企业内训

课程背景： 人力资源总监（HRD）是企业人力资源管理最高领导人之一。主要负责企业人力资源战略规划，人才招聘与配置，培训与发展，绩效与薪酬等方方面面的工作，是CEO的战略伙伴、核心决策层的重要成员，怎样做好HRD的工作？使自己的工作产生最大价值，同时赢得大多数领导和员工的认可呢？ 优秀的HRD是企业做强做大的重要助力，HRD是否能清楚组织的业务痛点？是否能制定针对性的组织人才战略？组织上下是否充满活力，人才“倍”出，百舸争流？本课程旨在让企业的人力资源高管了解HRD的角色定位，深刻洞察人力资源管理工作的底层逻辑，掌握作为一名人力资源高管的工作方法，真正成长为CEO的业务伙伴。 课程收益： 帮助HRD了解并促进： l 人力资源总监的角色定位 l 业务视角宽度认知HRD的职责 l 专业视角深度理解HRD的专业 课程对象：人力资源高管 课程时间：1天 6小时/天 课程方式：讲授、研讨演练（团队共创）、互动、答疑 课程大纲 【导入】HRD的的职责审视 第一讲：从人力资源管理的趋势看人力资源总监 【导入】灵魂拷问本身即是鞭策 1、从人力资源到人力资本的趋势变化 （1）HRD的路径变化 （2）HRD的业务变化 【思考与行动】这种变化对人力资源总监的影响在哪里？ 2、人力资源总监的四大职能素质 （1）CEO视角 （2）咨询能力 （3）组织敏感度 （4）心力 第二讲：基于四大职能素质的三项修炼 一、理解战略 【导入】人力资源管理者的基本立场 1、人力资源总监被漠视的两个差距 （1）认知差距 （2）能力差距 2、理解战略的三个关键 关键一：理解战略从哪里来？ 【模型】企业经营管理金字塔 【实践】从愿景到目标的实现过程，HR该干什么？ 关键二：理解企业成长的规律 【逻辑】企业的成长阶梯 【实践】在企业成长的四个阶段，HR该干什么？ 关键三：理解业务拓展路径 【逻辑】业务拓展路径的五个支点 【实践】在这五个支点上，HR该如何表现？ 二、懂得业务 【导入】HR懂业务的三个层面及5个行动 1、了解公司业务，明白商业逻辑 【实践】从投资回报率的角度理解 【工具】业务洞察6问表 2、掌握团队情况，实现基础支撑 【实践】从业务看组织 【工具】团队明晰6问表 3、了解关键数据，明确核心要素 【实践】从数据看业务 【工具】核心指标及要素拆解表 4、基于关键数据，判断业务走向 【实践】从数据分析业务 【工具】业务数据5维判断表 5、基于业务数据，分析问题挑战 【实践】从数据分析利弊 【工具1】业务现状利弊分析表 【工具2】业务挑战未来策略表 6、从哪里去找到数据？ 【方法】六个方式 三、深耕专业 【导入】从10000小时成为专家开始思考 1、成为人力资源的行家和专家 【行动】HRD的1cm宽与10000m深怎么理解？ 【修炼】专业视角：理念、系统、机制 2、打造互赖型团队 （1）人才选配策略 （2）人才业务策略 【案例】知名企业团队的战略型互补

课程背景： 组织设计与流程优化对于一家企业来说，可以说是一项重要的工作，因为它是一个动态的过程，包含了许多工作内容。需要企业管理者们在变化的环境中，设计或者优化必要的工作方式，使得组织的工作更加有效和高效，从而满足和达成组织未来的战略和业务目标，同时提升用户和员工体验。组织设计并不是简单的组织架构设计，因为单从组织架构图中是看不出战略目标、关键流程、职责范围的。组织架构是偏静态的，但组织永远是变化和动态并着重未来的。因此，组织设计通常要经过评估、设计、实施、优化等阶段并不断进行循环迭代。而流程设计则需要组织建立起以客户为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。 本课程基于实操的角度，为组织管理者，特别是人力资源管理者揭秘组织设计与流程优化的关键要点和重点关注的内容。 课程价值： 帮助组织管理： 认知组织设计与流程优化的关键要素； 掌握组织设计过程和流程优化中的重点关注内容； 聚焦组织设计与流程优化的关键实操和落地性 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业管理层、人力资源从业者 课程方式：案例分析+工具实操演练 课程实施：小组授课形式 课程大纲 第一讲：从战略出发，做组织设计与落地 【导入】什么是组织设计？为什么要做组织设计？ 1、组织设计的原则 2、HRBP组织设计实践中的关键点 一、战略：首要和重要因素 【导入】组织设计从哪里开始？ 1、战略是什么？为什么战略总是不能落地？ 2、各级管理者要在战略阶段承担什么责任？ 【观点】志不立，天下无可成之事。 【案例】大秦帝国700年立志东出 【演练】战略从哪里来？ 二、结构：战略应该匹配什么样的结构？ 1、组织价值链的确立 2、战略被执行的根本前提：分工、分任务、分资源、定奖罚 3、关键职能和关键岗位的确立 【导入】美国巴林公司的倒闭 【重点关注1】实施岗位设计 1-什么是岗位及岗位设计？ 【案例】从《国富论》的专业化分工到泰勒的“时间-动作” 【重视】岗位设计在企业岗位管理流程中的位置 2-岗位设计的驱动因素 （1）技术 （2）竞争 （3）成本 3-岗位设计的原则 （1）因事设岗原则 【演练】选择一个部门，厘清你们该做的事情都有哪些？ （2）整分合原则 （3）最少岗位数原则 （4）规范化原则 （5）客户导向原则 （6）一般性原则 4-岗位设计的内容 （1）工作内容设计 （2）岗位资源和工具设计 （3）岗位的胜任能力要求设计 （4）岗位的业绩考核要求、标准设计 （5）岗位的关系设计 （6）岗位的工作量与评估设计 【问题1】岗位设计与工作分析有什么关联？ 【问题2】企业绩效与岗位设计的关系？ 5-影响岗位设计的基本要素 【导入】岗位设计的失败因素与成功因素识别 （1）企业战略的影响 （2）业务流程的影响 （3）信息系统的影响 （4）组织架构的影响 【重点关注2】定岗 【导入】理解组织设计和岗位设计的关系 【关注】组织设计需要考虑的关键性问题 1-岗位设计的4个步骤 2-岗位设计的4种方法 （1）组织分析法 【案例】某通信企业市场部案例 （2）关键使命法 【案例】某银行业务部案例 （3）流程优化法 （4）标杆对照法 【重点关注3】定编 1-什么是定编？ 【问题】是不是要对所有岗位定编？ 【思考】员工人数设计仅仅是数量问题吗？ 2-定编的原则 （1）以经营目标为中心 （2）各类人员比例协调 （3）走专业化道路 3-定编的方法 （1）劳动效率定编法 （2）业务数据分析法 （3）本行业比较法 （4）自我实况定编法 （5）预算控制法 （6）业务流程分析法 （7）德菲尔法 【重点关注4】编制部门职责 1-部门职责梳理 （1）部门职责从哪里来？ （2）部门职责梳理的价值 （3）部门职责梳理的原则 2-部门职责的逻辑框架结构 （1）部门使命 【案例】某企业某部门使命 （2）关键领域 （3）具体职责 【案例】某企业某部门一级职能与二级职能描述 【工具】职能描述的行为动词表 3-部门职责编制常见问题 （1）职责交叉 （2）职责缺失 （3）职责错位 【演练】定位一个部门，编写部门职能基本内容 【重点关注5】部门职责与岗位说明书的编制 【问题1】岗位说明书是什么？ 