企业内训

课程背景： 产业链的融合趋势，供应链体系化建设与管理对企业销售，生产，计划与采购已经带来核心影响，其对企业的生存和发展举足轻重，如何搭建供应链体系并建立SOP规划，搭建SCOR模型，对供应商管理，采购，运营以及市场已经成为摆在所有企业面前的根本问题，不解决他，让企业在市场的竞争中，如鲠在喉。 本课程将通过经典的供应链模式分析，帮助企业找到自身所处的位置和环节，找对突破的方向，通过基本理论，基础模型和风险揭示，让企业清楚SCOR模型建设的核心规律，核心指标和核心战略，流程搭建的思路和方法，实现跨越式发展。同时，让学员在学习的过程中，清楚供应链体系的重要性，如何梳理本部门的供应链流程。 课程收益： ● 掌握供应链的思维和底层服务 ● 掌握供应链SCOR模型的搭建方式和方法 ● 清晰如何在供应链体系下重组流程 ● 学会一套体系和标准建立的思想 课程时间：，0.5天，6小时/天 课程对象：公司所有核心员工，高中低各层级管理人员和核心岗位员工。 课程方式：讲演结合，适当互动 课程大纲 第一讲：认知供应链金融 案例导入：联想的库存与缺货管理 一、为什么需要搭建供应链的体系 1. 目前生产企业所面对的市场驱动分析 2.国际国内知名企业的供应链管理触动 思考：我们企业供应链也面对怎样的变化与压力 互动：我们供应链体系化最迫切需要解决的问题是什么 二、供应链核心理论与四流及其底层服务 1. 供应链三个零理论 1）零库存 2）零资金 3）零沟通 案例：联想的全球供应链整合核心 3．效益背反理论：对一方有益必定对一方有害 案例：破损与包装的分析 4、供应链的四流及其底层服务 1) 商流：底层服务是什么 2) 资金流：底层服务是什么 3) 信息流：底层服务是什么 4) 物流：底层服务是什么 案例：华为的供应链四流 5.供应链思维 1) 数据思维 2) 标准思维 3) 优化思维 4) 整体思维 5) 平衡思维 6) 整合思维 案例：联想的全球供应链管理 第二讲：供应链的体系化设计 一、 标准的供应链体系模型架构SCOR模型 1) 模型结构 2) 模型内容 3) 模型标准 案例：华为的SCOR模型分析 二、模型设计的核心逻辑与相关流程体系化 1) 模型设计的关键逻辑 2) 模型设计的核心要素 3) 模型设计的主要难点 4) 模型对流程的定义 5) 模糊边界管理与差异化平衡 案例：华为的新项目切入时对供应链的重组创新 课程总结

课程背景： 当今世界，快消品领域供应链发生巨大变化，渠道重组，销售模式变化，让快消品领域精益生产物流管理也快速变化，为了适应这样的变化，跨国企业快速调整了其物流管理的方法和技巧，国内企业也需要快速跟进这些新的管理方法和技巧。 课程特色课程收益： ● 实战性：老师在IBM等跨国企业多年从业经历，参与过全国多个中大型物流平台建设 对云鸟，沃尔玛，保洁，联想，华为消费品事业部等有深刻研究 ● 实效性：多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示。 ● 实用性：多种管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升物流整体能力。 ● 实惠性：课后在工作中可以马上执行落地，带给企业和学员的价值，物超所值。 课程收益： 一、 让学员清楚物流与供应链的关系 二、 清楚物流的基本理论与运营逻辑 三、 让学员了解0库存，0资金，0沟通的设计原理 四、 让学员清楚VMI，JIT设计的出发点和落脚点 五、 让学员学会将物流融入供应链设计 六、 物流成功往往在物流之外，库存管理与控制与采购和销售直接相关 课程时间：4天，6小时/天 课程对象：物流从业人员，供应链从业人员，企业相关人员，物流核心管理，第三方物流，企业物流，物流平台企业，采购，财务，销售，计划，生产。 课程方式：讲练结合 第一讲：概念篇 一、 认知： 1) 时代将供应链推向前台； 2) 供应链能力成为企业发展的核心能力； 二、 企业供应链 1) 供应链商流的底层服务，底层服务是供应链服务的根本。 2) 供应链物流的底层服务，物流的底层服饰是实现企业产品流动的表象 3) 供应链资金流的底层服务，资金流的底层服务是企业关注的核心 4) 供应链信息流的底层服务。信息流的底层服务是企业现代化变更过程的变革核心，信息化，智能化，智慧化以及平台化都是信息流的表现形式。 案例：联想供应链 研讨：我们企业的供应链 三、 供应链中库存计划在精准交付中的核心作用 1) 供应链的良好运行离不开卓越的计划管理。 2) 供应链的最终管理形态是以每个计划的精准实施为目标 3）从销售目标开始，爆品打造，采购执行，生存交付，质量管理，物流执行，库存控制，计划不可或缺 案例：华为的手机供应链图 第二讲：供应链核心理论与供应链思维与计划目标的关系 一、 供应链体系的三个0管理与计划的目标设定关系 1) 0库存（与供应商合作和管理时的供货模式设计） 1. VMI，供应商管理库存的一种方式 2. JIT 及时供货方式 2) 0资金（与供应商合作和管理时的资金链设计） 1. 极致资金流链设计 2. 投融资渠道设计 3. 内部采购管理与资金链计划 4. 采购模式与付款周期管理 3) 0沟通（与供应商合作管理时的极致与体系化设计） 1. 标准化 2. 系统化 3. 自动化与智慧化 4. 平台化 5. 数字化 三个零是所有计划制定是追求的最高目标，不缺货，最少库存，最优资金管理，最透明信息化和处理和连接，所有数值化应用 案例：戴尔的全球供应链 头脑风暴：我们企业的供应链如何利用以上理论的 一、 三个零与供应链融合 1) 战略协同 1. 产品协同 2. 采购协同 3. 生产协同 4. 库存协同 5. 销售协同 6. 渠道协同 2) 战略平衡 1. 渠道平衡 2. 利润平衡 3. 协作平衡 3) 策略突破 1. 产品策略 2. 市场策略 3. 生产策略 4. 计划策略 5. 库存策略 6. 销售策略 7. 采购策略 案例：华为的供应商管理 二、 供应链的六大思维体系 1) 数据思维(Data thinking) 2) 标准思维(Standard thinking) 3) 优化思维(Optimizing thinking) 4) 全局思维(Global thinking) 5) 整合思维(Integrated thinking) 6) 平衡思维(Balanced thinking) 案例：联想全球服务精准提升项目的核心思考 第三讲：供应链问题与现代企业综合解决库存的努力 一、 现代企业之痛 1) 库存之痛 2) 缺货之痛 3) 计划之痛 4) 交付之痛 5) 管理之痛 案例：服贸行业案例 二、 精准交付难题-消失不了的库存与变化的库存模式 1) 产品问题 2) 采购问题 3) 计划问题 4) 生产问题 5) 供应商问题 6) 物流问题 7) 资金问题 研讨：本企业交付的难题（每人提三点，小组讨论取其中的五点最重要的） 三、 供应链设计的两种方法 1) 流程式设计-按照供应链的运行流程设计企业供应链的模型和管理 2) 离散式设计-按照供应链资源分散情况和整合情况进行设计和管理 案例：蒙牛的供应链与戴尔的供应链 四、 供应链模式定位 1) 生产型供应链 a) 以生产为原始发起者，驱动整个供应链的流转 2) 销售型供应链 a) 以市场销售为原始发起者，驱动整个供应链流转 案例：华为电信设备 华为消费终端产品 五、 基础设计的工具与方法 1) 费舍尔矩阵 2) 道格拉斯模型 3) 动态平衡模型 案例：小米手机，宝洁 第四讲：供应链精细化与库存管理的途径 一、 减少品类 1) 重组产品线 2) 优化研发与设计共用材料方案 3) 精品与爆品打造 案例：从苹果手机看手机行业供应链的沉浮 二、 减少节点 1) 优化节点管理 2) 控制关键节点 3) 减少次要与不必要节点 4) 智能化替代管理 案例：拼多多的商业逻辑之供应链管理 三、 减少环节 1) 缩短供应链 2) 优化物流流程设计 3) 设计新模式管理 案例：物料清单维度管理 四、 融合共享 1) 资源整合 2) 数据共享 3) 承诺文化 案例：广州本田与本田汽车发动机厂 五、 去中心化 1) 外包与代工 2) 物流与销售融合 3) 直发与共配 案例：海澜之家 六、 四流协同 1) 融合设计 2) 四流合一 3) 流程协同 第五讲：销售计划，采购计划，库存计划与生产计划协同制定 一、 计划是单独的吗？相互逻辑关系是什么？ 1) 不同环节的计划专人负责制 2) 三级计划管理与柔性计划相结合 3) 以产定销与以销定产 4) 卓越计划的共性 案例：华为的自动计划与产销协同 二、 销售计划是如何制定的，传统企业和互联网销售计划设计的差异化和同质化 1) 销售计划制定规则：以销定产和以产定销策略 2) 销售计划制定的内容： 3) 互联网销售的计划制定（小单快反与柔性供应链需求） 4) 计划执行的原则 案例：3C产品的暑假销售 三、 采购计划设定与库存计划的关系，设计原则 1) 计划分类 2) 不缺货的前提下的计划设定 3）实事求是的原则 4）符合企业长期计划的原则 5）材料可持续适用原则 6）交期与成本平衡原则 7）产能平衡原则 案例：某国内顶级跨境电商企业的库存之痛 四、 融合设计 3) 供应链协同设计 4) 销售与计划，采购与市场，生产与物流360度协同设计管理 案例：双十一阿迪达斯与乔丹的创新突破 五、 模型利用 1) 供应链总体方案模型 第六讲：精准交付与计划设计技巧 一、 大数定律 1) 硬币游戏 二、 只做一级需求预测 1) 销售发起，避免牛鞭效应 三、 结果导向的预测机制 1) 不考核准确率，考核不准确的后果 四、 分类管理，分而治之 1) 产品分类 2) 供应商分类 3) 客户分类 五、 快速反应 1) 月，周，日，滚动计划，实时更新 六、 中央集权，剑指朝歌 1) 统一计划，其他计划跟随统一计划执行，一个声音，一致行动，满足客户 案例：华为的手机供应链设计 案例：千亿市值的SHIEN在快速响应市场市的计划高度协同与管理

