： 2. 供应链的意义： 二、 企业供应链 1) 供应链商流的底层服务，底层服务是供应链服务的根本。 2) 供应链物流的底层服务，物流的底层服饰是实现企业产品流动的表象 3) 供应链资金流的底层服务，资金流的底层服务是企业关注的核心 4) 供应链信息流的底层服务。信息流的底层服务是企业现代化变更过程的变革核心，信息化，智能化，智慧化以及平台化都是信息流的表现形式。 案例：联想供应链 三、 供应商在供应链中的核心作用 1) 供应链中会有各种供应商，供应商在供应链的产业链中，其地位越来越重要，战略协同和专注企业核心价值，使外包，原材料供应，销售外包和生产外包都在全球快速推进。 2) 供应商对企业发展至关重要，供应链各环节高效协同关系到企业生死存亡。 四、 战略供应商的意义： 1) 战略供应商是企业的重要合作伙伴，其发展和企业本身问题会严重关联 到本企业，如何全面了解战略供应商的决策，财务等情况，是供应商管理的重要组成部分。 案例：联想的核心供应商管理 第二讲：供应链核心理论与供应链思维 一、 供应链体系的三个0管理与供应商管理的关系 1) 0库存（与供应商合作和管理时的供货模式设计） VMI，供应商管理库存的一种方式 JIT 及时供货方式 2) 0资金（与供应商合作和管理时的资金链设计） 极致资金流链设计 3) 0沟通（与供应商合作管理时的极致与体系化设计） 标准化 系统化 自动化与智慧化 平台化 数字化 案例：戴尔的全球供应链 二、 三个零与供应商管理 1) 战略协同 产品协同 采购协同 生产协同 库存协同 销售协同 渠道协同 2) 战略平衡 渠道平衡 利润平衡 协作平衡 3) 策略突破 产品策略 市场策略 生产策略 计划策略 库存策略 销售策略 采购策略 案例：华为的供应商管理 第三讲：生产计划管理 一、 生产的本质： i. 运用5M1E达成QCD ii. 供应链协调与生产协同管理的基本模型 iii. 产销协调方式 二、 生产计划的类型管理 a) 长期计划 b) 中期计划 c) 短期计划 三、 生产计划的标准 a) 作业计划标准 b) 制成，余力计划标准 c) 原材料计划标准 d) 日程计划标准 e) 库存计划标准 四、 工序管理与负荷计划 五、 外发管理与规划 六、 生产计划的工具汇总表 七、 异常管理与改善计划管理 第三讲：供应商的分类 一、 供应商分类 1) 短期目标型 阶段型需求，完成短期目标的供应商 案例：联想的包材供应商和看板供应商 2) 长期目标型 以建立战略合作为目的，建立长期深度合作为前提的核心供应商 案例：联想的VMI模式合作供应商 3) 战略型 核心供应商，牵涉到公司的战略发展和协同 案例：联想的现金采购供应商 4) 渗透型 跨界供应商，能够从多个方面提升企业的盲点 案例：联想的操作系统供应商 第四讲：供应商管理策略 一、 管理策略 1) 管理定位 2) 管理工具 案例：华为的供应商管理 二、 供应商管理的四大模块 1) 供应商引进管理 2) 供应商资质评估管理 3) 供应商报价体系管理 4) 供应商服务监控管理 案例：华为的供应商管理 三、 供应商质量管理 1) 产品供应商 2) 短期质量管理 1. 商品质量合适 2. 成本低 3. 交货及时 4. 整体服务水平好 3) 长期质量管理 1. 供应商财务状况 2. 供应商内部组织与管理 3. 服务供应商 4. 技术能力 5. 整体服务水平 6. 成本低 7. 内部组织与管理 第五讲：供应商综合考核管理 一、 供应商综合考核 供应商考核表 二、 KPI设计 KPI设计技巧与关键指标原则 三、 积分卡与循环检查表 每月及极度年度积分机制与检查表 四、 供应商危机管理 危及管理机制的体系化建设与流程指标 应急预案的设计 五、 预警机制 预警定义 预警的标准与控制管理 六、 定期回顾机制与突击检查机制 定期回顾机制的表单 七、 不定时寻访 寻访内容表 八、 替代方案 案例：长城国际的供应商管理综合考核机制

课程背景： 一、现代企业，计划如何精准永远是世界难题 二、传统企业的生产驱动性带来了企业计划的不确定性 三、快速的市场变化，给计划的敏捷带来巨大的压力 四、如何做好企业的新品计划，采购，生产和交付计划的协同管理 五、企业供应链协同运营成为企业推进计划管理的唯一出路 本课程将从设计逻辑开始，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系的精髓，让我们在实际工作中可以学以致用，在提升自我的同时为企业创造更大价值。 课程时间：3天，6小时/天 课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工，研发部门人员，财务部门核心人员及企业中高层管理者 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： ● 让学员真正懂得什么是供应链 ● 让学员找到计划不准确的真实原因 ● 让学员学会做最精准计划和交付的要素 ● 一切为了市场，柔性供应链计划管理的核心要素和方法 欢迎您走进——供应链体系化项目之 《供应链下产供销计划协同与精准交付管理》课程 课程组织者及执行本课程授课的陶威真诚的欢迎您参与此次课程！ 第一讲：概念篇 一、 认知： 1) 时代将供应链推向前台； 2) 供应链能力成为企业发展的核心能力； 二、 企业供应链 1) 供应链商流的底层服务，底层服务是供应链服务的根本。 2) 供应链物流的底层服务，物流的底层服饰是实现企业产品流动的表象 3) 供应链资金流的底层服务，资金流的底层服务是企业关注的核心 4) 供应链信息流的底层服务。信息流的底层服务是企业现代化变更过程的变革核心，信息化，智能化，智慧化以及平台化都是信息流的表现形式。 案例：联想供应链 研讨：我们企业的供应链 三、 供应链中计划在精准交付中的核心作用 1) 供应链的良好运行离不开卓越的计划管理。 2) 供应链的最终管理形态是以每个计划的精准实施为目标 3）从销售目标开始，爆品打造，采购执行，生存交付，质量管理，物流执行，库存控制，计划不可或缺 案例：华为的手机供应链图 第二讲：供应链核心理论与供应链思维与计划目标的关系 一、 供应链体系的三个0管理与计划的目标设定关系 1) 0库存（与供应商合作和管理时的供货模式设计） 1. VMI，供应商管理库存的一种方式 2. JIT 及时供货方式 2) 0资金（与供应商合作和管理时的资金链设计） 1. 极致资金流链设计 2. 投融资渠道设计 3. 内部采购管理与资金链计划 4. 采购模式与付款周期管理 3) 0沟通（与供应商合作管理时的极致与体系化设计） 1. 标准化 2. 系统化 3. 自动化与智慧化 4. 平台化 5. 数字化 三个零是所有计划制定是追求的最高目标，不缺货，最少库存，最优资金管理，最透明信息化和处理和连接，所有数值化应用 案例：戴尔的全球供应链 头脑风暴：我们企业的供应链如何利用以上理论的 一、 三个零与供应链融合 1) 战略协同 1. 产品协同 2. 采购协同 3. 生产协同 4. 库存协同 5. 销售协同 6. 渠道协同 2) 战略平衡 1. 渠道平衡 2. 利润平衡 3. 协作平衡 3) 策略突破 1. 产品策略 2. 市场策略 3. 生产策略 4. 计划策略 5. 库存策略 6. 销售策略 7. 采购策略 案例：华为的供应商管理 二、 供应链的六大思维体系 1) 数据思维(Data thinking) 2) 标准思维(Standard thinking) 3) 优化思维(Optimizing thinking) 4) 全局思维(Global thinking) 5) 整合思维(Integrated thinking) 6) 平衡思维(Balanced thinking) 案例：联想全球服务精准提升项目的核心思考 第三讲：精准交付的难题与供应链解决办法基础设计 一、 现代企业之痛 1) 库存之痛 2) 缺货之痛 3) 计划之痛 4) 交付之痛 5) 管理之痛 案例：服贸行业案例 二、 精准交付难题 1) 产品问题 2) 采购问题 3) 计划问题 4) 生产问题 5) 供应商问题 6) 物流问题 7) 资金问题 研讨：本企业交付的难题（每人提三点，小组讨论取其中的五点最重要的） 三、 供应链设计的两种方法 1) 流程式设计-按照供应链的运行流程设计企业供应链的模型和管理 2) 离散式设计-按照供应链资源分散情况和整合情况进行设计和管理 案例：蒙牛的供应链与戴尔的供应链 四、 供应链模式定位 1) 生产型供应链 a) 以生产为原始发起者，驱动整个供应链的流转 2) 销售型供应链 a) 以市场销售为原始发起者，驱动整个供应链流转 案例：华为电信设备 华为消费终端产品 五、 基础设计的工具与方法 1) 费舍尔矩阵 2) 道格拉斯模型 3) 动态平衡模型 案例：小米手机，宝洁 第四讲：精准交付六部曲 一、 减少品类 1) 重组产品线 2) 优化研发与设计共用材料方案 3) 精品与爆品打造 案例：从苹果手机看手机行业供应链的沉浮 二、 减少节点 1) 优化节点管理 2) 控制关键节点 3) 减少次要与不必要节点 4) 智能化替代管理 案例：拼多多的商业逻辑之供应链管理 三、 减少环节 1) 缩短供应链 2) 优化物流流程设计 3) 设计新模式管理 案例：物料清单维度管理 四、 融合共享 1) 资源整合 2) 数据共享 3) 承诺文化 案例：广州本田与本田汽车发动机厂 五、 去中心化 1) 外包与代工 2) 物流与销售融合 3) 直发与共配 案例：海澜之家 六、 四流协同 1) 融合设计 2) 四流合一 3) 流程协同 第五讲：销售计划，采购计划，库存计划与生产计划协同制定 一、 计划是单独的吗？相互逻辑关系是什么？ 1) 不同环节的计划专人负责制 2) 三级计划管理与柔性计划相结合 3) 以产定销与以销定产 4) 卓越计划的共性 案例：华为的自动计划与产销协同 二、 销售计划是如何制定的，传统企业和互联网销售计划设计的差异化和同质化 1) 销售计划制定规则：以销定产和以产定销策略 2) 销售计划制定的内容： 3) 互联网销售的计划制定（小单快反与柔性供应链需求） 4) 计划执行的原则 案例：3C产品的暑假销售 三、 采购计划设定与库存计划的关系，设计原则 1) 计划分类 2) 不缺货的前提下的计划设定 3）实事求是的原则 4）符合企业长期计划的原则 5）材料可持续适用原则 6）交期与成本平衡原则 7）产能平衡原则 案例：某国内顶级跨境电商企业的库存之痛 四、 融合设计 3) 供应链协同设计 4) 销售与计划，采购与市场，生产与物流360度协同设计管理 案例：双十一阿迪达斯与乔丹的创新突破 五、 模型利用 1) 供应链总体方案模型 第六讲：精准交付与计划设计技巧 一、 大数定律 1) 硬币游戏 二、 只做一级需求预测 1) 销售发起，避免牛鞭效应 三、 结果导向的预测机制 1) 不考核准确率，考核不准确的后果 四、 分类管理，分而治之 1) 产品分类 2) 供应商分类 3) 客户分类 五、 快速反应 1) 月，周，日，滚动计划，实时更新 六、 中央集权，剑指朝歌 1) 统一计划，其他计划跟随统一计划执行，一个声音，一致行动，满足客户 案例：华为的手机供应链设计 案例：千亿市值的SHIEN在快速响应市场市的计划高度协同与管理 总结：现代企业的计划已经脱离了原有的计划逻辑和路径，开始大范围打造供应链核心能力，从数字化管理，到最终交付全流程计划的精准实施，我们需要有目标，有技术支撑，有解决方案，从而让企业永远先人一部，计划不再是死的，而是随着市场变化而变动的，要达到这一点，我们需要从销售开始去反向推动计划的设计。跨部门协调和及时沟通成为常态《从数值化看企业的精益供应链产供销协同》，这个课可以从科技和未来的角度，看企业的一切问题。 课后答疑