【问题2】部门职责和岗位说明书该由谁写？ 【概念】制度、流程、职责的关联逻辑 【架构模型】岗位说明书在人力资源模块中的位置关系 1-岗位说明书的构成 2-岗位说明书的编写 （1）如何编写岗位基本信息 （2）如何编写岗位使命 【公式】根据+通过+达到 【案例】企业比较通用的几个岗位的使命 （3）如何编制岗位职责？ 【问题】岗位职责从哪里来？ （4）编写岗位任职资格 【基本内容项】基本要求、经验、知识、技能、职业素养 【章节工具】岗位说明书编写操作手册 【演练】定位一个岗位按模板编写初步的《岗位说明书》 第二讲：从价值出发，做流程优化与再造 一、流程：输出组织价值的关键脉络 【导入】管理流程设计在企业管理中的逻辑关系 1、如何确定组织的关键流程 【思考】我们如何确定组织的利润中心和成本中心？ 【练习】勾画组织的价值流程图 2、基于组织价值链，确立流程路径？ 【演练】从输入输出的逻辑定义流程的工作程序 二、优化：从流程优化到流程再造 【导入】从流程管理的三个层次说起 【思考】为什么要流程优化与再造？ 1、从案例中窥见流程优化的价值 【案例】某企业新员工入职的流程优化 【关键】流程优化与再造的阻力预见 2、组织流程优化的目标 【关键】组织需要从总体目标到实践目标 3、组织流程优化的实践步骤 （1）思想上认知 （2）诊断与分析 （3）优化与整改 （4）内部成共识 （5）实施与推广 4、流程优化的方法 【导入】组织流程优化的5个关键思考点 5、判断核心流程与问题流程 （1）五步法判断组织核心流程 （2）问题流程10大症状判断 【练习】基于公司当前的流程情况，判断核心流程与问题流程 【工具】效果可行思维判断法 【案例】基于ASME法的流程判断法 6、流程优化的7把利剑 【思考】我们企业可以在那些方面实施？ 7、流程优化的实操工具 【实践】从建立流程的角度五步落地法

课程背景： 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。任正非先生有句名言：人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。这从一个侧面说明，企业中HR的能力直接决定了企业的核心竞争力，企业的发展所需的是一支人格品行好、思路视野宽、素质能力强、工作业绩优的优秀HR经理人队伍。那么，如何成为一个优秀的企业HR呢？答案就是：不确定的时代，必须拥有确定的能力！本课程从HR经理的四大关键职能素质的解读着手，为学员讲解修炼者四大关键职能素质的关键管理行动。 课程收益： 帮助HR经理人了解并促进： 人力资源经理人关键的职能素质 修炼关键的职能素质的关键基础 业务视角宽度认知HR经理职责 专业视角深度理解HR专业素养 课程对象：人力资源管理层 课程时间：1天 6小时/天 课程方式：讲授、研讨演练（团队共创）、互动、答疑 课程大纲 【导入】HR经理的扪心三问 【思考】人力资源管理的终极追求到底是什么？ 第一讲：从人力资源管理的趋势看人力资源经理 【导入】灵魂拷问本身即是鞭策 1、从人力资源到人力资本的趋势变化 【模型】人力资源三支柱 【案例】知名企业的三支柱 【思考与行动】这种变化对人力资源经理的影响在哪里？ 2、人力资源经理的四大职能素质 （1）总经理视角 （2）咨询能力 （3）组织敏感度 （4）心力 第二讲：基于四大职能素质的三项修炼 一、理解战略 【导入】人力资源管理者的基本立场 1、人力资源经理被漠视的两个差距 （1）认知差距 （2）能力差距 2、理解战略的三个关键 关键一：理解战略从哪里来？ 【模型】企业经营管理金字塔 【实践】从愿景到目标的实现过程，HR该干什么？ 关键二：理解企业成长的规律 【逻辑】企业的成长阶梯 【实践】在企业成长的四个阶段，HR该干什么？ 关键三：理解业务拓展路径 【逻辑】业务拓展路径的五个支点 【实践】在这五个支点上，HR该如何表现？ 二、懂得业务 【导入】HR懂业务的三个层面及5个行动 1、了解公司业务，明白商业逻辑 【实践】从投资回报率的角度理解 【工具】业务洞察6问表 2、掌握团队情况，实现基础支撑 【实践】从业务看组织 【工具】团队明晰6问表 3、了解关键数据，明确核心要素 【实践】从数据看业务 【工具】核心指标及要素拆解表 4、基于关键数据，判断业务走向 【实践】从数据分析业务 【工具】业务数据5维判断表 5、基于业务数据，分析问题挑战 【实践】从数据分析利弊 【工具1】业务现状利弊分析表 【工具2】业务挑战未来策略表 6、从哪里去找到数据？ 【方法】六个方式 三、深耕专业 【导入】从10000小时成为专家开始思考 1、成为人力资源的行家和专家 【行动】HR经理的1cm宽与10000m深怎么理解？ 【修炼】“三一两有”专业视角 2、打造互赖型团队 【案例】从北美洲的狼群团队获得启示 【实践】从“木桶理论”到“长板理论” 【案例】知名企业团队的战略型互补

课程背景： 企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题之一就是要管理业绩。绩效面谈是绩效管理的最重要的一个环节。 绩效管理的首要目标是提高绩效，这一首要目标贯穿于整个绩效管理机制的每一个设计过程中。通过良好的绩效面谈和辅导，经理人和员工必须像伙伴一样相互配合，共同负责绩效的管理与提高。 整个机制以员工个人责任心为重要的原则依据。每位员工为他/她自己的绩效负责。绩效伙伴关系为适应员工个人发展而制定，只有员工的自身素质提高了，公司的业绩才会全面提高。 本课程将直面当前绩效管理面谈中存在的现状，剖析问题，解决问题，通过对情境式领导的解读，利用实战讲授与互动演练，使管理者能够深谙绩效面谈的真谛，达到绩效提升的目的！ 课程目标： 帮助绩效面谈管理者 认知绩效面谈对于绩效管理的价值 掌握情境式绩效面谈的工具和方法 修炼自己情境式绩效面谈的能力 成为情境式绩效面谈的高手 课程对象：企业各级管理者，以及人力资源管理人员、专职绩效管理者 课程时间：2天 6小时/天 课程方式：案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 第一讲：正本清源——绩效面谈的那些事儿 【导入】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 一、五个问题—搞清楚绩效面谈的那些尴尬 1、大家在绩效面谈中存在哪些问题? 2、在绩效面谈中我们如何做到WIN-WIN? 3、绩效面谈种类有哪些? 4、绩效面谈的目的是什么? 5、为什么绩效面谈难做? 二、四大错误—绩效面谈中常犯的四大错误 1、重评价不重计划 2、重说话不重对话 3、重错误不重解决 4、重压制不重激励 三、知己知彼—绩效面谈的三知 1、知角色：教练、顾问与支持者 2、知事实：用“数据说话” 3、知风格：理解是沟通的前提 【测评】员工群体的四种风格 【案例】基于这四个员工，应该怎么谈？ 【演练】基于四种风格，我们绩效面谈策略是什么？ 