课程背景： 一、 供应链如此重要，企业需要什么样的供应链 二、 供应链需要提供什么样的价值 三、 这些价值如何让企业在竞争中脱颖而出 四、 供应链设计中如何考虑价值链 五、 价值链的设计与规划原理 价值链与商业模式 这些都是困扰我们企业发展的大计，全球卓越企业都有一些发展的法则，没有一家企业不想清楚其中的逻辑和原理，却苦于没有相关体系化的书或者课件去告诉我们。 本课程将从商业本质-供需关系，供应链原理与思想思维模式，让学员清楚商业的驱动，供应链的原理，从而理解和认识到如何搭建供应链体系，如何规划人员结构和设计产品，清楚供应链的底层服务，清楚供应链设置管理中需要考虑的价值链的问题。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：总裁班，企业高层管理人员，核心管理层 课程方式：演讲与案例结合，情景互动与场景模拟 课程收益： ● 清楚供应链的体系设计原则与思想 ● 了解供应链搭建的逻辑顺序 l 清楚供应链设计中价值链的关键节点 能够清晰价值链节点的设计和管理逻辑 模块一：供应链与价值链认知： 第一讲：供应链系统认知与价值链之间的关系 一、供应链的基本理论与概念 1．三个零理论 2．效益背反理论 3．供应链与供应链管理 4．供应链基本架构 5．供应链的底层服务 二、案例：联想 三、供应链系统认知 1．供应链的价值 2．供应链体系运行逻辑 3．供应链管理的核心关注点 四、案例：华为 五、价值链认知 1．价值链的基本定义 2．供应链各环节产生价值的关键节点 （1）产品研发价值链 （2）采购价值链 （3）生产价值链 （4）物流价值链 （5）市场价值链 3．案例：华为 4．价值梳理与供应链协同 （1）价值链的激发与挖掘 （2）价值与目标平衡 （3）静默价值与显性价值 （4）供应链协同 案例：沃尔玛 模块二：供应链与价值链设计与规划 第二讲：供应链时代商业变革中的价值链思考 一、 认知供应链时代 二、 在供应链时代下商业面对的困境，价值链模糊，价值不显。 三、 供应链时代带来的商业变革，节点价值以及链主价值被重视 案例：比亚迪供应链垂直整合思维 第三讲：从供应链视角构建商业模式的最大价值链优势 一、 没有边界 二、 关注生态 三、 强调价值 四、 贴近需求 五、 更加稳健 六、 更加前卫 七、 关注协同 八、 全程透明 九、 更加科技 十、 盈利丰富 案例：小米科技 第四讲：价值链管理与运营 一、 产品研发价值链规划设计 二、 采购价值链规划设计 三、 生产价值链的规划设计 四、 销售价值链规划和设计 五、 物流价值链规划和设计 六、 协同价值链与供应链融合 案例：联想国际 案例：怡亚通的采购执行 案例：盒马生鲜 案例：中农网 案例：华为消费品事业部 第五讲：供应链时代下价值链设计六大思维 一、 标准思维-寻找标准化的策略-快速复制并快速规模化的首要条件 a) 案例：苹果的产品开发价值链策略 b) 方法论-（模型）（供应链图-分析）产品标准化（什么样的而产品才是标准化的，标准化产品所具有的指标模型），流程标准化，管理标准化，系统标准化 c) 工具（标准分析评价工具） d) 练习（案例，升华） 二、 数据思维-数字化，数据化的供应链策略 a) 案例-华为手机价值链设计 b) 方法论（模型）来源-从哪来-哪些项-呈现标准；分析-分析的角度；利用-产品设计-智能制造-精准营销-智能计划 c) 工具（商业模式，最少需要哪些分析） d) 练习（案例-1，选择，2-优化，3，跨界） 三、 优化思维-持续优化和迭代意识 四、 全局思维-从产业链思考商业模式创新 五、 整合思维-整合，链接，融合 六、 平衡思维-平衡，取舍 案例：ThinkPad 全球供应链及价值链重组

课程背景： 在数字经济时代，面对新生态，社会化物流通过互联网平台，开始重新整合。未来的物流，如若无法通过“互联网+物流”的方式去改造物流体系，优化运营环节和流程，提高效率和创造价值，无法突破信息壁垒实现透明化管理，企业将面临巨大的生产压力。 本课程将分析物流行业现状，解读宏观政策，再到互联网+物流落地实践，通过案例+理论+互动+头脑风暴多种形式，让学员清晰理解互联网+物流的操作方法，内容和形式，学会理论结合实际，在未来的企业管理工作中能够突破思维，为企业的发展壮大提升技能，清楚方向和决策，抓住物流变革的春风，同时能够清晰在数字经济时代，物流管理的数字经济来源，入口以及价值，在企业物流变革与管理中，数字经济的作用和价值。 课程收益： ● 认知互联网+物流市场现状及发展趋势 ● 学习互联网+物流多种模式结构和模型 ● 清晰从传统物流到供应链物流体系中的变革路径 适应未来，利用数字化的战略优势改造现有业务流程的路径 课程时间：半天，6小时/天 课程对象：快递快运企业核心员工，管理人员，电商物流和平台物流企业核心员工，管理人员，第三方物流企业，物流科技企业从业人员，企业中高管、供应链总监、物流负责人及骨干员工 课程方式：讲演结合、全程互动、案例解析、情景操练 课程大纲 开场问题：互联网+供应链模式环境是怎样的？ 第一讲：数字经济是凭空产生的吗？数字从哪里来 一、互联网与物流技术的演变 1.互联网技术的变更带来的数字经济革命 2. 物流技术的进步，融入供应链体系的开始 案例：京东物流的崛起 二、互联网思维与移动互联网带来的应用创新爆炸时代 1. 雷军总结的互联网思维的四点 1）专注 2）极致 3）口碑 4）快速 通过解读，我们专注两点认知，快，短。 三、手机及移动终端与移动互联网 1. 手机及移动终端与移动互联网的意义 2. 手机能做什么，将对物流发展的带来革命性改变 3. 移动终端对物流发展带来的改变 案例：物流透明管理的APP应用 四、互联网的几个关键词 1. 马太效应 2. 利润池颠覆 3. 网络效应 4. 免费 五、三种商务模式带来的供应链重组与物流体系变化 1. 存货销售 2. 寄售 3. 期货销售 案例：京东，阿里巴巴与耐克双十一销售的故事 第二讲：数字化互联网+物流市场的应用 一、物流平台化与数字化应用 案例：满帮发展史分析 案例：德坤的整合 案例：电商仓库的设计 二、供应链驱动的物流变革 1. 销售驱动的逆向供应链设计中物流的设计 2. 销售物流与物流边界拓展 三、移动互联网等科技利用数字化在物流行业快速应用 1. 移动APP推广 2. 智能系统平台 3. TMS与WMS及销售等体统打通 案例：宜家的物流配送移动签收系统 第三讲：数字化互联网+物流的四大发展趋势 一、数据驱动平台实现规模化扩张 1. 用户数据 2. 车辆数据 3. 位置&轨迹数据 4. 物资数据 案例：顺丰新业态定位 二、社会运力平台依据数字化管理加速行业规范作业进程 1. 协议规范 2. 保险规范 3. 服务规范 4. 结算规范 5. 增值服务 案例：安能物流 三、综合型“互联网数字+化物流”平台跨平台物流资源整合 1. 多种运输资源整合 2. 多种物流行业整合 3. 多种仓储资源整合 4. 综合物流服务资源整合 案例：菜鸟网络 四、“互联网数字化+物流”平台跨境物流服务网络布局 1. 运单统一 2. 通关效率提升 3. 运输规则统一 4. 信用保障统一 5. 运费结算便捷 案例：一达通

课程背景： 一、 供应链如此重要，企业需要什么样的供应链 二、 供应链需要提供什么样的价值 三、 这些价值如何让企业在竞争中脱颖而出 四、 供应链设计中如何考虑价值链延申 五、 价值链的设计与规划原理强链补链 补链强链与供应链延申及边界拓展 这些都是困扰我们企业发展的大计，全球卓越企业都有一些发展的法则，没有一家企业不想清楚其中的逻辑和原理，却苦于没有相关体系化的书或者课件去告诉我们。 本课程将从商业本质-供需关系，供应链原理与思想思维模式，让学员清楚商业的驱动，供应链的原理，从而理解和认识到如何搭建供应链体系，如何规划人员结构和设计产品，清楚供应链的底层服务，清楚供应链设置管理中需要考虑的价值链的问题。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：总裁班，企业高层管理人员，核心管理层 课程方式：演讲与案例结合，情景互动与场景模拟 课程收益： ● 清楚供应链的体系设计原则与思想 ● 了解供应链搭建的逻辑顺序 l 清楚供应链设计中价值链的关键节点 能够清晰价值链节点的设计和管理逻辑 模块一：供应链与价值链 第一讲：供应链系统认知与价值链之间的关系 一、供应链设计的核心理论与原理 1．三个零理论 2．效益背反理论 3．供应链与供应链管理 4．供应链基本架构 5．供应链的底层服务 二、案例：联想 三、供应链核心价值与关键点 1．供应链的价值 2．供应链体系运行逻辑 3．供应链管理的核心关注点 四、案例：华为 五、供应链价值链认知 1．价值链的基本定义 2．供应链各环节产生价值的关键节点 （1）产品研发价值链 （2）采购价值链 （3）生产价值链 （4）物流价值链 （5）市场价值链 3．案例：华为 4．价值梳理与供应链协同 （1）价值链的激发与挖掘 （2）价值与目标平衡 （3）静默价值与显性价值 （4）供应链协同 案例：沃尔玛 模块二：供应链强链补链价值之路 第二讲：供应链时代商业变革中的价值链思考 一、 认知供应链时代 二、 在供应链时代下商业面对的困境，价值链模糊，价值不显。 三、 供应链时代带来的商业变革，节点价值以及链主价值被重视 案例：比亚迪供应链垂直整合思维 第三讲：从供应链视角构建商业模式的最大价值延展思考 一、 没有边界 二、 关注生态 三、 强调价值 四、 贴近需求 五、 更加稳健 六、 更加前卫 七、 关注协同 八、 全程透明 九、 更加科技 十、 盈利丰富 案例：小米科技 第四讲：供应链价值链设计 一、 产品研发价值链规划设计 二、 采购价值链规划设计 三、 生产价值链的规划设计 四、 销售价值链规划和设计 五、 物流价值链规划和设计 六、 协同价值链与供应链融合 案例：联想国际 案例：怡亚通的采购执行 案例：盒马生鲜 案例：中农网 案例：华为消费品事业部 第五讲：供应链六大思维建设供应链生态与上下游业务延申 一、 标准思维-寻找标准化的策略-快速复制并快速规模化的首要条件 a) 案例：苹果的产品开发价值链策略 b) 方法论-（模型）（供应链图-分析）产品标准化（什么样的而产品才是标准化的，标准化产品所具有的指标模型），流程标准化，管理标准化，系统标准化 c) 工具（标准分析评价工具） d) 练习（案例，升华） 二、 数据思维-数字化，数据化的供应链策略 a) 案例-华为手机价值链设计 b) 方法论（模型）来源-从哪来-哪些项-呈现标准；分析-分析的角度；利用-产品设计-智能制造-精准营销-智能计划 c) 工具（商业模式，最少需要哪些分析） d) 练习（案例-1，选择，2-优化，3，跨界） 三、 优化思维-持续优化和迭代意识 四、 全局思维-从产业链思考商业模式创新 五、 整合思维-整合，链接，融合 六、 平衡思维-平衡，取舍 案例：ThinkPad 全球供应链及价值链重组 案例：京东商城与京东物流

