MTP企业内训

课程背景：“三个和尚没水喝”的故事对于每一个团队来说，都是一个警醒。要想实现团队的最大价值、发挥团队成员的作用，作为团队的管理者首先要做的就是自我角色管理并具备独立思考和解决问题的能力，其次是通过身体力行来带领和影响团队、最终实现组织所交付的任务和目标。本课程聚焦产出和行动为导向，充分调动参训学员的智慧，帮助参训学员多角度开展自我定位、学会和掌握独立思考和解决问题的工具（如：丰田5问法、逻辑树和MECE、双收益矩阵与决策、可控度分析的牛眼模型以及其三分格笔记思考法、麦肯锡笔记思考法等思考工具）；重新认识团队及其定义，识别团队在发展过程中的特点以及对团队中每个成员的要求；掌握高效能团队建设的工具--如GRPI、SMART、ARCI、5W2H等工具，让其在未来的工作中能够有共同的沟通工具和语言，保障团队聚焦目标，开展有效的协同。在课程中帮助学员认识到凝聚力的内涵与影响凝聚力的五大要素，并通过团队共创的形式，勾勒出团队未来发展的美好愿景。帮助学员利用马斯洛需求层次理论和激励双因素理论来洞察和分析沟通对象的需求，并通过正向反馈、负向反馈来驱动员工的行动力。课程收益：● 帮助学员能够掌握角色定位的工具和方法，认识岗位对自己的挑战，如工作任务的挑战、关键利益相关者对自己的期待等，从多方向澄清自己应尽的责任和义务，达到企业发展人才的目的；● 掌握常用的问题分析与决策工具，如丰田的5问法、逻辑树与MECE、双收益矩阵、可控度分析的牛眼模型以及了解常用的问题分析与思考管理模型（黄金圈法则、5W2H、4M1E、SMART、GRPI、STAR、ASK、TAT）；● 掌握团队的定义，能够区分“团队”与“团体”的区别；掌握团队发展的四大阶段及其特征队团队成员的要求；● 掌握高效能团队协作的工具（GRPI），能够编写符合SMART的目标，能利用ARCI 工具进行团队角色分配和协同分工的诊断，能够利用5W2H进行工作流程的梳理，并结合团队成员的特质进行工作分配；● 掌握团队凝聚力的内涵与定义，够识别高凝聚力团队的特征；● 掌握激励的类型与如何通过反馈提升员工的行动力、驱动员工前行课程时间：2天，6小时/天课程对象：部门管理者、中基层管理者课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+拓展游戏+头脑风暴课程大纲开班分组团建第一章 自我管理与解决问题第一讲：管理者的角色认知与作用价值头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？概念导入：管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）概念导入：管理者的首要任务是为团队成员的工作增加价值概念导入：管理者自身定位中不可忽略的三大关键利益相关者视角概念导入：管理者的8大角色定位与要求小组讨论：基于小组某个岗位的岗位角色梳理第二讲：管理者的价值评估是其解决问题的能力头脑风暴：什么是问题？概念导入：问题=理想/期望的状态-现状（即差距）概念导入：常见的问题分类方法（一般性问题、特殊性问题）概念导入：问题的陈述方式（价值描述，行为描述）案例分析：如何进行问题描述概念导入：问题澄清的三大要素（主题、问题描述、影响）情景演练：利用问题澄清表进行问题的陈述小结：管理者的价值就是在实践中发现问题并有效解决问题第三讲：“问题”的有效解决一、丰田模式--5W澄清问题法概念导入：5W的内容和来源案例分析：5W澄清问题案例分析：《三个和尚没水喝》的原因探究与应对举措二、逻辑树，建立问题框架案例分析：《迟到的小张》概念导入：逻辑树与MECE小组讨论：利用MECE绘制逻辑树概念导入：关系的两种类型“相关关系”、“因果关系”案例研讨：“相关关系”、“因果关系”的判断小组讨论：列举工作中常见的“相关关系”与“因果关系”案例三、双收益矩阵，排定解决问题的优先顺序概念导入：双收益矩阵的两大维度（效果、时间）案例分析：《迟到的小张》行动举措的双收益矩阵应用概念导入：行动的牛眼模型—可控度分析概念导入：从问题优先顺序到工作规划表小结：系统的解决问题三部曲（问题识别、问题分析、问题改善）四、如何锻炼独立思考概念导入：独立思考的三多（多学、多问、多做）概念导入：态度上--不忙从、敢质疑、多问为什么、一切都有可能是错的概念导入：方法上—黄金圈法则（why-how-what）概念导入：工具与过程演绎（思维导图）实战训练：三分格笔记术训练独立思考力实战训练：麦肯锡笔记法训练独立思考力工具介绍：5W2H、4M1E、SMART、GRPI、STAR、ASK、TAT第二章 带领团队与影响他人第一讲：“重新定义团队”小组共创：什么是团队？“好团队”与“坏团队”十大区别一、团队的定义与特征1.团队的定义及其四大特征2.团队的特征辨析，区分团队与团体的不同3.团队的意义4.团队体验：“急速60秒”的团队体验与复盘（任务目标、角色分工、协作流程、团队人际关系）二、团队发展的四大阶段及其特征对团队成员的要求形成期风暴期规范期绩效期小组讨论：分析当前学习小组处于那个阶段？对于成员有怎样要求？第二讲：高效能团队建设一、高效能团队的四大要素（G.R.P.I)1. G（Goal）目标一致2. R(Role) 角色明确3. P(Process) 流程清晰4. I(Interpersonal) 人际融洽二、目标：如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？1. S—目标要具体化、明确化2. M—目标要可量化、行为化3. A—目标要可达成、有挑战4. R—目标要有相关性5. T—目标要时限性小组演练：《我的聪明目标》三、角色：团队高效协作的“阿喜”角色分配模型1. 负责人2. 执行者3. 被咨询者4. 需要知会者案例分析：ARCI 在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）四、流程：让流程发挥作用的5W2H1. What:做什么工作？目的是什么？2. Why:为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？3. Who:由谁来做？4. When:什么时间做？5. Where:在哪里做？6. How:怎么做？如何提高效率？方法是什么？7. How Much:多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？五、人际：事在人为1. PDP 团队成员行为特征分析2. 团队共创：哪些人是团队中最大的敌人？第三讲：团队凝聚力提升头脑风暴：关于凝聚力的思考（我们因为什么而在一起？）一、凝聚力的概念1. 凝聚力公式：凝聚力=凝心（价值）+聚合（智慧）+力量（执行）2. 凝心源于价值，源于主张3. 聚力是全营一杆枪，力出一孔、利出一孔小组讨论：公司的价值主张是什么？部门的价值主张是什么？岗位的价值主张是什么？“我”的价值主张是什么？二、影响团队凝聚力的五大障碍缺乏信任惧怕冲突缺乏承诺逃避责任无视结果三、凝聚力提升（体验式学习）小组讨论：最有凝聚力的团队有哪些特征？小组共创：“未来的团队”画像—基于客户企业的美好愿景畅想第四讲：有效激励与价值驱动一、激励的定义与分类头脑风暴：什么是激励？常见的激励形式有哪些？概念导入：激励两大类型-物质激励、精神激励小组共创：辩论赛“物质激励 pk 精神激励”概念导入：马斯洛需求层次理论与团队激励的关系二、正激励与负激励概念导入：正激励--强化正确的行为重现概念导入：正激励公式--有效的激励=行为+影响+肯定+鼓励概念导入：负激励--规避错误的行为再发生概念导入：负激励公式--有效的批评=行为+影响+期望案例分析：如何开展有效的正激励？如何开展有效的负激励？课程总结/行动学习计划附：课程中所讲授的工具清单工具名称工具价值问题公式帮助使用者理解问题是源于期望与现实的差距问题描述帮助使用者了解如何进行问题的有效描述，减少主观判断，让决策分析更加有效5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值逻辑树和MECE帮助使用者能够找到问题成因的关系，并能够识别“相关关系”与“因果关系”对问题成因的影响双收益矩阵从时间和执行难度两个角度思考如何更加快速有效的解决问题牛眼模型牛眼模型是目标管理过程的可控度分析工具，帮助使用者了解在实现目标的过程中，有哪些是自己完全可控（加强）、哪些是不可控（干预），哪些是处于可以通过影响实现可控的。目的是提高可控度，实现既定目标。黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why 价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力 

课程背景：威廉·姆翁肯提出的一个有趣的理论—“猴子理论”。他所说的“猴子”指的是“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时的态度。职场上，每个人的身上都会有一只猴子，但是，作为管理者，如果你总是帮助下属去照看猴子，那就意味着你还得花更多的时间和精力来照顾另一只猴子。如果一只猴子，你还能勉强应付，但如果你肩上的猴子越来越多，每个下属都来找你帮忙，你还照看得过来吗？最后只有可能身心疲惫，自己身上的猴子也没有办法照看了。本课程重点讲解团队管理者如何交办/授权工作给到下属，启发学员时间管理的意识并帮助学员能够把时间和精力放在重要且紧急、重要不紧急的事情上，同时把紧急但不重要的工作进行授权管理。通过授权来提高学员与团队成员的信任关系建立、通过授权来提高团队协作的效能、通过授权来提升团队成员的整体意识和解决问题的能力。结合PDCA的原则，充分做好授权事项、任务目标、过程管理、事后反馈等工作，确保授权事项的有效落地、被授权对象对授权的认同，提升被授权对象的在企业经营中的参与感和价值感。课程收益：●学员能够了解作为管理者掌握时间管理技巧与授权对其工作的意义；●学员能够通过时间管理四象限进行自己工作要项的列举和分类；●学员能够借助SMART工具进行所需交办任务目标的明确和界定；●学员能够利用双收益矩阵进行工作任务的优先排序；●学员能够从四个维度（任务、技能、人选、适配度）来分析和判断最佳的授权对象；●学员能够掌握沟通反馈前的思考维度以及反馈的技巧。课程时间：1天课程对象：新晋升管理者课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解课程大纲第一讲：重新认识“管理者”头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？1、管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）2、管理者的三维定位法（个人、部门、市场）3、管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）小组讨论：什么时候需要调整自身定位？4、管理者的8大角色定位与要求第二讲：授权是让管理者做到“要事第一”一、授权的定义与内涵头脑风暴：为什么要授权？1、授权的五大意义3、授权的六大特点4、“权”的五大来源5、授“权”的三大方向6、常见的四种授权方法头脑风暴：我们可以授的“权”从哪里来？二、授权是让管理者提高时间利用效率1、授权与管理者的时间管理头脑风暴：时间真的可以被管理吗？2、时间管理的四个象限与“20/80”原则3、从领导阶梯看不同管理者的时间分配与要项参考维度案例分析：常见的CEO时间管理方法头脑风暴：如何授权？第三讲：授权的第一要项“定任务、定目标”头脑风暴：什么时候该授权？1、授权的前提与四个判断条件案例分析：授权分析表2、四件不宜交给下属做的事案例分析：授权的任务要符合SMART案例分析：提高授权后目标成功概率的六大问题3、双收益矩阵，排定目标的优先顺序第四讲：授权的第二要项“知人善任、明确预期”头脑风暴：如何选择授权对象？1、目标委派对象选择的四个思考案例分析：计划授权任务与人选分析表案例分析：提高授权可控度的两张清单（授权工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的十大维度第五讲：授权的第三要项“提供反馈，推进执行”头脑风暴：为什么要反馈？1、反馈的意义与反馈前的三个思考2、反馈前的七个准备3、反馈的五大步骤情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈4、反馈的SBIE原则第六讲：授权的第四要项“知行合一，勇于实践”1、管理者授权他人的两种担忧2、七个小秘籍，跨出授权第一步案例分析：授权行动计划表概念导入：利用复盘，提升个人授权力第七讲：会沟通，才会管理头脑风暴：什么是沟通？1、沟通的定义与内涵2、沟通过程的八大要素和两大关键3、沟通前需要做的六个思考（5W1H）案例分析：结论先行？对上沟通的心态和策略案例分析：掌握“NSA”-让自己沟通更加给力关键知识点回顾附：课程中所讲授/教学应用的重点工具清单工具名称工具价值SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。时间管理的四个象限帮助使用者做好时间的规划以及任务的分列，提高其时间效率和效能。双收益矩阵从时间和执行难度两个角度思考如何更加快速有效的解决问题5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值逻辑树和MECE帮助使用者能够找到问题成因的关系，并能够识别“相关关系”与“因果关系”对问题成因的影响牛眼模型牛眼模型是目标管理过程的可控度分析工具，帮助使用者了解在实现目标的过程中，有哪些是自己完全可控（加强）、哪些是不可控（干预），哪些是处于可以通过影响实现可控的。目的是提高可控度，实现既定目标。黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。 

课程背景：现代企业环境日新月异，管理者面临着越来越复杂的挑战。为了适应这种变化，管理者需要不断发展和提升自己的管理思维，以更好地引领团队，实现组织的目标。本课程旨在帮助管理者掌握关键的管理思维，使他们能够更有效地应对不断变化的业务环境，提升领导力，提高团队绩效。课程收益：学员能够掌握管理思维的定义、内涵，以及提升个人管理思维的必要性学员能够掌握“转变思维”（思想即方向）、“成绩单思维”（价值即成果）、“践行思维”（行动即当责）的具体内容与内在关联学员能够掌握三个核心思维提升的具体方式、方法与相关的工具课程特点：互动教学：以小组研讨、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员工作场景，萃取优秀经验，共创管理思维提升内容实践学习：通过课后作业，让学员主动思考与之相关的内容，持续提升管理思维课程时间：1-2天课程对象：管理者课程方式：案例分析+团队共创+小组讨论+概念讲解课程工具：《PDCA》《SMART》《ARCI》《5W2H》《三叶草理论》《商业画布》《定位理论》课程大纲导入：管理思维的本质与内涵：1）管理思维是一种系统思维，是基于目标达成的PDCA闭环思维2）管理思维是一种协同思维，强调管理者与他人合作，以实现目标3）管理思维是一种交办思维，强调管理者通过管理他人，以实现目标第一节：管理者必备的第1个思维：“转变思维”概述：在这一部分，我们将深入探讨管理者必备的第一个思维，即“转变思维”。我们将详细讨论管理者如何从自我管理逐步转变为管理他人，包括招聘、培养、提升和激励人才。研究管理者如何从个人任务导向转变为团队任务导向，包括计划统筹、组织实施、控制调整和反馈提升。研究从下达命令到有效指挥协同：包括当责、规划、执行和驱动。案例分析：“身先士卒、冲在一线、加班最多”的王经理为何经常被老板说“要提升管理思维”？一、“转变思维”的角度和内容1）对人的转变：从自我管理到管理他人2）对事的转变：从做好自己的事情到带领大家做好事情3）对组织的转变：从下达命令到有效指挥协同二、从自我管理到管理他人的4个基本体现1）选：引进人才—敢于招聘比自己能力强的人2）育：培养人才—敢于把下属培养成自己的领导3）用：提能人才—敢于用比自己强的人，能够把“人材”打造成“人财”4）留：激励人才—敢于提拔人才、推荐人才、为公司留住人才三、从做好自己的事情到带领大家做好事情的4个基本体现1）计划统筹：确保团队的行进方向是正确的2）组织实施：确保大家在用正确的方式做正确的事3）控制调整：确保过程服务于目标4）反馈提升：确保每个人在实现目标的过程中得到能力的提升四、从下达命令到有效指挥协同1）当责：为公司整体业绩目标的达成要有当责力2）规划：为团队长期稳定发展要有规划力3）执行：为目标的实现要有执行力4）驱动：为组织动能的提升要有驱动力团队共创：基于企业特点的管理团队的“转变思维”内容自查与主张共创第二节：管理者必备的第2个思维：“成绩单思维”概述：在这一节，我们将重点讨论管理者的“成绩单思维”。课程内容包含了“考评官来源”包括上司、员工、平级和自己；不同考评官的评价维度和标准；考卷维度与评价内容等，以帮助管理者提高自身绩效。头脑风暴：管理者的“成绩单”应该长成什么样？一、“成绩单”的4个考评官来源1）上司2）员工3）平级4）自己头脑风暴：不同的考评官的评价维度和标准是什么？二、上司的考卷维度与评价内容1）绩效达成—是否按时交付任务，达成目标2）领导能力—是否有效领导团队，提升效能3）沟通技巧—是否保持良好沟通，互动交流4）问题解决—是否迅速解决问题，主动担当5）团队发展—是否发展成员能力，打造梯队三、员工的考卷维度与评价内容1）领导风格—领导风格是否稳定且多元，激励员工、提升士气2）反馈支持—是否提供有益的反馈和支持，提升员工绩效表现3）公平平等—是否能够公平的对待所有人，没有偏袒4）目标设定—是否能够共同制定目标，而非单向沟通5）职业发展—是否能够帮助员工提升技能，制定职业发展规划四、平级的考卷与评级内容1）合作能力—是否能够与评级有效合作，共同解决问题2）资源分配—是否能够公平的分配资源，做到不偏不袒3）协作精神—是否主动促进团队合作，协调多方对话，解决问题4）信息共享—是否共享重要信息，与评级保持信息透明，实现科学决策五、自我的考卷与评级内容1）自我认知：管理者是否能够客观评估自己的能力和不足，找到差距，自我精进2）自我改进：管理者是否能够提出有效的改进计划，积极学习和发展自我3）目标达成：管理者是否能够实现自己设定的目标和计划，成为团队的榜样4）自我反思：管理者是否能够反思自己的决策和行为，寻找改进的机会，提升决策质量团队共创：基于投资者/股东的考卷与评级内容共创第三节：管理者必备的第3个思维：“践行思维”概述：在这一节，我们将探讨管理者必备的第三个思维，即“践行思维”。课程内容包括了：践行的定义与内涵；影响个人践行的三大因素：意愿、能力和价值，对应的解决策略；探讨如何通过业务领先来聚焦在做正确的事情上，包括客户识别、价值创造、价值传递等方面。最后介绍践行的三个层级，提高管理者对自己行为等级的设定，提高行动质量。头脑风暴：为什么“积极践行”是企业经久不衰的话题？一、践行的定义与内涵（1）方向：“做正确的事”（2）行动：“正确的做事”（3）结果：“交出预期的成果”二、影响个人践行的3大因素（1）意愿：愿不愿意（2）能力：能不能（3）价值：是否有激励性（精神、物质）三、解决影响个人践行3大要素的3把钥匙（1）意愿问题：5个为什么，找到影响个人意愿的根基（2）能力问题：列出能力项，利用牛眼模型进行有效管理（3）价值问题：链接未来，从未来视角看待当前价值的应用，自我激励四、“业务领先”，一张商业画布让你聚焦在做正确的事情上（1）客户识别：公司的客户是谁？我的客户是谁？（2）价值创造：公司为客户提供了什么价值？我为此在做什么？（3）价值传递：公司通过什么渠道把价值传递给客户？我为此在做什么？（4）关系维护：公司如何维系与客户关系的？我为此在做什么？（5）财务视角：公司因此有哪些收益？我为此在做什么？（6）核心资源：公司有哪些核心资源（资金、人才等）？我为此在做什么？（7）核心活动：公司有哪些催生价值的核心活动？我为此在做什么？（8）重要合作：公司外部的合作关系、合作伙伴都是谁？我为此在做什么？（9）成本结构：公司在付出哪些成本？我为此在做什么？五、“践行”是要明确目标、清晰身份、结构过程（1）明确的目标是有效执行的基础，目标设定要符合SMART原则（2）界定身份是防止推诿卸责的关键，角色界定的ARCI法则（3）执行过程要明确，5W2H工具让执行过程更容易量化六、“践行”的三个层级（1）做了—强调动作（2）做对—强调结果（3）做好—强调影响团队共创：基于践行效果的3个行为层级的描述知识点回顾课后作业：学员列举3个基于企业特点的管理思维标签、定义