第二讲：绩效面谈中的三大核心能力 【导入】为什么我们会陷入绩效尬聊？怎么破？ 【法则】绩效面谈中的255025法则 核心能力之一：倾听 （1）倾听－在绩效面谈中，你重点听什么？ （2）什么在影响倾听？ （3）绩效面谈中聆听的态度 【技巧】3R的聆听技巧 【思考】在倾听中如何“回放” 核心能力之二：提问 【案例】基于绩效优异员工，你该怎么问？ （1）两种基本的提问方式：开放式发问与封闭式发问 （2）提问的关键原则 【案例演练】基于这些场景，你如何巧妙的提问？ 【技巧】GROW模型、STAR法 核心能力之三：反馈 （1）访谈过程中反馈的价值 （2）两种访谈过程中的反馈 【方法】两种反馈的公式 【案例分析】针对这个绩效结果，你打算怎么反馈？ 第三讲: 触境生情：情境式绩效面谈技巧修炼 【导入演练】绩效面谈有四类场景，请问，每一类场景重点谈什么？ 一、绩效面谈的四大准备工作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ step1：绩效面谈前针对被考评人的五大准备 【思考】从一个员工绩效不佳的问题说起 【实操】你先要弄清楚重点谈什么？ step 2：制定绩效面谈提纲 【演练】请基于给出的场景，对张好制定一份绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 二、绩效面谈进行时 1、绩效面谈基本流程 【实践】5步流程 2、绩效差异分析的维度 （1）搞清楚问题是什么？ （2）搞清楚差距的根因？ （3）未来计划是否谈清楚？ 三、一场好的绩效面谈要解决的关键问题 关键问题1：如何让被考评人畅所欲言？ （1）营造场景 （2）暂停对话 【案例】生产主管张小看的愤怒 【思考】什么情景下你需要暂停对话？暂停的目的你想好了吗？ （3）判断危机 【路径】基于两个方向判断访谈出现了危机 （4）尊重对方 （5）消除误解 关键问题2：如何帮助被考评人走出沉默或暴力状态？ 【场景】基于一位暴躁的差业绩的员工，你该如何进入谈话场景？ 【话前关键】他的真实目的及期望 关键问题3：如何跟差绩效的员工面谈？ 【分析】管理者不想谈的原因是什么？ 【原则】与绩效差员工绩效面谈三原则 【实操】七步法搞定绩效差员工的绩效面谈 关键问题4：绩效面谈后如何促进员工改进？ 【关键】三个落地改进的前提 【工具】绩效面谈表、绩效改进表 【总结】基于不同的员工绩效面谈的关键是什么？

课程背景 这个时代是VUCA+大数据时代，也是人力资源作为重器的时代，人是所有资源运行的中心，盘活了人，就盘活了企业所有的资源，这是HR们影响到财报的底气所在。而要盘活人，就不应该把人限制在岗位的框框里，所以HR不能手握杀器，隔岸观火，要对时代的挑战和趋势深刻东西，将提高人力资源效能做人力资源工作的首要任务。为此，人力资源管理首先要激活员工，提升人力资源管理效能，管理者首先要清晰人力资源效能提升的根本，以及提升效能的工具方法，其次让每位员工成为CEO，实现员工自我管理。 课程收益 本课程从组织和人力效能提升的整体框架入手，紧扣组织层面的战略目标和业务需求，重点讲述： 如何提升组织效能？ 人力效能监控指标体系如何构建？ 提升人力效能的策略及改进建议 如何促进团队变被动为主动驱动？ 课程时间：2天/12小时 课程对象：公司中高层管理人员、人力资源从业者 课程方式：研讨演练为主（互动、头脑风暴、团队共创）、方法论讲授为辅 课程大纲 第一讲：管理认知：组织有效能才是关键 1、VUCA时代，组织效能如何衡量? （1）从企业的盈利逻辑看待人力资源 （2）人力资源管理的本质是ROI 2、组织效能的基本认知 （1）组织效能模型 （2）从四个维度分析组织效能 （3）影响组织效能的两大因素 3、组织效能提升的五大困惑 4、为组织把脉的五个方向 （1）管理层次 （2）管理幅度 （3）权责 （4）部门 （5）流程 【工具解读】阿里组织诊断的6个盒子 5、三大能力的提升影响组织效能 （1）组织能力提升 （2）团队能力提升 （3）个人能力提升 【工具解读】辅助业务绩效提升的GAPS模型 第二讲：效能时代：人力效能管理的趋势化 1、人力资源要管什么才有效能：HOUSE模型 （1）三大支持机制 （2）三大管理基础 （3）人才供应链管理 （4）塑造组织能力 2、人资源效能与组织效能的关联 （1）人力资源效能管理的两类关键角色 （2）人力资源效能的关键要素 （3）人力资源资源效能架构分析模型 OHH BSC 3、数据化决策推进人力资源效能管理 （1）人力资源数据化的五大风向 （2）人力资源数据决策的5个知乎 第三讲：数据支撑：人力资源效能管理的体系化 1、人力资源数据化，解决的是“人是怎样的？” （1）数量 （2）质量 （3）效能 2、从人的状态数据化表现审视企业低人效 3、构建人力资源效能监测体系 （1）人力资源管理的作用机制 （2）人力资源效能监测指标金字塔模型 （3）人力资源效能监测指标的选取原则 4、人力资源效能管理的指标体系构建 【导入讨论】传统的HR数据指标有哪些？ （1）从经营管理中的黄金不等式说起 （2）从人力资源四类关键指标看HR价值贡献 （3）人力资源效能管控规划路径图 （4）人力资源效能管控的总体原则 5、练就七种武器，监测人力资源效能 （1）劳动生产率 （2）人工成本投入产出比 （3）人才素质分析 （4）人员动态分析 （5）人才有效成长率分析 （6）人才出栏率分析 （7）人才活力曲线分析 6、人力资源效能干预的5种典型策略 （1）流程再造 （2）组织再造 （3）排班优化 （4）效能包干 （5）配置干预 【工具解读】人力资源仪表盘 第四讲：五维修炼：促进团队从被动到主动自驱 一、彼此能信任 场景回顾：我们在哪些方面缺乏信任？ 【互动1】我给大家画像 思考：我为什么会这样看待他？ 【互动2】说你不能说的秘密 思考：我真的敢于暴露自己吗？ 终极思考：我们不信任的根源究竟是什么？ 【模型】乔哈里视窗下的人际尊重与信任 二、沟通够透明 【故事导入】林语堂的裤子 1. 沟通的终极目的 2. 高效沟通四力模型 （1）澄清力 （2）结构力 （3）技巧力 （4）共情力 【案例分析】同样的语言，为什么得到不同的回应？ 【案例分析】岳飞是怎么死的？ 3、有效的掌控冲突：认知冲突才能掌控冲突 【工具】托马斯冲突处理模型 4、高效团队的沟通策略 三、目标能共识 1. 清晰定位关键岗位 （1）关键岗位的定义 （2）关键岗位的两大界定策略 产品竞争战略 区域竞争战略 2. 目标任务的设定与分解：把任务变成动作 【工具解读与演练】目标策略式解析模型 年度目标任务分解演练 3. 目标任务的明确与下达 （1）目标任务指令的七要素（5W1H1） （2）下达目标任务的五大技巧 【工具】《管理者一周工作管理表》 4. 目标任务的落地与追踪 【工具解读与演练】从关键目标到关键任务 四、能力可担当 1、认知培养下属的两个基本原则 2、学以致用的训战结合培训法 【工具】六步法：告知、示范、模仿、改善、固化、创新 3、构建人才带教制度的六大策略 【工具】11130业务教学法 4、用评价反馈促使团队持续成长 【导入故事】割草的男孩 （1）分析员工几下不佳的原因 （2）给员工评价反馈的3个进行时 （3）你要信，员工真的是要分等级的 【关键】基于员工“271”，如何激励才能高效执行？ 五、结果有关注 【工作实战】周会、月会、季度会、年会都在开么？怎么开的？ 【问题】有头有尾的工作倒是是怎样的？ 【工具】复盘