★ 新的技术和市场，是否让企业生产越来越碎片化 ★ 企业是否急单引起插单，效率低下矛盾重重 ★ 快速客户服务，物流网络布局越来越难满足 ★ 是否面临订单批量越小，交付期越短的压力 ★ 自建仓库，租赁仓库，外包物流，如何决策 ★ 是否通用一种预测模型，缺乏分而治之策略 ★ 回款周期越来越长，资金压力越来越大，资金周转如何优化 ★ 面对新零售的迅猛发展，视屏带货的兴起，供应链体系如何满足 这些问题看似杂乱无章，实际有迹可循，从供应链整体分析，总能发现其中的规律和关键节点，梳而通之，理而顺之，我们需超常规思维，超常态规划，超时空管理，超现实计划才可能满足。而这一切看似都是不可能的。如何实现？本课程将以理论，思维与实施角度，将复杂供应链体系的盘根错节通过合理的规划，设计，梳理，从中找到逻辑从而设计出适合现代企业发展的供应链，柔性供应链设计是当今世界的难题，是研究的重点方向，认真听，仔细看，你将慢慢跟随老师的思想去探究和揭开柔性供应链的神秘面纱。 课程收益： ★ 能够清晰理解供应链中柔性供应链的特点 ★ 掌握设计柔性供应链的七步法 ★ 能够结合企业本身，寻找标杆并定位方法 ★ 突破思维，突破行业，突破职位的思维方式 课程时间：2天，12小时/天 课程对象：企业总经理、供应链总监、计划经理、采购/生产/销售部门负责人等 课程方式：网课 课程大纲 第一讲：供应链与柔性供应链的认知 1. 供应链的前世今生 1) 供应链的由来 2) 供应链的发展历程 3) 供应链的定义与价值 案例：80年代的沃尔玛-2010年的沃尔玛-2020年的沃尔玛 2. 柔性供应链的由来 1) 电子商务的发展史 2) 新零售与电子商务的内在需求变化 3) 传统的破局与敏捷满足的供应链 案例：联想暑促计划的变化过程 3. 不同行业对柔性供应链的需求与定义 1) 电子商务行业定义 2) 生产制造行业定义 3) 物流企业定义 零售企业定义 第二讲：柔性供应链设计遵循的核心理论原理与思维 1. 柔性供应链设计遵循的核心原理 1) 三个零理论- 最低的库存，最少的资金，最极致的信息沟通与记录管理 2) 效益背反 零和博弈，对一方有益必定对一方有害 3) 价值守恒 2. 定价原理中价格与价值得统一 3. 设计规划时遵循的供应链思维 1) 数据思维-数字化和数据化 2) 标准思维-极致的统一 3) 优化思维-持续迭代优化 4) 整合思维-资源整合与共享 5) 全局思维-全局观，大局观 平衡思维-取舍选择与平衡 第三讲：柔性供应链设计的七步法： 1. 选择标杆 1) 行业标杆 研讨：七匹狼，优衣库，韩都衣舍，海南之家 2) 跨界标杆 案例：华为供应链 3) 世界标杆 案例：戴尔供应链 4) 内部标杆 研讨：内部优秀 5) 客户标杆 研讨：核心客户 经典案例：华为的标杆选择 2. 确定目标 1) 经营目标 2) 供货目标 3) 采购目标 4) 库存目标 5) 派送目标 研讨：本企业的目标设定与敏捷反应规则 案例：联想暑促供应链设计 3. 分层设计 1) 销售策略设计（商流范畴） 研讨：销售的思维与计划 案例：耐克2019年双十一销售计划 2) 生产制造策略设计（自建，代工，合资） 研讨：本企业的生产制造方式和模式，供应链核心困境 案例：苹果的生产制造策略管理 3) 采购与库存策略设计（联动与融合） 研讨：本企业的库存管理方式 案例：某500强企业的库存管理方式 4) 物流体系设计（敏捷，快速，安全，有效） 研讨：本企业的物流体系 案例：电子商务平台类企业搭建物流体系的策略 4. 减少结点 案例：湖南某重工企业配件供应链网络优化项目分享 5. 减少环节 案例：沃尔玛的配送体系多元化管理策略 6. 减少品种 案例：MOTO的失败与APPLE的崛起说明了什么 7. 压缩时间 思考：LEAD TIME （前置期）与库存关系 工具：VSM分析与管控 第四讲：柔性供应链设计的检验策略： 1. 建立检验标准手册 2. 建立检验清单 3. 设定检验标准 4. 五步检测法 1) 统一标准（协调，统一，高效，高质） 2) 无信息孤岛（永远在线并可视） 3) 数据易抓取易分析（及时调整，及时反应） 4) 流程合拍（步调一致，减少停滞点） 5) 智能化与智慧化 思考：系统化，互联网，物联网，人工智能在柔性供应链设计中的作用 课后总结：柔性供应链是体系工程，需要企业的各个部门参与协同，协作。

课程背景： 美国著名供应链专家马丁·克里斯托夫曾经说过：“世界上只有供应链而没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”由此可见，企业发展的核心是如何创建先进供应链模式，创造不对称竞争优势，通过供应链的协同和管理，创造出价格的洼地，能够快速对市场做出反应，从而让企业和个人收益最大化，在现代商业发展中利于不败之地。很多公司意识到最大可能的减少制造成本以及更加有效的规划和管理供应链以降低成本的重要性，系统性的提升企业各个岗位员工和管理人员的供应链系统化管理能力和创新能力，是现代企业面对的一项严峻挑战。 本课程将从原理高度以及思维模式方面逐步剖析标杆企业的供应链体系设计与规划，通过讲授与结合实际的训练相结合，真正让我们各个岗位员工对自身工作的理解并能够清晰的依据市场变化和技术变革进行自身岗位工作的创新和流程重组，打造一支专业的，适应现代企业发展有供应链思维和行动能力的团队，帮助企业挖出价值洼地，能够为企业创造不对称竞争的优势。 课程收益： ● 了解供应链三个核心与四个底层服务 ● 学习供应链四种创新模式及应用方法 ● 掌握供应链创新模式标准及标准制定 ● 有效进行供应链模式创新的风险管理 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业中高层管理者、供应链总监、物流负责人及骨干员工等 课程方式：讲演结合、全程互动、案例解析、情景操练 课程大纲 破冰开场游戏：我的包子铺 第一讲：供应链的重要性 一、供应链现状 1. 共享供应链带来的供应链变革趋势 2. 供应链的全局优化 3. 供应链的复杂性 案例：海澜之家 二、供应链的三个核心与四个底层服务 1. 供应链的三个核心 1）以控制库存为核心 2）以管理现金流为核心 3）以打破信息壁垒为核心 2. 供应链的四个底层服务 1）商流的底层服务 2）资金流的底层服务 3）物流的底层服务 4）信息流的底层服务 案例：联想供应链体系 第二讲：供应链创新的四模式 一、生产型供应链模式 1. 以生产制造为核心节点 2. 以销售为数据源 3. 以信息技术为纽带 4. 以协同一体化为纲 5. 以快速反应市场为首要目标 6. 实现高效，安全，低成本，高质量运营管理 案例：IBM的供应链模式 二、销售型供应链模式 1. 以门店销售为始 2. 以全球采购为纲 3. 以物流配送体系建设为纽带 4. 以供应链高度协同为目标 5. 实现对顾客的持续平价高质量服务的承诺 案例：沃尔玛的供应链模式 三、金融型供应链模式 1. 以提供金融服务为始 2. 延伸采购执行与销售执行 3. 建立战略合作 4. 以点带面实现以金融为核心的供应链综合服务 案例：年富供应链的手机屏产业链 四、物流型供应链模式 1. 以物流服务为核心 2. 以物流网络和基础服务为纽带 3. 以控货为手段 4. 为核心客户盘活资产 5. 为分销商提供延伸供应链综合服务 6. 提供共享仓+集拼+集配+供应链金融服务 案例：格力电器东莞交割仓+循环配送项目 总结：任何供应链模式都包含了四个相同的方面，以不同的核心竞争力为始发点，终极目标都是实现供应链高效协同，帮助企业实现突破性发展和快速突破市场，创造价值。 第三讲：供应链模式创新的质量保证体系 一、供应链模式创新检验的七个标准 1. 无信息孤岛 2. 标准统一 3. 流程合拍 4. 协同容易 5. 资金占用率低 6. 安全库存率低 7. 数据易获取，易分析 案例：联想全球 Service Liability 项目 二、供应链模式创新成熟度质量保证工具 1. 供应链定位表 2. 供应链结构图 3. 流程说明 4. 供应链手册 5. 流程优化改善要求手册 6. 关键节点管理手册 7. 作业指导书 案例：华为的供应链模型分析 第四讲：供应链思维在供应链中的应用 一、数据思维 1. 数据分析 2. 数据决策 3. 数据优化 4. 数据管理 用数据说话，对数据的利用分析和用数据管理是供应链模式的重要部分 二、标准思维 1. 标准产品 2. 标准流程 3. 标准管理 4. 标准系统 建立标准化，统一标准是供应链能够有效链接，沟通和保持信息有效的核心 三、优化思维 1. 优化产品 2. 优化流程 3. 优化资金 4. 优化系统 5. 优化操作 6. 优化硬件 7. 优化交易 8. 优化技术 精益管理与持续优化，在供应链管理中永远没有完美，只有更好 四、全局思维 1. 产品全局观 2. 供应链环节全局观 3. 合作伙伴全局观 4. 流程优化全局观 5. 战略全局观 全局观，在供应链模式设计中决定了链条是否可以顺畅运转 五、整合思维 1. 平台思维 2. 共享思维 3. 开放思维 4. 链接思维 5. 融合思维 整合，链接和融合是供应链能够健康有序的核心 六、平衡思维 1. 平衡利弊 2. 平衡利益 3. 平衡价值 平衡供应链个环节价值和利弊，做出恰当取舍，是供应链模式可以成功和保证 案例：菜鸟网络的设计规划核心 第五讲：供应链模式创新风险管理 一、供应链不同维度风险 1. 可预测风险 2. 不可预测风险 3. 可控制风险 4. 不可控制风险 案例：中兴通讯的芯片事件 二、管理风险 1. 风险管理模型 1）模型建立标准 2）评估指标设计 3）风险处理流程规划 4）风险预防节点与工具设计 案例：沃尔玛风险管理设计 2. 风险管理策略 1）识别风险 2）分析风险 3）处理风险 4）预防风险 案例：2000年飞利浦在墨西哥半导体工厂火灾事故 第六讲：供应链模式创新与体系建设的标杆对比法应用 一、选择标杆 1. 标杆选取的原则 2. 标杆企业的特点 二、竞争性比较六步骤 1. 产品竞争性 2. 过程竞争性 3. 职能竞争性 4. 财务竞争性 5. 绩效竞争性 6. 战略竞争性 案例：某世界五百强企业发展中的对标比较 总结