课程背景：面对多世代人群共存的职场（如：60后、70后、80后、90后、00后），团队管理者的压力越来越大，尤其是面对新生代员工的管理，更是没有太多的“前车之鉴”可供参考。如何能够让新世代员工对管理者产生信任，避免因为不信任而导致的协同困难？如何能够让新世代员工交付团队以及管理者所希望的工作成果，在工作中成长？如何能够让新世代员工在企业里获得好的发展机会，对企业认同、积极作出贡献？……管理者在面对上述问题的时候，应该从何着手？本课程包含四个章节。重点介绍如何客观的看待新生代的特点、如何利用同理心理解新生代的想法和行为模式；掌握信任关系式管理者与新生代员工有效协作的基础，以及能够借用聆听、赞美、反馈与关键时刻的应用，巩固并发展管理者与新生代员工之间的关系质量；利用情境领导的概念、SMART目标设计原则、ARCI角色分工工具、5W2H计划执行工具，提升管理者面对新生代员工工作交办的质量；通过职业生涯规划设计为新生代员工建立未来的职业通路，并通过过程的跟进，来增强新生代员工对管理者的认同、对组织的认可，最终实现激活新生代员工，为企业留住与发展合适的人才。课程目的与学员收益：收益维度收益内容员工画像学员能够对新生代员工进行重新定义，在通用画像的基础上，能够进行个性化的分析，弱化“标签化”带来的“刻板效应”，提升自己的认知格局同理沟通学员能够利用同理心的换位思考，了解新世代员工的思想态度，为有效沟通和关系建立奠定基础关系建设学员能够掌握关系建设对于新世代员工管理的重要性，以及如何与新生代员工建立关系、巩固关系的技巧（积极聆听、有效赞美、高效反馈）积极聆听学员能够掌握聆听的梯子法则以及聆听的三个层次，通过提升聆听力，与新生代员工建立关系，了解新世代员工的心声有效赞美学员能够通过赞美黄金圈技巧与新世代员工进行交流，帮助新生代员工看到自己的潜能，进而通过赞美让新生代员工的优秀行为得到可复制性高效反馈学员能够掌握与新世代员工的沟通反馈五步法，能够针对不同情景，开展“正面反馈”、“负面反馈”，提高员工的工作积极性与行动力目标管理学员能够掌握目标对新世代员工工作交办的重要性，以及能够使用“SMART”工具进行目标的编写，并用目标检核表进行对新世代员工进行目标的澄清角色分工学员能够利用“ARCI”模型，在对新生代员工交办任务的时候，进行清晰的角色定位，确保分工的合理性和产出的规范化流程管理学员能够利用“5W2H”结构化思维工具，对员工进行工作的交办和任务的安排，以实现提高员工的执行力和目标的可达成性情境领导学员能够利用情境领导模型，结合不同的场景和新生代员工开展有效的工作安排与关系维护，以提高自己实现团队目标的能力职业规划学员能够掌握职业规划对于新世代人才培养与挽留的作用和价值，并能够动态的观察和调整新世代员工的职业发展进程，让新世代员工的职业发展逐步变现，进而提升新世代员工都企业和管理者的好感、认同团队共创管理智慧仓--新世代员工管理常见问题与改善对策管理智慧仓--如何激发新世代员工的激情与活力管理智慧仓--如何激发新世代员工的创造力管理智慧仓--如何激励并留住新生代员工课程时间：2天课程对象：管理者课程方式：案例分析+团队共创+小组讨论+情景模拟课程大纲课前分组与学员问题收集第一节：新生代员工的特点和对管理者的挑战头脑风暴：什么是新生代员工？新生代员工有哪些行为特点？概念导入：新生代员工的定义与行为特点介绍概念导入：新生代员工对管理者的核心挑战是管理者是否了解新世代员工的心态概念导入：四步轻松掌握新生代想法的“同理心”方法概念导入：面对新生代员工的管理误区--“人以群分”概念导入：面对新生代员工的管理理念更新—“求同存异”概念导入：面对多新生代共存的职场，管理者需要从管理团队转为团队管理团队共创：管理智慧仓--新生代员工管理常见问题与改善对策第二节：与新生代员工建立信任、高效沟通的三个加油站小组共创：识别与新生代员工协作的五大障碍要素概念讲解：信任是与新生代员工有效协作的基础团队风暴：作为管理者，如何克服与新生代员工之间的信任危机？概念导入：信任关系建立的四大维度（专业、靠谱、亲近度、动机）头脑风暴：与新生代员工建立信任的举措共创概念导入：与新生代员工高效沟通的三个加油站之“提高赞美力”情景模拟：有效称赞的黄金圈概念导入：与新生代员工高效沟通的三个加油站之“提高聆听力”情景模拟：有效聆听的梯子法则概念导入：与新生代员工高效沟通的三个加油站之“提高反馈力”情景模拟：有效反馈的SBI团队共创：管理智慧仓--如何激发新生代员工的激情与活力？第三节：知事、知人、知时，有效提升新生代员工的工作效率与执行力头脑风暴：是什么影响了员工的工作效率与执行力？概念导入：影响员工工作效率与执行力的7大关键要素概念导入：掌握情境领导有效识别员工准备度，改善员工工作效率与执行力概念导入：知事，提升工作的交办质量的策略（SMART）概念导入：交办新生代员工任务的前提与四个判断条件案例分析：工作交办分析表概念导入：四件不宜交给新生代员工做的事案例分析：交办的任务要符合SMART案例分析：提高交办后目标成功概率的六大问题概念导入：巧用双收益矩阵，帮助新生代员工排定任务的优先顺序概念导入：知人，知人善任、明确预期头脑风暴：如何选择交办对象？概念导入：目标委派对象选择的四个思考案例分析：计划交办的任务与人选分析表案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的十大维度概念导入：知时，提供反馈、推进执行头脑风暴：为什么要给新世代员工反馈？概念导入：反馈的意义与反馈前的三个思考概念导入：反馈前的七个准备概念导入：反馈的五大步骤情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈团队共创：如何激发新生代员工的创造力？第四节：设定职业锚，让新生代员工有目标、有方向、有价值头脑风暴：为什么要为新生代员工设计职业发展规划？概念导入：职业规划是员工发展与职业成功的关键实现路径设计概念导入：如何为新生代员工提供职业发展支持和机会概念导入：新生代员工的职业发展规划要建立在个性化的需求之上与符合企业整体发展概念导入：有效跟踪和评估新生代员工职业发展进展团队共创：如何激励并留住新生代员工？课程总结与行动学习

课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有完全理解自身定位与团队管理的真正含义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理人员在组织中扮演着至关重要的角色，他们需要具备全面的统筹管理能力，以协调和领导团队，推动组织的发展。为了帮助新晋管理者提升岗位的核心胜任能力，本工作坊旨在提供实用的工具、技巧和方法，使学员能够做好自身的角色定位、能够基于情境调整自己的领导风格、能够明确团队的价值主张并从多方面着手打造高效能团队、有效利用冲突提升个人影响，同时做好对上、对下、平级的沟通管理，发挥组织所需要的作用和价值。学员收益：掌握管理者角色定位的技巧，并能够根据不同的情境灵活调整自身角色，发挥个人影响力掌握高效能团队打造的五大内容，能够根据现状找出需要改善与提升的方向掌握团队协作中冲突的特征以及有效化解冲突的工具、方法和策略掌握沟通的内涵以及如何有效的开展对上沟通、对下沟通、平行沟通的工具、技巧、方法教学特点：实用性强：课程内容注重实践应用，学员可以将所学知识迅速运用于工作中。互动性高：通过小组讨论、案例分析、角色扮演等互动形式，增强学员参与感、提升学员的学习效果。注重产出：基于学员的特征，将共创出管理者画像、个人发展计划、员工激励工具箱等实用成果课程对象：企业中基层管理者课程时长：3天教学形式：知识讲解+案例分析+头脑风暴+团队共创+视频赏析工具表单：《定位理论》《商业画布》《PDCA》《SMART》《ARCI》《5W2H》《DISC测评》《黄金圈法则》《同理心公式》《IDP》《情境领导》《金字塔原理》《托马斯-吉尔曼冲突模型》《一致性沟通》《聆听的梯子法则》等课程大纲第一节：角色定位--重新认识“管理者”概述：角色定位是重新认识“管理者角色”的过程，通过引导学员对管理者与非管理者的区分、利用管理者的3维定位法等工具和技巧，帮助学员认识到管理者的角色是需要根据不同情境来调整的。通过团队共创公司的管理者画像，深化学员对管理者角色的理解。头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者与非管理者的3大区别1）人—从被管理到管理他人（选育用留）2）事—从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织—从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）二、管理者的3维定位法1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位三、管理者定位技巧--“连连看”1）4看—看上级、看下级、看上游、看下游2）2心—“外心：从外网内看，“内心“：从内往外看3）7眼—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动小组讨论：什么时候需要调整自身定位？四、管理者的8大角色定位与要求1）执行者；2）榜样者；3）问题解决者；4）教练员5）规划者；6）领导者；7）监督/控制者；8）绩效伙伴情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享团队共创：基于学员所在企业的管理者画像共创第二节：风格归类--不同类型的领导风格特点与优势概述：知己知彼，方能百战百胜。管理者不仅要了解他人，更要熟悉自己的领导风格以及这种领导风格的优劣势。通过心理测量工具可以帮助我们了解自己的领导风格特点，但更加有效的领导是基于被领导者为中心的情境领导。管理者需要能够因情、因境、因人、因事调整自己的领导风格，让领导决策更有实效。一、常见的领导风格特点与优势介绍1）民主型领导风格的特点与优势，如团队参与、激发创意等2）权威型领导风格的特点与优势，如明确指导、快速决策等3）教练型领导风格的特点与优势，如员工成长、能力提升等4）关系型领导风格的特点与优势，如注重关系、平衡利益等二、管理者如何通过心理测量工具了解自身个性特点1）常见心理测量工具介绍（DISC、MBTI、九型人格等）2）面对不同个性特点的对象选择与之匹配的领导风格测一测：DISC测评三、管理者应掌握的情境领导技巧1）没能力，没意愿—详细指示并密切监督绩效表现2）没能力，有意愿—说明决策并给于澄清的机会3）有能力，没意愿—交换意见并辅导被领导者做出决策4）有能力，有意愿—交出决策和执行权案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情景领导的应用与领导力的发展计划四、制定个人领导力提升计划1）定义个人领导力目标，明确希望在领导角色中达到的表现2）设计实现目标的具体步骤和时间计划，建立量化的评估指标课程作业：根据IDP，制定一份个人的领导力提升计划第三节：团队打造—高绩效团队打造的5大策略概述：管理者的首要任务就是为公司打造出一直高绩效团队，我们将从团队定位、目标管理、角色分配、流程设计、信任建立、有效激励等多方面帮助管理者提高对团队的带领能力。同时共创出基于企业文化的通用团队价值主张、管理者与团队建立信任的关键时刻和举措、团队激励工具箱等实用工具。视频赏析：《手推车-建立一个团队》一、组织定位：建立明确的团队目标和期望1）团队的愿景：未来成功的样子；2）团队的责任担当：肩负对企业怎样的责任3）团队的目标价值：如何用数据评估团队的成功；4）团队的价值主张：要什么、弃什么视频赏析：《士兵突击》片段团队共创：基于企业文化的通用团队价值主张共创二、目标管理：管理团队的3个目标管理工具1）设定目标：通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）明确角色：利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）清晰流程：利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量三、人际管理：6个管理杀手锏，让你成为下属信服的好领导1）对待下属，公正客观；2）对待变化，打消猜疑；3）对待任务，明确目标4）对待过程，倾听为主；5）对待结果，激励为主；6）对待谈话，引导为主四、信任管理：管理者在团队中建立信任的4个发力点1）让团队感觉到你的专业；2）让团队感觉到你的可靠3）让团队感觉到你的亲近感；4）让团队感觉到你的动机纯正团队共创：管理者与团队成员建立信任的关键时刻洞察与关键举措五、有效激励：促动团队活力，夯实团队凝聚力1）赋予工作意义；2）强化工作自主感；3）增进员工胜任感；4）促进工作进度感案例分享：团队成员的《个性化激励清单》团队共创：基于企业特点的员工激励工具箱第四节：团队协作--化解冲突，提升影响力概述：冲突管理是管理者最常见的工作。如何有效化解冲突且能够通过冲突管理提升个人影响，是每一个管理者必须要时刻关注的问题。本节重点解析面对冲突时人们的表现行为及如何针对不同的行为特点进行冲突管理。介绍解决冲突的5个基本策略、流程以及如何训练同理心来加强对对方立场的理解，提升个人的综合解决冲突的能力。一、冲突表现--托马斯-吉尔曼冲突模型--面对冲突的5种常见表现1）竞争—只专注自己的观点被接受，不考虑他人的立场2）回避—双方均采取回避态势，顺其自然3）服从—专注他人的观点，不考虑自己的立场4）合作—双方均能聚焦共同利益点，合作共赢，制定解决方案5）妥协—达成彼此之间都能够接受的共识视频赏析：《杜拉拉升职记》—杜拉拉在遇到冲突的时候，用了哪些方式？二、因人而异--面对不同类型的冲突行为，如何选择有效的处理方式？1）竞争型—给出合适的理由和方案，确保正确性后敢于决策与果断执行2）回避型—上策：积极引导，建立信任，鼓励担当；下策：调离3）妥协型—及时给与对方肯定和鼓励，实现双赢4）合作型—倾听理解对方的观点，及时做出澄清5）迁就型--引导对方说出观点，激发对方对问题担当团队共创：基于企业文化特点的管理者在日常工作中解决冲突的价值主张三、有效化解--面对冲突，管理者需要懂得的5个基本策略1）目标导向：任何协调措施都不能脱离的核心2）原则为上：基本原则不能变、适度灵活处理3）努力为本：确认是否经过努力的，而不是甩锅4）整体最优：确保不损害他人的利益，以整体利益最大化为协调原则5）最佳人选：确保你是最佳的出面协调者视频赏析《县委大院》为保护水源地，县委书记如何化解与老书记的冲突？四、梳理思路--面对冲突，管理者需要有一套自己的解决冲突的思路和逻辑1）确立清晰的思路—为什么、怎么做、结果呈现是什么2）从根本上解决问题—建设流程、制定标准、推动改善3）投入真挚的情感—动之以情、晓之以理4）保持冷静的心态—客观公正的看待问题的存在视频赏析《县委大院》县委书记如何解决钉子户不搬家的冲突？五、同理共情—管理者面对冲突需要的同理共情能力1）接受对方的观点；2）不加以评论；3）试着看出对方的情绪；4）尝试与其交流案例分析：一致性沟通，提高同理心情景模拟：基于工作冲突场景的同理心情景演练第五节：会沟通，才会跨团队协作概述：沟通有多种形式，其最终的目的是为了思想的统一和感情的通畅。通过掌握沟通的8大过程因素，可以为学员在识别沟通障碍时提供参考依据。学员可以通过精准表达和积极的聆听提高个人的沟通影响力，夯实团队协作的基础。头脑风暴：什么是沟通？沟通有哪些形式？一、沟通的定义与内涵1）沟通的对象：人与人之间、人与群体之间；2）沟通的内容：思想与情感3）沟通的形式：传递、反馈；4)沟通的结果：达成思想一致、确保感情的通常二、沟通的6种分类与形式1）按沟通符号：语言与非语言沟通；2）按语言载体：口头、书面沟通3）按结构和系统性：正式、非正式沟通；4）按传递方向：向上、平行、向下、斜向5）按反馈要求：单向、双向沟通；6）按沟通对象：自我、人际、群体沟通三、影响沟通过程的八大要素1）信息源；2）编码；3）信息传递；4)接收信息；5）译码；6）理解；7）反馈；8）噪音视频赏析：《倒鸭子》—影响人们之间沟通的元素有哪些？如何解决？四、常见的表达的5个层次1）自言自语型；2）唤起注意力型；3）传声筒型4）促发行动型；5）超额回报型测一测：当你很忙，需要其他同事帮助你的时候，你会怎么说？五、有效的沟通，会唤起对方的有效行为（NSA）六、提高个人表达力的2个话术1）“我的意思是…”2）“我的目的是XX，原因是XX，建议是XX”头脑风暴：为什么团队协作过程中，听比说要重要？七、听，是译码的基础，是正确理解对方意图的保障八、聆听的5个层次与行为特点1）完全漠视；2）假装在听；3）选择性听；4）积极聆听；5）同理心聆听小测验：《罗永浩的内心表白》—听出罗永浩的目的九、聆听结果的3种分类1）听信息—对方说的事；2）听情绪—对方的感情；3）听诉求—对方的目的十、提高聆听力的梯子法则（LADDER）十一、巧用一致性沟通，提高同理心聆听的效果情景模拟：面对有情绪的同事，如何利用一致性沟通理解对方的经历？第六节：向上沟通，提升个人影响力概述：向上沟通是一种自下而上的主动沟通与交流过程，旨在传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展和提出提议，它能够帮助上下级之间建立良好的关系。然而，向上沟通不畅的成因有很多，为了解决这些问题，可以采取SDS结果法则和其他沟通技巧，如站在上司的角度思考、尊重上级、有胆有识和真诚沟通，在与上级沟通时采取合适的流程、礼仪和专业态度，提升沟通质量和个人影响。头脑风暴：什么是“向上沟通”？一、向上沟通的内涵1）方向：自下而上；2）过程：沟通与交流3）内容：传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展、提议二、常见的“向上沟通”的5类场景1）请示方向，获取上级的决策和指示2）汇报要点，给上级讲工作进展和预定目标3）报告结果，给上级讲任务完成目标和结果4）反馈措施，给上级讲工作中可能失去控制的事项5）检讨担责，给上级坦白个人办事不力造成的误差头脑风暴：为什么要“向上沟通”？三、向上沟通的4大意义1）提出改善建议，体现个人价值；2）寻求支持帮助，有效解决问题3）建立良好关系，赢得上级信任；4）掌握组织动态，调整工作方向四、导致上下沟通不畅的10大成因介绍1）从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道；没有选择合适的沟通渠道；没有营造融洽的沟通氛围2）从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺；不懂得说话的艺术或技巧；未能充分传达自己的信息未注重非语言信息的应用；未能有效控制自己的情绪；3）从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方；同理心缺失--未能换位思考团队共创：基于上下沟通不畅的10大成因案例解决对策共创案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？五、【工具】SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境1）结论先行（Summary）；2）再讲经过（Detail）；3）最后重复结论（Summary）六、【技巧】除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化七、【类型】识别4类上级的沟通风格1）支配型，说重点、给选择；2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲；4）分析型，讲事实、逻辑说测评：“我的上司“沟通风格画像绘制八、【心态】面对上司的三种“盟友心态”1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持2）事业之盟：上级能支持你的职业成长3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标九、【关系】与上级建立良好关系的6个小习惯1）一个可以让你在上级心里加分的“简单提问”2）让上级领导成为自己职场贵人的3种问法3）与上级意见不同时的有效表达方法4）面对大自己几级的上级，保持沟通和联系的技巧5）那些主管不说但你做了，主管会力挺你的事6）让你的主管成为你的最佳职场盟友的方法十、【表达】与上级沟通的表达技巧1）简洁明了的陈述；2）突出关键信息3）使用具体的数据和事实；4）避免废话和冗长的句子头脑风暴：有哪些含糊不清的表达词语？如何转化？十一、【流程】与上级沟通的流程1）确定目的和目标；2）收集和整理信息；3）确定合适的时间和地点4）准备清晰而有重点的表达；5）使用积极的语言和态度；6）积极聆听和有效提问7）准备解决方案和备选方案；8）练习并接受反馈十二、【礼仪】对上沟通需要注意的基本礼仪1）尊重为本，尊称为先；2）表达观点，温和有礼3）言谈举止，彰显职业；4）充分准备，体现专业5）善于倾听，适当反馈测评：“我的上司“沟通风格画像绘制第七节：向下沟通，提升员工行动力，打造高效团队概述：向下沟通是指自上而下的沟通和指导过程，包括传达目标、提供支持、了解进展、收集反馈和意见等内容。在向下沟通中，管理者需要具备清晰的沟通目标和方向、建立信任和积极的工作关系、精准的表达与有效的沟通策略、良好的倾听和理解能力以及提供有效支持和精准反馈等基本能力。头脑风暴：什么是向下沟通？一、向下沟通的内涵1）方向：自上而下2）过程：指导、沟通、协调、评估、反馈3）内容：传达目标、提供支持、了解进展、收集反馈和意见二、常见的向下沟通的6种场景1）（工作安排）下达工作任务和指示2）（绩效反馈）提供绩效反馈和评估3）（流程管理）确定工作流程和内容4）（培训赋能）培训员工和发展技能5）（会议讨论）召开团队会议和讨论6）（目标下达）设定目标和期望管理团队共创：（下属视角）上级在对向下沟通中存在哪些问题？如何解决？三、常见的4种向下沟通中遇到的障碍1）缺乏清晰的沟通目标和期望2）信息传递失真3）缺乏反馈和互动机会4）威权主义和恶劣的沟通氛围团队共创：上级在对向下沟通中需要具备哪些能力？四、对下沟通中，领导者需要具备的5项基本能力1）清晰的沟通目标和方向2）建立信任和积极的工作关系3）精准的表达与有效的沟通策略4）良好的倾听和理解能力5）提供有效支持和精准反馈五、优秀的管理者对下沟通都会兼顾2件事1）“绩效目标”—预计的价值产出2）“人际关系”—团队氛围与成事环境六、上级与下级沟通的3个目标管理工具1）（设定目标）通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）（明确角色）利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）（清晰流程）利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量七、掌握与下属沟通目标的4个步骤，帮助下属找回企图心1）目标—赋予目标意义，找到对方热情，理清具体成果2）现状—找出现实差距，引导思考努力，寻找弥补措施3）选项—探索可供选择，引导发现阻碍，积极寻求突破4）行动—选出最佳方案，约定节点里程，确定始终日期小组演练：《团队聪明的目标》八、成为让下属信服的好领导的4个沟通杀手锏1）对待下属：不受流言蜚语左右，深刻洞察下属表现，眼见为实2）对待变化：政策朝令夕改，清楚告诉下属“变动原因”，打消猜疑3）对待任务：交办任务明确产出，透过白纸黑字让任何人都知道完成标准4）对待过程：互动交流，聆听他人表达，勿让自己成了独自表白者九、与下属建立好人际的3种沟通关键时刻1）祝贺称赞要在当场传达2）表达歉意要在当天发生3）回应速度要比期限还早十、让下属对上司产生好感的“4不”沟通好习惯1）不打断别人说话，充分给与对方尊重2）不着急想办法，等全面了解信息后，再献计献策3）不盲目提建议，分清对方是诉苦还是咨询意见4）不带竞争意识的对话，沟通是交流，不是争辩第八节：平级沟通，扩大影响，提升跨团队协作的效力概述：本节内容将介绍影响平级沟通质量的因素，提供了破解平行沟通的5大步骤，讲述提高个人平行沟通的6个小技巧，以及在寻求和提供帮助时需要注意的事项。头脑风暴：什么影响了平级沟通的质量？一、影响平行沟通的7大障碍1）立场不同；2）专业不同；3）文化差异；4）权责不清；5）时间差异；6）角色分工；7）合作价值二、破解平行沟通的5大步骤1）主动沟通，从工作出发，明确目的和价值；2）尊重对方，征询对方的意见，从意愿和能力两层分析；3）带有观点，提出个人建议，明确如何开展工作；4）收集反馈，倾听对方的意见，聚焦在下一步的行动上；5）解决问题，分工与协同，朝着目标共同行动三、提高个人平行沟通的6个小技巧1）保持谦虚和体谅，多换位思考；2）多给对方提供支持，再要求对方配合；3）运用双赢的沟通理念，让对方对话题感兴趣；4）注意沟通方式，赞美、认同、用建议代替直言、用提问代替批评；5）让对方对你保持好感，微笑面对、尊重对方、回想自己在对方心中的位置；6）求大同，存小异，遇到分歧多从共同点出发，用个人魅力赢得对方认同情景模拟：看着别人正忙，你该如何表达自己紧迫的需求，而不遭怼？四、寻求他人帮助时需要注意的6个注意事项1）尊重对方的时间2）使用礼貌用语3）解释事情的紧迫性4）提出请求并等待对方的需求5）为对方提供适当的帮助6）向对方表示感谢与认可情景模拟：自己正忙，曾经拒绝过你的人向你寻求帮助，你该怎么对待他？五、向他人提供帮助时的3大注意事项1）明确自己的情感，不被情感所左右2）接纳对方的请求，思考支持的可能性3）理性分析情况，提供力所能及的支持六、好人脉，才能获得好的支持—一张人脉经营地图七、把握关键时刻，提高人际好感度团队共创：在团队协作中，有哪些关键时刻？如何通过关键时刻扩大对他人的影响？分小组开展课程总结、制定学习实践计划常见问题答疑、实践学习计划