课程背景： 这个时代是VUCA+大数据时代，也是人力资源作为重器的时代，人是所有资源运行的中心，盘活了人，就盘活了企业所有的资源，这是HR们影响到财报的底气所在。 人力资源效能应该是在解读财报的基础上，让财务数据和人发生联系形成关于“人的产出”的数据。那么，作为HR，要如何以财务思维去理解效能、看懂数据、融入业务呢？这正是当下大多数企业的人力资源从业者所缺乏的导向性思维，一味的限于人事管理的泥沼之中。 课程收益： 本课程从效能导向、数据导向和业务导向三个维度入手，紧扣财务思维，重点讲述： 如何从财务思维角度提升组织效能？ HR效能数据分析指标有哪些？ 人力效能监控指标体系如何构建？ 提升人力效能的策略及改进建议 如何看懂财务报表，如何运用财务数据进行人效分析与提升？ 财报和才报的关联在哪里？ 课程时间：1-2天，6小时/天 课程对象：公司中高层管理人员、人力资源从业者 课程方式：学员共创研讨+案例分析+工具实操演练 课程实施：小组授课形式 课程大纲 第一讲：效能导向：财务思维推动人效提升 【导入】理解企业高人效的五个核心表现 【研讨】基于这五个核心表现，人力资源管理者可以在哪些方面介入？ 一、理解人效 【模型】组织IFO模型 1、什么是人效？ 2、人效衡量的四个维度 （1）能力维度 （2）效率维度 （3）质量维度 （4）效益维度 3、分析影响人效的两大关键因素 （1）外部因素 （2）内部因素 【工具解读】六个盒子的18个场景 4、三维提升的555关键问题 （1）组织能力提升 （2）团队能力提升 （3）个人能力提升 二、三大业务人效提升的方案 1、直接人工优化方案 【解读】四大常规方案 【案例】某企业的优化方案展示 【小组讨论】我们企业当前有哪些可行性？为什么？ 2、间接人工优化方案 【解读】四大常规方案 【小组讨论】HRBP在哪些方案中可为？思路是什么 （1）3-4-5原则 【案例】华为人效提升的一把剑让345飞轮转起来 【案例】某企业财务人员的漂亮报告引发的思考 【思考】优化人员的路径可以有哪些？这些路怎么走？ （2）7个维度的思考和行动 【研讨】我们当前可以实施的行动是什么？怎么动？ （3）建立增量考核激励提升人效 【讨论】我们当前提升人效的指标有哪些？你们关注过哪些？ 【解读】理解存量与增量 【案例讨论】这个销售经理的奖金如何计算才有激励性？ 3、人效提升体系构建 【解读】人效体系的5个关键系统 【讨论】我们当前关注的的关键是哪些方面？ 第二讲：数据导向：财务思维推动数据管理 一、人力资源的数据状态与分析 1、人力资源的三类数据 （1）静态数据 （2）动态数据 （3）整合数据 【思考】数据分析等于数字分析吗？ 【关键】HR数据分析的价值聚焦 【认知】企业人力资源管理阶段不同，数据产出也不同 2、人力资源数据分析的维度 （1）人力资源管理维度的分析结论需求 【讨论】我们可以从哪里获取这些要项的数据，希望分析后获取到什么信息？ （2）组织维度的分析结论需求 【关键】四类关键结论的数据呈现 3、人力资源数据分析的四个层次 （1）描述性分析 （2）诊断性分析 （3）预测性分析 （4）指导性分析 【讨论】这四个层次的分析，在日常管理中，你能想到我们哪些数据分析？ 4、人力资源的四类基础性数据分析 （1）反应人力资源现状情况的数据 （2）反应人力资源活力情况的数据 （3）反应人力资源质量情况的数据 （4）反应组织效率情况的数据 二、人力资源数据的四类关键性分析决策 1、用数据测量员工的能力：决策培养发展 （1）基于3D+E的逻辑构成进入分析 （2）用人才盘点的逻辑分析人岗匹配 【工具1】九宫格的呈现 【工具2】人才图谱的价值 2、基于数据分析干预影响业务决策：提升人效 （1）人员能力分析模型：决策人员配置 【解读】人员使用效率分析模型解读 （2）人员效能分析模型：洞察人工成本投入 【解读】人工成本投入效率分析模型解读 3、基于数据分析：衡量人力资本投资收益 【思考】人力资本的投资回报收益，关键从哪些指标维度分析？ （1）员工能力指数的三个关键数据 【思考】三个数据之间的关联是什么？什么的数据是最理想的效果？ 【案例】M公司近三年的员工能力指数趋势 【分享】基于这家企业的数据，人力资源资本投资收益好吗？ （2）通过数据看业务绩效状态与人才状态 【逻辑】三层衡量模型 【关键】五个维度的衡量 4、基于数据分析：预测员工离职风险 【导入】人才流失预警的两个关键因子 【模型】离职风险5+1模型 第三讲：业务导向：财务视角理解人力成本管理 从财务视角理解并实践人力资源成本管理 【问题】人力资源只是成本？ 一、理解人力资源成本 1、什么是人力成本？ 2、人力资源成本的组成 3、人力资源成本的冰山模型 【认知】直接成本与间接成本、固定成本与变动成本 【思考】无效成本包含哪些？ 4、人力资源成本管控特点 二、分析人力资源成本 1、识别影响企业人力资源成本的因素 （1）人力资源效率的衡量 【问题】总产出到底是销售额还是利润？ （2）如何分析人力资源效率的开发空间？ 2、人力资源成本的分析指标 三、控制人力资源成本 【导入】人才浪费现象是企业人工成本管控的突出问题 1、基于提升人才管理价值人效公式 【解读】监测人才管理效能的七种武器 【案例】某高人效企业人效管理的三板斧一把剑 2、从组织管理的角度改善人效 【解读】干预组织人效的五把钥匙 【案例】从人单合一到无灯工厂 3、从业务管理的视角改善人效 （1）直接人工优化方案 【解读】四大常规方案 【案例】某企业的优化方案展示 【小组讨论】我们企业当前有哪些可行性？为什么？ （2）间接人工优化方案 【解读】四大常规方案 【小组讨论】我们在哪些方案中可为？思路是什么 4、案例：从“人效冠军企业”的做法寻找思路 【解读】人效冠军企业的5个维度的行动 5、人力资源管理者从数据分析人效 【解读】做好三张“才报”，读懂人效状态