课程背景： 当今世界，经济文化与社会发展都日新月异，把握全球供应链发展趋势，掌握企业发展命脉，结合企业本身发展，创造不对称竞争优势，是企业需要面对的问题，如何结合物流供应链，创造商流，物流，资金流结合的先进模式，利用信息化，大数据和自动化智能设备，搭建企业物流体系成为企业未来学习和关注的中心，本课程从武汉疫情带来的一些列社会经济变化和企业开始关注供应链体系建设开始，逐步从经济发展，社会融合，供应链金融以及国家对供应链发展的政策支持四个方面，阐述企业供应链发展的核心，培养员工核心供应链综合知识素养。 而一下四个方面将是我们课程的核心： 1. 宏观经济与供应链思维 2. 供应链的三个零理论与供应链模式探索的关系 3. 物联网，数字化，智慧化供应链驱动的应用 行业供应链的数字化供应链模式设计 课程特色课程收益： ● 实战性：老师在IBM等跨国企业多年从业经历，参与过全国多个中大型企业供应链体系建 设，对联想，华为，海尔，怡亚通，等企业供应链有深刻研究。 ● 实效性：多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示。 ● 实用性：多种管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升供应链整体综合能力。 ● 实惠性：课后在工作中可以马上执行落地，带给企业和学员的价值，物超所值。 课程简述： 一、 从工业4.0智能制造开始，探索数字化供应链模式的发起因素，从源头思考数字供应链模式 二、 供应链思维解读与实践 三、 供应链三个零理论的模型分析与供应链底层逻辑的实质如何支撑数字化供应链的落地执行 四、 如何通过数字化的设计，用物联网技术，互联网技术将数据应用，转化，融入供应链实施优化管理中 供应链的核心驱动，通过对行业的分析，从而实现行业供应链的数字化管理与优化，实现数字化供应链的价值。 培训规则：两天培训以“案例+视频+游戏+理论+实操+演练“的方式开展，确保从学到习开场视屏：京东的智慧仓库 团队建设 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：中高层管理者及骨干员工 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程大纲 第一讲：工业4.0.全球供应链大变革，中国成为供应链的中心 一、全球大格局，趋势与未来 1.第二次信息革命与数字经济转型 1) 产业结构调整与消费升级 1) 新零售与消费升级 2) 产业结构调整与增长方式转型 3) 流通基础设施与物流发展仍处于工业化中期 2) 大数据与信息革命2.0 1) 人-事-物都在数据化 2) 数据爆炸 3) 人工智能发展 1) IT时代 2) DT时代 研讨：工业4.0，全球供应链变化趋势 2.供应链四流与底层服务带来的数字 1) 供应链的四流与供应链模型 1. 供应链四流 2. 供应链模型 2) 新的发展哲学 1. 链数字化是智慧供应链的基础 2. 整合供应链如供应链一体化需要数子化 3) 协同成本太高 1. 数字化供应链是协同优化的核心途径 案例：华为的供应链 3．政府对智慧供应链发展的高度重视 1) 智慧供应链对国民经济发展的意义，受到国家高度重视，短时间内，政府扶持政策密集出台 1. 国务院办公厅 2. 交通运输部 3. 商务部 4. 发改委 5. 邮政局 五部委的各种政策出台，详细研究，主要是集中在智慧供应链发展，包括供应链创新发展方面。 第二讲：透过疫情看供应链数字化变革的紧迫型 一、 用工荒出现 1) 员工短缺出现 2) 疫情管理与控制 二、 供应商困境 1. 产能不足 2. 交付延迟 3. 毁约违约频发 4. 核心材料短缺 三、 渠道巨变与供应链体系缺失 1. 销售，采购等多种渠道变化，线上准备不足 2. 全渠道建设缺失 3. 供应链体系不完整 4. 转产等能力缺失 5. 再投入能力不足 四、 供应链反应速度延迟导致供应链运转问题频出 1. 供应链的协同不良 2. 供应链数字化是解决供应链协同的主要手段 研讨：企业在疫情的环境下所面临的主要问题，这些问题产生的原因，牵涉的环节和节点。 第三讲：供应链核心理论与供应链数字化设计 一、 零库存 1) 追求零库存的三种状态 2) 零库存是一种特殊的库存状态，是一种极致的库存状态 3) JIT-及时补货 4) VMI-供应商管理库存，是一种库存转嫁的方式，但可以通过VMI去实现很多集约化的管理 二、 案例：丰田 三、 零资金 1) 让供应链各个环节流动资金无限趋近于零的一种特殊的资金状态，是公司的现金流设计的极限状态。 2) 针对零资金，去设计公司的融资渠道 3) 账期管理 4) 融资规划设计 5) 供应链体系重组 6) 让流动资金无限趋近于零 四、 案例：沃尔玛零售分析 五、 零沟通 1) 标准化 2) 体系化 3) 系统化 4) 自动化 5) 案例：华为的业务模式设计 六、 常见的供应链的基本模式与运营要点 1) 生产制造驱动 2) 销售驱动 3) 金融驱动 4) 技术驱动 七、 案例：怡亚通，沃尔玛 八、 行业供应链设计特点 1、汽车后市场的供应链设计特点 2、标准间与中央仓管理 3、融资需求与金融产品设计，银行与金融企业的放款特色分析 案例：汽车供应链 第四讲：供应链思维BIGDOS法则-跨界借鉴的意义 一、供应链的六大思维体系 平衡思维(Balanced thinking) 整合思维(Integrated thinking) 全局思维(Global thinking) 数据思维(Data thinking) 优化思维(Optimizing thinking) 标准思维(Standard thinking) 案例：联想暑促规划设计 案例：苹果产品设计的供应链思维 案例：华为产品布局 案例：菜鸟网络的思维 案例：专线的销售策略 第五讲：工业企业的数字化转型 一、决策模型的数字化转型 二、响应时间成为衡量智能制造的重要标准 三、用户体验成为终极目标 四、大量技术应用与智能制造 1) 物联网技术（感知，获取数据的如何及其核心硬件） 2) 互联网技术（企业互联网化的融合) 3) 计算机技术 4) 大数据应用 5) 5G技术的应用突破智能手机的范围 五、智能制造数字化转型是核心 1) 数字化的核心是决策应变，衡量标准是变化发生到有效对策的时间 2) 组织数字化转型的目标，是决策权向前线人员转移，因此数字化组织的重点由离前线（客户）越近的人员调配资源，而不是由层级越高的人员调配资源，而更为关键的是计划后的应变。 要完成决策权转移，我们需要建立一个能支撑实时感知变化、实时分析变化、实时制定最优决策，并能将决策自动执行的数字化平台（新的指挥系统） 第六讲：工业4.0与智能制造的核心特点-个性化满足与柔性化体系 一、 重塑供应链： 1) 重塑供应链网络-零部件，产品，服务，物流和资金流的重组和优化 2) 确定供应链的核心驱动和流程发起到完结的闭环管理 二、 快速响应客户的智慧供应链设计 1) “五”到执行设计 ①　设计到订单 ②　配置到订单 ③　构建到订单 ④　制造到订单 ⑤　制造到库存。 2）三大销售模式驱动柔性供应链设计 ①　存货销售 ②　寄售 ③　期货销售 案例：联想全球制造 头脑风暴：中国电商企业的发展 第七讲：智能制造下的智慧供应链体系 一、 满足供应链三个零理论的供应链体系设计 1) 供应链三个零的核心要求（零库存，零资金，零沟通） 2) 智慧供应链体系的可视化设计对智能制造的帮助 3) 线性供应链与数字供应链管理的差异化及变化趋势管理 二、 案例：苹果的供应链 三、 将人工智能融入供应链体系 案例：华为供应链 四、 制造的三个阶段推进 1) 标准化 2) 自动化 3) 智能化 案例：BYD

课程背景： 一、 当下，人人都知道供应链，但又都不知道供应链 二、 供应链在运营设计规划中，有没有理论支撑 三、 每一个行业都有一种主体思维，供应链有没有思维 四、 在供应链竞争力设计运营过程中，需要遵循什么原则 五、 供应链在发展中，标杆企业如何创造竞争力 突破思维-创造供应链价值 这些都是困扰我们企业发展的大计，全球卓越企业都有一些发展的法则，没有一家企业不想清楚其中的逻辑和原理，却苦于没有相关体系化的书或者课件去告诉我们。 本课程将从商业本质-供需关系，供应链原理与思想思维模式，让学员清楚商业的驱动，供应链的原理，从而理解和认识到如何搭建供应链体系，创造供应链价值，突破思维。 课程时间：1天，3小时/天 课程对象：特定行业招采人员，供应链部门核心员工，高层管理者，生产部门人员，物控与研发部门人员 课程方式：演讲与案例结合，情景互动与场景模拟 课程收益： ● 清晰供应链全局图 ● 清晰知道供应链建设需要遵循的原理和思维方式 ● 了解供应链搭建的逻辑顺序 l 学习标杆企业供应链整合方法 学会供应链建设的基本工具模型 欢迎您走进——供应链体系化项目之 《特定行业供应链竞争力创造》课程 开课：供应链设计的供应链图谱 第一讲：解读供应链全链条逻辑 一、 供应链的三核心 二、 供应链四流与底层服务 三、 供应链的六大思维 四、 供应链核心目标 五、 供应链核心工具 案例：耐克双十一销售 案例：华为的手机供应链 案例：沃尔玛 案例：京东的供应链与阿里巴巴的供应链体系对比 第二讲：友商在供应商管理中的策略创造市场机会 一、 生产制造的快速交付 二、 成本最优化策略 三、 交付体系（物流体系与库存策略） 四、 采购策略 案例：三星的全球供应链。快速反应=销售信息+库存+预测与结果信息产业集群 案例：华星光电-从LCD到OLED,（与小米华为的合作） 案例：京东方的电子招标与供应商管理,莱特广电的苦恼

课程背景： 零售行业经过四次变革，每一次变革对供应链模式的设计规划都有质的改变，随着世界进一步深度数字化，新零售时代已经到来，新零售所倡导的，以消费者为中心，依托大数据，人工智能等驱动，对商品生产，流通，与销售过程进行梳理，改造和重组，其真正依托的就是供应链系统性变革。早在2012年3月12日，时任美国总统签署了《全球供应链安全国家战略》，在2017年10月13日，我国国务院办公厅发布了《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，国家层面尚如此重视，企业建立一支精通新零售行业运营，有能够将思想通过搭建合理的供应链系统，并持续对供应链系统优化改进的员工团队，是企业面对的最大问题。 通过学习本课程，将能够从新零售的特点，需要解决的问题、痛点以及零售发展的不同阶段，依据实际地使用系统性的搭建模型和提供工具方法，让学员掌握突破性的思维，改造单一供应链思维，能够依据企业实际去搭建自身的供应链体系，对供应链进行系统性变革。 课程收益： ● 了解零售行业4次变革过程及供应链体系演变 ● 解读新零售的未来趋势及供应链体系化变革策略 ● 掌握新零售趋势下供应链体系化变革的检验标准 ● 结合典型案例解析企业供应链体系创新模式 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业中高层管理者、供应链总监、物流负责人与骨干员工 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程大纲 破冰开场故事：美宝莲两小时卖出10000支口红后 第一讲：零售业的发展 一、零售行业的四次革命 1. 百货商店 案例：法国乐蓬马歇Le Bon Marche 2. 连锁店 案例：万家百货 3. 超级购物中心 案例：沃尔玛超市 4. 全业态，全渠道，新零售 案例：京东-无界零售 二、新零售行业发展 1. 行业发展催生概念，概念反哺行业发展 1）全渠道 案例：阿里全渠道 2）无人超市 案例：亚马逊无人超市 3）重构线下超级市场 案例：盒马生鲜 2. 新零售地图画像 传统模型+超级购物中心+新零售体系 案例：沃尔玛发展的三个阶段对应的供应链系统化变革模式 互动：自身企业分析+小组讨论+分享 第二讲：供应链体系在零售行业的演变 一、传统供应链：推式供应链体系 1. 生产的发起以经验和市场调研为依据 2. 并以生产驱动下游零售商和和企业 3. 供需分离 4. 库存积压 5. 市场反应速度慢 案例：海澜之家的供应链 二、新零售供应链：拉式供应链体系 1. 消费者消费拉动 2. 大数据分析还原消费场景和生活场景 3. 挖掘消费者特点和偏好并提供给上游供应链企业 4. 品牌商精准分析，计划和安排生产设计，柔性生产与制造 5. 需求导向，消费拉动，需求是供应链体系的第一步 案例：体系独立网站之王SHEIN的供应链体系-物流，计划，采购与销售协同 案例：耐克球鞋阿里专卖店 第三讲：新零售趋势下供应链体系化变革典型策略 一、新零售趋势下的供应链典型策略图 1. 企业供应链画像 2. 供应链画像的作用 二、新零售趋势下的供应链体系化变革策略 1. 应链之商流-消费环节提升 1）反向供应链设计 案例：红领西服 2）敏捷物流体系 案例：每日优鲜 3）供应链体系化四流整合 案例：盒马生鲜 2. 供应链优化之渠道变革 1）缩短渠道 案例：名创优品 2）补全渠道，实现全渠道 案例：太平鸟 3）泛渠道 案例：缤果盒子 3. 上游供应链体系改进 1）控制供应链制造端核心，保证品质 案例：沃尔玛 2）自营供应链物流体系，提升供应链效率 案例：苏宁云商 3）整合第三方物流供应链平台，最大化资源优势 案例：菜鸟网络 第四讲：新零售趋势下供应链模式创新的质量保证 一、供应链模式创新质量保证模型 1. 数据交互清晰 2. 贴合场景需求 3. 节点完善 4. 容易协同融合 5. 易操作执行 6. 风险可控 7. 高效高质 案例：阿里 二、供应链模式创新基础工具表 1. 供应链地图 2. 企业核心业务流程图 3. 供应链定位表 4. 信息系统 5. 项目管理流程图 6. 组织架构 7. 风险预案 案例：京东 第五讲：典型案例分析 一、不同企业对新零售的认知 案例：阿里、京东、抖音 二、网易严选的精准入局 1. ODM模式创造的高性价比产品 2. 精致产品打造消费升级 案例：网易严选的供应链体系化变革 课程总结