课程背景如何实现战略的成功落地，这是许多企业管理者应该日思夜想的问题。世界已经进入了极度动荡、未知、复杂、易变、模糊的VUCA时代，一切游戏规则似乎已经或正在被颠覆。为了能够持续生存与发展，企业高层不得不持续地重温与思考新的企业使命、愿景、价值主张、业务模式、竞争战略、核心能力、组织体系与人才策略等一系列的问题。本课程将重点探讨管理者如何确保企业战略的顺利实施。课程将介绍管理者在战略实现中的5大关键举措：战略思考、战略共识、战略解码、战略实施、战略复盘等内容。通过上述的内容讲解，帮助学员提升战略思考力与执行力，促进企业战略目标的实现。 课程内容模型课程收益掌握VUCA时代的特点以及在该时代下管理者的4大关键能力构成，强化管理者的责任意识体验VUCA时代管理者推进战略的5大关键举措，熟悉相应的模型、工具、表单，能基于企业特点思考并提出相应的问题解决方案课程亮点工具丰富：课程中提供了丰富的管理工具、方法模型，供学员回到实际工作场景使用聚焦产出：基于主题学习、团队共创，产出基于实际工作场景所需要的主题知识与行动经验萃取：通过团队共创萃取企业已有的典范做法，沉淀企业知识，提高经验复利效果课程时间：1-2天课程对象：企业管理者课程方式：概念讲解+案例分享+互动交流+小组讨论+团队共创课程工具：《VUCA》《BLM》《KPI》《BSC》《OKR》《复盘》《商业画布》等课程大纲第一节：VUCA时代下的企业战略对管理者的关键要求测试：全球商业环境敏锐度研判与VUCA时代分组研讨：什么是VUCA时代？VUCA时代有哪些特征？一、VUCA的来源1）时间：VUCA源于20世纪90年代2）场景：美国军方的军事术语3）所指：冷战后多变国家面临恐怖组织活动的复杂性和不确定性二、VUCA的4大内容1）易变性2）不确定性3）复杂性4）模糊性三、宝洁公司将VUCA的特征定义为新的商业世界格局分组研讨：当前组织所面对的VUCA特征分析与列举头脑风暴：管理者为何要研究VUCA时代的特征？四、管理者研究VUCA时代特征的5大意义1）身份：从“管理者的身份”转变为“生意人”2）职能：从“专业能力”转变为“经营能力”3）领导：从“管理团队”转变为“团队管理”4）人才：从“强调要求”转变为“强调共赢”5）执行：从“深思熟虑”转变为“抓住机会”五、VUCA时代对管理者的3大挑战/要求1）能与老板和业务同频思考2）能够探触业务的深层逻辑3）能基于业务发展给出举措六、研究乌卡时代的核心价值就是在于明确时代对我们的要求团队共创：VUCA时代对管理者有怎样的能力要求？七、VUCA时代管理者的4大通用能力1）领导统御力2）增长绩效力3）转型变革力4）经营决策力案例分析：基于VUCA时代不同层级人员的通用能力介绍（高层、中层、基层、骨干）八、面对VUCA时代，“变”是“适变”的唯一真理研讨：面对VUCA“变”的局面，管理者如何快速适变，交出组织所的成果？（如：外部“行业变、市场变、客户需求变”；内部“组织结构变、人事权限变、规章制度变”等）九、面对VUCA时代，“不变”的是管理者的角色身份特征1）角色：管理者是对组织负责的能力者2）做法：管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值3）影响：管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响4）结果：管理者最终交付的是达成组织目标十、管理者的立身之本与使命担当：管理者的首要任务是“带领团队实现公司所需要的目标”十一、管理者要做出价值，必须要认同企业战略目标，常见的管理者与战略的5层关系1）No 不知道战略目标2）Know 知道战略目标3）Understand 理解战略目标4）Agree 同意战略目标5）Buy-in 认同战略目标案例分析：管理者提高市场敏锐度的7个关键问题案例分享：做懂业务的管理者的常见4大举措第二节：管理者在企业战略实现中的5大关键举措分组研讨：企业当前在战略实现中的落地举措？如何提高推动落地举措？一、管理者推进战略的5大关键举措1）战略思考：战场在哪里？如何能赢？2）战略共识：不忘初心，明确方向，做正确的事3）战略解码：统一规划，上下穿透，拿出关键举措4）战略实施：统一行动，聚集关键，正确的做事5）战略复盘：回顾目标，聚焦行动，持续提升分组研讨：战略思考的核心内容是什么？战略思考倡导什么？有哪些典型的工具/模型？二、战略思考的灵魂4问1）去往何处？2）机会在哪？3）如何到达？4）现状如何？三、VUCA时代，战略思考要“常态化”，更强调“全员化”1）战略思考的要点是“将战略思考或决策方法融入到个人的思考过程中”2）培养员工的战略意识，让听到枪炮声的人做决策3）培养员工的战略意识，管理模式要由“管理团队”转向“团队管理”四、有效使用战略工具/模型的方法就是提出有效的问题案例分析：迈克尔波特五力模型的5大引导问题设计案例分析：罗杰·马丁的“赢”战略的5个常见问题五、按图索骥—跟着业务领先模型（BLM）内容做战略思考与规划执行1）差距分析：业绩差距、机会差距2）战略议题：使命愿景、战略目标、近期目标3）市场洞察：行业趋势、市场/客户、竞争4) 创新焦点：未来业务组合、模式创新、资源利用5）业务设计：客户选择、价值主张、价值获取、业务反馈、战略控制6）关键任务：核心能力、经营目标与发展目标、必须要打赢的仗7）正式组织：组织进化、组织系统、绩效飞轮、激励设计、组织能力8）人才管理：人才盘点与人才评估、关键人才与干部管理、人才战略9）文化氛围：文化梳理与提炼、文化形象与表现、文化宣传与考核、文化持续与升华、10）市场结果：结果与目标达成、过程分析与复盘提升11）价值观：价值观的宣传与行为转化、价值观考核与案例萃取、价值观传承与缔造12）领导力：领导者画像、领导力模型、领导力进阶路径图工具分享：针对BLM的“51个”思考提问分组研讨：为什么要开展“战略共识”？“战略共识”的核心与内容是什么？产出物是什么？六、战略共识的本质是为了“上下同欲者胜”七、研究战略共识的4大意义1）方向指引：确保所有员工对组织的目标有共同的理解2）促进协同：确保所有员工能够更好地协同工作，避免理解不一致造成内耗3）提高执行力：激发员工的积极性和信任感，促使员工愿意主动参与并执行战略4）建立文化：建立和维护组织文化，确保所有员工的行为与组织的价值观和使命保持一致八、战略共识的1个核心与5大内容1）1个核心是：建立开放辩论的氛围2）5大内容是：初心回顾、愿景展望、洞见输入、战略描绘、共同承诺示例：某企业的战略共识会议内容九、战略共识会的产出—战略屋6大内容构成1）愿景、使命、价值观2）业务组合、目标、策略3）核心优势与制胜法宝4）业务的拓展方式5）每个业务的关键举措6）我的承诺十、关于战略共识的常见5个误区1）战略共识不等于曲高和寡的计划，而是要全员认同2）战略共识不是一把手的宣讲，而是全员一个声音3）战略共识不是没有疑问的交流，而是兼听则明且充分讨论4）战略共识不是抽象的概念、术语、框架，而是简单的说明如何赚钱、客户为何买单5）战略共识不是一次共识后的“安枕无忧”，而是动态管理、定期宣贯分组研讨：公司目前在战略意图上的关键举措有哪些？要如何改善和提升？分组研讨：战略解码的主要内容是什么？步骤是什么？理想的状态是什么？十一、战略解码的3大关键内容1）解事—从远到近、从虚到实的层层分解与落实2）解人—落实到人，人事合一3）解心—人员的能力、意愿、资源、保障等管理十二、战略解码的8大步骤1）准备战略解码（完全分解、完整承接、资源保障）2）找出必须打赢的重要战役（全局性、难度大、与长远目标关联、只许成功不许失败）3）深度讨论和挖掘重点战役（是什么？成功的样子、突破口、衡量指标、利弊分析）4）责任到人（利用ARCI分析，找到1为主帅）5）落实到详细的行动计划（利用5W2H进行计划的分解）6）用仪式感收尾（强调仪式感、增强承诺感）7）战略解码层层传递（DOAM逐层分解、逐层承诺）8）战略实施示例：战略解码成果的相关过程表单十三、战略解码的“4个1”的目标状态1）1个愿景（做什么，不做什么）2）1个声音（怎么做，如何配置资源）3）1个承诺（自上而下，自下而上的承诺与聚焦）4）1种文化（开放、创新、多元的文化）分组研讨：战略实施的关键是什么？常用的战略实施追踪方法有哪些？十四、战略实施的关键是战略绩效管理—常见的3种战略绩效管理工具1）KPI ：强调自上而下，5-8项为宜2）BSC：系统且全面的结构化绩效管理3）OKR：将目标与关键结果进行有效连接4）战略绩效管理的逻辑要满足金字塔原理（因果管理）示例：常见的战略实施过程管理工具：管理日历、仪表盘、甘特图、管理行事历团队共创：基于管理行事历的全年每月思考题共创十五、战略复盘，把做过的事情重新来过一次，努力制胜1）梳理过程2）回顾目标3）评估结果4）分析原因5）总结经验知识点回顾与行动实践计划

课程背景：在当前快速发展变化、竞争日益激烈的商业环境中，企业的经营策略对其各层管理者都提出更加多元的期待、更为严苛的要求。如何保障这些要求能够变成管理者的行为？如何确保管理者的核心胜任能力与企业发展所需的关键能力相吻合？如何帮助管理者具备更高的视野看待当前企业经营的环境、自身发展所处的阶段，以实现其自动自发、自我驱动的效果…这不应该仅是企业一把手日思夜想的事情，更应该是每一个管理者都要为之思索和探讨的问题。越来越多的企业希望通过构建管理者的能力模型来解决上述问题。但我们也发现“拿来主义”（套用标杆企业/咨询公司的标准模型）可以在一定的程度上为管理者的能力建设与开发提供参考、思路，却因每家企业的状态不同而效果甚微。管理者的能力建设必须与企业的战略、愿景、价值主张以及当前所处的阶段紧密结合，而且要动态管理，同时要避免“一言堂”、更要避免调入“专业陷阱”。最好的做法就是“团队的事情，群策群力，共同参与，共同推进。”这是当前企业在推动改善、变革的良方。课程收益：深入且完整的理解管理者能力模型的内容增强概念化能力和建模技巧，能定义和描述关键能力及其行为标准提升自我认知，了解自身在管理者角色中的优势和待提升区域学会如何应用能力模型来指导个人发展和团队建设课程特点：互动与实践：理论讲解和实际案例分析，促动参与者积极参与讨论与练习共创：通过小组讨论和协作活动，共同完善能力模型的内容反思与自评：通过自我评估工具和反馈环节，促进参与者对自身能力进行反思持续学习：提供后续学习资源和引导开展行动学习计划，确保知识得到持续应用和发展课程时间：1-2天课程对象：管理者课程人数：18-24人（有团队管理经验、有思想、能表达、愿意成长者最佳）课程方式：概念讲解+工具介绍+翻转课堂+案例分析+团队共创+小组讨论等课程工具：《冰山模型》《世界咖啡》《翻转课堂》《团队共创ME-WE-US》等课程大纲第一节：管理者能力模型共创的基本共识分组研讨：为什么要做领导力模型？一、领导力模型建设的4大意义1）公司层面：构建核心竞争力，推动企业发展，明确管理者行为、塑造企业文化2）团队层面：提高团队管理效能、增强团队凝聚力与协作精神3）管理者层面：识别自身优势与不足，开展精准的自我赋能，提高个人影响力4）员工层面：明确发展方向，激励员工自我提升二、能力模型建设的理论基础—冰山理论模型1）技能；2）知识；3）角色定位；4）价值观；5）自我认知；6）品质；7）动机三、不同层级管理者的能力要求分布（专业技能、人际关系、概念能力）1）基层管理者：重专业技能，重人际关系，弱概念能力2）中层管理者：重人际关系，弱专业技能、弱概念能力3）高层管理者：重人际关系、重概念能力、弱专业技能案例分析：VUCA时代不同层级管理者的能力画像案例分享：标杆企业的领导力模型介绍四、领导力共创活动的5大公约1）开放包容，欣赏他人，取长补短，共同进步2）心怀感恩，及时致谢，认可他人，鼓励建言3）言简意赅，控制时间，积极参与，集思广益4）真诚互动，坦诚交流，深入探讨，共同解决5）共建共享，相互成长，换位思考，丰富视角第二节：管理者能力模型关键要素完善环节一、探寻逻辑：企业领导力模型关键词深度洞察共创1）分组研讨：企业领导力模型关键词排序？2）成果展示：分组阐述企业领导力模型关键词的内在逻辑（图文并茂）3）分组点评：基于各小组成果，分组肯定亮点，给出合理建议4）最终定稿：各小组结合点评，确认本小组最终的洞察成果（图文并茂）环节二、澄清定义：定义各项管理能力1） 独立思考：组内成员针对领导力关键词给出自己的理解（即关键词是什么？不是什么？）2）小组分享：组内成员逐一分享自己的思考成果，形成小组的定义内容3）公开讨论：小组分享各自的内容，接受其他小组的点评和建议，完善定义4）选出样本：各组成员针对其他小组的最终成果给与打分，选出得分最高的定义（样本）5）共创完善：各组基于样本，共同完善对关键词的定义环节三、明确行为：基于关键词、定义，列举相应的行为（要的行为和不要的行为）1）独立思考：每个人列举3条要的行为和不要的行为2）小组分享：组内成员逐一分享自己的思考成果，选出并完善最具代表性的5条内容3）求同存疑：在引导师的引导下，集体针对描述的内容进行归类4）优化内容：提供相同内容的成员分组重新优化和定义（并提炼行为描述的关键词）5）选出样本：小组成员通过投票的形式选出TOP10的行为描述项环节四、案例萃取：关键行为场景化案例提炼（背景-目标-行为-结果）1）独立思考：每个人选择一个“行为描述项”，并编写一个相应的案例（STAR结构）2）小组共创：小组成员针对组内成员提炼的案例进行研讨、交流，确保案例与行为项吻合3）案例盲测：各小组将案例分享给其他小组，测试案例内容与主题的吻合度并优化4）案例应用：各组成员针对优化后的案例进行打标（即一个案例可以反映多个行为）5）汇集成册：将领导力模型关键词、定义、行为项、案例进行整体打包环节五、对标反思：学员自我对标领导力模型的内容，提出个人提能改善计划环节六、庆祝成果