课程背景： 一、 当下，人人都知道供应链，但又都不知道供应链 二、 供应链在运营设计规划中，有没有理论支撑 三、 每一个行业都有一种主体思维，供应链有没有思维 四、 在供应链的设计运营过程中，需要遵循什么原则 五、供应链在发展中，有什么规律 这些都是困扰我们企业发展的大计，全球卓越企业都有一些发展的法则，没有一家企业不想清楚其中的逻辑和原理，却苦于没有相关体系化的书或者课件去告诉我们。 本课程将从原理开始，到思想思维模式，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系化下的核心理论与思维模式的精髓，让我们在实际工作中可以学以致用，在提升自我的同时为企业创造更大价值。 课程时间：1天，2小时/天 课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工 课程方式：视屏授课 课程收益： ● 让学员真正懂得什么是新经济 ● 让学员真正能够学会管理敏捷供应链下的物流 ● 让学员能掌握智慧物流和智慧物流所管理的物流技术和设备应用 ● 学会敏捷供应链下的物流管理和趋势 欢迎您走进——供应链体系化项目之 《新经济下敏捷供应链物流管理》课程 课程组织者及执行本课程授课的陶威真诚的欢迎您参与此次课程！ 这是一个被多家企业作为内部培训的经典项目！ 这是一个怡亚通、华为、联想、连续多年采购的项目！ 这是一个为新零售行业推进产品管理，代工及销售的核心项目！ 这是一个华为，联想全球生产十年持续推进应用并管理优化企业内部供应链的项目！ 第一讲：新经济下的敏捷供应链管理的内容与环节 一、 认知新经济与敏捷供应链物流管理的环境，趋势和逻辑： 1) 新经济的来源-来源于互联网大会上马云说的四新时代 2) 新经济，新金融，新物流，新零售的特点和区别： 3) 让新物流融入新经济，融入供应链体系 4) 面对碎片化的需求下，对物流灵活性开始有更具体的要求 5) 供应链的三个零，底层服务，新经济也在核心关注商流的底层-交易 6) 敏捷供应链的特点，快速反应，永远在线，智能化。 7) 新经济，新零售带来的碎片化，使供应链的设计运营更加的柔性，更加的灵活，也催生供应链的驱动开始从商流开始，逆向设计。 案例：全球化的全球分工，新老世界的定位和在供应链中的地位和角色 二、 联想在发达国家和新型国家的供应链策略 1) 发达国家的订单销售特点。 2) 新世界的代理销售 3) 敏捷供应链开始关注外包，共享，关注物流的贯通和灵活 4) 敏捷供应链对物流要求也开始更加的柔性和灵活 案例：联想的全球化 三、物流柔性设计和管理开始透明化 1) 敏捷供应链要求信息化高度协同 2) 敏捷供应链要求物流永远在线并可视 3) 京东，沃尔玛的联合，美团在疫情期间的发展看敏捷供应链和物流 案例：沃尔玛的疫情期间的业务情况分析 案例：疫情中的新经济下的商流与物流联动 四、物流智能化，智慧化进入敏捷供应链 1) 客户需求变成放心舒心，省心省力，物联网广泛利用，物流智能硬件广泛使用，包括自动分拨，轨迹跟踪，图片识别 2) 物联网，大数据，图片识别，传感器的广泛使用 3) 开始关注科技手段解决过程 第二讲：新经济下的物流需求 一、 物流的需求模型 1) 物流需要永远在线并可视 2) 及时并有效交付 3) 共享资源的有效利用 4) 自动化管理系统与自动化设备广泛使用 5) 大数据与物联网技术的广泛推广 6) 融入供应链新体系并促进供应链管理优化 案例：冷链运输管理过程 案例：顺丰的运输轨迹管理 案例：联想的物流体系和补货逻辑 案例：华为的手机爆发式订单交付 案例：满帮的创新 案例：供应链金融的设计底层 第三讲：敏捷供应链的特点 一、 快速反应 1) 快速反应市场 2) 柔性供应链 案例：疫情下的大型企业快速转产能力 二、 动态协同与整合 1) 商流驱动 2) 整合资源，整合渠道，整合优势 案例：某保健品市场变化时供应链体系的协同问题调整 三、 目标选择与平衡 1) 平衡原则 2) 效益背反原理 3) 优势选择 4) 数据化的方式去决策 5) 以三个零为基础的供应链体系协同设计 案例：双十一与电商的发展过程情况 四、 数据化与自动化 1) 供应链的思维 2) 订单驱动与存货驱动的供应链物流设计 3) 商流设计与物流体系交付融合设计 4) 库存成本物流运营及产品设计以数据为依据 5) 推进自动化管理 案例：耐克双十一的销售策略融入敏捷供应链的物流体系交付设计管理及前置仓 第四讲：物流的灵活设计 一、 物流的可视化设计 1) 物流在线并可视 2) 物流呈现与全程管理 3）全程透明化管理 案例：快递的透明化管理 二、 融入物联网与信息技术 1) 物联网技术应用 2) 信息技术与互联网应用情况 3) 自动投送与标准化 4) 图片技术与定位管理等管理 案例：长途运输的车辆定位 案例：沃尔玛的购物车扫码使用 案例：沃尔玛的智能靠台管理 三、 贯通供应链体系成员 1) 参与供应链各环节的成员链接贯通 2) 让信息，资金，商流，物流贯通链接 3) 通过信息流先于物流让我们知道，从而去优化设计资源的管理 案例：顺丰蜂巢，车辆管理系统 四、 整合链接与融合 1) 各供应链环节的贯通 2) 信息，运输，收发货的整合管理 3) 集配集送设计与管理 4) 生产型企业敏捷供应链物流设计时的边际效应管理与供应商供货管理 案例：物流平台化企业的落地配送管理 案例：物流车货匹配 案例：德坤与四通一达 案例：拼多多的物流通道整合 第五讲：物流透明化管理与自动化 一、 信息透明化 1) 智慧物流 2) 系统化与物流在线 3) 物联网与大数据及信息前置 4) 车货匹配平台的智能调度管理 案例：阿里巴巴的一本书《人人都是产品经理》对物流的分析 案例：车货匹配平台的管理，消除货主与司机之间的信息不对称 二、 标准透明化 1) 车辆的管理标准 2) 物流的环节标准化 3) 司机管理标准化 4) 司机保险等标准化 案例：平台的管理规则 案例：沃尔玛的供应链管理体系的管理透明化 三、 运营透明化 1) 运营管理的透明化 2) 过程管理的透明化 3) 节点管理的透明化 4) 运营节点的透明化 5) 通过物联网，智能化及信息技术实现管理的透明化 6) 过程干预与管理 案例：沃尔玛的全国供应链智慧物流管理 四、 计费透明化 1) 运费管理透明 2) 运费定价透明 3) 物流产品与计费的透明 4) 互联网物流平台在整合发展过程中的产品设计第一步的计费设计 案例：平台计费管理 案例：物流平台整合过程中的产品设计 第六讲：物流科技与智能硬件 一、 物联网技术 1) 物联网广泛应用于物流运营与操作 2) 传感器，北斗定位，车辆管理透明化 3) 物流过程跟踪管理 案例：满帮，全程冷链管理 二、 大数据技术 1) 信息流先于物流的意义 2) 大数带来的物流精准管理与运营 案例：物流信息系统，大数据带来的物流优化 三、 人工智能 1) 自动化仓库管理 2) 自动投送设备 3) 自动分拣系统 案例：蜂巢，菜鸟的仓库 四、 自动设备，自动分拣，打包，调度，投送，派件等 1) 快递的自动打包机 2) 智能调度与自动靠台管理 3) 物流自动派件和投送管理 4) 物流瓶颈的突破 案例：双十一的物流瓶颈，沃尔玛的智能调度管理

课程背景： 一、世界变局，各种不可控风险对企业经营带来困难。 二、面对各种不确定性，供应链如何更加确定和可控是企业需要解决的问题 三、如何让企业供应链和物流更加柔性和更加智慧可控，数字化应用带给企业保障 四、供应链基本理论与供应链思维是变革创新的指导思想，而底层服务是底座，技术应用是实现手段。智慧物流和精益物流管理技能方法和路径成为企业关注的问题 本课程将从数字化的本质开始，将供应链数字化的步骤和供应链底层原理，一一呈现给学员，让学员不仅仅了解数字化时代下的供应链变革方向，也了解数字化供应链发展的真正本质，从而清楚在物流从系统化，到自动化，到数智化发展的历程，从而实现物流的精细化管理和物流智慧化管理。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：供应链从业人员，物流从业人员，物流企业高管，技术开发服务人员，生产，计划，采购和销售人员。 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： l 清楚数字化转型的本质 l 清楚数字化智慧化供应链变革的步骤 l 清楚数字化智慧化供应链变革及智慧物流管理需要解决的问题 清楚数字化时代下供应链及智慧物流精细化管理所需要利用的科技和技术 欢迎您走进——供应链体系化项目之 《数字化时代供应链智慧物流与物流精细化管理应用》课程 课程组织者及执行本课程授课的陶威真诚的欢迎您参与此次课程！ 这是一个经典的前沿应用项目！ 这是一个阿里，华为重点研究的领域 这是一个行业发展的指南针，是一个行业未来发展的基石 这是目前京东，中国物流集团，中物联重点开发和推广的领域 你......还在等什么？ 第一讲：数字化时代-供应链智慧化与物流智慧化成为应用场景的核心 一、 数字化时代到来-产业供应链，打通信息壁垒，供应链数字化成为核心，四流融合，物流不再独立在外，标准化物流精细化管理，数字化成为解决的核心技术。 1) 产业互联网时代带来 2) 产业供应链融合，系统化和智能化成为必然 3) 数字化成为打通供应链全渠道与透明管理的核心 二、 案例：华为的手机供应链产、供、销数字化变革成功 三、 数字化是供应链与智慧物流升级契机 1) 技术快速发展 2) 人工智能与大数据技术逐步成熟 3) 计算机技术与算法成为优化管理和运营的核心技术手段，也是客户精准画像的重要手段 四、 全球供应链变革整合快速到来，国家将供应链创新发展提升到新的高度 五、 企业竞争开始进入供应链体系化竞争，物流也不再游离与供应链体系之外 1) 四次全球产业大转移带来的全球供应链变化 2) 数字供应链成为唯一能够贯通全链条的唯一手段 3) 信息壁垒的打通成为企业竞争的入手 六、 通过数字化去驱动产品设计规划，采购，生产，计划，销售以及物流体系化建设 七、 供应链未来发展趋势-物流标准化与智慧化是解决的重点 1) 供应链将24小时在线并可视 2) 供应链核心企业向上下游延申，物流将融入供应链设计 3) 供应链体系更加关注协同 4) 供应链全场景透明化成为突破的重点 贸易驱动型成为流程的发起端 案例：跨境电商之王1500亿市值的SHEIN的供应链 第二讲：供应链数字化本质-智慧供应链与智慧物流贯通的根本手段 一、供应链数字化的核心本质是什么？ 1) 业务数据化 2) 数据业务化 3) 重构现有体系 4) 创造新的生产力 二、案例：华为数字化 三、供应链数据化给客户带来什么样的价值 1) 体验提升-软性结果（交付及时，采购精准，高保障低库存） 2) 效率提升-硬性结果（降本增效，提升盈利） 3) 模式创新 A. 