课程背景： 当今世界，经济文化与社会发展都日新月异，把握全球供应链发展趋势，掌握企业发展命脉，结合企业本身发展，创造不对称竞争优势，是企业需要面对的问题，如何结合物流供应链，创造商流，物流，资金流结合的先进模式，利用信息化，大数据和自动化智能设备，搭建企业物流体系成为企业未来学习和关注的中心，本课程从武汉疫情带来的一些列社会经济变化和企业开始关注供应链体系建设开始，逐步从经济发展，社会融合，供应链金融以及国家对供应链发展的政策支持四个方面，阐述企业供应链发展的核心，培养员工核心供应链综合知识素养。 而一下四个方面将是我们课程的核心： 1. 宏观经济与供应链思维 2. 供应链的三个零理论与供应链模式探索的关系 3. 物联网，数字化，智慧化供应链驱动的应用 行业供应链的数字化供应链模式设计 课程特色课程收益： ● 实战性：老师在IBM等跨国企业多年从业经历，参与过全国多个中大型企业供应链体系建 设，对联想，华为，海尔，怡亚通，等企业供应链有深刻研究。 ● 实效性：多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示。 ● 实用性：多种管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升供应链整体综合能力。 ● 实惠性：课后在工作中可以马上执行落地，带给企业和学员的价值，物超所值。 课程简述： 一、 从工业4.0智能制造开始，探索数字化供应链模式的发起因素，从源头思考数字供应链模式 二、 供应链思维解读与实践 三、 供应链三个零理论的模型分析与供应链底层逻辑的实质如何支撑数字化供应链的落地执行 四、 如何通过数字化的设计，用物联网技术，互联网技术将数据应用，转化，融入供应链实施优化管理中 供应链的核心驱动，通过对行业的分析，从而实现行业供应链的数字化管理与优化，实现数字化供应链的价值。 培训规则：两天培训以“案例+视频+游戏+理论+实操+演练“的方式开展，确保从学到习开场视屏：京东的智慧仓库 团队建设 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：中高层管理者及骨干员工 课程方式：讲演结合、全程互动、案例丰富、情景操练 课程大纲 第一讲：工业4.0.全球供应链大变革，中国成为供应链的中心 一、全球大格局，趋势与未来 1.第二次信息革命与数字经济转型 1) 产业结构调整与消费升级 1) 新零售与消费升级 2) 产业结构调整与增长方式转型 3) 流通基础设施与物流发展仍处于工业化中期 2) 大数据与信息革命2.0 1) 人-事-物都在数据化 2) 数据爆炸 3) 人工智能发展 1) IT时代 2) DT时代 研讨：工业4.0，全球供应链变化趋势 2.供应链四流与底层服务带来的数字 1) 供应链的四流与供应链模型 1. 供应链四流 2. 供应链模型 2) 新的发展哲学 1. 链数字化是智慧供应链的基础 2. 整合供应链如供应链一体化需要数子化 3) 协同成本太高 1. 数字化供应链是协同优化的核心途径 案例：华为的供应链 3．政府对智慧供应链发展的高度重视 1) 智慧供应链对国民经济发展的意义，受到国家高度重视，短时间内，政府扶持政策密集出台 1. 国务院办公厅 2. 交通运输部 3. 商务部 4. 发改委 5. 邮政局 五部委的各种政策出台，详细研究，主要是集中在智慧供应链发展，包括供应链创新发展方面。 第二讲：透过疫情看供应链数字化变革的紧迫型 一、 用工荒出现 1) 员工短缺出现 2) 疫情管理与控制 二、 供应商困境 1. 产能不足 2. 交付延迟 3. 毁约违约频发 4. 核心材料短缺 三、 渠道巨变与供应链体系缺失 1. 销售，采购等多种渠道变化，线上准备不足 2. 全渠道建设缺失 3. 供应链体系不完整 4. 转产等能力缺失 5. 再投入能力不足 四、 供应链反应速度延迟导致供应链运转问题频出 1. 供应链的协同不良 2. 供应链数字化是解决供应链协同的主要手段 研讨：企业在疫情的环境下所面临的主要问题，这些问题产生的原因，牵涉的环节和节点。 第三讲：供应链核心理论与供应链数字化设计 一、 零库存 1) 追求零库存的三种状态 2) 零库存是一种特殊的库存状态，是一种极致的库存状态 3) JIT-及时补货 4) VMI-供应商管理库存，是一种库存转嫁的方式，但可以通过VMI去实现很多集约化的管理 二、 案例：丰田 三、 零资金 1) 让供应链各个环节流动资金无限趋近于零的一种特殊的资金状态，是公司的现金流设计的极限状态。 2) 针对零资金，去设计公司的融资渠道 3) 账期管理 4) 融资规划设计 5) 供应链体系重组 6) 让流动资金无限趋近于零 四、 案例：沃尔玛零售分析 五、 零沟通 1) 标准化 2) 体系化 3) 系统化 4) 自动化 5) 案例：华为的业务模式设计 六、 常见的供应链的基本模式与运营要点 1) 生产制造驱动 2) 销售驱动 3) 金融驱动 4) 技术驱动 七、 案例：怡亚通，沃尔玛 八、 行业供应链设计特点 1、汽车后市场的供应链设计特点 2、标准间与中央仓管理 3、融资需求与金融产品设计，银行与金融企业的放款特色分析 案例：汽车供应链 第四讲：供应链思维BIGDOS法则-跨界借鉴的意义 一、供应链的六大思维体系 平衡思维(Balanced thinking) 整合思维(Integrated thinking) 全局思维(Global thinking) 数据思维(Data thinking) 优化思维(Optimizing thinking) 标准思维(Standard thinking) 案例：联想暑促规划设计 案例：苹果产品设计的供应链思维 案例：华为产品布局 案例：菜鸟网络的思维 案例：专线的销售策略 第五讲：工业企业的数字化转型 一、决策模型的数字化转型 二、响应时间成为衡量智能制造的重要标准 三、用户体验成为终极目标 四、大量技术应用与智能制造 1) 物联网技术（感知，获取数据的如何及其核心硬件） 2) 互联网技术（企业互联网化的融合) 3) 计算机技术 4) 大数据应用 5) 5G技术的应用突破智能手机的范围 五、智能制造数字化转型是核心 1) 数字化的核心是决策应变，衡量标准是变化发生到有效对策的时间 2) 组织数字化转型的目标，是决策权向前线人员转移，因此数字化组织的重点由离前线（客户）越近的人员调配资源，而不是由层级越高的人员调配资源，而更为关键的是计划后的应变。 要完成决策权转移，我们需要建立一个能支撑实时感知变化、实时分析变化、实时制定最优决策，并能将决策自动执行的数字化平台（新的指挥系统） 第六讲：工业4.0与智能制造的核心特点-个性化满足与柔性化体系 一、 重塑供应链： 1) 重塑供应链网络-零部件，产品，服务，物流和资金流的重组和优化 2) 确定供应链的核心驱动和流程发起到完结的闭环管理 二、 快速响应客户的智慧供应链设计 1) “五”到执行设计 ①　设计到订单 ②　配置到订单 ③　构建到订单 ④　制造到订单 ⑤　制造到库存。 2）三大销售模式驱动柔性供应链设计 ①　存货销售 ②　寄售 ③　期货销售 案例：联想全球制造 头脑风暴：中国电商企业的发展 第七讲：智能制造下的智慧供应链体系 一、 满足供应链三个零理论的供应链体系设计 1) 供应链三个零的核心要求（零库存，零资金，零沟通） 2) 智慧供应链体系的可视化设计对智能制造的帮助 3) 线性供应链与数字供应链管理的差异化及变化趋势管理 二、 案例：苹果的供应链 三、 将人工智能融入供应链体系 案例：华为供应链 四、 制造的三个阶段推进 1) 标准化 2) 自动化 3) 智能化 案例：BYD

课程背景： ★ 新的技术和市场，是否让企业生产越来越碎片化 ★ 企业是否急单引起插单，效率低下矛盾重重 ★ 快速客户服务，物流网络布局越来越难满足 ★ 是否面临订单批量越小，交付期越短的压力 ★ 自建仓库，租赁仓库，外包物流，如何决策 ★ 供应链基本知识结构碎片化，如何获得体系化知识结构，支持供应链管理 ★ 思维决定未来，供应链管理中如何思考和决策，体系化思维管理缺失。 课程收益： ★ 认清供应链的核心模式与基础 ★ 掌握供应链的四流组合逻辑 ★ 对供应链三个零理论及供应链思维有完整认知。 ★ 学会结合企业实际去应用供应链的基础理论和原理 课程时间：12小时/天 课程对象：企业总经理、供应链总监、计划经理、采购/生产/销售部门负责人等 课程方式：网课 课程大纲 第一讲：新技术，新模式兴起，物流运营开始大变革 案例导入：2019年双十一，耐克的球的产供销模式 案例导入：沃尔玛全国物流模式布局与物流运营策略 案例导入：武汉疫情封城，全国物流企业，哪些突围而出，为什么 一、供应链管理本质：底层服务的有机结合 二、供应链核心：商流驱动与制造驱动 三、供应链的根本：三个零机制管理 四、物链网，信息技术，大数据与多种平台融合发展 五、供应链透明化 六、我们如何定位在现有供应链环境下的物流模式 第二讲：供应链核心理论与底层服务 一、 三个零理论 1. 零库存 2. 零资金 3. 零沟通 案例：阿里，腾讯，沃尔玛 二、 底层服务 1. 商流的底层服务 2. 资金流的底层服务 3. 物流的底层服务 4. 信息流的底层服务 案例：联想供应链体系 第三讲：通过案例解读供应链思维模式 一、数据思维 1. 数据分析 2. 数据决策 3. 数据优化 4. 数据管理 用数据说话，对数据的利用分析和用数据管理是供应链模式的重要部分 案例：耐克2019年双十一的供应链设计与竞争策略 二、标准思维 1. 标准产品 2. 标准流程 3. 标准管理 4. 标准系统 建立标准化，统一标准是供应链能够有效链接，沟通和保持信息有效的核心 案例：物流平台兴起，满帮的供应链战略 三、优化思维 1. 优化产品 2. 优化流程 3. 优化资金 4. 优化系统 5. 优化操作 6. 优化硬件 7. 优化交易 8. 优化技术 精益管理与持续优化，在供应链管理中永远没有完美，只有更好 案例：联想的生产计划变革设计 四、全局思维 1. 产品全局观 2. 供应链环节全局观 3. 合作伙伴全局观 4. 流程优化全局观 5. 战略全局观 全局观，在供应链模式设计中决定了链条是否可以顺畅运转 案例：小米的生态链与供应链体系 五、整合思维 1. 平台思维 2. 共享思维 3. 开放思维 4. 链接思维 5. 融合思维 整合，链接和融合是供应链能够健康有序的核心 案例：菜鸟网络的供应链体系 六、平衡思维 1. 平衡利弊 2. 平衡利益 3. 平衡价值 平衡供应链个环节价值和利弊，做出恰当取舍，是供应链模式可以成功和保证 案例：联想的产品破损率管理项目 第四讲：影响供应链设计的核心因素 一、供应链设计的核心需求 1. 促进销售的整体设计 2. 能够精准的预测与计划 3. 柔性与敏捷供应链的设计 4. 供应链的快速满足 5. 物流体系的满足 6. 客户融合 模型：供应链模型的参考与规划 第五讲：供应链运营核心-物流的成本结构体系 一、仓库成本 二、运输配送成本 三、库存成本 四、运营成本 五、损耗与其他 知识重点：仓库成本如何分析，运输成本如何结构化，库存成本计算方式，运营成本构成，其他？ 案例：世界某知名企业耐克的运作模式解析 案例：华为的供应链物流成本管理方案介绍 案例：京东与沃尔玛合作后的物流管理变化 第六讲：物流结构体系与物流创新模式启示 一、物流网络布局如何设计 1. 如何确定分拨中心？ 2. 如何设计运输线路 3. 如何确定区域落地配送与最后0公里 4．如何确定补货策略与计划协同 5. 资源整合逻辑与技巧 案例：电商企业的区域物流中心设计 思考：目前的物流平台型企业在如何搭建全国物流网络 思考：目前的物流创新型企业的客户群体划分策略与市场计划策略给我们什么启示 第七讲：供应链中库存与采购策略运营 一、合并规模化—集中预测比分散预测更有效 案例：国美苏宁为什么大体积货设在DC,小体积货设在门店 二、分类差异化—采购与供应商的协同管理与采购策略 案例：联想供应商的分类分层管理 案例：武汉红会事故后的仓库管理优化 三、联合采购与集中采购 案例：京东与沃尔玛合作 四、数据驱动，柔性供应链与供应链外包策略 案例：某公司的暑促计划与提前排产 案例：某保健品排的突发性事件应对 第八讲：供应链管理优化策略 一、减少结点 案例：沃尔玛的多仓配送战略-去中心化的意义 二、减少环节 案例：电商的前置仓管理 三、减少品种 案例：华为手机的变革 四、压缩时间 思考：LEAD TIME （前置期）与库存关系 工具：VSM分析与管控 五、共赢思想 游戏：为什么要有共赢思路 模拟：对立与合作模式下供应链总收益对比 六、社会化外包 案例：怡亚通、富森、旗丰供应链服务降库存 七、互联网+采购 案例：科通、欧时、西域帮助企业降库存 八、金融+制造 案例：深圳华强北电子市场 九、管理创新 案例：中农网 十、营销创新 案例：视频带货与前置销售的分析 第九讲：供应链金融与资金链管理 一、 现金流设计原则 二、 融资的三个方法 三、 资金链转嫁策略与融资授信 销售模式变革与供应链颠覆性革新参考 总结：