课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有完全理解自身定位与团队管理的真正含义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理人员在组织中扮演着至关重要的角色，他们需要具备全面的统筹管理能力，以协调和领导团队，推动组织的发展。为了帮助管理者提升岗位的核心胜任能力，本工作坊旨在提供实用的工具、技巧和方法，使学员能够做好自身的角色定位、能够基于情境调整自己的领导风格，提升个人的教练他人的本领、能够明确团队的价值主张并从多方面着手打造高效能团队、有效科学的决策提升个人影响，同时做好对上、对下的沟通管理，发挥组织所需要的作用和价值。学员收益：掌握管理者角色定位的技巧，掌握教练型领导的特点、心法及常用的工具掌握高效能团队打造的五大内容，能够根据现状找出需要改善与提升的方向掌握决策的定义、内涵，以及管理者常见的人、事、自我行动决策管理中常用的工具方法掌握沟通的内涵以及如何有效的开展对上沟通、对下沟通技巧、方法教学特点：实用性强：课程内容注重实践应用，学员可以将所学知识迅速运用于工作中。互动性高：通过小组讨论、案例分析、角色扮演等互动形式，增强学员参与感、提升学员的学习效果。注重产出：基于学员的特征，将共创出管理者画像、个人发展计划、员工激励工具箱等实用成果课程对象：企业中基层管理者课程时长：2天教学形式：知识讲解+案例分析+头脑风暴+团队共创+视频赏析工具表单：《定位理论》《PDCA》《猴子理论》《SMART》《ARCI》《5W2H》《DISC测评》《黄金圈法则》《同理心公式》《IDP》《情境领导》《金字塔原理》《艾森豪威尔决策矩阵》《丰田报酬矩阵》《ASK-模型》《九宫格》《一致性沟通》《聆听的梯子法则》等课程大纲第一节：角色定位--重新认识“管理者”概述：角色定位是重新认识“管理者角色”的过程，通过引导学员对管理者与非管理者的区分、利用管理者的3维定位法等工具和技巧，帮助学员认识到管理者的角色是需要根据不同情境来调整的。通过团队共创公司的管理者画像，深化学员对管理者角色的理解。话题：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者与非管理者的3大区别1）人—从被管理到管理他人（选育用留）2）事—从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织—从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）二、管理者的3维定位法1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位三、管理者定位技巧--“连连看”1）4看—看上级、看下级、看上游、看下游2）2心—“外心：从外网内看，“内心“：从内往外看3）7眼—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动讨论：什么时候需要调整自身定位？四、管理者的8大角色定位与要求1）执行者；2）榜样者；3）问题解决者；4）教练员5）规划者；6）领导者；7）监督/控制者；8）绩效伙伴演练：管理者不同角色的场景识别与分享共创：基于学员所在企业的管理者画像共创第二节：教练型领导—成就他人，升级自我概述：教练型领导者是聚焦在被教练者身上，相信被教练者有自己的智慧、资源，并辅导被教练者达到自我实现，完成绩效目标的领导者。企业鼓励管理者学习教练型领导是为了转变领导者的视角，提升员工存在感，丰富个人的管理工具与方法，增强员工信心与自主性，改善企业内人际关系。话题：什么是教练？什么是教练型领导者？一、“教练”的4“指”原理1）教练原指：封闭箱体的四轮马车2）教练意指：支持客户去往自己想去的地方，实现客户的目标3）教练实指：为他人提供支持，增强他人已有的技能、资源和创造力的人4）教练直指：帮助被教练者提升个人表现，提高生活质量二、教练型领导的3大关键要素1）视角：聚焦在被教练者身上2）关键：相信被教练者有自己的智慧、资源3）结果：辅导被教练者达到自我实现，完成绩效目标话题：为什么企业都在鼓励管理者学习教练型领导？三、成为教练型领导对领导者的4大意义1）转变领导者的视角，提升员工存在感2）丰富个人的管理工具与方法，提升管理效能3）增强员工信心与自主性，激活员工潜能4）改善企业内人际关系，提升沟通质量四、成为教练型领导对团队建设的4大意义1）对个人而言：解放管理者的时间2）对他人而言：提升员工的表现力和价值感3）对团队而言：打造会思考的智慧团队4）对组织而言：打造当责的组织文化话题：是否所有下属都适合开启教练型领导模式？在使用教练技术中需要注意什么？五、高效领导者的特点是能够因情、因境、因人、因事调整领导方式，以求组织利益最大化1）对于没有能力、没有意愿的员工，采用高工作行为、低关系行为2）对于没有能力、有意愿的员工，采用高工作行为、高关系行为3）对于有能力、没意愿的员工，采用低工作行为、高关系行为4）对于有能力、有意愿的员工，采用低工作行为、低关系行为六、情境领导与典型的2种教练关系—由外而内、由内而外1）由外而内的教练侧重于告知、指示、干预被教练者，以实现其目标2）由内而外的教练侧重于引导、激发被教练者，让被教练者通过自己的努力实现目标七、领导者施展教练式领导时要确保双方有足够的“信任”—建立“信任”的4个着力点1）可信度2）专业度3）亲近度4）动机话题：教练型领导者的思维核心是什么？八、教练型领导思维的核心—不要喂养下属的“猴子”1）“猴子”=责任/问题2）“喂养猴子”=承担责任/寻找解决办法3）“饿死猴子”=问题造成的损失案例分析：示例—“猴子”是怎么跑到领导身上去的呢？--“猴子“喜欢跳来跳去九、有效的提问可以让下属背上自己的“猴子”1）引导对方说出背景：当时发生了什么？2）引导对方思考问题产生的原因：是什么导致了这个问题的发生3）引导对方思考自己应该为此承担什么：你打算如何处理？4）引导对方说出自己的思路：是什么让你打算这么做？研讨：如何让下属“背上”自己的猴子前行？话题：若想做好一名教练型领导者需要哪些条件？十、有效开展教练的8大要素1）辅导环境2）辅导工具3）辅导流程4）框架思维5）有效反馈6）有力提问7）深度倾听8）角色原则情境模拟：“有求必应”的张经理如何面对下属的提问？第三节：团队打造—高绩效团队打造的5大策略概述：管理者的首要任务就是为公司打造出一直高绩效团队，我们将从团队定位、目标管理、角色分配、流程设计、信任建立、有效激励等多方面帮助管理者提高对团队的带领能力。同时共创出基于企业文化的通用团队价值主张、管理者与团队建立信任的关键时刻和举措、团队激励工具箱等实用工具。视频赏析：《手推车-建立一个团队》一、组织定位：建立明确的团队目标和期望1）团队的愿景：未来成功的样子；2）团队的责任担当：肩负对企业怎样的责任3）团队的目标价值：如何用数据评估团队的成功；4）团队的价值主张：要什么、弃什么视频赏析：《士兵突击》片段团队共创：基于企业文化的通用团队价值主张共创二、目标管理：管理团队的3个目标管理工具1）设定目标：通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）明确角色：利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）清晰流程：利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量三、人际管理：6个管理杀手锏，让你成为下属信服的好领导1）对待下属，公正客观；2）对待变化，打消猜疑；3）对待任务，明确目标4）对待过程，倾听为主；5）对待结果，激励为主；6）对待谈话，引导为主四、信任管理：管理者在团队中建立信任的4个发力点1）让团队感觉到你的专业；2）让团队感觉到你的可靠3）让团队感觉到你的亲近感；4）让团队感觉到你的动机纯正团队共创：管理者与团队成员建立信任的关键时刻洞察与关键举措五、有效激励：促动团队活力，夯实团队凝聚力1）赋予工作意义；2）强化工作自主感；3）增进员工胜任感；4）促进工作进度感案例分享：团队成员的《个性化激励清单》团队共创：基于企业特点的员工激励工具箱第四节：决策管理—一切管理活动的基础决策是现代企业管理的一项重要职能，它存在于管理者的一切管理领域，贯穿于管理过程的始终，是领导者管理活动的核心内容。不论管理者在组织中的地位如何，都需要制定策略、实施策略，管理者的地位越高，决策的作用和影响越大。研讨：什么是决策？决策的范围是什么？一、决策的定义与内涵1）核心：决策要围绕企业经营目标2）过程：综合内外部信息和资源进行评估和分析，做出决定和决策3）范围：事的决策、人的决策4）内容：是面向未来的，解决某一问题所做出的决定研讨：为何决策反复强调“集思广益、群策群力”？二、决策会影响到整个团队，团队的决策要团队一起参与、强化责任意识1）管理者要做到“兼听和兼顾”，在决策前集思广益、多元化分析和判断，审慎做出决策2）鼓励团队成员参与决策，能激发其团队意识和责任担当，能丰富管理者决策的信息来源三、正确决策的5大特征1）有明确而具体的决策目标，模棱两可目标无法为决策提供指向2）以了解和掌握信息为基础，坚决反对“情况不明决心大，心中无数办法多”的错误做法3）有两个及以上的决策方案，如果只有一件行事方法，那么可能是错误的4）对执行方案的综合分析与评估，通过可行性分析确定最有选择5）追求的是最可能的优化方案，而非完美无缺的方案四、管理者常见的决策场景--人才决策1）选人--岗位匹配度（态度、知识、技能）+文化认同2）用人--情境领导调整个人的领导风格（态度/意愿+能力组合）3）育人--授权他人需要明确角色分工（任务+ARCI）4）留人--基于未来工作能力要求的人才盘点九宫格五、管理者常见的决策场景--事情决策1）时间管理决策--埃森豪威尔决策矩阵（重要+紧急）2）资源投入决策--丰田报酬矩阵（回报+难易）六、管理者个人行动力决策--故事力第五节：精准表达--会沟通，才会跨团队协作概述：沟通有多种形式，其最终的目的是为了思想的统一和感情的通畅。通过掌握沟通的8大过程因素，可以为学员在识别沟通障碍时提供参考依据。学员可以通过精准表达和积极的聆听提高个人的沟通影响力，夯实团队协作的基础。研讨：什么是沟通？沟通有哪些形式？一、沟通的定义与内涵1）沟通的对象：人与人之间、人与群体之间；2）沟通的内容：思想与情感3）沟通的形式：传递、反馈；4)沟通的结果：达成思想一致、确保感情的通常二、沟通的6种分类与形式1）按沟通符号：语言与非语言沟通；2）按语言载体：口头、书面沟通3）按结构和系统性：正式、非正式沟通；4）按传递方向：向上、平行、向下、斜向5）按反馈要求：单向、双向沟通；6）按沟通对象：自我、人际、群体沟通三、影响沟通过程的八大要素1）信息源；2）编码；3）信息传递；4)接收信息；5）译码；6）理解；7）反馈；8）噪音视频赏析：《倒鸭子》—影响人们之间沟通的元素有哪些？如何解决？四、常见的表达的5个层次1）自言自语型；2）唤起注意力型；3）传声筒型4）促发行动型；5）超额回报型研讨：当你很忙，需要其他同事帮助你的时候，你会怎么说？五、有效的沟通，会唤起对方的有效行为（NSA）六、提高个人表达力的2个话术1）“我的意思是…”2）“我的目的是XX，原因是XX，建议是XX”研讨：为什么团队协作过程中，听比说要重要？七、听，是译码的基础，是正确理解对方意图的保障八、聆听的5个层次与行为特点1）完全漠视；2）假装在听；3）选择性听；4）积极聆听；5）同理心聆听测验：《罗永浩的内心表白》—听出罗永浩的目的九、聆听结果的3种分类1）听信息—对方说的事；2）听情绪—对方的感情；3）听诉求—对方的目的十、提高聆听力的梯子法则（LADDER）十一、巧用一致性沟通，提高同理心聆听的效果情景模拟：面对有情绪的同事，如何利用一致性沟通理解对方的经历？第六节：向上管理--向上沟通，提升个人影响力概述：向上沟通是一种自下而上的主动沟通与交流过程，旨在传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展和提出提议，它能够帮助上下级之间建立良好的关系。然而，向上沟通不畅的成因有很多，为了解决这些问题，可以采取SDS结果法则和其他沟通技巧，如站在上司的角度思考、尊重上级、有胆有识和真诚沟通，在与上级沟通时采取合适的流程、礼仪和专业态度，提升沟通质量和个人影响。研讨：什么是“向上沟通”？一、向上沟通的内涵1）方向：自下而上；2）过程：沟通与交流3）内容：传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展、提议二、常见的“向上沟通”的5类场景1）请示方向，获取上级的决策和指示2）汇报要点，给上级讲工作进展和预定目标3）报告结果，给上级讲任务完成目标和结果4）反馈措施，给上级讲工作中可能失去控制的事项5）检讨担责，给上级坦白个人办事不力造成的误差研讨：为什么要“向上沟通”？三、向上沟通的4大意义1）提出改善建议，体现个人价值；2）寻求支持帮助，有效解决问题3）建立良好关系，赢得上级信任；4）掌握组织动态，调整工作方向四、导致上下沟通不畅的10大成因介绍1）从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道；没有选择合适的沟通渠道；没有营造融洽的沟通氛围2）从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺；不懂得说话的艺术或技巧；未能充分传达自己的信息未注重非语言信息的应用；未能有效控制自己的情绪；3）从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方；同理心缺失--未能换位思考团队共创：基于上下沟通不畅的10大成因案例解决对策共创案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？五、【工具】SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境1）结论先行（Summary）；2）再讲经过（Detail）；3）最后重复结论（Summary）六、【技巧】除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化七、【类型】识别4类上级的沟通风格1）支配型，说重点、给选择；2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲；4）分析型，讲事实、逻辑说测评：“我的上司“沟通风格画像绘制八、【心态】面对上司的三种“盟友心态”1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持2）事业之盟：上级能支持你的职业成长3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标九、【关系】与上级建立良好关系的6个小习惯1）一个可以让你在上级心里加分的“简单提问”2）让上级领导成为自己职场贵人的3种问法3）与上级意见不同时的有效表达方法4）面对大自己几级的上级，保持沟通和联系的技巧5）那些主管不说但你做了，主管会力挺你的事6）让你的主管成为你的最佳职场盟友的方法十、【表达】与上级沟通的表达技巧1）简洁明了的陈述；2）突出关键信息3）使用具体的数据和事实；4）避免废话和冗长的句子研讨：有哪些含糊不清的表达词语？如何转化？十一、【流程】与上级沟通的流程1）确定目的和目标；2）收集和整理信息；3）确定合适的时间和地点4）准备清晰而有重点的表达；5）使用积极的语言和态度；6）积极聆听和有效提问7）准备解决方案和备选方案；8）练习并接受反馈十二、【礼仪】对上沟通需要注意的基本礼仪1）尊重为本，尊称为先；2）表达观点，温和有礼3）言谈举止，彰显职业；4）充分准备，体现专业5）善于倾听，适当反馈测评：“我的上司“沟通风格画像绘制第七节：向下管理--向下沟通，提升员工行动力，打造高效团队概述：向下沟通是指自上而下的沟通和指导过程，包括传达目标、提供支持、了解进展、收集反馈和意见等内容。在向下沟通中，管理者需要具备清晰的沟通目标和方向、建立信任和积极的工作关系、精准的表达与有效的沟通策略、良好的倾听和理解能力以及提供有效支持和精准反馈等基本能力。研讨：什么是向下沟通？一、向下沟通的内涵1）方向：自上而下2）过程：指导、沟通、协调、评估、反馈3）内容：传达目标、提供支持、了解进展、收集反馈和意见二、常见的向下沟通的6种场景1）（工作安排）下达工作任务和指示2）（绩效反馈）提供绩效反馈和评估3）（流程管理）确定工作流程和内容4）（培训赋能）培训员工和发展技能5）（会议讨论）召开团队会议和讨论6）（目标下达）设定目标和期望管理团队共创：（下属视角）上级在对向下沟通中存在哪些问题？如何解决？三、常见的4种向下沟通中遇到的障碍1）缺乏清晰的沟通目标和期望2）信息传递失真3）缺乏反馈和互动机会4）威权主义和恶劣的沟通氛围团队共创：上级在对向下沟通中需要具备哪些能力？四、对下沟通中，领导者需要具备的5项基本能力1）清晰的沟通目标和方向2）建立信任和积极的工作关系3）精准的表达与有效的沟通策略4）良好的倾听和理解能力5）提供有效支持和精准反馈五、优秀的管理者对下沟通都会兼顾2件事1）“绩效目标”—预计的价值产出2）“人际关系”—团队氛围与成事环境六、上级与下级沟通的3个目标管理工具1）（设定目标）通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）（明确角色）利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）（清晰流程）利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量七、掌握与下属沟通目标的4个步骤，帮助下属找回企图心1）目标—赋予目标意义，找到对方热情，理清具体成果2）现状—找出现实差距，引导思考努力，寻找弥补措施3）选项—探索可供选择，引导发现阻碍，积极寻求突破4）行动—选出最佳方案，约定节点里程，确定始终日期演练：《团队聪明的目标》八、成为让下属信服的好领导的4个沟通杀手锏1）对待下属：不受流言蜚语左右，深刻洞察下属表现，眼见为实2）对待变化：政策朝令夕改，清楚告诉下属“变动原因”，打消猜疑3）对待任务：交办任务明确产出，透过白纸黑字让任何人都知道完成标准4）对待过程：互动交流，聆听他人表达，勿让自己成了独自表白者九、与下属建立好人际的3种沟通关键时刻1）祝贺称赞要在当场传达2）表达歉意要在当天发生3）回应速度要比期限还早十、让下属对上司产生好感的“4不”沟通好习惯1）不打断别人说话，充分给与对方尊重2）不着急想办法，等全面了解信息后，再献计献策3）不盲目提建议，分清对方是诉苦还是咨询意见4）不带竞争意识的对话，沟通是交流，不是争辩分小组开展课程总结、制定学习实践计划常见问题答疑、实践学习计划

背景介绍：为何要强调人人都要具备逻辑思维？我们要的是逻辑思维？还是要的是在逻辑思维指导下的行为所带来的行动成果？答案，一定是逻辑思维所对行为产生的好的成果，因为只有成果才有价值。本课程以管理者日常工作场景为原型，将逻辑思维工具化、方法化、模型化、框架化，引导学员在课程中思考、充分体验来深化和强化其逻辑思考力，体验逻辑思维的奥妙。课程收益：学员能够充分的理解逻辑思维的内涵以及逻辑思维对个人职场表现的影响，掌握逻辑思维在工作中的应用场景，并洞察出具有优秀逻辑思维人的特征与规律学员能够掌握日常向上汇报、向下指导工作所用的提升逻辑思维、系统思维的工具、方法、表单等内容学员能够掌握日常解决问题的逻辑思维、系统思维的工具、方法、表单等内容课程特点：互动教学：以体验式学习为核心思想，通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程时间：1-2天课程对象：管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解课程大纲第一节：重新定义“逻辑思维”研讨：什么是“逻辑思维”？为什么都在强调“逻辑思维”？一、逻辑思维的定义与内涵1）逻辑思维是人的理性认识的阶段2）逻辑思维是人运用概念、判断、推理等思维类型反应事物本质与规律的过程3）逻辑思维强调思维的逻辑性、严谨性以及合理性二、逻辑思维的作用和价值1）逻辑思维能够帮助人们养成清晰的思考和表达观点，更好的解决问题2）逻辑思维能够帮助人们识别和筛选有价值的信息，获取正确的知识和判断3）逻辑思维能够帮助人们更好地认识世界、理解事物的运作逻辑，做出科学的决策研讨：如何训练自己的逻辑思考力？有哪些方式和方法呢？三、提升个人逻辑思考力的常用方法1）练习推理法—看题目、解决问题或分析情况，推断正确的答案2）扩展思维框架—抽象思维、类比思维3）练习解决问题的方法—逐渐逼近法、证明法、比较法4）培养批判性思维5）思维类游戏—数独、闪盘模拟、脑力游戏、阅读相关书籍研讨：管理者在职场中需要具备的逻辑思维场景有哪些？四、6种常见的需要管理者体现强逻辑思维的工作场景1）工作汇报：把复杂的数据和信息整理成简明的报告，让上司更容易理解2）工作指示：把事项内容、时间、要求和标准整理成简明的指示，让员工更容易遵循3）问题解决：找到问题的成因，并进行归类，实现精准解决问题4）会议发言：把议题内容、背景和相关因素整理成简明的发言稿，让与会者更容易接受5）工作联络：把活动内容、要求和细节整理成简明的文字、图片，让读者更容易理解6）专项提案：把企划案的背景、目的、内容、实施方案、预期效果整理成简明的提案，让董事会更容易接受研讨：逻辑思维强的人有哪些行为特点？他们的沟通与表达方式有哪些规律可循？五、逻辑思维强的人的行为特点1）开放的心态，善于提问求真求实2）良好的倾听力，理解对方的初衷和想法背后的原因3）有逻辑、有结构、有条理、有观点、有事实和数据支持自己的论述4）解决问题后，能够进行及时的反思和总结，从中得到启发和经验六、逻辑性强的人身上的凸显特点1）有条理的表达—表明观点和目的，列出相应的要点和论据支撑自己的观点2）清晰简洁的表达—用词准确、简明扼要的表达自己的意思3）直接明确—不喜欢拐弯抹角、含糊其辞的表达方式4）重视反馈—积极倾听他人的意见和建议，并根据对方的反馈来调整自己的沟通策略5）自信果敢—对自己的观点和结论经过严密的分析和判断，敢于做出决策和判断第二节：逻辑思维工具—沟通篇：对上汇报与对下指示案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？一、逻辑思维力--SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境1）结论先行（Summary）；2）再讲经过（Detail）；3）最后重复结论（Summary）二、除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项（1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好（2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感（3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法（4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化测一测：上司的沟通风格研讨：除了测评工具，如何找到上司的沟通习惯呢？三、掌握上司沟通习惯的4种方式1）看—看他的报告2）听—听他的发言3）察—观察他身边的朋友的做事方式4）忆—留意他经常点评的汇报内容视频赏析：《买土豆的故事》—老板在对下指示中存在哪些问题？什么影响了员工的执行力？四、逻辑思维力—“黄金圈法则“对下工作指示的逻辑思维过程1）why—为何，目的是什么2）how—如何，具体怎么干3）what—是何，要干什么五、逻辑思维力—“三叶草理论“影响员工执行力的3大要素1）兴趣—拥有会产生快乐感，缺乏会产生厌倦感2）能力—拥有会产生掌控感，缺乏会产生焦虑感3）价值—拥有会产生满足感，没有会产生失落感研讨：如何提高下达后的执行力？有哪些工具和方法？六、逻辑思维力—“情景领导“对于不用的员工，指示任务需要采用不同的“逻辑思考”策略1）能力强、意愿度高，低工作、低关系行为2）能力强，意愿度低，低工作，高关系行为3）能力弱，意愿度高，高工作、高关系行为4）能力弱，意愿度低，高工作、低关系行为七、逻辑思维力—“5W2H”管理者在工作下达中需要澄清的7大关键元素1）Why--为何，目的是什么2）what--是何，要干什么3）where—从何，哪里着手4）when—何时，什么时候开始，什么时候结束5）who—何人，都有谁？如何分工6）how to do—如何，如何开展工作7）how much—程度与成本第三节：逻辑思维工具—分析篇：问题分析与有效解决研讨：如何找到问题？找到问题的前提是是什么？一、分析问题的逻辑思维力—“5W”（五问法）1）五问法是针对问题，连续问五个为什么2）五问法的原则是保持空杯心态，保持好奇心，不先入为主二、有效提问从五个“为什么”升级为“发生了什么”1）“为什么”容易引发情绪，得到感受的回复2）“发生了什么”引导对方思考具体的事实3）在事实面前，更容易探讨和交流问题的成因4）解决的问题是事实，而非感受三、分析问题的逻辑思维力—“问题公式”（解决问题的关键是有效的描述问题）1）问题是理想与现实的差距2）问题内容的描述要符合SMART原则四、分析问题的逻辑思维力—“SMART”原则1）Specific—工作指标不能笼统2）Measurable—数据化或者行为化3）Attainable—需要付出努力且可实现4）Relevant—与本职工作相关、与战略相关5）Time-based—完成的期限案例回顾：《买土豆的故事》除了员工执行力的差异之外，老板的“问题”是什么？五、分析问题的逻辑思维力—“MECE”原则（“相互独立，完全穷尽“）1）自问：是不是把所有的可能因素都考虑到了？2）自问：这些因素之间有没有相互重叠的部分？六、原因归类的6种方法和工具/模型1）九宫格法2）逻辑树法3）鱼骨图法（人机料法环）4）5W2H法5）活动挂图法6）团队列名法研讨：确定问题成因后，如何设定解决方案？诸多的方案如何分配优先顺序？七、解决问题的逻辑思维力--设计解决对策的5大步骤1）分解真实原因2）创建对策3）优选对策4）制定计划5）推演验证八、解决问题的逻辑思维力—解决方案的思维框架内容1）任务名称/任务列表2）任务目的与意图3）完成举措/关键节点4）责任人与参与者分工5）截止日期6）资源协助与支持九、解决问题的逻辑思维力—”双收益矩阵“排出任务的优先执行顺序1）收益大，容易实现—当下做2）收益大，实现困难—规划做3）收益小，实现容易—留着做4）收益小，实现困难—不要做案例分析：“双收益“矩阵图课程总结、知识点回顾、学习实践