皮肤-交易模式（商流-销售） B. 血肉-运作模式（采购、生产、计划、销售、物流） C. 骨骼-组织模式（组织管理与组合） 灵魂-治理模式（交叉与网状化） 案例：华为的消费品事业部 头脑风暴：本企业数字化想给客户带来哪些价值，具体化三点，分享 第三讲：供应链数字化与智慧物流变革的步骤 一、 确定战略 1) 定义差距-业绩差距与机会差距 2) 确定数字化使命与愿景 3) 确定数字化战略目标 4) 确定数字化业务目标 二、 案例：华为手机供应链 三、 供应链数字化应用的四个阶段 1) 基础信息化 2) 应用数据化 3) 全面系统化 4) 智慧生态化 四、 案例：联想供应链的发展 五、 供应链数字化及物流数字化应用实施步骤 1) 基础设施云化（自动仓库，自动产线等） 2) 触点数字化（数据入口，条码技术，图片识别技术，视频监控与自动预警等，AIOT) 3) 业务在线化（实时在线） 4) 运营数据化（数据驱动运营） 5) 决策智能化（智慧决策与最优实践选择） 六、 案例：电商供应链演变 七、 供应链与智慧物流精益化管理中数字化技术应用 1) 算力算法 2) 数据智能 3) 链接协同 4) 存储读取 5) 大数据、5G技术，GPS、AIOT，图片识别技术，区块链... 案例：阿里云的技术底层 研讨：目前在供应链领域应用最多的技术是什么，解决了什么问题 第四讲：供应链数字化与智慧物流精益管理应用共创 1. 对我们的企业，我认为智慧物流与精益管理意味着什么？我们企业的智慧物流与精益物流管理有哪些，哪个智慧物流发展方向我们认为数字方式是有所帮助的？ 2. 如果在这个方向上，我们要做物流智慧化和精益化管理，我们认为最重要的是选取哪个环节？我们会选择什么方式或者技术解决这个问题？ 这个问题，我们目前的现状如何？我们的竞争对手在这个问题上有什么样的解决方式，成功和失败在哪里？我们准备使用哪些技术或者方法来解决这个问题，我们期待获得怎样的收益？ 寄语：好走的路无法带你去到远方。数字化是企业供应链智慧化和物流智慧化精益化管理的前提，是未来企业发展的核心竞争力，而数字化的管理的前提就是标准化建设，然后系统化到智慧化。

课程背景： 一、世界变局，疫情来袭，各种不可控风险对企业经营带来困难。 二、面对各种不确定性，供应链如何更加确定和可控是企业需要解决的问题 三、如何让企业供应链更加柔性和更加智慧可控，供应链变革创新成为核心 供应链基本理论与供应链思维是变革创新的指导思想，而底层服务是底座，技术应用是实现手段。 本课程将从数字化的本质开始，将供应链数字化的步骤和供应链底层原理，一一呈现给学员，让学员不仅仅了解数字化时代下的供应链变革方向，也了解数字化供应链发展的真正本质。 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：供应链从业人员，物流从业人员，物流企业高管，技术开发服务人员 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： l 清楚数字化转型的本质 l 清楚数字化供应链变革的步骤 l 清楚数字化供应链变革需要解决的问题 清楚数字化时代下供应链所需要利用的科技和技术 欢迎您走进——供应链体系化项目之 《数字化时代供应链变革》课程 课程组织者及执行本课程授课的陶威真诚的欢迎您参与此次课程！ 这是一个经典的前沿应用项目！ 这是一个阿里，华为重点研究的领域 这是一个行业发展的指南针，是一个行业未来发展的基石 这是目前京东，中国物流集团，中物联重点开发和推广的领域 你......还在等什么？ 第一讲：数字化时代-供应链变革成为趋势 头脑风暴： 1、蒙牛常温品供应链现有供应链流程与关键控制点的现状是什么？ 2、控制与管理的难点在哪里？（计划难题、供给难题、物流难题、销售难题、渠道管理难题） 3、目前的解决方案或者方法是什么？ 依据企业的现状，从课件中寻找灵感，从案例中借鉴经验，听课中提出问题，现场研讨，现场分析，及时解决。 一、 数字化时代到来-产业供应链，打通信息壁垒，供应链数字化成为核心 1) 产业互联网时代带来 2) 产业供应链融合，系统化和智能化成为必然 3) 数字化成为打通供应链全渠道与透明管理的核心 二、 案例：华为的手机供应链突破 三、 数字化是供应链升级契机 1) 技术快速发展 2) 人工智能与大数据技术逐步成熟 3) 计算机技术与算法成为优化管理和运营的核心技术手段，也是客户精准画像的重要手段 四、 全球供应链变革整合快速到来，国家将供应链创新发展提升到新的高度 五、 企业竞争开始进入供应链体系化竞争 1) 四次全球产业大转移带来的全球供应链变化 2) 数字供应链成为唯一能够贯通全链条的唯一手段 3) 信息壁垒的打通成为企业竞争的入手 六、 通过数字化去驱动产品设计规划，采购，生产，计划，销售以及物流体系化建设 七、 供应链未来发展趋势 1) 供应链将24小时在线并可视 2) 供应链核心企业向上下游延申，物流将融入供应链设计 3) 供应链体系更加关注协同 4) 供应链全场景透明化成为突破的重点 贸易驱动型成为流程的发起端 案例：跨境电商之王1500亿市值的SHEIN的供应链 第二讲：供应链数字化本质 一、供应链数字化的核心本质是什么： 1) 业务数据化 2) 数据业务化 3) 重构现有体系 4) 创造新的生产力 二、案例：华为数字化 三、供应链数据化给客户带来什么样的价值 1) 体验提升-软性结果 2) 效率提升-硬性结果 3) 模式创新 A. 皮肤-交易模式 B. 血肉-运作模式 C. 骨骼-组织模式 灵魂-治理模式 案例：华为的消费品事业部 头脑风暴：本企业数字化想给客户带来哪些价值，具体化三点，分享 第三讲：供应链数字化变革的步骤 一、 确定战略 1) 定义差距-业绩差距与机会差距 2) 确定数字化使命与愿景 3) 确定数字化战略目标 4) 确定数字化业务目标 二、 案例：沃尔玛的数字化供应链设计 三、 供应链数字化变革的四个阶段 1) 基础信息化 2) 应用数据化 3) 全面系统化 4) 智慧生态化 四、 案例：顺丰物流的数字化进程 五、 供应链数字化转型实施步骤 1) 基础设施云化 2) 触点数字化 3) 业务在线化 4) 运营数据化 5) 决策智能化 六、 案例：华为消费品BG 七、 供应链数字化转型技术应用 1) 算力算法 2) 数据智能 3) 链接协同 4) 存储读取 5) 大数据、5G技术，GPS、AIOT，图片识别技术，区块链... 案例：阿里云的技术底层 研讨：目前在供应链领域应用最多的技术是什么，解决了什么问题 第四讲：供应链数字化变革共创 1. 对我们的企业，我认为数字化转型意味着什么？我们企业的发展战略有哪些，哪个战略方向我们认为数字方式是有所帮助的？ 2. 如果在这个战略方向上，我们要做数字化转型，我们认为最重要的是选取哪个问题？为什么我们选择通过数字化来解决这个问题？ 这个问题，我们目前的现状如何？我们的竞争对手在这个问题上有什么样的解决方式，成功和失败在哪里？我们准备使用哪些数字化技术来解决这个问题，我们期待获得怎样的收益？ 寄语：好走的路无法带你去到远方。数字化是未来企业发展的核心竞争力，早走早成功。

课程背景： 新商业，新经济，新金融，新制造的四新模式下，企业面对供应链之大变局。企业如何实现超常规思维、超常态运营，超长速发展，超现实创新，适应未来竞争，本课程将从思维认知开始，剖析供应链模式与创新发展趋势，逐步洞察未来，引领发展。 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：企业核心员工，生产，采购，市场，品管，计划，物流等部门负责人，企业高管 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： l 了解新模式 l 清楚新趋势 l 认知新技术 l 掌握新模式 开场问题：这个世界需要什么样的物流？ 供应链在连接人与人之间和改善生活方面的重要性从未得到社会的广泛认可。 企业将物流从安静的后端运营转变为战略资产和价值驱动因素。 越来越多的技术远见者开始了解物流行业的巨大成熟机会，以在全球范围内开发和应用他们的创新解决方案。 第一讲：供应链时代来临-思维变化 一、通过真正的创新交付卓越 1. 以客户为中心的创新 (1) 创新三原则-接近客户、接近技术、接近操作 2. 基于协作和共享的创新 (1) 实现创新解决方案为客户创造价值 3. 贴近客户和实际场景的研究方法 (1) 为客户提供卓业的超出潜力的供应链综合服务 二、商业大趋势-供应链快速变革 1．生产制造变化-工业4.0 2．商贸模式变化-逆向供应链设计开始 3．全球化-共享与整合并存发展 三、新技术应用-数字化供应链与供应链透明化 1．数字化-协同的核心 2．大数据-前瞻性分析 3．人工智能-去人工化 4．物联网-万物互联 5．数字孪生 6．云 第二讲：供应链前瞻性思考 一、供应链七个前景发展动向 1．仿生增强（元宇宙） （1）扩展的现实 （2）可穿戴的解决方案 2．可持续发展的供应链 （1）生物材料 （2）替代能源方案 （3）环境管理 （4）可循环 （5）脱碳 3．未来的工作 （1）多样性，公平，包容、归属感 （2）远程工作&远程操作 4．机器人与自动化 （1）数字化 （2）静止机器人 （3）移动机器人 5．无人驾驶车辆 （1）户外自治车辆 6．物联网 （1）智能标签 （2）传感器 7．人工智能 （1）交互式人工智能 （2）计算机视觉 第三讲：供应链运营和需求的变革 一、反向商业崛起 1．反向物流快速发展和变革 二、零浪费物流 1．在包装和运输领域深刻变革 三、圆形供应链 1．最后零公里配送将逐步参与产品回收领域 四、数字与安全操作 1．网络安全 2．视觉与人工智能 3．物联网设备 五、期待与韧性 1．保护客户和供应商 2．数据处理与分享 3．保持供应链的柔性 第四讲：供应链创新模式与设计要素 一、逆向供应链模式 案例：华为消费品BG供应链思考 二、协同与共享平台经济模式 案例：希音全球供应链思考 三、垂直供应链整合模式 案例：BYD供应链思考 四、快速响应客户的智慧供应链设计要素 1．“五”到执行设计 （1）设计到订单 （2）配置到订单 （3）构建到订单 （4）制造到订单 （5）制造到库存 供应链的发展，需要实现完全的在线和透明化，真正实现数字化驱动供应链协同。