课程背景 都说小成就靠个人，大成就靠团队，组团作战涉及面广、威力大、效果显著。 如今时代是互联网技术广泛应用的时代，为了能够更好的应对变化及不确定性，聚焦客户价值，快速的迭代抢占市场，不断获得反馈并持续的改进，很多企业寻求步入敏捷转型的征程中来，那么，管理者如何组建一个敏捷团队？如何让我们认为的敏捷团队产生真正的效能？要提升敏捷团队的人效我们该如何去实践操作？ 课程收益 本课程从敏捷团队打造和人力效能提升的整体框架入手，紧扣组织层面的战略目标和业务需求，重点讲述： 如何基于敏捷组织提升组织效能？ 管理者如何去实战中构建敏捷团队？ 如何让敏捷团队实现真正的效能提升？ 课程时间：1-2天 6小时/天 课程对象：公司中高层管理人员 课程方式：讲授、演练、互动 课程大纲 第一讲：敏捷认知：组织有效能才是关键 【导入】组织盈利能力是怎么构建的 【模型】盈利动力三角模型解读 1、敏捷型组织的基本特质 （1）速度 （2）柔性 （3）持续性 2、敏捷组织中人的效能如何衡量? （1）从企业的盈利逻辑看待人力资源 （2）人力资源管理的本质是ROI 3、敏捷型组织效能的基本认知 （1）组织效能模型 （2）从四个维度分析组织效能 （3）影响组织效能的两大因素 4、企业三大能力的提升影响组织效能 （1）组织能力提升 （2）团队能力提升 （3）个人能力提升 第二讲：敏捷团队：管理者如何构建敏捷团队 一、先理解敏捷团队 【导入思考】我们的组织为什么不够敏捷？ （1）变化与滞后？ （2）管理视角与客户视角？ 1、定义核心单元是构建敏捷组织的前提 【思考】完成4个问题的思考结论 【案例1】某国企从TO B转型TO C 【案例2】某国企从城市公司模式转向全国性客户经营 2、审核组织与战略的匹配 【案例】某企业战略会议环节 3、构建机制快速行动与应变 二、管理者五维构建敏捷高效团队 1、做小团队 【思考】一个敏捷型团队多少人是最佳匹配？ 【案例】5-9人团队沟通渠道反应 （1）做小团队的依据是什么？ 【案例】华为铁三角工作法 （2）做小团队如何获得高人效？ 【案例】韩都衣舍的小组制 （3）选用T型人才 （4）构建敏捷团队的文化 2、聚焦目标 （1）团队如何定义关键目标 【演练】找到自己的关键目标 （2）把任务变成动作 【演练】基于原则的分解 【讨论】如何把重要的精力花到关键目标上？ 3、知人善任 【导入】知人善善任的基本原则？ （1）了解员工：信息、角色、能力意愿、需求 【评估】如何让团队角色形成合力？ （2）让员工了解岗位：价值意义、任职资格、工作标准、管理要求 （3）知人善任的行动呈现 4、透明沟通 （1）把握住四个重要的管理过程沟通 【案例】某企业开放沟通的六种形式 （2）如何用会议推进沟通？ （3）如何处理团队的冲突？ 【评估】处理冲突的策略 【关键】统合综效才是目的 5、持续迭代 （1）从追过程到拿结果 （2）管理常要回头看 【工具】复盘 【思考】团队迭代是从哪里开始的？ 第三讲：敏捷管理：从人效看敏捷的效度 1、从HOUSE模型思考人效的提升路径 （1）三大支持机制 （2）三大管理基础 （3）人才供应链管理 （4）塑造组织能力 2、练就七种武器，监测人效状态 （1）劳动生产率 （2）人工成本投入产出比 （3）人才素质分析 （4）人员动态分析 （5）人才有效成长率分析 （6）人才出栏率分析 （7）人才活力曲线分析 3、基于5种策略干预人效产出 （1）流程再造 （2）组织再造 （3）环境再造 （4）效能包干 （5）配置干预 【工具解读】人力资源仪表盘 4、如何偶从绩效管理的视角提升人效 【案例】索尼是怎么在绩效管理上栽了跟头的？ （1）从KPI到OKR的绩效指标视角 【演练】降本的指标维度如何界定？增效的指标维度如何界定？ （2）绩效管理如何敏捷化？

课程背景： 近几年来，人力资源作为企业核心竞争力越发凸显，为了更好的发挥人才效能，人力资源管理也逐渐从“人事管理”时代进入了“三支柱”时代。 但是关于人力资源业务伙伴的有关模型、职位、绩效和其人物关系扮演的角色，一直都面临着诸多问题、争论和挑战。面临着角色模糊、意识扭曲、绩效低下、能力不足而导致的业务部门和人力资源的互相不满，人力资源业务伙伴是专才、通才还是服务的提供者而已？人力资源要发展成为业务伙伴如何才能从其目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？ 因此，通过对人力资源业务伙伴的自我修炼与体系构建，在新常态下成为人力资源所面临的一项重大挑战与变革。 课程收益： ● 通过课堂学习，学员可深刻理解HR岗位所需的工作理念、思维架构 ● 通过课堂学习，学员能迅速掌握HR如何看懂业务和密联业务开展工作 ● 学员通过课程学习后，如何利用工具方法去监测和干预人力资源管理效能 课程时间：1天 6小时/天 课程对象：公司人力资源从业者 课程方式：研讨演练为主（互动、头脑风暴、团队共创）、方法论讲授为辅 课程大纲 第一讲：业务导向：HR与业务的双向奔赴 【导入】从组织增长的基本途径说起 【模型】企业发展的底层逻辑：人力资源、客户价值、创造分享 一、认知HR与业务的关系 1、HR与业务共舞的两件事 （1）信任 （2）定位 【案例】阿里政委的特色工作 2、HR要用好两个工具 工具1：SP 工具2：BP 【解读】HR要知道高中基层的业务尖叫点是什么？ 【案例】华为政委密联业务的两种模式 二、HR职能与业务的作战方向 1、勾画人力资源管理的战术模型 2、梳理业务与人力资源的职责分工 第二讲：读懂业务：先学会理解业务 【讨论】业务对HR有哪些期望诉求 【解读】5个关键维度的期望诉求 一、懂业务，从理解到看懂 1、先理解组织高中基层的业务尖叫点 2、从四个方面理解业务 （1）客户 （2）核心产品/服务 （3）商业模式 （4）价值创造过程 【案例】彭蕾看业务的六问 3、从三个实操面懂业务 【案例】从一个培训案例看HR密联业务 （1）了解公司业务 【实操】6个方面的业务问题探询 （2）了解部门情况 【实操】4个关键要素 （3）了解关键指标 【实操】3类关键关注 4、找到懂业务的渠道 【研讨】如何快速的刺探到业务的痛点 （1）文件法 （2）会议法 （3）沟通法 （4）流程法 二、懂业务，从链接到自省 1、HR要懂得链众人：关注关键人 （1）业务部门负责人 （2）有影响力的员工 （3）业务端的专家 【讨论】与业务部门的怎么沟通比较有价值？ 2、HR要懂得勤沟通：交流业务 （1）三项准备：数据、问题、心态 （2）三项行动：聊、看、听、做 （3）三类产出：走访报告、盘点评估、效能检视 3、HR要懂得省自身：三张才报 （1）人力资本负债表 （2）人力资本利润表 （3）人才流量表 【案例分析】基于此案例，理解HR如何从业务部门的需求分析出发，反思自我，发现问题所在。 第三讲：体系思维：用业务思维做人力资源价值管理 【导入】正确看待人力资源价值管理 1、人力资源的三类价值数据 2、人力资源四类价值分析 3、人力资源价值分析的四类结论 一、监测体系：人力资源效能监测的七种武器 （1）劳动生产率 （2）人工成本投入产出比 （3）人才素质分析 （4）人员动态分析 （5）人才有效成长率分析 （6）人才出栏率分析 （7）人才活力曲线分析 二、干预体系：人力资源效能干预的5种典型策略 （1）流程再造 （2）组织再造 （3）排班优化 （4）效能包干 （5）配置干预 三、未来之镜：人力资源效能管理新路径 1、人力资源数字化，解决的是“人是怎样的？” （1）数量 （2）质量 （3）效能 2、人力资源管理核心挑战和能力重塑 （1）人力资源的核心挑战和根因分析 （2）数字化思维与能力的核心要求 （3）HR的能力重塑 （4）人力资源数据化管理的DFS工