背景介绍：管理者的主要职责就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。对于每一个管理者而言，若想带领团队实现组织目标，首先要解决的是管理者自身的定位。这一定位不是静态的，而是能够结合组织发展的不同阶段、战略的不同需求而动态的管理自身的能力以匹配组织发展的需要。企业获取人才有3个渠道，一是外聘、二是外包、三是培养。企业要发展，必须要具备人才培养的能力，也就是人才复制的能力。企业家和管理者要在员工培训上投入大量的时间和资源，因为员工的成长是企业成长的基础。一个成功的企业没有差员工，一个失败的企业没有好员工。所以管理者如何带教出优秀的员工、打造优秀的企业也是当前企业发展的重要课题。课程收益：掌握科学的开展自我角色定位的技巧和方法，能基于企业发展科学定位掌握情境领导的内涵与工具模型，能够因事、因人、因时、因情综合分析如何高效领导他人掌握开展“带教”的意义，掌握相关核心流程和关键任务，丰富人才培养的形式和方法课程特点：互动教学：以体验式学习为核心思想，通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程时间：1天课程对象：管理人员课程方式：理论讲解+小组讨论+案例分析+头脑风暴+视频赏析+情景模拟课程工具：《定位理论》《情境领导》《马斯洛需求层次理论》《黄金圈法则》《学习金字塔》《柯氏四级》《IDP》等课程大纲第一节：“认知升维”--重新定义“管理者”概述：本节将重点探讨什么是真正的管理者、管理者的首要任务是什么，以及管理者与非管理者的区别。通过对管理者角色的深入理解，帮助学员能够更好地定位自己，提升个人影响力，并为团队带来更大的价值。研讨：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者的定义与内涵1）角色：管理者是对组织负责的能力者2）做法：管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值3）影响：管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响3）结果：管理者最终交付的是达成组织目标二、管理者与非管理者的3大区别1）人：从被管理到管理他人（选育用留）2）事：从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织：从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）三、管理者的首要任务是让每个团队成员获得更多研讨：管理者如何做好自我定位？管理者有哪些常见的身份特征？四、管理者的3维定位法1）个人定位2）部门定位3）市场定位五、管理者定位技巧--“连连看”1）4看：看上级、看下级、看上游、看下游2）2心：“外心：从外网内看；“内心“：从内往外看3）7眼：1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动六、管理者的8大角色定位与要求1）执行者2）榜样者3）问题解决者4）教练员5）规划者6）领导者7）监督/控制者8）绩效伙伴小组研讨：管理者不同角色的场景识别与案例分享团队共创：基于公司核心价值观下的管理者画像共创（能力标签-定义-行为主张）第二节：“风格定位”--知己知彼才能精准定位、高效领导概述：本节将重点介绍不同的领导风格及其优势，帮助学员识别和理解自己的领导风格，并能根据团队成员的准备度采用合适的领导方式，以提高领导效果。视频赏析：《买土豆故事中》的领导风格识别？一、常见的领导风格特点与优势介绍1）民主型领导风格的特点与优势，如团队参与、激发创意等2）权威型领导风格的特点与优势，如明确指导、快速决策等3）教练型领导风格的特点与优势，如员工成长、能力提升等4）关系型领导风格的特点与优势，如注重关系、平衡利益等测一测：领导风格的DISC测评二、领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来确定的，与领导者如何看待自己无关视频回顾：什么是成功的领导？什么是有效的领导？三、成功的领导与有效的领导的区别1）成功与否取决于人们完成工作的进度2）有效与否取决于人们完成工作的态度3）成功与否都是基于他人的行为质量来决定四、关于领导风格的2点强调1）没有一种领导风格是完美的，也没有只有一种领导风格的领导2）最佳的领导者，能够知人善任，因事、时、人、情开展管理工作五、基于适配员工准备度的4类高效领导风格1）员工没能力，没意愿—领导者要详细指示并密切监督绩效表现2）员工没能力，有意愿—领导要说明决策并给于澄清的机会3）员工有能力，没意愿—领导要交换意见并辅导被领导者做出决策4）员工有能力，有意愿—领导要交出决策和执行权测一测：基于情境的领导风格适配判断第三节：“人才辈出”--管理者带教员工的工具和策略概述：本节将重点讨论为什么企业要强调“带教”工作，并探索“带教”员工对企业以及各利益相关者的重大意义。课程将详细介绍如何制定有效的“带教”计划，如何确保“带教”项目的落实等工具、方法和策略。研讨：企业为什么要强调“带教”？管理者“带教”员工的意义有哪些？一、企业开展员工“带教”的4大意义1）企业层面：提升业务能力、增强企业竞争力、促进创新力2）组织文化层面：塑造和传播企业文化、增强团队凝聚力3）管理者层面：提高管理者领导力与职业满足感4）员工层面：快速提升员工成长、适配其职业规划，提高员工职业满意度二、企业开展员工“带教”的一个核心是“促进组织进化，人才结构升级”研讨：企业开展员工“带教”学什么？怎么教？怎么管？谁负责？三、企业开展人才“带教”的4大内容1）学什么？一切围绕业绩2）怎么教？分层教、标准化3）怎么管？建制度、定流程、明标准4）谁负责？企业家等于校长，企业等于学校研讨：某农业企业分层带教一览表四、以终为始，围绕业绩，善用“柯氏四级”明确“带教”产出1）一级：培训课堂反应2）二级：学员知识获取3）三级：学员行为改变4）四级：绩效产出成果案例分享：某农业企业围绕2级、3级、4级的“带教”介绍五、敏捷打造“带教”内容的3步法1）定标准：识别岗位技能的核心要素（知识-技能-态度）2）找差距：分析从业人员当前履职能力的差距原因3）做规划：基于场景行为差距开展“带教”内容设计案例分享：某农业企业销售管理岗“带教”内容分享研讨：学习是一件反人性的事情，如何保障学习落地？六、确保“带教”学习落地的9大关键举措1）形式要新颖化、趣味化2）内容要实用化、场景化3）教材要标准化、可视化4）过程要可量化、行为化5）结果要价值化、认同化6）资源要充足化、易取化7）流程要标准化、积分化8）导师要职业化、专业化9）学员要精选化、努力化案例分享：某农业企业管理后备的“带教”表七、实施“带教”工作的5步法1）员工潜力与意愿分析2）导师适配分析与配备3）导师“带教”计划评审4）明确“带教”计划阶段产出5）师徒双向确认与公开承诺研讨：什么样的员工能成为导师？案例分享：某农业企业导师的基本画像构成（司龄、组织认同、业务能力、思想引导）案例分享：某农业企业导师的管理办法与激励机制知识点回顾、常见问题答疑、行动实践计划

课程背景：全球经济和政治环境在VUCA时代特色下，变得越来越模糊、易变、复杂和不可预测。我们多次的证明了“变，是世界唯一不变的真理。”面对VUCA时代对企业管理造成的大变革挑战，传统的管理方式、服务模式还有效吗？我们该如何应对这些变化，让企业能够基业长青呢？本课程结合经典管理理论模型与最佳实践，以市场经济学、企业管理学、组织行为学、心理行为学、人际关系学等相关核心理论为基础，将管理者在管理活动中最核心的管理知识、管理方法、管理策略以及管理工具进行有效汇集融合，分别从“定位力”、“组织力”、“交办力”、“自控力”四个主题来进行赋能，提升中高层管理者的职业化水平与领导艺术，增强管理实效。“定位力”重点讲解如何定位以及如何动态调整定位来满足企业发展、客户多样性需求、市场多元化变迁，引导学员能够结合公司的顶层设计进行团队当前职能/功能与组织对其要求的差距识别，重新规划和设计组织职能，满足企业不同发展阶段的需要。通过商业画布帮助管理者找到组织、个体对企业的责任、使命、价值的贡献和支持，从而能够全面且系统的完善组织职能。利用定位工具，提高学员的整体思维与团队协作的意识，避免“管中窥豹”而不能做到“窥一斑而见全豹”的视野盲点，避免“本位主义”而不能“全局着眼”。“组织力”是继“定位力”之后重点讲解团队的概念以及团队发展的四大阶段、影响团队协作的五大障碍，利用GRPI高效团队协作的经典工具，引导学员了解并掌握目标设计的SMART原则、角色分工的ARCI模型、流程建设的5W2H工具，以及利用团队诊断工具来分析团队成员的特征和人际关系。帮助学员能够从团队发展的整体视角着眼、动态看待团队所处的状态，利用课程所给工具进行团队诊断、精准调整和改善，实现并打造高效能团队。“交办力”重点讲解团队管理者的时间管理以及如何交办/授权工作给到下属。时间管理是为了让学员能够把时间和精力放在重要且紧急、重要不紧急的事情上，同时把紧急但不重要的工作进行授权管理。通过授权来提高学员与团队成员的信任关系建立、通过授权来提高团队协作的效能、通过授权来提升团队成员的整体意识和解决问题的能力。同时，结合PDCA的原则，充分做好授权事项、任务目标、过程管理、事后反馈等工作，确保授权事项的有效落地、被授权对象对授权的认同，提升被授权对象的在企业经营中的参与感和价值感。“自控力”重点讲解管理者所面对的压力、情绪来源及其影响，以及该如何正面看待压力、情绪的存在和意义，并能够有效面对和化解压力、情绪所对个人的影响。借助故事力的结构，帮助学员通过书写的方式进行积极的自我正面引导，提升其思考力与行动力。帮助学员认识到在带领团队的时候，如何能够做到知行合一、身先士卒、发挥出优秀领导者的榜样力量，产生自我激励和激励他人的效能。课程收益：●学员能够了解并掌握个人与团队定位的工具和方法（如：彼得原理、领导力梯队、商业画布、顶层设计三要素等）;●学员能够了解VUCA时代的特点以及对管理者的要求和挑战内容;●学员能够了解未来管理者的4大通用能力：领导统御、增长绩效、转型变革、经营决策;●学员能够通过辩证的思维对“团队”进行定义，并能够掌握GRPI、SMART、ARCI、5W2H、团队发展四大阶段及其特征、团队组织状况诊断等工具;●学员能够掌握时间管理与授权的关系，以及授权前、中、后的管理工作（如设定目标、明确里程碑、有效反馈等方法）;●学员能够了解压力、情绪的来源以及对个人的影响，并能够识别压力源、情绪的导火索，同时掌握常用的解决压力、释放情绪的方法（ABC法则）。通过书写的方式来提高自己面对压力、情绪的处理能力，发挥出榜样的力量。课程时间：4天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员、部门负责人课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+角色扮演+案例分享+概念讲解课前分组与团建第一章：定位力（自我角色定位与团队定位）第一讲：中高层管理者的角色认知与作用价值一、定位，消除认知差距、减少冲突和矛盾头脑风暴：什么是定位？为什么要定位？如何定位？案例分享：《老鹰与穴鸟》的故事概念导入：定位是“知己知彼”，为的是“百战不殆”二、知己知彼，重新认识“管理者”头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？概念导入：管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）概念导入：中高层管理者与基层管理者的区别（战略导向、积极引领、有效执行）概念导入：中高层管理者的三维定位法（个人、部门、市场）概念导入：中高层管理者定位技巧—“连连看”（四看、两心、七眼）小组讨论：中高层管理者在什么时候需要调整自身定位？概念导入：中高层管理者的8大角色定位与要求第二讲：VUCA时代对中高层管理者的4大通用能力要求头脑风暴：2020年新冠疫情，对我们的经营管理带来怎样的冲击和挑战？概念导入：VUCA的来源及其特点（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）概念导入：未来管理者的4大通用能力（领导统御、增长绩效、转型变革、经营决策）概念导入：未来管理者的4大通用能力对不同阶层人员的要求（高阶、中阶、初阶、潜力）经验萃取：基于中高层管理者的4大通用能力最佳举措分享与改善计划第三讲：中高层管理者如何给团队定位概念导入：组织顶层设计的三件套（愿景、使命、价值观）案例分享：知名企业的愿景、使命、价值观案例分享概念导入：管理者给团队定位的工具“商业画布“概念导入：管理者给自己定位的工具“彼得原理“+“领导力梯队“概念导入：管理者给员工的定位工具：（当下）“任务+能力”+（未来）“职业发展通道“小组讨论：利用商业画布给部门重新定位第二章：组织力（团队建设与目标管理）第一讲：重新定义“团队”，解决认知差距视频赏析：F4团队头脑风暴：什么是团队？“高效能团队”与“低效能团队”的十大区别概念导入：团队的定义及其特征（目标、角色、流程、人际）案例分析：关于“团队”的特征辨析案例分析：高效能团队成员都能回答的六个问题（愿景、使命、价值主张、关键任务、目标衡量、里程碑）第二讲：掌握组织发展规律，洞察发展特点将挑战迎刃而解交流讨论：形成期的特点与对管理者的挑战交流讨论：风暴期的特点与对管理者的挑战交流讨论：规范期的特点与对管理者的挑战交流讨论：绩效期的特点与对管理者的挑战自我诊断：团队成员的行为特点与团队所处阶段分析第三讲：了解团队协作的五大障碍，明确团队管理者的首要任务交流讨论：缺乏信任，管理者率先要承认自己的不足交流讨论：惧怕冲突，维系平衡，以身作则，参与争论交流讨论：缺乏承诺，接受可能做出错误决策的事实，敦促团队遵守并制定时间计划交流讨论：逃避责任，建立责任机制，做好最终仲裁人交流讨论：无视结果，强调注重集体成就团队共创：愿景勾勒—“团队的未来画报”第四讲：高效能团队协作的四大要素，始于目标，终于成果一、高效能团队协作的四大要素（G.R.P.I）概念导入：G（Goal）目标一致概念导入：R(Role)角色明确概念导入：P(Process)流程清晰概念导入：I(Interpersonal)人际融洽二、目标：如何设计出聪明（S.M.A.R.T）的目标案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？概念导入：S—目标要具体化、明确化概念导入：M—目标要可量化、行为化概念导入：A—目标要可达成、有挑战概念导入：R—目标要有相关性概念导入：T—目标要时限性小组演练：《我的聪明目标》三、角色：界定团队成员的角色和作用—ARCI概念导入：A—负责人概念导入：R—执行者概念导入:C—被咨询者概念导入：I-需要知会者案例分析：ARCI在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）四、流程：让流程发挥作用作用的5W2H概念导入：What:做什么工作？目的是什么？概念导入：Why:为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？概念导入：Who:由谁来做？概念导入：When:什么时间做？概念导入：Where:在哪里做？概念导入：How:怎么做？如何提高效率？方法是什么？概念导入：How Much:多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？案例分析：利用5W2H进行流程设计五、人际关系：任务和目标达成的关键制约1.PDP团队成员行为特征分析2.团队诊断与团队凝聚力提升管理第三章：交办力（时间管理与有效授权）第一讲：要事第一，善用时间管理四象限案例分享：忙碌的王经理概念讲解：第一象限：重要且紧急的工作，马上做概念讲解：第二象限：重要但不紧急的工作，规划做概念讲解：第三象限：不重要不紧急的事情，不要做概念讲解：第四象限：不重要但紧急的事情，委托他人做案例分享：知名企业家们的时间观念第二讲：个人时间管理的“T/STEP”法则，把任务场景化、具象化概念讲解：T/STEP(Time、Space、Tool、Energy、People)案例分析：聚焦关键的五问法（When、Why、What、Value、Ability）案例分析：常用的时间管理工具分享第三讲：授权第一项“定任务、定目标”概念讲解：4件不宜交给部署的事概念讲解：任务目标要符合SMART概念讲解：活用六大问题，提高目标设定后的成功概率案例分析：双收益矩阵，排定目标的优先顺序第四讲：授权第二项“对象选择与明确预期”概念导入：目标委派对象的选择案例分析：谁才是最佳的委派对象？概念导入：选择委派任务对象的四大思考（任务、技能、人选、适配度）概念导入：与委派对象明确任务预期的十大维度第五讲：授权第三项“提供反馈，推进执行”概念讲解：反馈前的三个思考概念讲解：反馈的七个准备（过程回顾与机会洞察）概念讲解：反馈的五个步骤情景模拟1：如何给出正面反馈情景模拟2：如何给出负面反馈第六讲：授权第四项“心态—7个小秘籍，跨出授权第一步”1.强迫自己克制亲力亲为的冲动2.逐步授权3.参与式授权4.耐心等待5.庆祝小小的成功6.对部署的成功表示欣赏7.抓住机会让自己接受更具挑战性的工作第四章：自控力（掌握故事结构，轻松应对压力和挑战）第一讲：中高层管理者的压力管理测一测：你的压力有多大头脑风暴：什么是压力？概念导入：压力的概念以及如何正视压力概念导入：压力对人的三个主要影响（生理、心理、行为）概念导入：压力的三大主要来源（心理挫折和冲突、不安和恐惧、生活环境）概念导入：压力源就是让我们感觉到紧张的压力事件案例分析：5问法轻松找到自己的压力源概念导入：诱发压力的四个主要因素（时间、冲突、情景、期望）案例分析：常用的减压方式第二讲：无处不压力，利用故事结构与自我对话，成就辉煌人生头脑风暴：为什么人们喜欢听故事？故事对人们有哪些影响？一、重新定义“故事”头脑风暴：请给“故事”下个定义概念导入：关于“故事”的定义和内涵概念导入：“故事”与黄金圈法则测一测：故事的寓意练一练：“故事”的意义以及对“我”的影响二、故事的手法概念导入：故事的小四法与大七法案例分析：“褚橙故事”的小四法与大七法案例分析：“苹果公司”的小四法与大七法小组演练：你们公司、你们团队、你的故事曲线练一练：重拾信心—写一个自己面对压力的成功故事概念导入：故事力就是转折力 三、如何让自己的故事更给力概念导入：脚本的编写基本要领（SBI法则）与视角情景演练：故事的走线练一练：修改一个自己的故事（积极地）第三讲：利用ABC理论识别情绪导火线，提升情绪管理力头脑风暴：人为什么会有情绪？概念导入：情绪与人类共存，七情六欲才是人生本色概念导入：情绪的ABC理论案例分析：利用ABC理论识别情绪系统概念导入：常见的情绪管理方法概念导入：情绪的自我引导方法概念导入：如何通过同理心安抚他人情绪案例分析：使用“What happened”工具进行自我引导练一练：使用“故事结构”解决自我情绪管理问题关键知识点回顾附：课程中所讲授的重点工具清单工具名称工具价值商业画布帮助使用者能够系统全面的了解商业运作的基本逻辑，聚焦业务，思索团队定位、价值、贡献，提升全局意识，减少本位主义。彼得原理帮助使用者识别晋升的背景是因为过去表现良好，而非现在岗位上优秀，帮助其客观的看待自己当前的履职能力。领导力梯队帮助使用者了解领导力发展的方向以及评估自己当前所处的阶段，围棋后续的努力提供参考路线。GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。团队发展的四大阶段帮助使用者能够系统的看待团队的演进过程以及过程的特点与对管理者的要求，利用这四大阶段的特点进行团队现状的诊断并精准改善。团队协作的五大障碍帮助使用者能够洞察和识别影响团队协作的五大要素及其内部联系，帮助其调整团队人际关系、打造高效团队文化做好分析准备。时间管理的四个象限帮助使用者做好时间的规划以及任务的分列，提高其时间效率和效能。双收益矩阵从时间和执行难度两个角度思考如何更加快速有效的解决问题5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值逻辑树和MECE帮助使用者能够找到问题成因的关系，并能够识别“相关关系”与“因果关系”对问题成因的影响T/STEP法帮助学员了解如何构思个人任务的执行，从Time、Space、Tool、Energy、People等五要素进行具象化和场景化更有利于执行和减轻压力牛眼模型牛眼模型是目标管理过程的可控度分析工具，帮助使用者了解在实现目标的过程中，有哪些是自己完全可控（加强）、哪些是不可控（干预），哪些是处于可以通过影响实现可控的。目的是提高可控度，实现既定目标。黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。双因素激励帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。ABC理论帮助使用者了解情绪的来源和关系，即“正正得正、负负得正、正负得负”的原则。故事的靶心公式帮助使用者利用“目的-困难-努力-结果”基本框架，进行自我境况分析并从“上帝视角”来看自己选择的科学性，提升行动力。 