课程背景： 新经济是什么，企业没有清晰的认知 敏捷供应链的特点是什么 物流是如何融入敏捷供应链设计的 敏捷供应链下物流的智能化和智慧化设计如何实现 物流技术和信息技术，物联网与大数据如何应用于敏捷供应链的物流管理的 本课程将从设计逻辑开始，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通新经济下的敏捷供应链物流管理的精髓，让我们在实际工作中可以学以致用，在提升自我的同时为企业创造更大价值。 课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工 课程收益： ● 让学员真正懂得什么是新经济 ● 让学员真正能够学会管理敏捷供应链下的物流 ● 让学员能掌握智慧物流和智慧物流所管理的物流技术和设备应用 ● 学会敏捷供应链下的物流管理和趋势 供应链体系化项目之《新经济下敏捷供应链下的物流管理》课程 这是一个被多家企业作为内部培训的经典项目！ 这是一个怡亚通、华为、联想、连续多年采购的项目！ 这是一个为新零售行业推进产品管理，代工及销售的核心项目！ 这是一个华为，联想全球生产十年持续推进应用并管理优化企业内部供应链的项目！ 课程大纲： 第一讲：新经济下的敏捷供应链管理的内容与环节 一、 认知新经济与敏捷供应链物流管理的环境，趋势和逻辑： 1. 新经济的来源-来源于互联网大会上马云说的四新时代 2. 新经济，新金融，新物流，新零售的特点和区别： 3. 让新物流融入新经济，融入供应链体系 4. 面对碎片化的需求下，对物流灵活性开始有更具体的要求 5. 供应链的三个零，底层服务，新经济也在核心关注商流的底层-交易 6. 敏捷供应链的特点，快速反应，永远在线，智能化。 7. 新经济，新零售带来的碎片化，使供应链的设计运营更加的柔性，更加的灵活，也催生供应链的驱动开始从商流开始，逆向设计。 案例：全球化的全球分工，新老世界的定位和在供应链中的地位和角色 二、 联想在发达国家和新型国家的供应链策略 1. 发达国家的订单销售特点。 2. 新世界的代理销售 3. 敏捷供应链开始关注外包，共享，关注物流的贯通和灵活 4. 敏捷供应链对物流要求也开始更加的柔性和灵活 案例：联想的全球化 三、物流柔性设计和管理开始透明化 1. 敏捷供应链要求信息化高度协同 2. 敏捷供应链要求物流永远在线并可视 3. 京东，沃尔玛的联合，美团在疫情期间的发展看敏捷供应链和物流 案例：沃尔玛的疫情期间的业务情况分析 案例：疫情中的新经济下的商流与物流联动 四、物流智能化，智慧化进入敏捷供应链 1. 客户需求变成放心舒心，省心省力，物联网广泛利用，物流智能硬件广泛使用，包括自动分拨，轨迹跟踪，图片识别 2. 物联网，大数据，图片识别，传感器的广泛使用 3. 开始关注科技手段解决过程 第二讲：新经济下的物流需求 一、 物流的需求模型 1. 物流需要永远在线并可视 2. 及时并有效交付 3. 共享资源的有效利用 4. 自动化管理系统与自动化设备广泛使用 5. 大数据与物联网技术的广泛推广 6. 融入供应链新体系并促进供应链管理优化 案例：冷链运输管理过程 案例：顺丰的运输轨迹管理 案例：联想的物流体系和补货逻辑 案例：华为的手机爆发式订单交付 案例：满帮的创新 案例：供应链金融的设计底层 第三讲：敏捷供应链的特点 一、 快速反应 1. 快速反应市场 2. 柔性供应链 案例：疫情下的大型企业快速转产能力 二、 动态协同与整合 1. 商流驱动 2. 整合资源，整合渠道，整合优势 案例：某保健品市场变化时供应链体系的协同问题调整 三、 目标选择与平衡 1. 平衡原则 2. 效益背反原理 3. 优势选择 4. 数据化的方式去决策 5. 以三个零为基础的供应链体系协同设计 案例：双十一与电商的发展过程情况 四、 数据化与自动化 1. 供应链的思维 2. 订单驱动与存货驱动的供应链物流设计 3. 商流设计与物流体系交付融合设计 4. 库存成本物流运营及产品设计以数据为依据 5. 推进自动化管理 案例：耐克双十一的销售策略融入敏捷供应链的物流体系交付设计管理及前置仓 第四讲：物流的灵活设计 一、 物流的可视化设计 1. 物流在线并可视 2. 物流呈现与全程管理 3. 全程透明化管理 案例：快递的透明化管理 二、 融入物联网与信息技术 1. 物联网技术应用 2. 信息技术与互联网应用情况 3. 自动投送与标准化 4. 图片技术与定位管理等管理 案例：长途运输的车辆定位 案例：沃尔玛的购物车扫码使用 案例：沃尔玛的智能靠台管理 三、 贯通供应链体系成员 1. 参与供应链各环节的成员链接贯通 2. 让信息，资金，商流，物流贯通链接 3. 通过信息流先于物流让我们知道，从而去优化设计资源的管理 案例：顺丰蜂巢，车辆管理系统 四、 整合链接与融合 1. 各供应链环节的贯通 2. 信息，运输，收发货的整合管理 3. 集配集送设计与管理 4. 生产型企业敏捷供应链物流设计时的边际效应管理与供应商供货管理 案例：物流平台化企业的落地配送管理 案例：物流车货匹配 案例：德坤与四通一达 案例：拼多多的物流通道整合 第五讲：物流透明化管理与自动化 一、 信息透明化 1. 智慧物流 2. 系统化与物流在线 3. 物联网与大数据及信息前置 4. 车货匹配平台的智能调度管理 案例：阿里巴巴的一本书《人人都是产品经理》对物流的分析 案例：车货匹配平台的管理，消除货主与司机之间的信息不对称 二、 标准透明化 1. 车辆的管理标准 2. 物流的环节标准化 3. 司机管理标准化 4. 司机保险等标准化 案例：平台的管理规则 案例：沃尔玛的供应链管理体系的管理透明化 三、 运营透明化 1. 运营管理的透明化 2. 过程管理的透明化 3. 节点管理的透明化 4. 运营节点的透明化 5. 通过物联网，智能化及信息技术实现管理的透明化 6. 过程干预与管理 案例：沃尔玛的全国供应链智慧物流管理 四、 计费透明化 1. 运费管理透明 2. 运费定价透明 3. 物流产品与计费的透明 4. 互联网物流平台在整合发展过程中的产品设计第一步的计费设计 案例：平台计费管理 案例：物流平台整合过程中的产品设计 第六讲：物流自动化——物流科技与智能硬件 一、物联网技术 1. 物联网广泛应用于物流运营与操作 2. 传感器，北斗定位，车辆管理透明化 3. 物流过程跟踪管理 案例：满帮，全程冷链管理 二、大数据技术 1. 信息流先于物流的意义 2. 大数带来的物流精准管理与运营 案例：物流信息系统，大数据带来的物流优化 三、人工智能 1. 自动化仓库管理 2. 自动投送设备 3. 自动分拣系统 案例：蜂巢，菜鸟的仓库 四、自动设备，自动分拣，打包，调度，投送，派件等 1. 快递的自动打包机 2. 智能调度与自动靠台管理 3. 物流自动派件和投送管理 4. 物流瓶颈的突破 案例：双十一的物流瓶颈，沃尔玛的智能调度管理

课程背景： 一、理解供应链是企业所有员工必须解决的问题 二、理解 供应链从产品研发，到最终交付全流程的供应链流程和供应链地图 三、快速的市场变化，我们需要柔性的供应链 四、采购，谈判，物流是所有员工都需要学习的知识 企业供应链协同运营成为企业推进计划管理的唯一出路 本课程将供应链认知，采购与谈判，物流运用多个模块，为学员呈现一个真实的供应链场景。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： ● 让学员真正懂得什么是供应链 ● 让学员了解采购的逻辑 ● 让学员学会基本的沟通技巧 ● 让学员清楚供应链物流的发展和趋势 欢迎您走进——供应链体系化项目之 《供应链综合知识强化训练》课程 课程组织者及执行本课程授课的陶威真诚的欢迎您参与此次课程！ 第一讲：概念篇 一、 认知： 1) 时代将供应链推向前台； 2) 供应链能力成为企业发展的核心能力 3) 什么是供应链？什么是供应链管理，供应链的目的和方法价值是什么？ 二、 企业供应链 1) 供应链商流的底层服务，底层服务是供应链服务的根本。 2) 供应链物流的底层服务，物流的底层服饰是实现企业产品流动的表象 3) 供应链资金流的底层服务，资金流的底层服务是企业关注的核心 4) 供应链信息流的底层服务。信息流的底层服务是企业现代化变更过程的变革核心，信息化，智能化，智慧化以及平台化都是信息流的表现形式。 案例：联想供应链 三、 研讨：我们企业的供应链 四、 供应链三个零理论与供应链思维 (1) 零库存 1) 追求零库存的三种状态 2) 零库存是一种特殊的库存状态，是一种极致的库存状态 3) JIT-及时补货 4) VMI-供应商管理库存，是一种库存转嫁的方式，但可以通过VMI去实现很多集约化的管理 (2) 案例：丰田 (3) 零资金 1) 让供应链各个环节流动资金无限趋近于零的一种特殊的资金状态，是公司的现金流设计的极限状态。 2) 针对零资金，去设计公司的融资渠道 3) 账期管理 4) 融资规划设计 5) 供应链体系重组 6) 让流动资金无限趋近于零 (4) 案例：沃尔玛零售分析 (5) 零沟通 1) 标准化 2) 体系化 3) 系统化 4) 自动化 五、 案例：华为的业务模式设计 六、 供应链的六大思维体系 1) 平衡思维(Balanced thinking) 2) 整合思维(Integrated thinking) 3) 全局思维(Global thinking) 4) 数据思维(Data thinking) 5) 优化思维(Optimizing thinking) 标准思维(Standard thinking) 案例：联想暑促规划设计 案例：苹果产品设计的供应链思维 第二讲：供应链组织系统与流程如何为企业经营交付服务 一、 现代企业之痛 1) 库存之痛 2) 缺货之痛 3) 计划之痛 4) 交付之痛 5) 管理之痛 二、 案例：服贸行业案例 三、 精准交付难题 1) 产品问题 2) 采购问题 3) 计划问题 4) 生产问题 5) 供应商问题 6) 物流问题 7) 资金问题 四、 研讨：本企业交付的难题（每人提三点，小组讨论取其中的五点最重要的） 五、 供应链设计的两种方法 1) 流程式设计-按照供应链的运行流程设计企业供应链的模型和管理 2) 离散式设计-按照供应链资源分散情况和整合情况进行设计和管理 案例：蒙牛的供应链与戴尔的供应链 六、 供应链模式定位 1) 生产型供应链 a) 以生产为原始发起者，驱动整个供应链的流转 2) 销售型供应链 a) 以市场销售为原始发起者，驱动整个供应链流转 案例：华为电信设备 华为消费终端产品 七、 基础设计的工具与方法 1) 费舍尔矩阵 2) 道格拉斯模型 3) 动态平衡模型 一、案例：小米手机，宝洁 二、第三讲：供应链如何营销物流趋势与发展 三、工业4.0时代，产业互联网+行业供应链快速发展，物流快速融入供应链体系，供应链数字化带来的物流同步数字化成为产业互联网标配，数智化成为发展趋势 四、案例：华为消费品事业部物流融入供应链体系分析 五、物流利润透明化，物流企业规模化和平台化趋势明显 六、案例：京东并购策略 七、物流将24小时在线并可视，物流全链路在线协同趋势明显 八、案例：顺丰的物流订单透明化 九、物流底层服务重新被重视。物流基础网络和物流基础建设成为核心竞争力 七、 案例：菜鸟的全国物流园区 八、 新技术广泛使用 4) 物联网技术广泛应用与物流场景 5) LPWAN技术广泛链接物流要素 6) AI技术，物流成为AI技术的重要落地场景 7) AR技术增强让一线工作人员更高效 8) 数据处理实现“自治与自我进化”（线路优化以自动配载） 9) GPS及通信技术实现运输过程透明化 10) 自动分拨与分拣设备普及 九、 案例：沃尔玛的自动打价称重管理 十、 绿色包装快速发展 1) 碳中和目标，加速催生绿色包装与循环技术 十一、 案例：带芯片的自动循环包装箱 十二、 物流自动化伴随快递进村战略，快速下沉，乡村网点自动化成为趋势。菜鸟等企业网点布局乡村 十三、 案例：菜鸟驿站 十四、 智慧运营中心成为未来城市标配 十五、 案例：德坤大屏自动场站 十六、 云计算和云存储-云仓发展黄金时代 案例：顺丰云仓 第四讲：供应链风险管理 一、 供应链风险分类 1. 宏观风险 1) 政策风险 2) 系统化风险 3) 国际政治风险 4) 贸易制裁风险 5) 疫情等不确定风险 6) 不可抗力风险 2. 案例：疫情导致的浙江轮椅之乡的黑天鹅事件 3. 微观风险 1) 企业战略风险 2) 企业战术风险 3) 企业运营风险 4) 企业市场风险 5) 企业财务风险 6) 企业模式风险 7) 企业升级风险 4. 案例：乐视的崩塌与启示 5. 从供应链环节分类 1) 供应商管理与交付风险 a. 供应商能力 b. 供应商质量稳定性 c. 供应商产能 2) 产品设计风险 3) 采购供应风险 4) 生产制造风险 a. 产能风险 b. 工艺风险 c. 质量风险 d. 消防风险 e. 流程风险 5) 案例：三星手机自燃事件 6) 物流模式风险 a. 库存风险 b. 运输风险 c. 操作风险 d. 安全风险 e. 资源风险 f. 交付风险 g. 通关风险 6. 案例：双十一中物流模式的持续优化 7. 销售风险 1) 渠道管理风险 2) 渠道财务风险 3) 贸易风险 4) 通关风险 5) 支付风险 6) 产品生命周期风险 7) 上市风险 8) 退市风险 9) 营销风险 案例：华为的手机变革之路 二、分类风险管理 1. 供应商风险管理 1) 建立专门的供应商风险管理的体系，评价机制和替代方案 2. 企业内部风险管理 1) 建立专门的企业内部风险管理体系，评价和预案。包括单不限于操作风险，财务风险等 3. 市场风险管理 1) 建立专门的市场风险管理系统，评估机制与应急预案 案例：联想崛起之路中的风险管理 寄语：个人和企业成功，需要我们在预见未来的同时，做好当下。