课程背景： ★ 新的技术和市场，是否让企业生产越来越碎片化 ★ 企业是否急单引起插单，效率低下矛盾重重 ★ 快速客户服务，物流网络布局越来越难满足 ★ 是否面临订单批量越小，交付期越短的压力 ★ 自建仓库，租赁仓库，外包物流，如何决策 ★ 供应链基本知识结构碎片化，如何获得体系化知识结构，支持供应链管理 ★ 思维决定未来，供应链管理中如何思考和决策，体系化思维管理缺失。 课程收益： ★ 认清供应链的核心模式与基础 ★ 掌握供应链的四流组合逻辑 ★ 对供应链三个零理论及供应链思维有完整认知。 ★ 学会结合企业实际去应用供应链的基础理论和原理 课程时间：6小时/天 共2天 课程对象：企业总经理、供应链总监、计划经理、采购/生产/销售部门负责人等 课程方式：网课 课程大纲 第一讲：新技术，新模式兴起，物流运营开始大变革 案例导入：2019年双十一，耐克的球的产供销模式 案例导入：沃尔玛全国物流模式布局与物流运营策略 案例导入：武汉疫情封城，全国物流企业，哪些突围而出，为什么 一、供应链管理本质：底层服务的有机结合 二、供应链核心：商流驱动与制造驱动 三、供应链的根本：三个零机制管理 四、物链网，信息技术，大数据与多种平台融合发展 五、供应链透明化 六、我们如何定位在现有供应链环境下的物流模式 第二讲：供应链核心理论与底层服务 一、 三个零理论 1. 零库存 2. 零资金 3. 零沟通 案例：阿里，腾讯，沃尔玛 二、 底层服务 1. 商流的底层服务 2. 资金流的底层服务 3. 物流的底层服务 4. 信息流的底层服务 案例：联想供应链体系 第三讲：通过案例解读供应链思维模式 一、数据思维 1. 数据分析 2. 数据决策 3. 数据优化 4. 数据管理 用数据说话，对数据的利用分析和用数据管理是供应链模式的重要部分 案例：耐克2019年双十一的供应链设计与竞争策略 二、标准思维 1. 标准产品 2. 标准流程 3. 标准管理 4. 标准系统 建立标准化，统一标准是供应链能够有效链接，沟通和保持信息有效的核心 案例：物流平台兴起，满帮的供应链战略 三、优化思维 1. 优化产品 2. 优化流程 3. 优化资金 4. 优化系统 5. 优化操作 6. 优化硬件 7. 优化交易 8. 优化技术 精益管理与持续优化，在供应链管理中永远没有完美，只有更好 案例：联想的生产计划变革设计 四、全局思维 1. 产品全局观 2. 供应链环节全局观 3. 合作伙伴全局观 4. 流程优化全局观 5. 战略全局观 全局观，在供应链模式设计中决定了链条是否可以顺畅运转 案例：小米的生态链与供应链体系 五、整合思维 1. 平台思维 2. 共享思维 3. 开放思维 4. 链接思维 5. 融合思维 整合，链接和融合是供应链能够健康有序的核心 案例：菜鸟网络的供应链体系 六、平衡思维 1. 平衡利弊 2. 平衡利益 3. 平衡价值 平衡供应链个环节价值和利弊，做出恰当取舍，是供应链模式可以成功和保证 案例：联想的产品破损率管理项目 第四讲：影响供应链设计的核心因素 一、供应链设计的核心需求 1. 促进销售的整体设计 2. 能够精准的预测与计划 3. 柔性与敏捷供应链的设计 4. 供应链的快速满足 5. 物流体系的满足 6. 客户融合 模型：供应链模型的参考与规划 第五讲：供应链运营核心-物流的成本结构体系 一、仓库成本 二、运输配送成本 三、库存成本 四、运营成本 五、损耗与其他 知识重点：仓库成本如何分析，运输成本如何结构化，库存成本计算方式，运营成本构成，其他？ 案例：世界某知名企业耐克的运作模式解析 案例：华为的供应链物流成本管理方案介绍 案例：京东与沃尔玛合作后的物流管理变化 第六讲：物流结构体系与物流创新模式启示 一、物流网络布局如何设计 1. 如何确定分拨中心？ 2. 如何设计运输线路 3. 如何确定区域落地配送与最后0公里 4．如何确定补货策略与计划协同 5. 资源整合逻辑与技巧 案例：电商企业的区域物流中心设计 思考：目前的物流平台型企业在如何搭建全国物流网络 思考：目前的物流创新型企业的客户群体划分策略与市场计划策略给我们什么启示 第七讲：供应链中库存与采购策略运营 一、合并规模化—集中预测比分散预测更有效 案例：国美苏宁为什么大体积货设在DC,小体积货设在门店 二、分类差异化—采购与供应商的协同管理与采购策略 案例：联想供应商的分类分层管理 案例：武汉红会事故后的仓库管理优化 三、联合采购与集中采购 案例：京东与沃尔玛合作 四、数据驱动，柔性供应链与供应链外包策略 案例：某公司的暑促计划与提前排产 案例：某保健品排的突发性事件应对 第八讲：供应链管理优化策略 一、减少结点 案例：沃尔玛的多仓配送战略-去中心化的意义 二、减少环节 案例：电商的前置仓管理 三、减少品种 案例：华为手机的变革 四、压缩时间 思考：LEAD TIME （前置期）与库存关系 工具：VSM分析与管控 五、共赢思想 游戏：为什么要有共赢思路 模拟：对立与合作模式下供应链总收益对比 六、社会化外包 案例：怡亚通、富森、旗丰供应链服务降库存 七、互联网+采购 案例：科通、欧时、西域帮助企业降库存 八、金融+制造 案例：深圳华强北电子市场 九、管理创新 案例：中农网 十、营销创新 案例：视频带货与前置销售的分析 第九讲：供应链金融与资金链管理 一、 现金流设计原则 二、 融资的三个方法 三、 资金链转嫁策略与融资授信 销售模式变革与供应链颠覆性革新参考 总结：

课程背景： 美国著名供应链专家马丁·克里斯托夫曾经说过：“世界上只有供应链而没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”由此可见，企业发展的核心是如何创建先进供应链模式，创造不对称竞争优势，通过供应链的协同和管理，创造出价格的洼地，能够快速对市场做出反应，从而让企业和个人收益最大化，在现代商业发展中利于不败之地。很多公司意识到最大可能的减少制造成本以及更加有效的规划和管理供应链以降低成本的重要性，系统性的提升企业各个岗位员工和管理人员的供应链系统化管理能力和创新能力，是现代企业面对的一项严峻挑战。 本课程将从原理高度以及思维模式方面逐步剖析标杆企业的供应链体系设计与规划，通过讲授与结合实际的训练相结合，真正让我们各个岗位员工对自身工作的理解并能够清晰的依据市场变化和技术变革进行自身岗位工作的创新和流程重组，打造一支专业的，适应现代企业发展有供应链思维和行动能力的团队，帮助企业挖出价值洼地，能够为企业创造不对称竞争的优势。 课程收益： ● 了解供应链三个核心与四个底层服务 ● 学习供应链四种创新模式及应用方法 ● 掌握供应链创新模式标准及标准制定 ● 有效进行供应链模式创新的风险管理 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业中高层管理者、供应链总监、物流负责人及骨干员工等 课程方式：讲演结合、全程互动、案例解析、情景操练 课程大纲 破冰开场游戏：我的包子铺 第一讲：供应链的重要性 一、供应链现状 1. 共享供应链带来的供应链变革趋势 2. 供应链的全局优化 3. 供应链的复杂性 案例：海澜之家 二、供应链的三个核心与四个底层服务 1. 供应链的三个核心 1）以控制库存为核心 2）以管理现金流为核心 3）以打破信息壁垒为核心 2. 供应链的四个底层服务 1）商流的底层服务 2）资金流的底层服务 3）物流的底层服务 4）信息流的底层服务 案例：联想供应链体系 第二讲：供应链创新的四模式 一、生产型供应链模式 1. 以生产制造为核心节点 2. 以销售为数据源 3. 以信息技术为纽带 4. 以协同一体化为纲 5. 以快速反应市场为首要目标 6. 实现高效，安全，低成本，高质量运营管理 案例：IBM的供应链模式 二、销售型供应链模式 1. 以门店销售为始 2. 以全球采购为纲 3. 以物流配送体系建设为纽带 4. 以供应链高度协同为目标 5. 实现对顾客的持续平价高质量服务的承诺 案例：沃尔玛的供应链模式 三、金融型供应链模式 1. 以提供金融服务为始 2. 延伸采购执行与销售执行 3. 建立战略合作 4. 以点带面实现以金融为核心的供应链综合服务 案例：年富供应链的手机屏产业链 四、物流型供应链模式 1. 以物流服务为核心 2. 以物流网络和基础服务为纽带 3. 以控货为手段 4. 为核心客户盘活资产 5. 为分销商提供延伸供应链综合服务 6. 提供共享仓+集拼+集配+供应链金融服务 案例：格力电器东莞交割仓+循环配送项目 总结：任何供应链模式都包含了四个相同的方面，以不同的核心竞争力为始发点，终极目标都是实现供应链高效协同，帮助企业实现突破性发展和快速突破市场，创造价值。 第三讲：供应链模式创新的质量保证体系 一、供应链模式创新检验的七个标准 1. 无信息孤岛 2. 标准统一 3. 流程合拍 4. 协同容易 5. 资金占用率低 6. 安全库存率低 7. 数据易获取，易分析 案例：联想全球 Service Liability 项目 二、供应链模式创新成熟度质量保证工具 1. 供应链定位表 2. 供应链结构图 3. 流程说明 4. 供应链手册 5. 流程优化改善要求手册 6. 关键节点管理手册 7. 作业指导书 案例：华为的供应链模型分析 第四讲：供应链思维在供应链中的应用 一、数据思维 1. 数据分析 2. 数据决策 3. 数据优化 4. 数据管理 用数据说话，对数据的利用分析和用数据管理是供应链模式的重要部分 二、标准思维 1. 标准产品 2. 标准流程 3. 标准管理 4. 标准系统 建立标准化，统一标准是供应链能够有效链接，沟通和保持信息有效的核心 三、优化思维 1. 优化产品 2. 优化流程 3. 优化资金 4. 优化系统 5. 优化操作 6. 优化硬件 7. 优化交易 8. 优化技术 精益管理与持续优化，在供应链管理中永远没有完美，只有更好 四、全局思维 1. 产品全局观 2. 供应链环节全局观 3. 合作伙伴全局观 4. 流程优化全局观 5. 战略全局观 全局观，在供应链模式设计中决定了链条是否可以顺畅运转 五、整合思维 1. 平台思维 2. 共享思维 3. 开放思维 4. 链接思维 5. 融合思维 整合，链接和融合是供应链能够健康有序的核心 六、平衡思维 1. 平衡利弊 2. 平衡利益 3. 平衡价值 平衡供应链个环节价值和利弊，做出恰当取舍，是供应链模式可以成功和保证 案例：菜鸟网络的设计规划核心 第五讲：供应链模式创新风险管理 一、供应链不同维度风险 1. 可预测风险 2. 不可预测风险 3. 可控制风险 4. 不可控制风险 案例：中兴通讯的芯片事件 二、管理风险 1. 风险管理模型 1）模型建立标准 2）评估指标设计 3）风险处理流程规划 4）风险预防节点与工具设计 案例：沃尔玛风险管理设计 2. 风险管理策略 1）识别风险 2）分析风险 3）处理风险 4）预防风险 案例：2000年飞利浦在墨西哥半导体工厂火灾事故 第六讲：供应链模式创新与体系建设的标杆对比法应用 一、选择标杆 1. 标杆选取的原则 2. 标杆企业的特点 二、竞争性比较六步骤 1. 产品竞争性 2. 过程竞争性 3. 职能竞争性 4. 财务竞争性 5. 绩效竞争性 6. 战略竞争性 案例：某世界五百强企业发展中的对标比较 总结