课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有完全理解自身定位与团队管理的真正含义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理人员在组织中扮演着至关重要的角色，他们需要具备全面的统筹管理能力，以协调和领导团队，推动组织的发展。为了帮助管理者提升岗位的核心胜任能力，本工作坊旨在提供实用的工具、技巧和方法，使学员能够做好自身的角色定位、能够基于情境调整自己的领导风格，提升个人的教练他人的本领、能够明确团队的价值主张并从多方面着手打造高效能团队、有效科学的决策提升个人影响，同时做好对上、对下的沟通管理，发挥组织所需要的作用和价值。学员收益：掌握管理者角色定位的技巧，掌握教练型领导的特点、心法及常用的工具掌握高效能团队打造的五大内容，能够根据现状找出需要改善与提升的方向掌握决策的定义、内涵，以及管理者常见的人、事、自我行动决策管理中常用的工具方法掌握沟通的内涵以及如何有效的开展对上沟通、对下沟通技巧、方法教学特点：实用性强：课程内容注重实践应用，学员可以将所学知识迅速运用于工作中。互动性高：通过小组讨论、案例分析、角色扮演等互动形式，增强学员参与感、提升学员的学习效果。注重产出：基于学员的特征，将共创出管理者画像、个人发展计划、员工激励工具箱等实用成果课程对象：企业高中基层管理者课程时长：2天教学形式：知识讲解+案例分析+头脑风暴+团队共创+视频赏析工具表单：《定位理论》《PDCA》《猴子理论》《SMART》《ARCI》《5W2H》《DISC测评》《黄金圈法则》《同理心公式》《IDP》《情境领导》《金字塔原理》《艾森豪威尔决策矩阵》《丰田报酬矩阵》《ASK-模型》《九宫格》《一致性沟通》《聆听的梯子法则》等课程大纲第一节：角色定位--重新认识“管理者”概述：角色定位是重新认识“管理者角色”的过程，通过引导学员对管理者与非管理者的区分、利用管理者的3维定位法等工具和技巧，帮助学员认识到管理者的角色是需要根据不同情境来调整的。通过团队共创公司的管理者画像，深化学员对管理者角色的理解。话题：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者与非管理者的3大区别1）人—从被管理到管理他人（选育用留）2）事—从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织—从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）二、管理者的3维定位法1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位三、管理者定位技巧--“连连看”1）4看—看上级、看下级、看上游、看下游2）2心—“外心：从外网内看，“内心“：从内往外看3）7眼—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动讨论：什么时候需要调整自身定位？四、管理者的8大角色定位与要求1）执行者；2）榜样者；3）问题解决者；4）教练员5）规划者；6）领导者；7）监督/控制者；8）绩效伙伴演练：管理者不同角色的场景识别与分享共创：基于学员所在企业的管理者画像共创第二节：教练型领导—成就他人，升级自我概述：教练型领导者是聚焦在被教练者身上，相信被教练者有自己的智慧、资源，并辅导被教练者达到自我实现，完成绩效目标的领导者。企业鼓励管理者学习教练型领导是为了转变领导者的视角，提升员工存在感，丰富个人的管理工具与方法，增强员工信心与自主性，改善企业内人际关系。话题：什么是教练？什么是教练型领导者？一、“教练”的4“指”原理1）教练原指：封闭箱体的四轮马车2）教练意指：支持客户去往自己想去的地方，实现客户的目标3）教练实指：为他人提供支持，增强他人已有的技能、资源和创造力的人4）教练直指：帮助被教练者提升个人表现，提高生活质量二、教练型领导的3大关键要素1）视角：聚焦在被教练者身上2）关键：相信被教练者有自己的智慧、资源3）结果：辅导被教练者达到自我实现，完成绩效目标话题：为什么企业都在鼓励管理者学习教练型领导？三、成为教练型领导对领导者的4大意义1）转变领导者的视角，提升员工存在感2）丰富个人的管理工具与方法，提升管理效能3）增强员工信心与自主性，激活员工潜能4）改善企业内人际关系，提升沟通质量四、成为教练型领导对团队建设的4大意义1）对个人而言：解放管理者的时间2）对他人而言：提升员工的表现力和价值感3）对团队而言：打造会思考的智慧团队4）对组织而言：打造当责的组织文化话题：是否所有下属都适合开启教练型领导模式？在使用教练技术中需要注意什么？五、高效领导者的特点是能够因情、因境、因人、因事调整领导方式，以求组织利益最大化1）对于没有能力、没有意愿的员工，采用高工作行为、低关系行为2）对于没有能力、有意愿的员工，采用高工作行为、高关系行为3）对于有能力、没意愿的员工，采用低工作行为、高关系行为4）对于有能力、有意愿的员工，采用低工作行为、低关系行为六、情境领导与典型的2种教练关系—由外而内、由内而外1）由外而内的教练侧重于告知、指示、干预被教练者，以实现其目标2）由内而外的教练侧重于引导、激发被教练者，让被教练者通过自己的努力实现目标七、领导者施展教练式领导时要确保双方有足够的“信任”—建立“信任”的4个着力点1）可信度2）专业度3）亲近度4）动机话题：教练型领导者的思维核心是什么？八、教练型领导思维的核心—不要喂养下属的“猴子”1）“猴子”=责任/问题2）“喂养猴子”=承担责任/寻找解决办法3）“饿死猴子”=问题造成的损失案例分析：示例—“猴子”是怎么跑到领导身上去的呢？--“猴子“喜欢跳来跳去九、有效的提问可以让下属背上自己的“猴子”1）引导对方说出背景：当时发生了什么？2）引导对方思考问题产生的原因：是什么导致了这个问题的发生3）引导对方思考自己应该为此承担什么：你打算如何处理？4）引导对方说出自己的思路：是什么让你打算这么做？研讨：如何让下属“背上”自己的猴子前行？话题：若想做好一名教练型领导者需要哪些条件？十、有效开展教练的8大要素1）辅导环境2）辅导工具3）辅导流程4）框架思维5）有效反馈6）有力提问7）深度倾听8）角色原则情境模拟：“有求必应”的张经理如何面对下属的提问？第三节：团队打造—高绩效团队打造的5大策略概述：管理者的首要任务就是为公司打造出一直高绩效团队，我们将从团队定位、目标管理、角色分配、流程设计、信任建立、有效激励等多方面帮助管理者提高对团队的带领能力。同时共创出基于企业文化的通用团队价值主张、管理者与团队建立信任的关键时刻和举措、团队激励工具箱等实用工具。视频赏析：《手推车-建立一个团队》一、组织定位：建立明确的团队目标和期望1）团队的愿景：未来成功的样子；2）团队的责任担当：肩负对企业怎样的责任3）团队的目标价值：如何用数据评估团队的成功；4）团队的价值主张：要什么、弃什么视频赏析：《士兵突击》片段团队共创：基于企业文化的通用团队价值主张共创二、目标管理：管理团队的3个目标管理工具1）设定目标：通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）明确角色：利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）清晰流程：利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量三、人际管理：6个管理杀手锏，让你成为下属信服的好领导1）对待下属，公正客观；2）对待变化，打消猜疑；3）对待任务，明确目标4）对待过程，倾听为主；5）对待结果，激励为主；6）对待谈话，引导为主四、信任管理：管理者在团队中建立信任的4个发力点1）让团队感觉到你的专业；2）让团队感觉到你的可靠3）让团队感觉到你的亲近感；4）让团队感觉到你的动机纯正团队共创：管理者与团队成员建立信任的关键时刻洞察与关键举措五、有效激励：促动团队活力，夯实团队凝聚力1）赋予工作意义；2）强化工作自主感；3）增进员工胜任感；4）促进工作进度感案例分享：团队成员的《个性化激励清单》团队共创：基于企业特点的员工激励工具箱第四节：决策管理—一切管理活动的基础决策是现代企业管理的一项重要职能，它存在于管理者的一切管理领域，贯穿于管理过程的始终，是领导者管理活动的核心内容。不论管理者在组织中的地位如何，都需要制定策略、实施策略，管理者的地位越高，决策的作用和影响越大。研讨：什么是决策？决策的范围是什么？一、决策的定义与内涵1）核心：决策要围绕企业经营目标2）过程：综合内外部信息和资源进行评估和分析，做出决定和决策3）范围：事的决策、人的决策4）内容：是面向未来的，解决某一问题所做出的决定研讨：为何决策反复强调“集思广益、群策群力”？二、决策会影响到整个团队，团队的决策要团队一起参与、强化责任意识1）管理者要做到“兼听和兼顾”，在决策前集思广益、多元化分析和判断，审慎做出决策2）鼓励团队成员参与决策，能激发其团队意识和责任担当，能丰富管理者决策的信息来源三、正确决策的5大特征1）有明确而具体的决策目标，模棱两可目标无法为决策提供指向2）以了解和掌握信息为基础，坚决反对“情况不明决心大，心中无数办法多”的错误做法3）有两个及以上的决策方案，如果只有一件行事方法，那么可能是错误的4）对执行方案的综合分析与评估，通过可行性分析确定最有选择5）追求的是最可能的优化方案，而非完美无缺的方案四、管理者常见的决策场景--人才决策1）选人--岗位匹配度（态度、知识、技能）+文化认同2）用人--情境领导调整个人的领导风格（态度/意愿+能力组合）3）育人--授权他人需要明确角色分工（任务+ARCI）4）留人--基于未来工作能力要求的人才盘点九宫格五、管理者常见的决策场景--事情决策1）时间管理决策--埃森豪威尔决策矩阵（重要+紧急）2）资源投入决策--丰田报酬矩阵（回报+难易）六、管理者个人行动力决策--故事力第五节：精准表达--会沟通，才会跨团队协作概述：沟通有多种形式，其最终的目的是为了思想的统一和感情的通畅。通过掌握沟通的8大过程因素，可以为学员在识别沟通障碍时提供参考依据。学员可以通过精准表达和积极的聆听提高个人的沟通影响力，夯实团队协作的基础。研讨：什么是沟通？沟通有哪些形式？一、沟通的定义与内涵1）沟通的对象：人与人之间、人与群体之间；2）沟通的内容：思想与情感3）沟通的形式：传递、反馈；4)沟通的结果：达成思想一致、确保感情的通常二、沟通的6种分类与形式1）按沟通符号：语言与非语言沟通；2）按语言载体：口头、书面沟通3）按结构和系统性：正式、非正式沟通；4）按传递方向：向上、平行、向下、斜向5）按反馈要求：单向、双向沟通；6）按沟通对象：自我、人际、群体沟通三、影响沟通过程的八大要素1）信息源；2）编码；3）信息传递；4)接收信息；5）译码；6）理解；7）反馈；8）噪音视频赏析：《倒鸭子》—影响人们之间沟通的元素有哪些？如何解决？四、常见的表达的5个层次1）自言自语型；2）唤起注意力型；3）传声筒型4）促发行动型；5）超额回报型研讨：当你很忙，需要其他同事帮助你的时候，你会怎么说？五、有效的沟通，会唤起对方的有效行为（NSA）六、提高个人表达力的2个话术1）“我的意思是…”2）“我的目的是XX，原因是XX，建议是XX”研讨：为什么团队协作过程中，听比说要重要？七、听，是译码的基础，是正确理解对方意图的保障八、聆听的5个层次与行为特点1）完全漠视；2）假装在听；3）选择性听；4）积极聆听；5）同理心聆听测验：《罗永浩的内心表白》—听出罗永浩的目的九、聆听结果的3种分类1）听信息—对方说的事；2）听情绪—对方的感情；3）听诉求—对方的目的十、提高聆听力的梯子法则（LADDER）十一、巧用一致性沟通，提高同理心聆听的效果情景模拟：面对有情绪的同事，如何利用一致性沟通理解对方的经历？第六节：向上管理--向上沟通，提升个人影响力概述：向上沟通是一种自下而上的主动沟通与交流过程，旨在传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展和提出提议，它能够帮助上下级之间建立良好的关系。然而，向上沟通不畅的成因有很多，为了解决这些问题，可以采取SDS结果法则和其他沟通技巧，如站在上司的角度思考、尊重上级、有胆有识和真诚沟通，在与上级沟通时采取合适的流程、礼仪和专业态度，提升沟通质量和个人影响。研讨：什么是“向上沟通”？一、向上沟通的内涵1）方向：自下而上；2）过程：沟通与交流3）内容：传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展、提议二、常见的“向上沟通”的5类场景1）请示方向，获取上级的决策和指示2）汇报要点，给上级讲工作进展和预定目标3）报告结果，给上级讲任务完成目标和结果4）反馈措施，给上级讲工作中可能失去控制的事项5）检讨担责，给上级坦白个人办事不力造成的误差研讨：为什么要“向上沟通”？三、向上沟通的4大意义1）提出改善建议，体现个人价值；2）寻求支持帮助，有效解决问题3）建立良好关系，赢得上级信任；4）掌握组织动态，调整工作方向四、导致上下沟通不畅的10大成因介绍1）从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道；没有选择合适的沟通渠道；没有营造融洽的沟通氛围2）从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺；不懂得说话的艺术或技巧；未能充分传达自己的信息未注重非语言信息的应用；未能有效控制自己的情绪；3）从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方；同理心缺失--未能换位思考团队共创：基于上下沟通不畅的10大成因案例解决对策共创案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？五、【工具】SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境1）结论先行（Summary）；2）再讲经过（Detail）；3）最后重复结论（Summary）六、【技巧】除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化七、【类型】识别4类上级的沟通风格1）支配型，说重点、给选择；2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲；4）分析型，讲事实、逻辑说测评：“我的上司“沟通风格画像绘制八、【心态】面对上司的三种“盟友心态”1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持2）事业之盟：上级能支持你的职业成长3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标九、【关系】与上级建立良好关系的6个小习惯1）一个可以让你在上级心里加分的“简单提问”2）让上级领导成为自己职场贵人的3种问法3）与上级意见不同时的有效表达方法4）面对大自己几级的上级，保持沟通和联系的技巧5）那些主管不说但你做了，主管会力挺你的事6）让你的主管成为你的最佳职场盟友的方法十、【表达】与上级沟通的表达技巧1）简洁明了的陈述；2）突出关键信息3）使用具体的数据和事实；4）避免废话和冗长的句子研讨：有哪些含糊不清的表达词语？如何转化？十一、【流程】与上级沟通的流程1）确定目的和目标；2）收集和整理信息；3）确定合适的时间和地点4）准备清晰而有重点的表达；5）使用积极的语言和态度；6）积极聆听和有效提问7）准备解决方案和备选方案；8）练习并接受反馈十二、【礼仪】对上沟通需要注意的基本礼仪1）尊重为本，尊称为先；2）表达观点，温和有礼3）言谈举止，彰显职业；4）充分准备，体现专业5）善于倾听，适当反馈测评：“我的上司“沟通风格画像绘制第七节：向下管理--向下沟通，提升员工行动力，打造高效团队概述：向下沟通是指自上而下的沟通和指导过程，包括传达目标、提供支持、了解进展、收集反馈和意见等内容。在向下沟通中，管理者需要具备清晰的沟通目标和方向、建立信任和积极的工作关系、精准的表达与有效的沟通策略、良好的倾听和理解能力以及提供有效支持和精准反馈等基本能力。研讨：什么是向下沟通？一、向下沟通的内涵1）方向：自上而下2）过程：指导、沟通、协调、评估、反馈3）内容：传达目标、提供支持、了解进展、收集反馈和意见二、常见的向下沟通的6种场景1）（工作安排）下达工作任务和指示2）（绩效反馈）提供绩效反馈和评估3）（流程管理）确定工作流程和内容4）（培训赋能）培训员工和发展技能5）（会议讨论）召开团队会议和讨论6）（目标下达）设定目标和期望管理团队共创：（下属视角）上级在对向下沟通中存在哪些问题？如何解决？三、常见的4种向下沟通中遇到的障碍1）缺乏清晰的沟通目标和期望2）信息传递失真3）缺乏反馈和互动机会4）威权主义和恶劣的沟通氛围团队共创：上级在对向下沟通中需要具备哪些能力？四、对下沟通中，领导者需要具备的5项基本能力1）清晰的沟通目标和方向2）建立信任和积极的工作关系3）精准的表达与有效的沟通策略4）良好的倾听和理解能力5）提供有效支持和精准反馈五、优秀的管理者对下沟通都会兼顾2件事1）“绩效目标”—预计的价值产出2）“人际关系”—团队氛围与成事环境六、上级与下级沟通的3个目标管理工具1）（设定目标）通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）（明确角色）利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）（清晰流程）利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量七、掌握与下属沟通目标的4个步骤，帮助下属找回企图心1）目标—赋予目标意义，找到对方热情，理清具体成果2）现状—找出现实差距，引导思考努力，寻找弥补措施3）选项—探索可供选择，引导发现阻碍，积极寻求突破4）行动—选出最佳方案，约定节点里程，确定始终日期演练：《团队聪明的目标》八、成为让下属信服的好领导的4个沟通杀手锏1）对待下属：不受流言蜚语左右，深刻洞察下属表现，眼见为实2）对待变化：政策朝令夕改，清楚告诉下属“变动原因”，打消猜疑3）对待任务：交办任务明确产出，透过白纸黑字让任何人都知道完成标准4）对待过程：互动交流，聆听他人表达，勿让自己成了独自表白者九、与下属建立好人际的3种沟通关键时刻1）祝贺称赞要在当场传达2）表达歉意要在当天发生3）回应速度要比期限还早十、让下属对上司产生好感的“4不”沟通好习惯1）不打断别人说话，充分给与对方尊重2）不着急想办法，等全面了解信息后，再献计献策3）不盲目提建议，分清对方是诉苦还是咨询意见4）不带竞争意识的对话，沟通是交流，不是争辩分小组开展课程总结、制定学习实践计划常见问题答疑、实践学习计划