课程背景： 一、 供应链快速得到重视 二、 行业发展，特别是新零售的发展，让企业对现代物流与贸易重新认识 三、 现代物流的模式及应用成为从业人员必须了解的核心知识 四、 物联网，人工智能和大数据在现代物流中到底有哪些应用，又将如何影响行业发展 五、为了适应行业发展，企业人才梯队规划和设计应该如何设计，团队激励有哪些可以借鉴的方式和方法 六、没有体系化的类似培训，也没有能够让学员改变思维和态度的手段 本课程将重新诠释现代物流和贸易是如何融入供应链的，有哪些物流模式是值得我们学习的，前沿技术如何应用到物流中，又如何影响行业发展，建立怎样的人才梯队才能适应行业发展，又如何激励团队人员提升创新和创业精神多个角度，去分析和认知我们的行业。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：物流从业人员，电子商务从业人员，生产制造从业人员 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： ● 了解行业现状 ● 找准自身定位 ● 明确发展趋势 ● 建立合理团队 第一讲：概念篇 一、 认知： 1) 现代物流与供应链： 2) 现代物流的特征表现： 案例：双十一的耐克销售与现代物流融合 二、 研讨：由此，你想到了我们所能想到的现代物流模式，列举其特点和竞争优势 三、 企业供应链中，底层服务所代表的意义，现代物流已经不再孤独 1) 供应链商流的底层服务，底层服务是供应链服务的根本。 2) 供应链物流的底层服务，物流的底层服饰是实现企业产品流动的表象 3) 供应链资金流的底层服务，资金流的底层服务是企业关注的核心 4) 供应链信息流的底层服务。信息流的底层服务是企业现代化变更过程的变革核心，信息化，智能化，智慧化以及平台化都是信息流的表现形式。 案例：联想供应链三流合一与物流融合 四、 研讨：我们在供应链中所处的位置 五、 物流的多种模式 1. 按照供应链环节分： a) 采购物流 b) 销售物流 2. 案例：电商物流，企业原材料物流 3. 按照服务类别分： a) 零担物流 b) 合同物流 4. 案例：专线市场，华为的物流供应商 5. 按照企业内外分 a) 企业内物流 b) 企业外物流 6. 按照服务货物类别分 a) 快递物流 b) 快运物流 c) 专线物流 d) 及时配送 e) 大宗物流 7. 按照参与对象分 a) 第一方物流 b) 第二方物流 c) 第三方物流 d) 第四方物流 e) …… 8. 按照温度控制要求区分 a) 干仓物流 b) 冷链物流 9. 按照国际分 a) 国内物流 b) 国际物流 研讨：我们熟知的电商物流你准备把他分为哪一类，电商物流有哪些特点和需求，如何设计电商物流 第二讲：现代物流特色与核心管理规则特点 一、 现代物流设计所遵循的供应链体系的三个0理论（客户关系的才是我们关注的） 1) 0库存（与供应商合作和管理时的供货模式设计） 1. VMI，供应商管理库存的一种方式 2. JIT 及时供货方式 2) 0资金（与供应商合作和管理时的资金链设计） 1. 极致资金流链设计 2. 投融资渠道设计 3. 内部采购管理与资金链计划 4. 采购模式与付款周期管理 3) 0沟通（与供应商合作管理时的极致与体系化设计） 1. 标准化 2. 系统化 3. 自动化与智慧化 4. 平台化 5. 数字化 案例：沃尔玛中国区物流模式设计与规划 一、 头脑风暴：我们企业的现代物流如何利用以上理论的 二、 三个零与供应链融合 1) 战略协同 1. 产品协同 2. 采购协同 3. 生产协同 4. 库存协同 5. 销售协同 6. 渠道协同 2) 战略平衡 1. 渠道平衡 2. 利润平衡 3. 协作平衡 3) 策略突破 1. 产品策略 2. 市场策略 3. 生产策略 4. 计划策略 5. 库存策略 6. 销售策略 7. 采购策略 案例：华为的现代物流设计 第三讲：基础设计 一、 现代企业之痛 1) 库存之痛 2) 缺货之痛 3) 计划之痛 4) 交付之痛 5) 管理之痛 二、 研讨：我们客户的痛点在哪里 三、 现代物流的特点与解决方案： 1) 互联网+物流盛行催生平台企业快速成长： 2) 零担快运物流企业整合趋势明显 3) 物联网，大数据，人工智能开始大量进入物流领域 4) 物流网络化和规模化经营成为必然 5) 大宗，第三方物流，采购物流等传统行业物流发展明显滞后，很难跟上新零售发展的需求 6) 物流融入供应链成为必须考虑的问题 案例：中国物流平台发展的四大切入方式图 满帮，德坤，壹米滴答的快速兴起 三、 研讨：本企业的物流模式特点分析-找出我们的业务亮点并总结成为一句话 四、 冷链物流管理特点 1) 全程冷链管理 2) 过程温控管理 3) 动态平衡管理 4) 透明化管理 5) 多种差异化运输设备设计管理 6) 人工智能与VR结合管理 7) 路由与集货管理 8) 智慧物流与大数据管理 案例：沃尔玛冷链 百胜冷链配送 海吉星生鲜 清湖冷链 第四讲：现代物流的人才需求管理与激励机制 一、 人才梯队建设技巧 1) 复合型人才成为主流 2) 人才梯队建设四方面 1. 技术型人才 2. 业务型人才 3. 运营类人才 4. 管理类人才 3) 从以下几个方面思考 1. 商务需求 2. 运营需求 3. 数据管理 4. 方案设计 5. 人工智能应用管理 6. 系统规划管理与设计 7. 供应链金融与融资 8. 合规管理 9. 流程优化管理与设计 案例：华为的铁三角设计 二、 思考：我们目前的人才需求 三、 人才激励13法 1) 思想激励——为了共产主义事业而奋斗终生（共产主义发展初期） 2) 行为激励——因人而异，投其所需 3) 参与激励——联想的第一个VMI项目，我是核心参与人员 4) 目标激励——梦想是要有的，万一实现了呢（马云） 5) 培训激励——打通晋升通道的任督二脉 6) 竞争激励——你追我赶，共同提升 7) 晋升激励——晋升在即，成功就在眼前 8) 文化激励——灵活多变，后顾无忧 9) 榜样激励——公司需要楷模，时代造就英雄 10) 绩效激励——绩效优先，公平合理 11) 荣誉激励——生进中南海，死入八宝山 12) 薪酬激励——人之所需，物欲为先 13) 股权激励——企业留驻核心人才的金手铐 激励千万种，人性是第一 案例:华为的激励机制与绩效管理 课后答疑

课程背景： 一、现代企业，计划如何精准永远是世界难题 二、传统企业的生产驱动性带来了企业计划的不确定性 三、快速的市场变化，给计划的敏捷带来巨大的压力 四、如何做好企业的新品计划，采购，生产和交付计划的协同的全什么周期管理 PLM全生命周期管理的整体思维与策略，全供应链整合思维和手段工具，是企业需要认真研究的课题。 本课程将从设计逻辑开始，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系的精髓，真正理解产品全生命周期在供应链管理控制中的核心触点，让我们在实际工作中可以学以致用，在提升自我的同时为企业创造更大价值。 课程时间：3天，6小时/天 课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： ● 让学员真正懂得什么是产品全生命周期管理 ● 让学员能够依据供应链的管理核心去帮助完成产品全生命周期的管理控制 ● 让学员学会做最精准计划和交付的要素 ● 一切为了市场，柔性供应链计划管理的核心要素和方法 欢迎您走进——供应链体系化项目之 《卓越供应链产品全生命周期管理与产供销协同精准交付管理》课程 课程组织者及执行本课程授课的陶威真诚的欢迎您参与此次课程！ 第一讲：概念篇 一、 认知： 1) 时代将供应链推向前台； 2) 供应链能力成为企业发展的核心能力 3) 产品全生命周期的定义与挑战； 二、 企业供应链 1) 供应链商流的底层服务，底层服务是供应链服务的根本。 2) 供应链物流的底层服务，物流的底层服饰是实现企业产品流动的表象 3) 供应链资金流的底层服务，资金流的底层服务是企业关注的核心 4) 供应链信息流的底层服务。信息流的底层服务是企业现代化变更过程的变革核心，信息化，智能化，智慧化以及平台化都是信息流的表现形式。 案例：联想供应链 三、 研讨：我们企业的供应链 四、 供应链全生命周期管理中计划在精准交付中的核心作用 1) 供应链的良好运行离不开卓越的计划管理。 2) 供应链的最终管理形态是以每个计划的精准实施为目标 3）从销售目标开始，爆品打造，采购执行，生存交付，质量管理，物流执行，库存控制，计划不可或缺 案例：华为的手机供应链图 第二讲：供应链核心理论与供应链思维与计划目标的关系 一、 供应链体系的三个0管理与计划的目标设定关系 1) 0库存（与供应商合作和管理时的供货模式设计） 1. VMI，供应商管理库存的一种方式 2. JIT 及时供货方式 2) 0资金（与供应商合作和管理时的资金链设计） 1. 极致资金流链设计 2. 投融资渠道设计 3. 内部采购管理与资金链计划 4. 采购模式与付款周期管理 3) 0沟通（与供应商合作管理时的极致与体系化设计） 1. 标准化 2. 系统化 3. 自动化与智慧化 4. 平台化 5. 数字化 三个零是所有计划制定是追求的最高目标，不缺货，最少库存，最优资金管理，最透明信息化和处理和连接，所有数值化应用 案例：戴尔的全球供应链 一、 头脑风暴：我们企业的供应链如何利用以上理论的 二、 三个零与供应链融合 1) 战略协同 1. 产品协同 2. 采购协同 3. 生产协同 4. 库存协同 5. 销售协同 6. 渠道协同 2) 战略平衡 1. 渠道平衡 2. 利润平衡 3. 协作平衡 3) 策略突破 1. 产品策略 2. 市场策略 3. 生产策略 4. 计划策略 5. 