课程背景： 盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。 企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。通过本课程的可有效的提升管理人员的选人技能，提升招聘人员的适用性，构建一支认同公司核心价值观且又具有较强工作技能的员工队伍，有效构建组织的战略实现能力，提升组织的绩效，以保障公司战略目标的实现。 课程收益： 认识招聘对于组织的重要性 掌握两个画像定位选人标准； 学会高效面试甄选的实战技巧 课程对象：企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者 课程时间：1天课程讲解演练，1天面试官认证 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 第一部分：课程讲解演练 【导入】关注于人：企业选人的根本逻辑 1、人力资源工作的终极价值是打造人才供应链：有没有、好不好 【认知】 招聘的价值认知：企业招错人的代价分析 2、招聘的本质是提升人力资源的ROI（投资回报率） 第一讲：两个画像：选人是个技术活 【场景导入】选人与谈恋爱 一见钟情论？ 李敖论？ 一、人才画像：什么样的人最适合我们这个岗位？ 1、三个重要参考 （1）岗位说明书 （2）胜任素质模型 【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像 （3）简历标杆 【案例】某企业业务员简历标杆模型 【重点】基于岗位画像，面试官要清晰四个问题 2、四个维度画像 （1）经验 （2）业绩 （3）能力 （4）性格与驱动力 【案例】某公司SEO专员的人才画像 二、伯乐画像：有效的面试官究竟什么样？ 1、面试官群像 （1）自我形象 （2）欣赏眼光 （3）正向心态 （4）职业能力 2、面试官的三个识别：需求、行为、要素 3、面试官的三个判断：可用性、实力、潜力 第二讲： 读懂简历：你是不是老司机？ 1、简历扫描：重点与玄机 （1）简历筛选应侧重的七个环节 （2）应聘者的简历中，有哪些玄机？ （3）看懂简历的五条警醒 2、三个要素：从简历中提取三个关键要素作为面试问题 （1）职业发展情况 （2）业绩点 （3）疑惑点 第三讲：慧眼识人：面试是个技巧活 【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头 一、面试进行时 【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？ 1、开门见山：自我介绍 【问题】你让人家自我介绍，你到底要听什么？ （1）面试官的五个关注 （2）面试官要寻找惊喜 2、面试方法：望闻问切 【模型】一张图看懂面试方法 【思考】你问的问题是有效问题还是无效问题？ 【切法】三维提问、引导四问、经典六问 3、面试技术：关键事件 【技法1】基于关键挑战和关键经历的问话方法 【技法2】巅峰面试法：STAR面试法的使用 【宝典】四道顶级的面试问题 4、面试技术：追问法则 【场景】基于四类模糊不清的回答的追问 5、察言观色：微表情 【了解】隐藏在应聘者各种微表情背后的可能 6、面试评价：谁是你的Mr. Right? （1）从四个维度判断应聘者的稳定度 （2）面试评价的六不原则 （3）基于五种类型的应聘者评价 二、几个关键面试关注 【问题1】面试官在面试过程中如何hod住各种不同表现的应聘者？ 【问题2】到底一场面试几个人上比较合适？ 【问题3】公司招聘前做的那些测评面试官怎么看？ 【古代识人法赏析】庄子识人九法、诸葛亮识人法 第二部分：面试官认证 一、认证准备 1、按照面试官必须要的关键掌握点设计题库书面考试（企业可自行准备）； 2、准备一部分完整的简历作为认证基础资料（企业HR准备，数量人手1份最好）； 3、如有需要，企业挑选2-3位企业管理者与老师一道评估（比较好的配置是：HR1名，中层领导1名，高层领导1名）。 二、认证流程 1、笔试认证：企业组织面试官应考者书面考试 2、实战认证： （1）面试官应考者读简历环节评估 （2）基于选中简历真实场景提问评估 （3）面试过程工具使用符合度评估 3、各评估老师综合意见得出认证结论 三、认证打分标准 1、笔试部分（20分） 2、读简历，找问题（10分） 3、结构化面试问题（20分） 4、行为式面试问题（30分） 5、 面试工具使用 （10分） 6、面试官综合评价（10分）

课程背景： 盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。 企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。通过本课程的可有效的提升管理人员的选人技能，提升招聘人员的适用性，构建一支认同公司核心价值观且又具有较强工作技能的员工队伍，有效构建组织的战略实现能力，提升组织的绩效，以保障公司战略目标的实现。 课程收益： 认识招聘对于组织的重要性 掌握两个画像定位选人标准； 学会高效面试甄选的实战技巧 课程对象：企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者 课程时间：1天 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 【导入】关注于人：企业选人的根本逻辑 1、人力资源工作的终极价值是打造人才供应链：有没有、好不好 【认知】 招聘的价值认知：企业招错人的代价分析 2、招聘的本质是提升人力资源的ROI（投资回报率） 第一讲：两个画像：选人是个技术活 【场景导入】选人与谈恋爱 一见钟情论？ 李敖论？ 一、人才画像：什么样的人最适合我们这个岗位？ 1、三个重要参考 （1）岗位说明书 （2）胜任素质模型 【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像 （3）简历标杆 【案例】某企业业务员简历标杆模型 【重点】基于岗位画像，面试官要清晰四个问题 2、四个维度画像 （1）经验 （2）业绩 （3）能力 （4）性格与驱动力 【案例】某公司SEO专员的人才画像 二、伯乐画像：有效的面试官究竟什么样？ 1、面试官群像 （1）自我形象 （2）欣赏眼光 （3）正向心态 （4）职业能力 2、面试官的三个识别：需求、行为、要素 3、面试官的三个判断：可用性、实力、潜力 第二讲： 读懂简历：你是不是老司机？ 1、简历扫描：重点与玄机 （1）简历筛选应侧重的七个环节 （2）应聘者的简历中，有哪些玄机？ （3）看懂简历的五条警醒 2、三个要素：从简历中提取三个关键要素作为面试问题 （1）职业发展情况 （2）业绩点 （3）疑惑点 第三讲：慧眼识人：面试是个技巧活 【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头 一、面试进行时 【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？ 1、开门见山：自我介绍 【问题】你让人家自我介绍，你到底要听什么？ （1）面试官的五个关注 （2）面试官要寻找惊喜 2、面试方法：望闻问切 【模型】一张图看懂面试方法 【思考】你问的问题是有效问题还是无效问题？ 【切法】三维提问、引导四问、经典六问 3、面试技术：关键事件 【技法1】基于关键挑战和关键经历的问话方法 【技法2】巅峰面试法：STAR面试法的使用 【宝典】四道顶级的面试问题 4、面试技术：追问法则 【场景】基于四类模糊不清的回答的追问 5、察言观色：微表情 【了解】隐藏在应聘者各种微表情背后的可能 6、面试评价：谁是你的Mr. Right? （1）从四个维度判断应聘者的稳定度 （2）面试评价的六不原则 （3）基于五种类型的应聘者评价 二、几个关键面试关注 【问题1】面试官在面试过程中如何hold住各种不同表现的应聘者？ 【问题2】到底一场面试几个人上比较合适？ 【问题3】公司招聘前做的那些测评面试官怎么看？ 【古代识人法赏析】庄子识人九法、诸葛亮识人法