课程背景：全球经济和政治环境在VUCA时代特色下，变得越来越模糊、易变、复杂和不可预测。我们多次的证明了“变，是世界唯一不变的真理。”面对VUCA时代对企业管理造成的大变革挑战，传统的管理方式、服务模式还有效吗？我们该如何应对这些变化，让企业能够基业长青呢？本课程结合经典管理理论模型与最佳实践，以市场经济学、企业管理学、组织行为学、心理行为学、人际关系学等相关核心理论为基础，将管理者在管理活动中最核心的管理知识、管理方法、管理策略以及管理工具进行有效汇集融合，分别从“定位力”、“组织力”、“交办力”、“自控力”四个主题来进行赋能，提升中高层管理者的职业化水平与领导艺术，增强管理实效。“定位力”重点讲解如何定位以及如何动态调整定位来满足企业发展、客户多样性需求、市场多元化变迁，引导学员能够结合公司的顶层设计进行团队当前职能/功能与组织对其要求的差距识别，重新规划和设计组织职能，满足企业不同发展阶段的需要。通过商业画布帮助管理者找到组织、个体对企业的责任、使命、价值的贡献和支持，从而能够全面且系统的完善组织职能。利用定位工具，提高学员的整体思维与团队协作的意识，避免“管中窥豹”而不能做到“窥一斑而见全豹”的视野盲点，避免“本位主义”而不能“全局着眼”。“组织力”是继“定位力”之后重点讲解团队的概念以及团队发展的四大阶段、影响团队协作的五大障碍，利用GRPI高效团队协作的经典工具，引导学员了解并掌握目标设计的SMART原则、角色分工的ARCI 模型、流程建设的5W2H工具，以及利用团队诊断工具来分析团队成员的特征和人际关系。帮助学员能够从团队发展的整体视角着眼、动态看待团队所处的状态，利用课程所给工具进行团队诊断、精准调整和改善，实现并打造高效能团队。“交办力”重点讲解团队管理者的时间管理以及如何交办/授权工作给到下属。时间管理是为了让学员能够把时间和精力放在重要且紧急、重要不紧急的事情上，同时把紧急但不重要的工作进行授权管理。通过授权来提高学员与团队成员的信任关系建立、通过授权来提高团队协作的效能、通过授权来提升团队成员的整体意识和解决问题的能力。同时，结合PDCA的原则，充分做好授权事项、任务目标、过程管理、事后反馈等工作，确保授权事项的有效落地、被授权对象对授权的认同，提升被授权对象的在企业经营中的参与感和价值感。“自控力”重点讲解管理者所面对的压力、情绪来源及其影响，以及该如何正面看待压力、情绪的存在和意义，并能够有效面对和化解压力、情绪所对个人的影响。借助故事力的结构，帮助学员通过书写的方式进行积极的自我正面引导，提升其思考力与行动力。帮助学员认识到在带领团队的时候，如何能够做到知行合一、身先士卒、发挥出优秀领导者的榜样力量，产生自我激励和激励他人的效能。课程收益：● 学员能够了解并掌握个人与团队定位的工具和方法（如：彼得原理、领导力梯队、商业画布、顶层设计三要素等）;● 学员能够了解VUCA时代的特点以及对管理者的要求和挑战内容;● 学员能够了解未来管理者的4大通用能力：领导统御、增长绩效、转型变革、经营决策;● 学员能够通过辩证的思维对“团队”进行定义，并能够掌握GRPI、SMART、ARCI、5W2H、团队发展四大阶段及其特征、团队组织状况诊断等工具;● 学员能够掌握时间管理与授权的关系，以及授权前、中、后的管理工作（如设定目标、明确里程碑、有效反馈等方法）;● 学员能够了解压力、情绪的来源以及对个人的影响，并能够识别压力源、情绪的导火索，同时掌握常用的解决压力、释放情绪的方法（ABC法则）。通过书写的方式来提高自己面对压力、情绪的处理能力，发挥出榜样的力量。课程时间：3天，6小时/天课程对象：企业管理人员、部门负责人课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+角色扮演+案例分享+概念讲解课前分组与团建第一章：定位力（自我角色定位与团队定位）第一讲：管理者的角色认知与作用价值一、定位，消除认知差距、减少冲突和矛盾头脑风暴：什么是定位？为什么要定位？如何定位？案例分享：《老鹰与穴鸟》的故事1、定位是“知己知彼”，为的是“百战不殆”二、知己知彼，重新认识“管理者”头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？2、管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）3、管理者与基层管理者的区别（战略导向、积极引领、有效执行）4、中管理者的三维定位法（个人、部门、市场）5、管理者定位技巧—“连连看”（四看、两心、七眼）小组讨论：管理者在什么时候需要调整自身定位？6、管理者的8大角色定位与要求第二讲：VUCA时代对管理者的4大通用能力要求头脑风暴：2020年新冠疫情，对我们的经营管理带来怎样的冲击和挑战？1、VUCA的来源及其特点（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）2、未来管理者的4大通用能力（领导统御、增长绩效、转型变革、经营决策）3、未来管理者的4大通用能力对不同阶层人员的要求（高阶、中阶、初阶、潜力）经验萃取：基于管理者的4大通用能力最佳举措分享与改善计划第三讲：管理者如何给团队定位概念导入：组织顶层设计的三件套（愿景、使命、价值观）案例分享：知名企业的愿景、使命、价值观案例分享1、管理者给团队定位的工具“商业画布“2、管理者给自己定位的工具 “彼得原理“+“领导力梯队“3、管理者给员工的定位工具：（当下）“任务+能力”+（未来）“职业发展通道“小组讨论：利用商业画布给部门重新定位第二章：组织力（团队建设与目标管理）第一讲：重新定义“团队”，解决认知差距视频赏析：F4团队头脑风暴：什么是团队？“高效能团队”与“低效能团队”的十大区别1、团队的定义及其特征（目标、角色、流程、人际）案例分析：关于“团队”的特征辨析案例分析：高效能团队成员都能回答的六个问题（愿景、使命、价值主张、关键任务、目标衡量、里程碑）第二讲：掌握组织发展规律，洞察发展特点将挑战迎刃而解（交流讨论）1、形成期的特点与对管理者的挑战2、风暴期的特点与对管理者的挑战3、规范期的特点与对管理者的挑战4、绩效期的特点与对管理者的挑战自我诊断：团队成员的行为特点与团队所处阶段分析第三讲：了解团队协作的五大障碍，明确团队管理者的首要任务（交流讨论）1、缺乏信任，管理者率先要承认自己的不足2、惧怕冲突，维系平衡，以身作则，参与争论3、缺乏承诺，接受可能做出错误决策的事实，敦促团队遵守并制定时间计划4、逃避责任，建立责任机制，做好最终仲裁人5、无视结果，强调注重集体成就团队共创：愿景勾勒—“团队的未来画报”第四讲：高效能团队协作的四大要素，始于目标，终于成果一、高效能团队协作的四大要素（G.R.P.I）1、G（Goal）目标一致2、R(Role) 角色明确3、P(Process) 流程清晰4、I(Interpersonal) 人际融洽二、目标：如何设计出聪明（S.M.A.R.T）的目标案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？1、S—目标要具体化、明确化2、M—目标要可量化、行为化3、A—目标要可达成、有挑战4、R—目标要有相关性5、T—目标要时限性小组演练：《我的聪明目标》三、角色：界定团队成员的角色和作用—ARCI1、A—负责人2、R—执行者3、 C—被咨询者4、I- 需要知会者案例分析：ARCI 在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）四、流程：让流程发挥作用作用的5W2H1、What:做什么工作？目的是什么？2、Why:为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？3、Who:由谁来做？4、When:什么时间做？5、Where:在哪里做？6、How:怎么做？如何提高效率？方法是什么？7、How Much:多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？案例分析：利用5W2H进行流程设计五、人际关系：任务和目标达成的关键制约1. PDP 团队成员行为特征分析2. 团队诊断与团队凝聚力提升管理第三章：交办力（时间管理与有效授权）第一讲：要事第一，善用时间管理四象限案例分享：忙碌的王经理1、第一象限：重要且紧急的工作，马上做2、第二象限：重要但不紧急的工作，规划做3、第三象限：不重要不紧急的事情，不要做4、第四象限：不重要但紧急的事情，委托他人做案例分享：知名企业家们的时间观念第二讲：个人时间管理的“T/STEP”法则，把任务场景化、具象化1、T/STEP(Time、Space、Tool、Energy 、People)案例分析：聚焦关键的五问法（When、Why、What、Value、Ability）案例分析：常用的时间管理工具分享第三讲：授权第一项“定任务、定目标”1、4件不宜交给部署的事2、任务目标要符合SMART3、活用六大问题，提高目标设定后的成功概率案例分析：双收益矩阵，排定目标的优先顺序第四讲：授权第二项“对象选择与明确预期”1、目标委派对象的选择案例分析：谁才是最佳的委派对象？2、选择委派任务对象的四大思考（任务、技能、人选、适配度）3、与委派对象明确任务预期的十大维度第五讲：授权第三项“提供反馈，推进执行”1、反馈前的三个思考2、反馈的七个准备（过程回顾与机会洞察）3、反馈的五个步骤情景模拟1：如何给出正面反馈情景模拟2：如何给出负面反馈第六讲：授权第四项“心态—7个小秘籍，跨出授权第一步”1.强迫自己克制亲力亲为的冲动2.逐步授权3.参与式授权4.耐心等待5.庆祝小小的成功6.对部署的成功表示欣赏7.抓住机会让自己接受更具挑战性的工作第四章：自控力（掌握故事结构，轻松应对压力和挑战）第一讲：中高层管理者的压力管理测一测：你的压力有多大头脑风暴：什么是压力？1、压力的概念以及如何正视压力2、压力对人的三个主要影响（生理、心理、行为）3、压力的三大主要来源（心理挫折和冲突、不安和恐惧、生活环境）4、压力源就是让我们感觉到紧张的压力事件案例分析： 5问法轻松找到自己的压力源5、诱发压力的四个主要因素（时间、冲突、情景、期望）案例分析：常用的减压方式第二讲：无处不压力，利用故事结构与自我对话，成就辉煌人生头脑风暴：为什么人们喜欢听故事？故事对人们有哪些影响？一、重新定义“故事”头脑风暴：请给“故事”下个定义1、关于“故事”的定义和内涵2、“故事”与黄金圈法则测一测：故事的寓意练一练：“故事”的意义以及对“我”的影响二、故事的手法1、故事的小四法与大七法案例分析：“褚橙故事”的小四法与大七法案例分析：“苹果公司”的小四法与大七法小组演练：你们公司、你们团队、你的故事曲线练一练：重拾信心—写一个自己面对压力的成功故事2、故事力就是转折力     三、如何让自己的故事更给力1、脚本的编写基本要领（SBI法则）与视角情景演练：故事的走线练一练：修改一个自己的故事（积极地）第三讲：利用ABC理论识别情绪导火线，提升情绪管理力头脑风暴：人为什么会有情绪？1、情绪与人类共存，七情六欲才是人生本色2、情绪的ABC理论案例分析：利用ABC理论识别情绪系统2、常见的情绪管理方法3、情绪的自我引导方法4、如何通过同理心安抚他人情绪案例分析：使用“What happened”工具进行自我引导练一练：使用 “故事结构”解决自我情绪管理问题

课程背景：在现代企业经营管理过程中，中层管理者的角色至关重要。所谓“中层”是企业组织管理中的“中间层”，处于“上有老（上级）、下有小（下属）、左有邻右有舍（平级与外部客户），还有兄弟姐妹找”的状态。承上启下、连接左右、位置重要，乃为“中坚力量”。根据“彼得原理”所述“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到更高一级职位”。彼得的进一步推论是“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。”因此，本课程以帮助中层管理者能够更好的发挥潜能，更好的履职为出发点，分别从角色定位、自我管理与影响他人（如：对上、对下的沟通管理，时间管理、情绪管理、冲突管理）、团队业务管理（业绩目标管理方法—OKR）三大板块为学员赋能。学员收益：掌握作为中层管理者如何自我定位，以及了解中层管理者的能力构成掌握自我管理以及在自我管理中影响他人的工具、方法（如沟通、情绪、冲突、时间等）掌握团队业务管理的核心是“绩效管理”，熟悉当前盛行的OKR目标管理法的特点课程特点：互动教学：以小组研讨、案例分析、情景模拟等为主要授课方式，提高学员参与度团队共创：聚焦学员管理工作场景，挖掘萃取优秀经验，共创日常工作中的窘境难题课程时间：2-3天课程对象：中高层管理者课程方式：小组讨论+概念讲解+团队共创+案例分析+头脑风暴+情景模拟/角色扮演课程工具：《定位理论》《SDS表达法》《金字塔原理》《SMART目标原则》《GRPI-团队协作》《FAST目标管理》《PDCA》《DOAMD目标分解》《BSC-平衡记分卡》《5W2H-流程设计》《ARCI-角色分工》《MECE》《逻辑树》《OKR》《KPI》等课程大纲第一章：“定位，不错位”—重新定义中层管理者的角色与画像研讨：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者的定义与内涵1）角色：管理者是对组织负责的能力者2）做法：管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值3）影响：管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响4）结果：管理者最终交付的是达成组织目标二、管理者与非管理者的3大区别1）人：从被管理到管理他人（选育用留）2）事：从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织：从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）研讨：中层管理者如何做好自我定位？三、中层管理者的3维定位法1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位四、中层管理者定位技巧--“连连看”1）4看：看上级、看下级、看上游、看下游2）2心：“外心：从外网内看；“内心“：从内往外看3）7眼：1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动五、中层管理者的8大角色定位与要求1）执行者；2）榜样者；3）问题解决者；4）教练员5）规划者；6）领导者；7）监督/控制者；8）绩效伙伴六、中层管理者要发挥好对应的功能，首先要做的是“正己方能正人“七、“高”、“中”、“基”3层管理者的核心能力区别案例分析：VUCA时代下的“中层管理者”核心能力构成小组研讨：管理者不同角色的场景识别与案例分享团队共创：基于公司核心价值观下的中层管理者画像共创（能力标签-定义-行为主张）第二章：“正人先正己”—中层管理者做好自我管理的4大方面第一节：“承上启下”，中层管理者的沟通能力提升（对上汇报、对下指导）案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？一、SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境1）结论先行（Summary）；2）再讲经过（Detail）；3）最后重复结论（Summary）二、除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好；2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化三、面对上级的3种“盟友心态”1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持；2）事业之盟：上级能支持你的职业成长3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标四、与上级沟通的流程1）确定目的和目标；2）收集和整理信息；3）确定合适的时间和地点；4）准备清晰而有重点的表达；5）使用积极的语言和态度；6）积极聆听和有效提问；7）准备解决方案和备选方案；8）练习并接受反馈五、对上沟通需要注意的基本礼仪1）尊重为本，尊称为先；2）表达观点，温和有礼；3）言谈举止，彰显职业；4）充分准备，体现专业；5）善于倾听，适当反馈研讨：如何清晰的下达指令？下达指令后如何提升目标的达成概率？六、清晰地下达指令1）交办的任务意义要说明；2）交办任务的目标要符合SMART3）交办任务后的分工要符合ARCI；4)交办任务的结果要分质量和等级七、提高目标交办后成功概率的10大问题1）任务名称是什么？；2）任务目标是什么？；3）衡量成功的标准是什么？4）部门/组织的主要收益是什么？；5）项目成功/失败对被授权人的影响是什么？6）任务完成“方式”的重要限制或约束有哪些？；7）有哪些培训或资源支持？8）可能会出现哪些潜在的阻碍？；9）应急计划是什么？；10）进度检查点是什么？八、利用“执行”效果等级分类，明确工作目标的质量1）“做了”强调动作的完成；2）“做对”：强调结果的正确；3）“做好”：强调结果的影响九、描述工作质量的QQTC原理1）Quantity（数量）；2）Quality（质量）；3）Time（时间）；4）Cost（成本）第二节：“聚焦关键”，中层管理者提高时间管理的4个常用方法研讨：《小王经理的上午》，作为管理者如何做好个人的时间统筹与精力管理？一、时间管理的2大维度（重要与紧急）及其构成的4个象限1）重要且紧急的事情；2）重要不紧急的事情3）紧急不重要的事情；4）不紧急不重要的事情案例分析：常见的4象限内容二、以经营意识提高时间管理的收益效果1）收益大且实现容易的工作，立即做；2）收益大但实现困难的工作，规划做3）收益小且实现容易的工作，留着做；4）收益小但实现困难的工作，不要做三、影响中层管理者时间管理的3大因素1）人为因素；2）环境因素；3）管理利因素四、中层管理者若想提高时间管理，首先要有明确的规则和自律的准则五、规矩就是自己的价值主张，制定规则的3个核心1）紧盯何时截止；2）明确何时完成的目标；3）异常情况及时反馈案例分析：时间使用清单—周统计表、日统计表工具：提升自我时间管理的七个问题第三节：“稳中求胜”，中层管理者做好情绪管理的5大步骤与3种常用方法话题研讨：什么是情绪？情绪是怎么发生的？人们对待情绪的方式有哪些？一、关于情绪的定义与内涵1）情绪是一种生理感知2）大脑把情绪解读成一种感觉3）情绪是人的身体和神经系统、应激反应相关联的4）情绪是一种受神经系统影响的生理感知，大脑将其解读为感受二、情绪发生的过程：从杏仁核到感受1）人体杏仁核参与检测威胁并参与情绪处理2）杏仁核发出求救信号会引发荷尔蒙和神经系统的反应3）当人们注意到了新的、可能不舒服的感觉，大脑将其解读为情绪4）情绪感受出现时一直伴随着身体感受5）情绪是一种生理感知，没有好坏之分，全看自己如何选择三、常见的4F情绪反应：了解当下与情绪的关系更有助于你管理情绪1）Figure it out：弄清楚为什么会有这种感受2）Fix it：通过改变外部环境解决掉，避开这种感受3）Fool yourself：骗自己，假装不被情绪困扰4）Flip your lid：失去自控力，任由情绪控制自我探索：当你工作中出现情绪的时候，你会怎么做？如何控制自己的情绪？四、控制情绪的5大步骤--感受、承认、表露、共情、选择1）感受：用身体感知当下的感受2）承认：承认自己的情绪，说出它的名字，然后驯服它3）表露：避免抗拒自己的情绪，让真实感受流露出来4）共情：从自己的角度出发并理解为何会有这种感觉5）选择：有选择性的分享自己的情绪，利用意感资源应对他人的情绪，控制自己的反应演练和体验：感受情绪、承认情绪、表露情绪、共情情绪、选择情绪五、利用冥想定向法来管理个人情绪1）触底感法；2）回归中心法；3）行动导向法演练和体验：触底感、回归中心法、行动导向法六、个人有情绪，是否应该跟朋友分享情绪？基于目的，慎重选择1）不要因为获得安慰、让他人肯定你的感受而分享情绪2）要为了建立信任和真诚而分享你的情绪来源，你的经历七、如何有效应对他人的情绪，不受他人情绪的影响？1）识别应激反应2）打断它3）运用意感资源第四节：“直面冲突“，中层管理者在提高冲突解决的常用策略视频赏析：《西游记片段》唐僧与孙悟空的冲突研讨：什么是冲突？冲突有哪些类型？一、冲突的内涵1）意识层—个体或群体的发现；2）利益层—与个体或群体不相符的行动3）时效性—已经或即将发生；4）外在性—来自于其他人的行为二、冲突的多种分类1）可见度：意识冲突是无形的、不可见的；物质冲突是可见的、有形的2）规模性：个人之间、集体之间、个人与集体之间3）性质：经济、政治、思想、文化、宗教、民族、阶级和国际冲突等4）方式与程度：论辩、口交、拳脚、决斗、仇杀、械斗、战争等研讨：为什么会发生冲突？冲突是“好”还是“坏”？三、产生冲突的主要6大原因1）价值观不同；2）利益不同；3）沟通不畅4）文化差异；5）资源匮乏；6）权力争斗共创：团队发展不同阶段对团队成员的要求—“冲突“是“规范”的契机四、团队发展的过程，难以避免“冲突”，“好”/“坏“全在看待“冲突”的心态测一测：个人处理冲突的风格视频赏析：《杜拉拉升职记》—冲突处理类型的分析五、面对冲突的5种行为1）竞争型；2）合作型；3）回避型；4）迁就型；5）妥协型视频赏析：《县委大院》—拆迁冲突的3次动员效果分析六、有效化解冲突的5个基本策略1）目标导向；2）原则为上；3）努力为本；4）整体最优；5）最佳人选视频赏析：《县委大院》—如何解决钉子户坐地起价的冲突？七、面对冲突，管理者要有一套自己的解决冲突的思路和逻辑1）确立清晰的思路；2）从根本上解决问题3）投入真挚的情感；4）保持冷静的心态研讨：与上司意见有冲突，该如何回应？八、和上司意见不同，不敢开口的3大成因1）态度；2）能力；3）胆识九、和上司意见不同，正确回应的3大技巧1）从“泼冷水”到“有温度”；2）从“批评”到“建议”；3）从“拒绝”到“请教”视频赏析：《买土豆的故事》—员工表现不如预期，该如何解决？十、掌握3种语态，教你跳脱争论、快速解决问题1）过去式的着眼点=责备；2）当下式的着眼点=问题；3）未来式的着眼点=选择十一、面对情绪冲突的一致性沟通引导流程1）澄清事实；2）说出感受；3）引导对方说出感受背后的事实十二、3种化解冲突的沟通技巧1）听：不只听攻击性语言，听听字面后的意思2）说：不带有攻击性的表述3）想：假装自己在和最佳状态下的对方对话第三章：“带领团队，交出成果”—中层管理者利用OKR提升团队业绩达成力第一节：目标管理与OKR的关系研讨：为什么越来越多的企业推行OKR？OKR盛行的背后是什么逻辑？一、OKR的前世今生1）彼得·德鲁克的目标管理要点；2）安迪·格鲁夫与产出思维的OKR原型3）OKR的推广与传播者约翰·杜尔二、OKR并不神奇，只是人们重新认识到目标管理的重要性研讨：什么是OKR？OKR的本质是什么？OKR有哪些基本原则？三、OKR的公式1）OKR=“O”+”KR”；2）O即目标；3）KR即关键成果四、OKR的3大本质1）OKR是一个团队目标的沟通工具2）OKR是一种当责精神—先事后人，“我还能为此做什么”的思想3）OKR是一套缜密的思考工具五、OKR的4个基本原则(FAST原则)1）Focus聚焦；2）Alignment对齐；3）Stretch挑战；4）Tracking追踪研讨：推行OKR有哪些好处？是不是所有团队都适合推行OKR?六、贯彻使用OKR的企业都得到了哪些好处？1）上下连通，提升决策的贯彻力；2）缩短目标的检视周期，提高组织经营的敏捷力3）用团队管理目标，提升组织成员的当责力；4）及时复盘，总结得失，提升团队思考力5）聚焦关键，共同参与，提升团队沟通力七、探索型工作的团队更适合使用OKR八、一般人对OKR的五种误解话题交流：公司现在已经有了KPI，还需要OKR吗？九、OKR与KPI的四大主要差异（执行方式、表现考核、优点、不足）十、OKR更强调自动自发、富有挑战、成就人生第二节：“O”的来源与编写技巧研讨：目标从哪里来？如何确定目标的来源？一、“O”的2大核心来源与5个视角1）2大核心来源：组织发展的需求与个人发展的需求2）5个视角：上级、下级、客户、下游、自我的期待二、“O”的制定不建议由领导自行决定而是由全员一起决定情景模拟：团队共创的“ME-WE-US”三、“目标”的编写要“聪明”（SMART）四、目标不仅要符合SMART，还要列出重要等级五、活用6大问题，提高目标设定后的成功概率1）价值影响—目标实现会带来什么效果2）阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？3）资源需求—需要哪些资源？4）误差管理—允许的最大误差/差异？5）过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？6）赋能需求—需要提供哪些培训或知识？研讨：“O”是不是要百分百完成？如何判断“O”具有挑战性？六、目标类型不同，实现要求各异1）承诺型目标要100%完成；2）愿景型（挑战性）目标允许失败七、具有挑战的“O”的3大特点1）让人不舒服；2）以前做不到；3）以后可以完成第三节：“KR”的来源与编写技巧研讨：“KR”的来源是什么？“KR”和“O”之间是什么关系？“KR”有哪些特点？一、“KR”的来源是“O”，要围绕“O”来设计二、“KR”和“O”的关系1）“O”与“KR”的关系是“因果关系”，即具备解释说明的功能2）“O”可同时是“KR”，“KR”也可同时是“O”案例分享：相关关系VS因果关系三、“KR”的3大特点1）“KR”是一种输出精神；2）“KR”是一种价值呈现；3）“KR”是一种承诺履行四、“KR”的描述也要符合SMART研讨：如何找到“KR”与“O”的因果关系？常见的“KR”的度量类型有哪些？五、破除“KR”的迷思—“未来与当下视角”六、“KR”众筹法是一种精神意识和行动主张七、：常见的三种“KR”探寻思路1）方法论/逻辑推演法；2）对比法/功能罗列；3）时间法八、四种常见的“KR”的度量类型1）比率型；2）数量型；3）里程碑型；4）主观型研讨：主观型的度量类型怎么量化？有哪些参考的工具方法？知识点回顾、常见问题答疑、行动实践计划