库存策略 6. 销售策略 7. 采购策略 案例：华为的供应商管理 三、 供应链的六大思维体系 1) 数据思维(Data thinking) 2) 标准思维(Standard thinking) 3) 优化思维(Optimizing thinking) 4) 全局思维(Global thinking) 5) 整合思维(Integrated thinking) 6) 平衡思维(Balanced thinking) 案例：联想全球服务精准提升项目的核心思考 第三讲：产品全生命周期中精准交付的难题与供应链解决办法基础设计 一、 现代企业之痛 1) 库存之痛 2) 缺货之痛 3) 计划之痛 4) 交付之痛 5) 管理之痛 二、 案例：服贸行业案例 三、 精准交付难题 1) 产品问题 2) 采购问题 3) 计划问题 4) 生产问题 5) 供应商问题 6) 物流问题 7) 资金问题 四、 研讨：本企业交付的难题（每人提三点，小组讨论取其中的五点最重要的） 五、 供应链设计的两种方法 1) 流程式设计-按照供应链的运行流程设计企业供应链的模型和管理 2) 离散式设计-按照供应链资源分散情况和整合情况进行设计和管理 案例：蒙牛的供应链与戴尔的供应链 六、 供应链模式定位 1) 生产型供应链 a) 以生产为原始发起者，驱动整个供应链的流转 2) 销售型供应链 a) 以市场销售为原始发起者，驱动整个供应链流转 案例：华为电信设备 华为消费终端产品 七、 基础设计的工具与方法 1) 费舍尔矩阵 2) 道格拉斯模型 3) 动态平衡模型 案例：小米手机，宝洁 第四讲：全生命周期中客户交付与管理的技能方法 一、 减少品类 1) 重组产品线 2) 优化研发与设计共用材料方案 3) 精品与爆品打造 案例：从苹果手机看手机行业供应链的沉浮 二、 减少节点 1) 优化节点管理 2) 控制关键节点 3) 减少次要与不必要节点 4) 智能化替代管理 案例：拼多多的商业逻辑之供应链管理 三、 减少环节 1) 缩短供应链 2) 优化物流流程设计 3) 设计新模式管理 案例：物料清单维度管理 四、 融合共享 1) 资源整合 2) 数据共享 3) 承诺文化 案例：广州本田与本田汽车发动机厂 五、 去中心化 1) 外包与代工 2) 物流与销售融合 3) 直发与共配 案例：海澜之家 六、 四流协同 1) 融合设计 2) 四流合一 流程协同 第五讲：销售计划，采购计划，库存计划与生产计划协同制定 一、 计划是单独的吗？相互逻辑关系是什么？ 1) 不同环节的计划专人负责制 2) 三级计划管理与柔性计划相结合 3) 以产定销与以销定产 4) 卓越计划的共性 二、 案例：华为的自动计划与产销协同 三、 销售计划是如何制定的，传统企业和互联网销售计划设计的差异化和同质化 1) 销售计划制定规则：以销定产和以产定销策略 2) 销售计划制定的内容： 3) 互联网销售的计划制定（小单快反与柔性供应链需求） 4) 计划执行的原则 四、 案例：3C产品的暑假销售 五、 采购计划设定与库存计划的关系，设计原则 1) 计划分类 2) 不缺货的前提下的计划设定 3）实事求是的原则 4）符合企业长期计划的原则 5）材料可持续适用原则 6）交期与成本平衡原则 7）产能平衡原则 六、 案例：某国内顶级跨境电商企业的库存之痛 七、 融合设计 3) 供应链协同设计 4) 销售与计划，采购与市场，生产与物流360度协同设计管理 案例：双十一阿迪达斯与乔丹的创新突破 八、 模型利用 供应链总体方案模型 第六讲：精准交付与计划设计技巧 一、 大数定律 1) 硬币游戏 二、 只做一级需求预测 1) 销售发起，避免牛鞭效应 三、 结果导向的预测机制 1) 不考核准确率，考核不准确的后果 四、 分类管理，分而治之 1) 产品分类 2) 供应商分类 3) 客户分类 五、 快速反应 1) 月，周，日，滚动计划，实时更新 六、 中央集权，剑指朝歌 1) 统一计划，其他计划跟随统一计划执行，一个声音，一致行动，满足客户 案例：华为的手机供应链设计 案例：千亿市值的SHIEN在快速响应市场市的计划高度协同与管理 总结：现代企业的计划已经脱离了原有的计划逻辑和路径，开始大范围打造供应链核心能力，从数字化管理，到最终交付全流程计划的精准实施，我们需要有目标，有技术支撑，有解决方案，从而让企业永远先人一部，计划不再是死的，而是随着市场变化而变动的，要达到这一点，我们需要从销售开始去反向推动计划的设计。跨部门协调和及时沟通成为常态《从数值化看企业的精益供应链产供销协同》，这个课可以从科技和未来的角度，看企业的一切问题。 课后答疑

课程背景： 一、 现代企业追求双赢，但往往很难权衡 二、 现代物流场景需要知己知彼，我却无从下手。 三、 物流创新方法千种，技巧万万，我却无法合理利用。 四、 万千技术不如独孤一剑，业务谈判，如战场用兵，运筹帷幄，决胜千里，如何能够做到，千丝万缕。 五、我们需要的中层管理团队，必须具有超常规思维，超常人智慧，超常规管理，超常态规划。突破现有思维模式，才能引领未来。 本课程将从设计逻辑开始，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系下采购策略与谈判技巧的精髓，让我们在实际工作中可以学以致用，在提升自我的同时为企业创造更大价值。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：物流企业核心员工与管理层 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： ● 让学员清晰理解成本结构 ● 让学员真正能够学会从供应链思维去寻找成本结构优化 ● 让学员能掌握市场拓展新的思维 ● 学会业务推进的技巧和方法 欢迎您走进——供应链体系化项目之 《卓越供应链物流突破性思维与开拓性业务拓展管理》课程 课程组织者及执行本课程授课的陶威真诚的欢迎您参与此次课程！ 这是一个被多家企业作为内部培训的经典项目！ 这是一个怡亚通、华为、联想、连续多年采购的项目！ 这是一个为新零售行业推进产品管理，代工及销售的核心项目！ 这是一个全球顶级物流行业优秀企业持续采购与关注的项目！ 第一讲：供应链物流的思维模式 一、数据思维 1. 数据分析 2. 数据决策 3. 数据优化 4. 数据管理 案例：沃尔玛的物流体系 二、标准思维 1. 标准产品 2. 标准流程 3. 标准管理 4. 标准系统 案例：联想全球物流体系化设计 三、优化思维 1. 优化产品 2. 优化流程 3. 优化资金 4. 优化系统 5. 优化操作 6. 优化硬件 7. 优化交易 8. 优化技术 案例：华为的消费事业部业务推进 四、全局思维 1. 产品全局观 2. 供应链环节全局观 3. 合作伙伴全局观 4. 流程优化全局观 5. 战略全局观 案例：菜鸟网络的物流体系 五、整合思维 1. 平台思维 2. 共享思维 3. 开放思维 4. 链接思维 5. 融合思维 案例：满帮的发展 六、平衡思维 1. 平衡利弊 2. 平衡利益 3. 平衡价值 平衡供应链个环节价值和利弊，做出恰当取舍，是供应链模式可以成功和保证 案例：京东物流 第二讲：物流的成本结构与管理 一、物流的成本结构设计 1. 库存持有成本 2. 库存获得成本 3. 库存缺货成本 4. 运营成本 5.运输成本拆分与模型建立 案例：大疆物流科技对运输成本的分析模型 二、物流成本的细分管理 1. 库存持有成本的细分 2.库存获得成本的细分 3.库存缺货成本的细分 4.运营成本的细分 5.运输成本细分管理 案例：贸易公司与电商企业对物流成本的细分分析管理 第三讲：物流的成本优化与将本增效 一、 减少节点 1) 物流节点管理设计与模型 案例：京东电商仓库的去中心化 二、 减少环节 1) 流程优化与环节管理策略模型 案例：联想的流程优化策略 三、 减少品种 1) SKU优化管理与建议模型 案例：拼多多的成功与凡客诚品的失败 四、 压缩时间 1) 库存周转率与库存周期管理 案例：华为的手机崛起 五、 共享共赢 1) 整合资源，链接资源，融合资源 案例：满帮的今天 第四讲：开拓性业务拓展与管理 一、 人员准备 1) 人员规模 2) 人员素质要求 3) 人员配备 4）分工 二、 案例：华为的铁三角原理 三、 情报收集和筛选 1) 决定谈判实力对比的因素 2) 信息情报收集的主要内容 3) 信息情报搜集的方法和途径 4) 信息情报的整理和筛选 四、 案例：我的情报收集表 五、 市场谈判计划 1) 确定目标 2) 确定进度与议程 3) 制定对策 4) 明确时间与地点 案例：某跨国企业的招标谈判 第五讲：市场谈判实战十三式及语言沟通技巧管理 一、 市场谈判十三式技巧 1) 疲劳战 2) 沉默战 3) 挡箭牌 4) 磨时间 5) 激将法 6) 声东击西 7) 空城计 8) 吹毛求疵 9) 货比三家 10) 最高预算 11) 试探性战术 12) 处理性战术 13) 综合性战术 二、 互动：选择一个真实场景，选择最少三种战术尝试谈判，感受效果 三、 市场谈判沟通技巧中的语言沟通 1) 开放式问题使用的时机 2) 封闭式问题使用的时机 3) 巧答的技巧 四、 沟通中的四种方法策略 1) 防守的技巧 2) 探寻底价的技巧 3) 让步的原则 4) 让步的技巧 五、 价格沟通三板斧 1) 价格解释 2) 价格评论 3) 讨价还价的技巧 六、 情绪控制管理 1) 控制情绪的技巧 2) 应付浑水摸鱼的技巧 七、 谈判人员非语言沟通技巧 1) 身体动作 2) 身体特点 3) 副语言 4) 空间利用 5) 自然环境 6) 时间 八、 基础技法，赢遍天下 1) 预算不足 2) 红白脸 3) 情感游戏 4) 以势压人 5) 价格折中 6) 整存零取 7) 空头支票 案例：我再一次与世界500强企业谈判中的应用 互动：选择一个公司案例，利用全课程的基本方法和法则，进行一次成功的采购及谈判。小组总结后推举分享。大家点评。 课后答疑