课程背景： 在当前经济下，第二次信息革命与经济转型，每一个企业都来到十字路口，升维战略，能够站在整体供应链高度看待本企业的生存与发展，已经成为发展企业的核心。新零售，新商业，新物流，新金融，这些无不与供应链有核心关系。拼多多的突破重围，阿里巴巴的重构新生态，小米新设立的“五新”战略部门，其背后都有一个核心的供应链架构体系支撑。企业真正能够延长产品线，打破行业壁垒，突破业务边界，在未来行业竞争中能够突破重围，创造差异化竞争优势，突破行业边界是必由之路。 互联网+环境下供应链战略及规划设计是企业需要认知了解和对待的一门科学，本课程讲全方位的解读互联网与行业供应链的特点，从而抽丝剥茧，找出规律，让企业指导其发展方向。 课程收益： ● 理解互联网与互联网思维 ● 清楚行业供应链发展的特点和特色 ● 结合互联网等多种工具，学会供应链战略及规划 ● 通过不同的思维模式，突破固有供应链思维 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：中高层管理者、供应链总监、物流负责人及骨干员工 课程方式：讲演结合、全程互动、案例解析、情景操练 课程大纲 开场问题：你想到的互联网+供应链案例 第一讲：互联网的认知 一、互联网商品发展史 1. 互联网技术变更 2. 物流技术的进步 二、互联网思维与移动互联网 1. 雷军总结的互联网思维的四点 1）专注 2）极致 3）口碑 4）快速 通过解读，我们专注两点认知，快，短。 三、手机及移动终端与移动互联网 1. 手机及移动终端与移动互联网的意义 2. 手机能做什么，将对物流发展的带来革命性改变 3. 移动终端对物流发展带来的改变 案例：物流透明管理的APP应用 四、互联网的几个关键词 1. 马太效应 2. 利润池颠覆 3. 网络效应 4. 免费 五、互联网在企业应用中的发展路劲 1. 宣传互联网化 2. 市场互联网化 3. 产品互联网化 4. 企业互联网化 案例：互联网发展的规律历史图 第二讲：认知供应链 一、供应链的四流与底层服务 1. 供应链之商流 1）商流 2）商流的底层服务：交易 案例：阿里巴巴 2. 供应链之资金流 1）资金流 2）资金流的底层服务：支付，投资，融资 案例：怡亚通的供应链金融模式 3. 供应链之信息流 1）信息流 2）信息流的底层服务：记录，沟通 案例：QQ，微信，钉钉，G7 4. 供应链之物流 1）物流 2）物流的底层服务：仓储，运输，配送 案例：安能 第三讲：供应链战略及规划设计 一、 供应链战略及规划设计的几种模型设计 a) 以消费者为中心重塑供应链物流格局 1. 四种表现 1）更好的商品 2）原产地控制 3）全供应链监控 4）创造品牌 案例：点筹严选 2. 更好的体验 1）购买体验 2）物流体验 3）支付体验 4）使用体验 5）售后体验 案例：自动售卖机 3. 更高的性价比 1）合理价格 2）优质品质 3）良好体验 案例：拼多多 4. 更快速的物流 1）定点定时 2）柔性配送 3）流程可视 4）提前预约 5）去中性化 案例：菜鸟驿站 b) 以数字化为主题实现供应链物流跨越升级 1) 整合供应链 2) 从静态到动态 3) 供应链平台 4) 数据驱动 5) 面向未来的数字化供应链 案例：利丰供应链 第四讲：供应链战略及规划设计的思维模式特点 一、数据思维 1. 数据分析 2. 数据决策 3. 数据优化 4. 数据管理 用数据说话，对数据的利用分析和用数据管理是供应链模式的重要部分 案例：美团 二、标准思维 1. 标准产品 2. 标准流程 3. 标准管理 4. 标准系统 建立标准化，统一标准是供应链能够有效链接，沟通和保持信息有效的核心 案例：双十一供应链体系设计 三、优化思维 1. 优化产品 2. 优化流程 3. 优化资金 4. 优化系统 5. 优化操作 6. 优化硬件 7. 优化交易 8. 优化技术 精益管理与持续优化，在供应链管理中永远没有完美，只有更好 案例：联想的生产计划变革设计 四、全局思维 1. 产品全局观 2. 供应链环节全局观 3. 合作伙伴全局观 4. 流程优化全局观 5. 战略全局观 全局观，在供应链模式设计中决定了链条是否可以顺畅运转 案例：联想CDT项目优化 五、整合思维 1. 平台思维 2. 共享思维 3. 开放思维 4. 链接思维 5. 融合思维 整合，链接和融合是供应链能够健康有序的核心 案例：联想物流外包案例 六、平衡思维 1. 平衡利弊 2. 平衡利益 3. 平衡价值 平衡供应链个环节价值和利弊，做出恰当取舍，是供应链模式可以成功和保证 案例：联想的产品破损率管理项目 第五讲：供应战略与规划设计的四个方向 一、以商流为核心的战略设计与规划 1. 确定商流生态关联 2. 确定核心业务 3. 确定突破方向 案例：京东物流 二、以物流为核心的战略设计与规划 1. 确定资源核心 2. 确定核心价值 3. 确定关联方向 4. 确定边界 5. 确定需求关联 6. 确定边界突破 案例：格力东莞分销 三、以信息流为核心的战略设计与规划 1. 画出信息链接资源地图 2. 确定信息价值 3. 确定生态痛点和难点 4. 确定跨界边界 5. 确定突破口 案例：易流科技 四、以资金流为核心的战略设计与规划 1. 找出金融中心业务 2. 确定业务管理生态 3. 确定弱势供应商 4. 确定供应链价值 5. 确定突破边界点 6. 确定边界突破产品 案例：怡亚通 工具：突破边界的供应链导航地图 供应链工具使用 总结

课程背景： 在当前经济下，第二次信息革命与经济转型，每一个企业都来到十字路口，升维战略，能够站在整体供应链高度看待本企业的生存与发展，已经成为发展企业的核心。新零售，新商业，新物流，新金融，这些无不与供应链有核心关系。拼多多的突破重围，阿里巴巴的重构新生态，小米新设立的“五新”战略部门，其背后都有一个核心的供应链架构体系支撑。企业真正能够延长产品线，打破行业壁垒，突破业务边界，在未来行业竞争中能够突破重围，创造差异化竞争优势，突破行业边界是必由之路。 我们开发这门课程的核心是，通过对供应链管理与供应链一体化，利用合理的工具，方法，学习成功企业的先进经验，去带领我们的核心员工，利用好这次经济转型和信息革命的机会，让企业发展再上新台阶，也让我们的员工学会市场最先进管理方法和技能。 课程收益： ● 认知供应链发展现状，更充分地了解供应链 ● 把握供应链未来趋势，更准确捉住发展机遇 ● 掌握供应链的极致管理目标，明确优化方向 ● 通过不同的思维模式，突破固有供应链思维 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：中高层管理者、供应链总监、物流负责人及骨干员工 课程方式：讲演结合、全程互动、案例解析、情景操练 课程大纲 开场游戏：牛要死了-如何让牛活下来 第一讲：供应链现状及趋势解析 一、供应链的发展现状 1. 国家开始推进供应链创新技术的支持 2. 新制造，新物流，新零售都在关注核心供应链的搭建 3. 新技术，新科技驱动数字供应链出现 4. 供应链更加柔性化 案例：惠氏母婴人群的全链路营销 二、供应链的发展趋势 1. 供应链深度参与行业整合，千亿物流供应链企业出现 案例：满帮 2. 跨界趋势明显，巨头玩家入局 案例：阿里，腾讯 3. 资本反手为云，覆手为雨，加剧变革驱动 案例：千亿资本涌入供应链行业 4. 市场驱动，重新定义供需关系，从合作走向共生 5. 技术驱动，加速行业周期迭代 6. 资本驱动，催生寡头出现 第二讲：认知供应链 一、供应链的四流与底层服务 1. 供应链之商流 1）商流 2）商流的底层服务：交易 案例：阿里巴巴 2. 供应链之资金流 1）资金流 2）资金流的底层服务：支付，投资，融资 案例：怡亚通的供应链金融模式 3. 供应链之信息流 1）信息流 2）信息流的底层服务：记录，沟通 案例：QQ，微信，钉钉，G7 4. 供应链之物流 1）物流 2）物流的底层服务：仓储，运输，配送 案例：安能 第三讲：供应链一体化建设应用 一、数字化供应链建设 1. 流程，操作与体系化的设计 1）流程设计管理三部法 a) 碎片化操作管理标准化 b) 标准化操作管理体系化 c) 体系化操作管理系统化 d) 系统化操作管理数字化 e) 数字化操作管理智能化 案例：华为的供应链设计策略 2.供应链一体化建设的流程和标准 1）供应链一体化建设的标准流程模式 2）检验流程建设合理性的标准 案例：戴尔的供应链建设 第四讲：如何建立供应链一体化的模型，应用于工具设计 一、建设供应链一体化模型的三种方式 1. 销售性供应链一体化模型 1）商流驱动 2）敏捷满足 3）柔性供应链设计 4）物流体系与平台化建设融合 案例：沃尔玛的供应链一体化设计 2. 生产型供应链一体化模型 1）生产制造驱动 2）产品设计与企业内部供应链为主导的设计 3）库存为核心管理的一体化供应链建设 4）渠道管理的强势因素搭建 5）系统化建设和信息壁垒的建设 案例：格力空调的供应链一体化建设 3. 平台化供应链一体化模型 1）行业供应链的集成平台化 2）资源线上化的客户界面设计 3）平台生态与数字化管理 4）流量，习惯与盈利模式设计 案例：创捷供应链一体化模型，利丰供应链的一体化模型 总结