本课程旨在帮助中基层管理者实现角色的转变，掌握管理的理性思维模式，正确处理常见问题，提升职业素养。采用全程案例教学，运用系统化方法传授冲突解决与决策制定流程，培养管理者的沟通技能与决策能力。导师娴熟引导学员深度思考，确保学员能够

本课程适合那些升上管理岗位后感到困惑的中基层管理者，通过全程案例教学，系统化方法传授冲突解决和决策制定流程，帮助管理者精准掌握职场的理性思维模式。导师娴熟引发学员深度思考，课堂练习占60%时间，现场辅导确保学员掌握工具应用。无论

本课程旨在帮助中基层管理者顺利适应管理角色，提升管理技能素养。通过全程案例教学、系统化方法传授，学员能够精准掌握职场理性思维模式，全面认知自身在组织中的位置，正确处理常见问题，并培养职业技能。导师娴熟引发深度思考，课堂练习、现场

本课程注重互动探讨，学员高度参与，培养现代管理理念及中高层管理者角色定位。学员将掌握科学管理循环PDCA，提高团队效能，解决问题的技巧，培养人才重要性，沟通技巧及领导艺术。适合中高层管理者、管理者储备人员和新晋主管。通过6+1天

本课程旨在帮助中层管理者解决工作中常遇到的困惑，提升他们的工作管理技能，实现个人和团队的最大化发展。课程结合欧美及日本实践经验，针对中国企业管理实际需求，通过科学系统的培训方式，全面提升管理者的综合能力，帮助他们更好地执行决策，

本课程旨在帮助中层管理者解决工作中的困惑，提升管理技能，实现个人与企业的共赢发展。通过科学系统的培训，学员将掌握正确的管理观念与心态，提升自我管理能力，建立绩效目标管理，实现团队高效协作，优化沟通技能，有效激励员工，实现企业价值

本课程致力于帮助企业管理者解决工作中的困惑，提升综合运营管理能力。通过学习，您将了解目标与计划对组织战略运营的重要性，建立清晰的管理流程，塑造卓越的领导力，掌握系统的经营与管理思维。课程融合管理学、心理学和组织行为学，结合实务经

本课程是专为部门经理、优秀主管和储备干部设计的通用管理课程，涵盖了管理者在工作中常遇到的各种困惑和挑战。通过学习本课程，您将理解正确的职场观念和角色定位，掌握高情商的沟通技巧，提升团队建设和管理能力，学会有效的员工辅导与激励方法

《MTP管理者全面技能提升》课程旨在帮助中层管理者解决工作中常遇到的困惑，提升管理技能，实现企业价值最大化。通过结合管理学、心理学和组织行为学，深入研究中国本土企业管理需求，全面提升管理者能力，转化为组织绩效，提高竞争力。课程涵

本课程将全面提升管理者的核心技能，帮助他们更好地定位自己的角色、提升自我管理能力、建立清晰的目标管理体系、实现有效的员工辅导与激励，优化团队管理和跨部门合作，提升沟通技能，最终实现企业的共赢。通过讲师讲授、案例分析、视频互动等多

本课程旨在帮助中层管理者重塑角色定位，提升管理能力，推动企业发展。通过理念植入和方法工具辅导，培养卓越管理者的团队建设、沟通和执行能力，助力其成为具备战略意识的综合型领导人才。课程内容涵盖目标计划管理、组织管理、团队建设、沟通能

这门课程以MTP中层管理者素质提升模型为基础，旨在帮助企业中层干部全面提升管理水平。通过角色认知、领导能力、授权与激励、沟通能力、时间管理、目标管理、会议管理、团队建设等课程，让学员明确责任方向、建设高绩效团队、制定有效目标计划

本课程旨在提高中高层干部的综合管理素质，帮助他们全面理解管理内涵，掌握行之有效的管理方法。通过培训，你将清晰认知自身角色，建立正确心态，完成角色转变，成为一个勇敢、值得信赖的管理者。课程涵盖了管理认知、领导力提升、团队建设、执行

本课程旨在帮助建筑公司中层管理者全面提升管理技能，更好地发挥作用。通过学习，您将掌握时间管理、沟通技巧、绩效管理、激励下属、领导力等关键技能，帮助您有效处理各种工作挑战，促进团队互信与和谐，实现团队目标。课程内容涵盖丰富，实用性

MTP（Management Training Program）是二战以后美国当时为了支持在日本的远东空军基地的管理者而开发的一套系统的管理课程，因为课程实用高效，被日本产业训练协会引入到商业市场当中，在日本90%以上的上市企业

为什么企业中基层管理团队的执行力还有待提升？为什么企业的中基层管理团队很难胜任相应的管理职责？为什么企业的技术或业务骨干很难快速成为优秀的管理者...

MTP(Management Training Program )管理培训计划，又称：管理能力训练计划、管理才能发展培训、管理培训项目、管理训练课程、管理能力训练课程。

MTP训练课程不仅注重学员获取知识（管理概念原理讲授及讨论），同时注重学员学会解决现实问题（案例分析及角色演练），并强调课后的实际操作，从而真正实现“知”、“行”合一的训练效果。

管理者如果没有经过系统的训练，在实际管理过程中往往会面临以下难题：角色已变，工作方式仍未变，以前自己干好活容易，带领团队干好活可真难；拿到上级给的模糊目标，不知道如何合理的拆解；设定了目标，但总是很难完成，屡受挫折...

1、了解组织经营的原则与管理的基准，认识管理者的职责和角色，建立系统性的管理思维；2、透过管理循环（计划---控制---协调），提升对工作的管理能力...

了解基层管理干部的角色定位及良好的工作心态 掌握什么是执行力，建立以结果为导向的执行班组团队 学习习常用的教导方法，提高教导部属的能力，从而尽可能的缩短下属的适应期 掌握高效沟通的技能，改善现场人际关系

作为一名中层管理者，往往困惑如何针对业务工作及员工进行有效的管理，本课程将帮助管理者解决上面的问题。

让中层管理人员 1、了解到优秀管理者应该是什么样的 2、在心理上，真正实现优秀员工、业务骨干向优秀管理者的过渡 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力

这是一门针对中高层管理者的内训课程，通过深入探讨管理者的角色定位和认知、打造组织的模型、以及管理的底层逻辑等内容，帮助管理者提升管理技能，建立强大的组织和团队。课程特色在于不仅提供理论知识，更注重实操和实效，通过培养全局力、责任

l 通过案例研讨与分享，引导学员主动思维，帮助学员自我探索与提升。 l 通过课堂提问、小组讨论、情境模拟、角色扮演等多种互动方式，加深学员对知识的理解，突出课程的趣味性。 l 注重工具和方法的实操指导，帮助学员对实操

清晰中高层管理者的角色认知与角色定位，摆正身份； 树立正确的职业操守和保密意识，维护企业形象； 掌握制度管理、情感管理、目标管理的应用方法和要领； 掌握团队建设、团队管理以及引导、疏导员工思想的方法和策略。

l 通过案例研讨与分享，引导学员主动思维，帮助学员自我探索与提升。 l 通过课堂提问、小组讨论、情境模拟、角色扮演等多种互动方式，加深学员对知识的理解，突出课程的趣味性。 l 注重工具和方法的实操指导，帮助学员对实操

 通过案例研讨与分享，引导学员主动思维，帮助学员自我探索与提升。  通过课堂提问、小组讨论、情境模拟、角色扮演等多种互动方式，加深学员对知识的理解，突出课程的趣味性。  注重工具和方法的实操指导，帮助学员对实操技能的掌

清晰管理者的角色认知与定位； 熟悉掌握企业管理、组织协调、沟通交流、逻辑思维、团队协作和团队激励等管理技能； 熟悉掌握管理逻辑、原理以及常用的工具和方法。

本课程专为中层管理者定制，帮助他们更好地认知自己的角色与责任，掌握时间管理、沟通技巧、绩效管理、领导力等多方面的核心技能。通过学习，您将能更有效地激励团队、提高团队绩效，处理好团队内部关系，实现团队目标。无论您是希望提升团队凝聚

p 了解管理者的岗位职责及角色要求; p 了解管理的基本概念 p 学习团队管理之道，打造一流的团队，成就一流的事业。 p 学习如何培育下属，让团队人才济济，管理者不再整日救火。 p 提升团队执行力，超越岗

本课程可以让团队管理者快速具备管理入模、团队建设、时间管理、授权、目标管理、计划推进、执行机制、激励、辅导、绩效评估与面谈等关键技能！

- 在下属和众人面前很好的展现自己的职业风采； - 把握开会的要点和技巧，提高开会的效率； - 在工作中进行良好的沟通，达到最佳的沟通目的; - 有效管理和利用宝贵的时间资源； - 学会不同情景的面谈技巧

1、课前调研 + 课中训练 + 课后辅导，使培训真正落地 2、案例分析、方法研讨、工具演练、视频赏析、提问互动、精彩讲授等

1、课前调研 + 课中训练 + 课后辅导，使培训真正落地 2、案例分析、方法研讨、工具演练、视频赏析、提问互动、精彩讲授等

1、通过研讨紧贴实际的工作案例，在交流与碰撞中，获得启发与管理智慧; 2、穿插的教学视频，既活跃了气氛，更引发思考，帮你洞悉管理本质; 3、精彩讲授，既有理论高度，又能深入浅出，便于理解与实际运用; 4、精心设

● 了解管理人员应有的正确观念和心态、角色定位 ● 掌握目标、计划、执行、控制等基本管理技能 ● 学习有效授权、激励的技巧与方法 ● 掌握如何与上司、同事和下属进行有效的沟通 ● 协调部门的关系、建立高绩效团队 ● 找

1，帮助管理者建立对管理体系和技能的系统全面的认知 2，从计划，组织，控制，协调四个方面，了解管理的全流程 3，通过训练，提升委派，沟通，教练等实用技术 4，掌握领导力的原则和应用技巧

本课程旨在提升中基层主管的核心能力，帮助他们成为团队的领头羊，实现从优秀到卓越的飞跃。通过情景模拟、案例研讨和现场演练的方式，帮助主管们提升沟通协调能力、倾听能力、教导能力和执行力，打造出色的管理团队。只有不断提升自己的核心能力

MTP的成功源于它深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“知”“行”合一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练内容既紧跟当代企业管理前沿理念，在训练方法上强调现场演练(7

围绕学员的需求，促使学员积极加入课程，高效学习并在工作中转化学习成果

旨在通过MTP系统培训，从知识、技能、观念、思维、态度、心理六个维度全方位提升管理人员素质。

本课程涵盖了管理者从技术高手到管理高手的全方位转变，深入剖析了企业中的典型问题员工，引导学员从被动到主动再到自动自发。同时，通过实战演练帮助管理者认知自身角色，提升职业素养和时间管理能力。课程还涵盖团队建设、目标管控、执行闭环等

掌握管理的流程（计划、命令、控制、协调）的方法和技巧。 理解对部属进行培育的必要性以及掌握培育部属的方法、技巧、流程、步骤等。 掌握提升部属工作意愿、形成良好的工作态度，以及与部属建立信赖关系的方法。 掌握组织变革

从理念认知导入，各种角色与技能训练，全面、系统、实效; 管理、领导、经营、执行、目标、绩效等角色技能全面展开 大量练习、工具、模版等在课程中呈现并交付学员后期应用。

让管理者掌握组织文化建设步骤及如何落地执行的方法、工具 让管理者了解并掌握管理者应具备的领导关键能力。 3、让管理者了解应具备的领导关键能力，并掌握领导力行为习惯，提升领导力。 4、系统全面提升管理者的14项领导力

1、让管理者了解管理的基础与定义。 2、帮助管理者了解自己的角色定位，避免管理误区，明确哪些是管理者应该做的工作。 3、让管理者具备作为优秀管理者的思维和意识，提升内在个人领导力水平。 4、让管理者学会合理分配工作与有效任

1.理解什么是管理，为达成管理的目的，确立作为管理者的姿态，进行组织的运营； 2.工作层面，掌握恰当地实施管理的流程，对业务进行方法的改善和改革； 3.人的层面，发现部属/成员的可能性，培养并启发其能力；理解部属/成员的行动

1.理解什么是管理，为达成管理的目的，确立作为管理者的姿态，进行组织的运营； 2.工作层面，掌握恰当地实施管理的流程，对业务进行方法的改善和改革； 3.人的层面，发现部属/成员的可能性，培养并启发其能力；理解部属/成员的行动

学员个人的项目行动计划及案例，可供项目追踪时的依据； 理论知识翻转课堂录播视频； 全面理解何谓管理，管理的具体内容与流程； 工作层面，掌握恰当地实施管理的流程，对业务进行方法的改善和改革； 人的层面，发现部属/成员的可能

MTP(Management Training for Development Program )管理才能发展培训，是MTP管理才能发展中心根据中国企业特质以及多年来在企业的实务操作，将这些经验精心描述为适当的案例，并撷取多位大

为什么相当一部分的管理人员曾参加过不少的管理培训，可在实际工作当中仍不得要领、无所适从？因为许多培训项目相互独立而不系统，学员不能将整个管理体系了然于胸，内外兼修地把握管理者的角色与立场，将各种管理工具融会贯通地运用自如。

机遇与挑战并存的大时代环境下，企业面临前所未有的动荡与变化，而企业精英层管理干部专业强但管理弱的局面没有明显改善，严重制约了企业经营目标的有效达成。

沟通作为企业运作的载体之一，是促进组织绩效，提升管理效能，塑造管理者影响力，助力组织成员成长的必备技能。使组织内部沟通更通畅、管理沟通更有力，个人沟通更高效是每一位管理者必备的能力。

中层管理干部处在企业管理金子塔的中间，担负着承上启下的重任，同时承受着来自上司、下属、同事、客户等多方压力，对其管理能力的要求也越来越高。

帮助内部管理团队建立对管理的正确认识，提高管理团队的基本素养 学习经理人的六大工具，掌握经理人的八大核心技能

Management Training Program，原义为管理培训计划，源于美国，是为了有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。随着时代的发展和管理手段的进步，本课程也不断改版升级，日臻完善，成为当今世界经典管理培训之

从专注做事到管事，不是凭敬业多付出就能自然完成的。 中国企业 95%以上中基层主管都是从能力比较强骨干中提拔起来的，走上管理岗位，角色不能自然转换。

为什么相当一部分的管理人员曾参加过不少的管理培训，可在实际工作当中仍不得要领、无所适从？因为许多培训项目相互独立而不系统，学员不能将整个管理体系了然于胸，内外兼修地把握管理者的角色与立场，将各种管理工具融会贯通地运用自如。

MTP(Management Training Program)又称为管理能力训练课程，在二次世界大战后，美国为有效提高企业管理水平，在1950年研究开发的一套培训体系，历经11次改版，成为当今世界经典管理培训之一。目前全球已经

MTP（Management Training Program）训练中每项内容都是在管理的基本原理和原则下，针对最精华的实战性管理技能来进行。让企业管理人员掌握“如何做（How to do it）”，而不仅仅是一堆不知如何运用的

MTP（Management Training Program管理研修教程）源于二战结束时美国为日本开发的实战性管理培训课程，后来日本政府委托日本产业训练协会在民间普及，1960-70年代中，有近90%的日本上市企业管理者接受过

新中国成立前的战争年代，最最艰难的岁月，最最棘手的问题不是缺枪少粮，也不是没有根据地没有武装力量，而是我们的队伍中严重缺少干部，缺少能听指挥，能打仗的优秀一线指挥员。今天身处和平年代，商场如战场，随着企业的发展壮大，企业在选用任

MTP课程，是一个系统课程。从管理者的入门级到管理者的顶层规划都涵盖其中。重点在于指导管理者的管理思路。教会管理者管理诊断，管理本质，管理关键，让管理者查漏补缺，让管理者有信心，有能力，带领团队实现战略目标。

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“工欲善其事，必先利其器”本培训课程将帮助中层管理者改变管理理念、思维方式、加强班中层管理者的角色认知与职责认知，提升其综合素养与自我效能， 解决中层管理者在实际工作中遇到的目标管理、时间管理以及计划执行的能力，提高和改善沟通能