课程背景： 一、 互联网企业发展必须站在产业供应链角度分析 二、 企业供应链不仅是采购与成本，供应链的协同程度更加关键。 三、 企业的生产等活动，需要用供应链的三个零及供应链思维去解释和管理。 四、 突破思维， 以市场为导向的设计需要统筹规划，用经典案例验证。 五、企业供应链管理，需要梳理生产策略，计划策略，销售策略，采购策略，库存策略，物流体系建设策略。 本课程将从设计逻辑开始，让学员依据自身的业务情况和工作情况，在学习中梳理并不断反思优化重组流程，最终让员工深刻理解和融会贯通供应链体系的精髓，让我们在实际工作中可以学以致用，在提升自我的同时为企业创造更大价值。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：供应链采购部门经理，主管，核心员工，物流部主管经理，计划部所有人员，生产部主管，经理，销售部主管，经理，核心员工 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： ● 让学员真正懂得什么是供应链 ● 让学员真正能够学会管理供应链 ● 让学员能掌握供应链优化的方法和策略 ● 学会供应链优化和计划管理的工具 欢迎您走进——供应链体系化项目之 《卓越企业供应链管理及计划与流程优化务实》课程 课程组织者及执行本课程授课的陶威真诚的欢迎您参与此次课程！ 这是一个被多家企业作为内部培训的经典项目！ 这是一个怡亚通、华为、联想、连续多年采购的项目！ 这是一个为新零售行业推进产品管理，代工及销售的核心项目！ 这是一个华为，联想全球生产十年持续推进应用并管理优化企业内部供应链的项目！ 第一讲：概念篇 一、 认知： 1) 供应链的定义： 2) 供应链的意义： 二、 企业供应链 1) 供应链商流的底层服务，底层服务是供应链服务的根本。 2) 供应链物流的底层服务，物流的底层服饰是实现企业产品流动的表象 3) 供应链资金流的底层服务，资金流的底层服务是企业关注的核心 4) 供应链信息流的底层服务。信息流的底层服务是企业现代化变更过程的变革核心，信息化，智能化，智慧化以及平台化都是信息流的表现形式。 案例：联想供应链 三、 研讨：我们企业的供应链 四、 供应商在供应链中的核心作用 1) 供应链中会有各种供应商，供应商在供应链的产业链中，其地位越来越重要，战略协同和专注企业核心价值，使外包，原材料供应，销售外包和生产外包都在全球快速推进。 五、 供应商对企业发展至关重要，供应链各环节高效协同关系到企业生死存亡。 六、 战略供应商的意义： 1) 战略供应商是企业的重要合作伙伴，其发展和企业本身问题会严重关联 到本企业，如何全面了解战略供应商的决策，财务等情况，是供应商管理的重要组成部分。 案例：联想的核心供应商管理 第二讲：供应链核心理论与供应链思维 一、 供应链体系的三个0管理与供应商管理的关系 1) 0库存（与供应商合作和管理时的供货模式设计） 1. VMI，供应商管理库存的一种方式 2. JIT 及时供货方式 2) 0资金（与供应商合作和管理时的资金链设计） 1. 极致资金流链设计 2. 投融资渠道设计 3. 内部采购管理与资金链计划 4. 采购模式与付款周期管理 3) 0沟通（与供应商合作管理时的极致与体系化设计） 1. 标准化 2. 系统化 3. 自动化与智慧化 4. 平台化 5. 数字化 案例：戴尔的全球供应链 头脑风暴：我们企业的供应链如何利用以上理论的 一、 三个零与供应链融合 1) 战略协同 1. 产品协同 2. 采购协同 3. 生产协同 4. 库存协同 5. 销售协同 6. 渠道协同 2) 战略平衡 1. 渠道平衡 2. 利润平衡 3. 协作平衡 3) 策略突破 1. 产品策略 2. 市场策略 3. 生产策略 4. 计划策略 5. 库存策略 6. 销售策略 7. 采购策略 案例：华为的供应商管理 第三讲：基础设计 一、 现代企业之痛 1) 库存之痛 2) 缺货之痛 3) 计划之痛 4) 交付之痛 5) 管理之痛 案例：无限极的伤痛与期望 二、 供应链设计的两种方法 1) 流程式设计-按照供应链的运行流程设计企业供应链的模型和管理 2) 离散式设计-按照供应链资源分散情况和整合情况进行设计和管理 案例：蒙牛的供应链与戴尔的供应链 三、 供应链模式定位 1) 生产型供应链 a) 以生产为原始发起者，驱动整个供应链的流转 2) 销售型供应链 a) 以市场销售为原始发起者，驱动整个供应链流转 案例：华为电信设备 华为消费终端产品 四、 基础设计的工具与方法 1) 费舍尔矩阵 2) 道格拉斯模型 3) 动态平衡模型 案例：小米手机，宝洁 第四讲：供应链计划与流程优化 一、 减少品类 1) 重组产品线 2) 优化研发与设计共用材料方案 3) 精品与爆品打造 案例：从苹果手机看手机行业供应链的沉浮 二、 减少节点 1) 优化节点管理 2) 控制关键节点 3) 减少次要与不必要节点 4) 智能化替代管理 案例：拼多多的商业逻辑之供应链管理 三、 减少环节 1) 缩短供应链 2) 优化物流流程设计 3) 设计新模式管理 案例：物料清单维度管理 四、 融合共享 1) 资源整合 2) 数据共享 3) 承诺文化 案例：广州本田与本田汽车发动机厂 五、 去中心化 1) 外包与代工 2) 物流与销售融合 3) 直发与共配 案例：海澜之家 六、 四流协同 1) 融合设计 2) 四流合一 流程协同 第五讲：分部规划管理 一、 库存规划 1) 库存规律 2) 长鞭效应 案例：某国内顶级跨境电商企业的库存之痛 二、 销售计划体系 3) 原点设计 4) 小号厄运 5) 时间抽管理 案例：某保健品公司的供应链 三、 融合设计 6) 供应链协同设计 7) 销售与计划，采购与市场，生产与物流360度协同设计管理 案例：双十一阿迪达斯与乔丹的创新突破 四、 模型利用 供应链总体方案模型 第六讲：供应链需求管理 一、 大数定律 1) 硬币游戏 二、 只做一级需求预测 1) 销售发起，避免牛鞭效应 三、 结果导向的预测机制 1) 不考核准确率，考核不准确的后果 四、 分类管理，分而治之 1) 产品分类 2) 供应商分类 3) 客户分类 五、 快速反应 1) 月，周，日，滚动计划，实时更新 六、 中央集权，剑指朝歌 1) 统一计划，其他计划跟随统一计划执行，一个声音，一致行动，满足客户 案例：华为的手机供应链设计 课后答疑

课程背景： 在竞争日益激烈的商业环境中，高效的供应链是企业成功的关键。《数据分析在供应链中的价值挖掘》课程通过深入浅出的方式，教你如何利用数据分析提升供应链管理的精准度和效率。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：供应链相关从业者、管理者 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程收益： 一、掌握如何利用数据分析优化需求预测和库存管理。 二、学会设定和监控关键绩效指标（KPIs），实时提升供应链性能。 能够识别和应对供应链风险，保障业务连续性和竞争优势。 课程内涵与逻辑： 本课程旨在传授如何运用数据分析在供应链中挖掘潜在价值。通过数据分析，企业能够洞悉市场需求、优化库存水平、提高运营效率，并减少不确定性带来的风险。课程从数据分析的基本原理出发，逐步深入到具体技术的应用，再通过实际案例分析，让学员系统掌握数据分析在供应链中的实际操作和战略决策价值。第一讲：建立策略采购的体系 《数据分析在供应链中的价值挖掘》 课件大纲 第一讲：引言与课程概述 一、供应链时代 1．透明化与柔性化供应链成为发展的核心 2．数字化与人工智能应用 二、大数据与算法成为供应链优化的重要依托 三、供应链管理的现代挑战 1．全球化与市场变化的影响 四、客户需求多样化对供应链的挑战 五、数据分析的基本原理 1．数据收集的重要性 六、数据处理与清洗步骤 七、数据分析与供应链管理的结合概述 1．供应链中的数据分析流程 成功案例简介 第二讲：数据分析在供应链管理的作用 一、供应链中数据分析的基础知识 1．关键数据类型与采集方法 二、数据分析工具与平台概览 三、实例分析：数据分析如何改进需求预测 1．预测模型的构建与验证 四、需求预测的准确性提升策略 五、数据可视化在供应链优化中的应用 1．可视化工具的选择与使用 决策支持中的可视化技巧 第三讲：关键数据指标（KPIs）与性能监控 一、定义KPIs：如何选择合适的指标 1．KPIs的设定原则 二、供应链关键绩效指标案例 三、实时数据监控的价值 1．监控系统的架构 四、实时反馈在运营中的作用 五、案例研讨：通过KPIs监控供应链绩效 1．绩效分析的方法与流程 绩效改进的策略与行动 第四讲：数据分析技术在供应链中的应用 一、描述性分析与运营效率 1．过去数据的概况分析 二、效率问题的诊断与改进 三、预测性分析在库存管理中的应用 1．库存水平的动态预测模型 四、缺货与过剩的成本分析 五、规范性分析帮助决策制定 1．决策树与成本效益分析 六、模拟与优化技术 七、大数据与人工智能在供应链中的应用 1．机器学习模型在预测中的应用 AI在自动化与智能决策中的角色 第五讲：供应链风险管理与数据分析 一、风险识别与数据分析工具 1．内部与外部风险源的识别 二、风险数据分析方法 三、风险评估与量化 1．风险评估模型 四、风险量化的数据支持 五、风险监控与响应策略 1．风险监控的系统设计 应急预案的制定与实施 第六讲：数据分析案、数据分析案例研究 一、行业案例展示：数据分析如何帮助企业提高供应链透明度 1．案例选择与背景介绍 二、数据分析在提高透明度中的具体应用 三、成功案例讨论与学习 1．问题识别与数据分析的结合 解决方案实施与效果评估 第七讲：数据分析在供应链中的未来趋势 一、数据分析技术是供应链管理的核心部分 1．它能帮助组织更好地理解供应链的动态 2．预测市场变化 3．优化运营效率 二、实现成本节约。 三、数据分析在供应链中的几个未来趋势： 1．高级分析技术的发展方向： （1）人工智能与机器学习的集成： ①随着人工智能和机器学习技术的发展，它们被越来越多地应用于供应链管理中，用于提高预测的准确性，优化库存管理，降低运营成本，并提高自动化水平。 （2）实时数据分析： ①技术的进步使得实时数据分析成为可能。在未来，供应链系统将能够实时收集和分析数据，以便快速响应市场变动和供应链中断。 （3）增强分析能力： ①随着大数据技术的进步，分析工具将变得更加强大和智能，能够处理更大规模的数据集，并提供更深入的洞察，以支持更复杂的决策过程。 （4）云计算与分析： ①云技术使得数据分析工具更加易于访问，支持跨地域的数据共享和分析协作，加强了不同供应链节点间的信息同步和透明度。 2．预测性与自适应供应链的前瞻： （1）预测性分析： ①使用历史数据和机器学习算法来预测未来事件，使供应链能够在发生问题之前采取行动。这涉及对销售趋势、季节性波动、供应商风险等进行分析，以实现更准确的需求预测和库存管理 （2）自适应供应链： ①自适应供应链是能够根据实时数据和连续的分析自动调整自身操作的供应链。例如，通过实时监控天气、交通和市场需求变化，供应链系统可以自动重新规划物流路径和库存配置。 （3）供应链可视化与透明度： ①增强的数据分析工具将进一步提高供应链的可视化程度，帮助企业更好地监控和管理其供应链中的每个环节。这包括对供应商绩效的监控、风险管理以及合规性追踪。 （4）数字孪生技术： 通过创建供应链的虚拟副本（数字孪生），企业可以模拟和分析供应链中的各种情景，从而在实际发生前测试和优化决策。 综合来看，数据分析在供应链管理中的应用将越来越高级，越来越集成化，更加实时和自适应。企业能够更快地响应变化，更有效地管理风险，以及更智能地优化供应链的整体性能。