课程背景： 在当前经济下，第二次信息革命与经济转型，每一个企业都来到十字路口，升维战略，能够站在整体供应链高度看待本企业的生存与发展，已经成为发展企业的核心。新零售，新商业，新物流，新金融，这些无不与供应链有核心关系。拼多多的突破重围，阿里巴巴的重构新生态，小米新设立的“五新”战略部门，其背后都有一个核心的供应链架构体系支撑。企业真正能够延长产品线，打破行业壁垒，突破业务边界，在未来行业竞争中能够突破重围，创造差异化竞争优势，突破行业边界是必由之路。 我们开发这门课程的核心是，通过对供应链思维的应用，利用合理的工具，方法，学习成功企业的先进经验，去带领我们的核心员工，利用好这次经济转型和信息革命的机会，让企业发展再上新台阶，也让我们的员工学会市场最先进管理方法和技能，供应链思维的应用与突破边界是不可不学的一门课。 课程收益： ● 认知供应链发展现状，更充分地了解供应链 ● 把握供应链未来趋势，更准确捉住发展机遇 ● 掌握供应链的极致管理目标，明确优化方向 ● 通过不同的思维模式，突破固有供应链思维 课程时间：3天，6小时/天 课程对象：中高层管理者、供应链总监、物流负责人及骨干员工 课程方式：讲演结合、全程互动、案例解析、情景操练 课程大纲 开场游戏：牛要死了-如何让牛活下来 第一讲：供应链现状及趋势解析 一、供应链的发展现状 1. 国家开始推进供应链创新技术的支持 2. 新制造，新物流，新零售都在关注核心供应链的搭建 3. 新技术，新科技驱动数字供应链出现 4. 供应链更加柔性化 案例：大宗商品供应链变化 二、供应链的发展趋势 1. 供应链深度参与行业整合，千亿物流供应链企业出现 案例：满帮 2. 跨界趋势明显，巨头玩家入局 案例：阿里，腾讯 3. 资本反手为云，覆手为雨，加剧变革驱动 案例：千亿资本涌入供应链行业 4. 市场驱动，重新定义供需关系，从合作走向共生 5. 技术驱动，加速行业周期迭代 6. 资本驱动，催生寡头出现 第二讲：认知供应链 一、供应链的四流与底层服务 1. 供应链之商流 1）商流 2）商流的底层服务：交易 案例：阿里巴巴 2. 供应链之资金流 1）资金流 2）资金流的底层服务：支付，投资，融资 案例：怡亚通的供应链金融模式 3. 供应链之信息流 1）信息流 2）信息流的底层服务：记录，沟通 案例：QQ，微信，钉钉，G7 4. 供应链之物流 1）物流 2）物流的底层服务：仓储，运输，配送 案例：安能 第三讲：供应链的三个极致管理目标 一、极致目标一：零库存 1. JIT模式 1）JIT模式在企业中的应用场景 2）如何才能做好JIT模式 3）规划JIT模式的注意点 案例：联想CDT项目 2. VMI模式 1）VMI模式在企业中的应用 2）VMI模式成果的关键点分析 3）VMI模式的优缺点 案例：电煤行业的供应链设计 3. 外包方案 1）确定外包原则 2）确定外包范围 3）确定外包标准 4）确定外包对象 5）建立管理和考核制度 案例：联想CDT项目 二、极致目标二：零资金 1. 优化资金流设计 1）从销售策略起，反推资金规划 2）全局统筹 3）采购策略 4）生产策略 5）库存策略 6）产品策略 案例：沃尔玛供应链 2. 采购策略与销售策略平衡 1）供应链交互清晰 2）以降低库存保证销售为目的 3）采购与销售策略平衡 4）柔性制造 案例：沃尔玛供应链 3. 库存规划与安全库存 1）仓库选址 2）安全库存设计 3）进出货流程 4）商品分类规则 5）运输与仓储联动管理 案例：沃尔玛供应链 三、极致目标二：零沟通 1. 标准化 1）产品标准化 2）包装标准化 3）操作标准化 4）流程标注化 案例：苹果产品 2. 系统化 1）关键节点系统化 2）线下场景系统化 3）流程标准系统化 案例：SAP 3. 智能化 1）分拣智能化 2）调度智能化 3）仓库智能化 4）配型智能化 5）运输智能化 案例：京东自动化仓库 第四讲：供应链趋势与机遇 一、以消费者为中心重塑供应链物流格局 1. 四种表现 1）更好的商品 2）原产地控制 3）全供应链监控 4）创造品牌 案例：点筹严选 2. 更好的体验 1）购买体验 2）物流体验 3）支付体验 4）使用体验 5）售后体验 案例：自动售卖机 3. 更高的性价比 1）合理价格 2）优质品质 3）良好体验 案例：拼多多 4. 更快速的物流 1）定点定时 2）柔性配送 3）流程可视 4）提前预约 5）去中性化 案例：菜鸟驿站 二、以数字化为主题实现供应链物流跨越升级 1. 整合供应链 2. 从静态到动态 3. 供应链平台 4. 数据驱动 5. 面向未来的数字化供应链 案例：杭州某化工企业的供应链数字平台设计 第五讲：通过案例解读供应链思维模式 一、数据思维 1. 数据分析 2. 数据决策 3. 数据优化 4. 数据管理 用数据说话，对数据的利用分析和用数据管理是供应链模式的重要部分 案例：美团 二、标准思维 1. 标准产品 2. 标准流程 3. 标准管理 4. 标准系统 建立标准化，统一标准是供应链能够有效链接，沟通和保持信息有效的核心 案例：双十一供应链体系设计 三、优化思维 1. 优化产品 2. 优化流程 3. 优化资金 4. 优化系统 5. 优化操作 6. 优化硬件 7. 优化交易 8. 优化技术 精益管理与持续优化，在供应链管理中永远没有完美，只有更好 案例：联想的生产计划变革设计 四、全局思维 1. 产品全局观 2. 供应链环节全局观 3. 合作伙伴全局观 4. 流程优化全局观 5. 战略全局观 全局观，在供应链模式设计中决定了链条是否可以顺畅运转 案例：华为的战略布局 五、整合思维 1. 平台思维 2. 共享思维 3. 开放思维 4. 链接思维 5. 融合思维 整合，链接和融合是供应链能够健康有序的核心 案例：联想物流外包案例 六、平衡思维 1. 平衡利弊 2. 平衡利益 3. 平衡价值 平衡供应链个环节价值和利弊，做出恰当取舍，是供应链模式可以成功和保证 案例：联想的产品破损率管理项目 第六讲：突破边界的供应链思维应用实践 一、以商流为核心的边界突破 1. 确定商流生态关联 2. 确定核心业务 3. 确定突破方向 案例：京东物流 二、以物流为核心的边界突破 1. 确定资源核心 2. 确定核心价值 3. 确定关联方向 4. 确定边界 5. 确定需求关联 6. 确定边界突破 案例：格力东莞分销 三、以信息流为核心的边界突破 1. 画出信息链接资源地图 2. 确定信息价值 3. 确定生态痛点和难点 4. 确定跨界边界 5. 确定突破口 案例：满帮的汽车后布局 四、以资金流为核心的边界突破 1. 找出金融中心业务 2. 确定业务管理生态 3. 确定弱势供应商 4. 确定供应链价值 5. 确定突破边界点 6. 确定边界突破产品 案例：怡亚通 工具：突破边界的供应链导航地图 供应链工具使用 总结

课程背景： 一、 价值链如此重要，企业需要什么样的价值链 二、 价值链依附于与哪个链条 三、 这些价值如何让企业在竞争中脱颖而出 四、 价值链设计与规划管理有何规律可循 五、 价值链的设计与规划原理 价值链与商业模式 吴晓波在2022年年终秀中说，在悲观的世界里，仍然有人凿出了微光！价值链在企业运营和战略设计中，开始受到重视，在价值链中，是最有可能凿出微光的地方。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：总裁班，企业高层管理人员，核心管理层 课程方式：演讲与案例结合，情景互动与场景模拟 课程收益： ● 清楚价值链的体系设计原则与思想 ● 了解供应链搭建的逻辑顺序 l 清楚价值链计中价值链的关键节点 能够清晰价值链节点的设计和管理逻辑 模块一：价值链与供应链认知： 第一讲：价值链与供应链之间的关系 一、供应链的基本理论与概念 1．三个零理论 2．效益背反理论 3．供应链与供应链管理 4．供应链基本架构 5．供应链的底层服务 二、案例：联想 三、价值链依附于供应链价值 1．供应链的价值 2．供应链体系运行逻辑 3．供应链管理的核心关注点 四、案例：华为 五、价值链认知 1．价值链的基本定义 2．供应链各环节产生价值的关键节点 （1）产品研发价值链 （2）采购价值链 （3）生产价值链 （4）物流价值链 （5）市场价值链 3．案例：华为 4．价值梳理与供应链协同 （1）价值链的激发与挖掘 （2）价值与目标平衡 （3）静默价值与显性价值 （4）供应链协同 案例：沃尔玛 模块二：价值链与供应链的设计与规划 第二讲：价值链在供应链时代商业变革中的思考 一、 认知供应链时代 二、 在供应链时代下商业面对的困境，价值链模糊，价值不显。 三、 供应链时代带来的商业变革，节点价值以及链主价值被重视 案例：比亚迪供应链垂直整合思维 第三讲：最大价值链优势从供应链视角构建商业模式开始 一、没有边界 二、关注生态 三、强调价值 四、贴近需求 五、更加稳健 六、更加前卫 七、关注协同 八、全程透明 九、更加科技 十、盈利丰富 案例：小米科技 第四讲：价值链管理与运营 一、 产品研发价值链规划设计 二、 采购价值链规划设计 三、 生产价值链的规划设计 四、 销售价值链规划和设计 五、 物流价值链规划和设计 六、 协同价值链与供应链融合 案例：联想国际 案例：希音 案例：海澜之家 案例：优衣库 案例：东丽 第五讲：价值链设计在供应链规划设计中的核心思维 一、 标准思维-寻找标准化的策略-快速复制并快速规模化的首要条件 a) 案例：苹果的产品开发价值链策略 b) 方法论-（模型）（供应链图-分析）产品标准化（什么样的而产品才是标准化的，标准化产品所具有的指标模型），流程标准化，管理标准化，系统标准化 c) 工具（标准分析评价工具） d) 练习（案例，升华） 二、 数据思维-数字化，数据化的供应链策略 a) 案例-华为手机价值链设计 b) 方法论（模型）来源-从哪来-哪些项-呈现标准；分析-分析的角度；利用-产品设计-智能制造-精准营销-智能计划 c) 工具（商业模式，最少需要哪些分析） d) 练习（案例-1，选择，2-优化，3，跨界） 三、 优化思维-持续优化和迭代意识 四、 全局思维-从产业链思考商业模式创新 五、 整合思维-整合，链接，融合 六、 平衡思维-平衡，取舍 案例：希音的全球价值链与供应链体系设计

课程背景： 在当前经济形势下，供应链综合贸易管理与应用面临诸多挑战与机遇。本课程旨在深入探讨“十不准”背景下的供应链贸易管理，通过理论讲解与案例分析，帮助学员掌握合规风险防范、货权管理以及新时代背景下的贸易、物流、金融服务等关键技能，提升企业综合竞争力。 课程收益： 1. 掌握“十不准”下的业务合规风险防范要点，降低企业运营风险。 2. 深入理解货权管理的重要性，提升货权风险控制能力。 3. 把握新时代背景下贸易、物流、金融服务的发展趋势，拓宽企业业务领域。 4. 学习供应链集成服务价值及期现结合策略，提升企业盈利能力 课程时长：2天，6小时/天 课程对象：央国企贸易从业者 课程风格：风趣幽默，案例互动，头脑风暴，实战演练 课程大纲 第一讲：“十不准”下业务合规风险防范 一、十不准之解读 （一）严禁虚假贸易 1、“十不准”理解之核心 2、何为虚假贸易？ 3、虚假贸易的常见形态 4、怎样自证业务真实？ 5、全额记营收应注意的问题 （二）合规开展业务 1、“不准开展背离主业的贸易业务”怎样理解？ 2、非标仓单交易可怎样操作？ 3、怎样合规做业务？ 二、案例分析 1、某国企供应链公司陷入循环贸易圈套案例分析 2、某国企供应链公司被诈骗案例分析 三、建立有效内控机制之重点 1、体系完整 2、全流程管理 3、管控细节 4、信息系统 5、文化与考核 第二讲：“十不准”中“五不准”的应对措施 一、针对政策剖析与“十不准”五大问 1、融资性贸易还是贸易性融资？ 2、交易标的的控制权如何实现？ 3、普通仓单的风险如何评定？ 4、内控机制中核心风险点是什么？ 5、代理贸易是什么？ 二、什么是货权 三、货权管理的必要性 1、货权风险分析 2、货权风险点梳理 3、典型案例分析 四、如何管理好货权 五、潜在的业务机会 1、地方国企供应链公司目前面临的主要困难： （1）缺少有效抓手 （2）缺乏有效路径 （3）缺乏有效机制 2、特色产业集群互联网平台方案：建设金融仓储为基础的特色产业互联网平台 第三讲：新时代背景下的贸易、物流、金融服务 1、时代背景：贸易、物流、金融服务发生的基本逻辑 2、现代化流通体系--供应链体系 3、大宗商品贸易、物流、金融服务 4、大宗商品供应链集成服务价值 5、大宗商品贸易中的期现结合 6、金融服务是大宗商品流通体系中的助力系统 7、产业链生态化服务 8、如何应对“融资性贸易”问题 9、数字化的供应链金融服务 课后总结：