课程背景： 在全球化竞争激烈的今天，供应链的高效管理成为企业制胜的关键。本课程结合项目管理的核心理念，深入剖析供应链运营中的计划、采购、物流及端到端管理流程，旨在帮助企业打造敏捷、柔性的供应链体系。通过学习本课程，企业学员将能够更好地应对市场变化，提升供应链响应速度和服务水平，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。 课程收益： 1. 掌握手机供应链管理的核心方法和工具； 2. 学会运用项目管理思维优化供应链流程； 3. 提升供应链风险识别和应对能力； 通过实战案例，增强供应链实战操作能力 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：供应链部门人员 采购 计划 物流 交付 财务 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、专业务实课程大纲第一章：基于项目管理的供应链运营基础 第一讲：项目管理与供应链的结合点 1. 手机行业供应链的演变与挑战 (1) 从传统到共生 (2) 从传统到智能 案例：从苹果供应链看手机供应链演变 2. 项目管理核心理念及其在供应链管理中的应用 (1) 供应链三个零理论 (2) 供应链六大思维 (3) 效益背反理论 3. 案例：华为的供应链 4. 供应链与项目管理结合的战略价值 (1) 提高运营效率：通过项目管理的方法和工具，企业可以更加精确地规划、执行和监控供应链活动 (2) 增强风险管理：项目管理强调风险识别、评估和应对 (3) 优化资源配置：项目管理注重资源的合理分配和有效利用 (4) 提升协同能力：项目管理强调团队之间的协同合作 (5) 促进持续改进：项目管理通常包括项目后评估和总结阶段，这有助于企业识别项目执行过程中的问题和改进点 (6) 支持战略规划：项目管理为企业提供了一种系统化的方法来规划和执行复杂任务 案例：华为塔山战役方式 第二讲：供应链计划管理：以项目目标为导向 一、明确供应链计划的项目化目标设定流程 1．明确流程 2．明确目标 3．主流程与子流程设定关系 二、案例：威胜全球采购计划的项目管理 三、需求预测与项目计划的有效对接：方法与实例 1．需求预测的方式与逻辑 2．项目计划中对需求预测的方法 四、时间规划技巧： 1．关键路径法 2．里程碑设置在供应链计划中的应用 五、资源优化分配：如何根据项目优先级合理调配供应链资源 1．项目优先级与供应链管理中的二八原则，卡拉杰克模型 2．ABC分类法与采购策略 案例：联想的采购策略 第三讲、采购管理的项目化操作 一、供应商评估与选择的综合项目化评估框架 案例：小米的供应商选择与评估流程 二、采购成本预算与控制：精细化项目成本估算与管理方法 案例：物流运输成本预算与管理 三、合同管理的风险规避策略及项目化应对策略 四、进度与质量控制：运用项目管理工具进行采购全过程的跟踪与管理 案例：联想的采购全过程跟踪与管理 第四讲、物流管理的项目执行与优化 一、物流项目的时间管理与节点控制：精细化排程技术 案例：希音的物流时间管理与节点控制 二、JIT、VMI等先进库存管理策略的项目化落地与实施 1．采购合同 2．交付模式 3．跟单管理 4．物流执行 5．质量管理 三、运输与配送的项目化管理： 1．路线优化 2．装载计划 3．时间表协同 四、协同作业管理： 1．利用项目管理工具强化跨部门物流协同与信息共享 2．沟通渠道搭建 案例：联想全球服务提升项目管理 五、供应链中的项目沟通与团队管理 一、供应链项目沟通计划的制定与执行 案例：联想的供应链跨部门沟通机制 二、高效供应链项目团队的建设与管理 三、冲突管理与解决方案在供应链项目中的应用 1．冲突解决模型 激励与考核机制在供应链团队管理中的作用 第六讲、端到端视角与项目管理全局观 一、端到端供应链流程的项目化分解与协同策略 二、构建项目信息共享平台以促进供应链透明度提升 三、流程设计与优化的项目管理方法论深入解析与实操 四、引入敏捷供应链管理理念与项目管理的结合 案例：华为端到端供应链的优化实践 第七讲、供应链风险管理的项目应对策略 一、风险识别与评估的先进项目技术与工具应用 1．风控模型 二、构建全面的供应链风险评估与监控体系 1．评估体系 三、供应链中断的预警机制与快速恢复计划制定 1．危机意识 四、项目管理在风险应对与危机管理中的角色与实践 案例：华为面对风险的管理策略 案例：联想供应链风险管理中的项目应对策略 第八讲、供应链绩效管理的项目化评估与改进 一、关键绩效指标（KPI）的项目化设定、跟踪与持续改进 案例：特斯拉供应链绩效管理的项目化实践 二、供应链绩效评估的项目管理视角： 1．多维度绩效评价体系构建 三、使用项目管理软件进行供应链绩效的实时监控与数据分析 基于项目管理的供应链持续改进策略与方法 九、实战演练与案例分析：项目管理在供应链中的创新应用 一、手机供应链运营模拟实战：项目管理视角下的决策与优化 二、深入分析行业前沿案例：项目管理在供应链管理中的成功实践 三、学员分组挑战：设计并展示创新的基于项目管理的供应链解决方案 案例：华为手机从渠道商到预售模式的供应链转变 第十讲、课程总结与未来展望 一、回顾并总结 1．项目管理在供应链管理中的最佳实践与创新应用 二、前沿趋势与技术对供应链项目管理的影响与机遇 三、未来手机供应链管理中项目管理的挑战与应对策略

课程背景： ★ 新的技术和市场，是否让企业生产越来越碎片化 ★ 电商发展，带来电商物流的快速变革 ★ 快速客户服务，物流网络布局越来越难满足 ★ 如何搭建电商物流，融入电商和柔性供应链成为必然 ★ 电商物流自建仓库，租赁仓库，外包物流，如何决策 ★ 是否通用一种预测模型，缺乏分而治之策略 ★ 电商环境下，柔性供应链的设计是如何让电商与物流更加协同与融合的 ★ 面对新零售的迅猛发展，视屏带货的兴起，电商物流通过柔性供应链去满足 这些问题看似杂乱无章，实际有迹可循，从供应链整体分析，总能发现其中的规律和关键节点，梳而通之，理而顺之，我们需超常规思维，超常态规划，超时空管理，超现实计划才可能满足。而这一切看似都是不可能的。如何实现？本课程将以理论，思维与实施角度，将复杂供应链体系的盘根错节通过合理的规划，设计，梳理，从中找到逻辑从而设计出适合现代企业发展的供应链，柔性供应链设计是当今世界的难题，是研究的重点方向，认真听，仔细看，你将慢慢跟随老师的思想去探究和揭开柔性供应链的神秘面纱。 课程收益： ★ 清楚电商物流的特点和需求 ★ 清楚了解电商物流的核心模式和发展趋势特点 ★ 掌握电商物流与电子商务柔性供应链设计的七步法 ★ 能够结合企业本身，寻找标杆并定位方法 ★ 突破思维，突破行业，突破职位的思维方式 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业总经理、供应链总监、计划经理、采购/生产/销售部门负责人等 课程方式：面授，互动，与研讨 课程大纲 开场问题：你想到的卓越的电商物流的案例 第一讲：电商物流的发展史与物流变革 一、 电商商品发展史与物流的逻辑关系 1．传统物流，电商物流的定义与认知与区别 2. 互联网技术变更 3. 物流技术的进步 案例：国美与苏宁 研讨：我们企业所处的位置，哪些地方是我们的难点 二、互联网思维与移动互联网对电商物流的影响 1. 雷军总结的互联网思维的四点 1）专注 2）极致 3）口碑 4）快速 通过解读，我们专注两点认知，快，短。 研讨：从雷军的八字真诀中，物流可以从哪些方面与电子商务和互联网连接 2.电子商务中，电商商品的变化与进步与物流变革的关系，从电商发展看物流发展的内在逻辑 1）电子商务商品进化路经 2）对应物流需求变化特点，物流变革被电子商务所推动。 头脑风暴：现代物流怎样发展才能适应客户的潜在需求 三、手机及移动终端与移动互联网 1. 手机及移动终端与移动互联网的意义 2. 手机能做什么，将对物流发展的带来革命性改变 3. 移动终端对物流发展带来的改变 案例：物流透明管理的APP应用 四、互联网的几个关键词 1. 马太效应 2. 利润池颠覆 3. 网络效应 4. 免费 案例：自动道闸与车库管理，捷顺的危机与绝地重生 头脑风暴：电商物流可以怎么利用以上的方法突破重围 五、互联网电子商务发展路经与物流被动变化路经，物流还在第二步徘徊 1.互联网电子商务的四步变革 1) 宣传电子商务化 2) 销售电子商务化 3) 业务电子商务化 4) 企业电子商务化 2.物流在变革中的进步与不足 1) 物流还在向电子商务转型升级 2) 物流体系内部及物流技术还不能完全透明 3) 物流标准化仍然有很大空间 研讨：我们的企业所处的阶段，如何跟进一步 第二讲：电商物流的三种经典模式的管理 一、 电商物流的自营模式 1) 自营电商物流的优缺点 2) 自营电商物流的特点与管理模式 3) 自营电商物流的发展趋势 二、 案例：京东物流 三、 电商物流的平台模式 1) 平台模式的优缺点 2) 平台模式的管理逻辑 3) 平台模式的发展趋势 四、 案例：菜鸟网络德坤德邦 五、 电商物流的外包模式 1) 外包电商物流提供的服务和产品特点 2) 外包电商物流最大的瓶颈与危及 3) 外包电商物流的发展趋势 案例：四通一达，顺丰 研讨：我们的物流如果是电商物流，应该归为哪一类？为什么？在该类中，我们的竞争优势是什么？ 第三讲：电商物流与柔性供应链的认知 研讨：柔性供应链对电商物流的意义是什么？如果你是沃尔玛的供应商，如何适应客户的要求，提供超出客户期望的服务？ 一、 供应链的前世今生 1) 供应链的由来 2) 供应链的发展历程 3) 供应链的定义与价值 二、 案例：80年代的沃尔玛-2010年的沃尔玛-2020年的沃尔玛 三、 柔性供应链与电子商务 1) 电子商务的发展史 2) 新零售与电子商务的内在需求变化 3) 传统的破局与敏捷满足的供应链 4) 物流融入电商与敏捷供应链时的最大难点与阻力 四、 案例：联想暑促计划的变化过程 五、 不同行业对柔性供应链的需求与定义 1) 电子商务行业定义 2) 生产制造行业定义 3) 物流企业定义 零售企业定义 第四讲：柔性供应链与电商物流设计遵循的核心理论原理与思维 一、 柔性供应链设计遵循的核心原理 1) 三个零理论- 最低的库存，最少的资金，最极致的信息沟通与记录管理 2) 效益背反 零和博弈，对一方有益必定对一方有害 3) 价值守恒 一、 定价原理中价格与价值得统一 二、 电商物流设计规划时遵循的供应链思维 1) 数据思维-数字化和数据化 2) 标准思维-极致的统一 3) 优化思维-持续迭代优化 4) 整合思维-资源整合与共享 5) 全局思维-全局观，大局观 6) 平衡思维-取舍选择与平衡 头脑风暴：在我们给客户解决方案，报价时，我们有什么方面会想到以上的理论与思维，如果没有，列举我们提供方案和报价时遇到的问题，分组讨论分析，小组成员给出意见和建议。 第五讲：电商物流的运营与管理操作： 一、 电商物流仓库管理与运营 1. 电商物流仓库与库存管理 1) 库位位置分配 2) 仓库主要经济技术指标 3) 库存周转率 4) 存量控制 5) 先进先出 6) 盘点 7) 仓库管理系统 8) 智能化与系统化 案例：亚马逊的仓库管理 二、 分享：我公司的电商仓库管理与运营 三、 电商物流的配送管理与运营 1. 配送关键指标 1) 单台成本 2) 时效 3) 货损率 4) 配送误差 案例：苏宁家电配送与进出库管理 2. 配送的质量控制 1) 错误原因 2) 质量控制五步法 案例：苏宁的家电配送管理 3. 研讨：我们目前电商对物流成本的要求与管理策略 4. 电商管理仓库设施设备智能化 1. 自有运输设备 2. 自建物流基础设施 3. 智能化装备升级 案例：京东自动化仓库 5. 头脑风暴：你的企业可以从哪些方面优化自动设备 6. 电商物流仓库与运输配送，端对端服务智慧管理 1. 融入供应链的数据协同平台 2. 商流信息数据 3. 物流信息数据 4. 客户需求数据 5. 客户画像数据 6. 风险管理数据 7. 资金流向数据 8. 潜在需求数据 案例：菜鸟的电商物流智慧化管理 互动：设计一个你认为最牛的电商物流企业的模式，小组讨论后提交老师分析。 课后问答环节：