课程背景： 盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。 企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。通过本课程的可有效的提升管理人员的选人技能，提升招聘人员的适用性，构建一支认同公司核心价值观且又具有较强工作技能的员工队伍，有效构建组织的战略实现能力，提升组织的绩效，以保障公司战略目标的实现。 课程收益： 如何15分钟内对应聘者有一个基本判断？ 如何利用常规性问题和挖掘性问题深度判断应聘者？ 如何面对校招和社招不同的应聘者区别性提问？ 如何设计出更有针对性的面试评价表？ 课程对象：企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者 课程时间：1天/6小时 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 【导入】招聘的本质是提升人力资源的ROI（投资回报率） 【模型】一张图看懂面试方法 一、15分钟：你需要有一个基本的判断 1、2分钟：寻找简历亮点 【问题】如何看应聘者的简历？ （1）看简历6个关键 （2）简历的亮点藏着哪里 2、3分钟：听他自我介绍 【问题】你让人家自我介绍，你到底要听什么？ （1）面试官的五个关注 （2）面试官要寻找惊喜 3、10分钟：问两个关键 （1）问关键项目：细节与挑战 （2）问团队合作：冲突与解决 二、快刀速进：如何深度读懂应聘者 【判断】你问的问题是有效问题还是无效问题？ （1）无效问题的陷阱 （2）有效问题的标准 1、基于业务中的关键事件的提问 【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件 【问话公式】关键挑战+工作重点 【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点 【技法】巅峰面试法：STAR面试法的使用 【宝典】四道顶级的面试问题 2、高效的追问才是高段位的面试 【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你 【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现 【实操】追问的七大攻略 （1）查漏补缺 （2）刨根问底 【关键】对应聘者四类模糊不清的表达如何追问？ （3）多多益善 （4）旁敲侧击 【关键】对你想知道的信息，如何有效率的提问？ （5）骨里挑刺 （6）当面质疑 （7）乱序提问 3、压迫式问题的时机和方法 【思考】压迫性问题的面试价值？ （1）压迫式问题的三个提问时机 （3）压迫式问题如何问才高效？ 【资料提供】15个压迫式问题提问场景和基础句式 4、临机处置：如何hod住各种不同的应聘者？ 【方法】五种不同应聘者的应对方式 三、校园招聘：找准关键甄别点 【案例】从某企业的招聘需求看社招与校招的度区别 1、校招面试的维度要定位清楚 【互动】这些维度，你们关注什么更有价值？ 2、对应届生的认知判断很关键 【思考】应届生的职业意向和价值取向如何高效的甄别？ 【测评】应届生职业价值需求识别 【演练】6个维度的认知，你要如何提问？ 四、面试评价：谁是你的Mr. Right? 1、从四个维度判断应聘者的稳定度 2、如何设计可量化的面试评价表？ 【案例】某岗位《面试评价表》《结构化面试评价表》 【思考与实操】如何提升面试后候选人的入职率？

课程背景： 盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。 企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。通过本课程的可有效的提升管理人员的选人技能，提升招聘人员的适用性，构建一支认同公司核心价值观且又具有较强工作技能的员工队伍，有效构建组织的战略实现能力，提升组织的绩效，以保障公司战略目标的实现。 课程收益： 认识招聘对于组织的重要性 认知招聘需求与渠道的意义； 掌握人才地图与画像绘制的方法； 演练高效率甄选面试的方法； 课程对象：企业招聘管理人员 课程时间：1天 6小时/天 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 【导入】关注于人：企业选人的根本逻辑 【认知】 招聘的价值认知：企业招错人的代价分析 1、从企业招聘需求的分析到内外部渠道的识别 2、用互联网思维做招聘：用户、流量、平台、跨界 第一讲：从地图到画像：选人是个技术活 一、人才Mapping：定向地摊式搜索 1、什么是人才地图？ （1）内部人才地图：组织发展、人才发展 （2）外部人才地图：招聘管理、猎聘猎头 【思考】为什么要做人才地图？ 2、哪些职位需要做人才地图？ （1）基于质的招聘岗位 （2）基于量的招聘岗位 （3）四类具体岗位 【讨论梳理】我们当前哪些岗位应该有明确的人才地图？ 3、完成人才地图绘制需要的信息资源？ （1）目标公司：部门、组织架构、定位分工 （2）目标人才：规模、资历经验、基础信息、看法了解 （3）关键因素：吸引力条件、跳槽因素、薪资水平 4、怎么做人才地图？ （1）锁定目标公司：在哪里？怎么来？ （2）确定人才画像：基于画像如何做COLD call? （3）多个渠道搜索：有哪些获取渠道？ 【思考讨论】如何获取有效的list? （4）整理信息拼图：反向Mapping、正向Mapping、全局Mapping （5）吸引适配人才：如何才能吸引他过来？ 二、三个画像：你要的一切都应该是标准的 1、企业画像：奔头、干头、劲头、甜头 （1）使命、愿景、价值观究竟有多重要 （2）战略定位给甜头 【案例】华为某岗位招聘的企业画像 2、人才画像-1：我们提供的岗位要求是什么？ （1）岗位说明书 （2）胜任素质模型 【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像 （3）简历标杆 【案例】某企业业务员简历标杆模型 3、人才画像-2：什么样的人最适合我们企业？ （1）物理要素 （2）化学要素 【案例】某公司SEO专员的人才画像 【实操共创】选择某一个岗位，按照标准完成《人才画像结构表》 第二讲： 慧眼识人：面试是个技巧活 一、简历筛选：进入面试的第一关 1、简历筛选的重点与玄机 （1）简历筛选应侧重的七个环节 （2）应聘者的简历中，有哪些玄机？ （3）筛选简历的五条警醒 【问题】15秒筛选简历，你到底看什么？ 2、三个要素：从简历中提取三个关键要素作为面试问题 （1）职业发展情况 （2）业绩点 （3）疑惑点 【实操】基于《简历扫描分析表》的内容，评估一份简历 二、面试过程：方法技巧需要刻意练习 【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头 【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？ 1、电话（视频）面试，到底是为什么？ 2、认知面试中的无效问题与有效问题 （1）无效问题的表现形式 【案例】这些问题你是不是经常问？ （2）有效问题的表象特点 3、有效问题的关键在于关键事件 【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件 【问话公式】关键挑战+工作重点 【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点 4、 STAR原则：巅峰面试法则 （1）STAR原则解读 （2）STAR原则案例 【工具】STAR面试提问观察模拟表 5、 追问技术：没有追问就没有真相 【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你 【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现 （1）追问第一步：判断是否符合STAR原则 【案例演练】基于这个案例，你如何追问？ （2）追问第二步：抓住模糊表达的关键字眼 【工具共创】基于四类模糊字眼，你如何追问？ （3）追问第三步：从5W2H的角度提出问题 【攻略】追问的七大招式 6、火眼金睛看行为：通过应聘者肢体语言和行为表现判断 三、谈钱不伤感情：如何与面试者谈薪？ 1、谈薪的基础是什么 （1）考察认知 （2）了解期望 2、谈薪的技巧 （1）谈判后置法 （2）间接试探法 （3）范围限定法 （4）标杆比较法 （5）期望心理法 （6）欲擒故纵法 3、谈薪的管理思维 （1）企业画像，用事业吸引人 （2）态度诚恳，拒绝花式砍价 （3）全局思维，不忽视其它项 （4）标准明确，不遮掩标准项 （5）知己知彼，掌握薪酬信息

课程背景： 盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。 企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。而招聘到一名合格的员工，一份好JD尤其重要，通过本课程的学习，让管理者能够认识到要做好招聘，不仅仅是提招聘需求，写一份好的招聘JD和学会高效的面试方法可能更加重要。 课程收益： 认识到JD对于招聘的重要性； 掌握写一份好JD的工具方法； 学会通用的高效面试甄选人才。 课程对象：企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者 课程时间：1天/6小时 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 【导入】关注于人：企业选人的根本逻辑 第一讲：好JD，从画像开始 一、好JD长什么样？ 【场景】现实中，业务部门和HR对JD的态度 【问题】JD该由谁写？HR还是业务部门？ 1、好JD的模样 【案例】一份四平八稳的JD与好JD的比较 2、好JD的六大要素如何表现？ （1）岗位名称 （2）岗位职责 （3）任职要求 （4）薪酬待遇 （5）工作地点 （6）企业概况 二、如何写一份好JD？ 【案例】贵州某高校的一则招聘启事 1、定位明确 （1）突出什么重点？ （2）面向什么人群？ 2、职责清晰 【导入】招聘端了解岗位的结构化沟通框架 （1）岗位设立目的 （2）岗位工作内容 【演练】从岗位说明书中提炼关键任务和关键挑战 （3）岗位任职资格 【工具】知识与资格要项 （4）岗位专业技能 【演练】硬技能与软技能梳理 【工具】《岗位画像结构表》 【提供资料】胜任素质词典 3、关注风格 【工具】团队简易素描 【案例】某企业某业务部门风格素描 4、销售思维 （1）差异化 （2）利益交换 【关键】从三个维度关注JD描述的术语要求 【章节输出】学员输出至少一个岗位《岗位画像结构表》，并转换为JD 第二讲：慧眼识人：面试是个技巧活 【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头 一、面试基础建立 1、面试的基本概念和理论依据 【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？ 2、从四个维度判断应聘者的稳定度 （1）动机 （2）客观因素 （3）个性 （4）匹配度 3、如何听应聘者的自我介绍？ 二、面试官的高段位面试法 1、常用的7种面试方法介绍 2、STAR行为面试法 （1）方法解读 （2）三个前提 【问题】四道顶级的面试问题 3、结构化面试如何设置问题？ 【工具】《面试官问题库》 4、面试中的微表情识别 【关键】如何读懂应聘者的微表情？ 三、几个关键面试关注 【问题1】如何hod住各种面试者？ 【问题2】背景调查究竟怎么查？ 【古代识人大法赏析】庄子识人九法、诸葛亮识人法 四、测评工具也重要 1、几种常用的招聘测评工具介绍 2、人才测评工具使用效度对比 【案例】《重新定义团队》中对各类测评工具信度研究对比

课程背景： 随着国企三项制度改革和三能机制通过一系列的政策被推进深水区，企业的人才选拔、考核评估和合法合规的劳动用工成为人力资源管理系统非常关键的工作。企业如果在遵循人才市场化规则的前提下选拔到符合组织发展需要的人才，用人部门的管理者如何定义、面试？员工进入工作岗位后，如果基于管理的需求制定符合业务推进的绩效考核目标，真正起到绩效管理驱动改善的功能？在劳动用工过程中，如何合法合规的用工？本课程将与人力资源管理者们着力解决这些问题。 课程收益： 学会招聘面试的基本要领及实操方法 掌握绩效目标的设定分解与共识的方法与工具 掌握劳动用工过程中如何合法合规的管理各种关键情况 课程对象：企业人力资源系统的各层级人员 课程时间：1天/6小时 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 【导入】组织成功的路径是从经营战略到业务策略到人才战略； 【解读】基本功蹲马步之于“人才管理” 第一讲：高效选人：只有将来，才有将来 【思考】：我要什么样的人？这些人在哪里？我凭什么吸引这些人？ 【导入】国央企选人的三个关键 （1）人岗匹配：三要点 （2）人人匹配：三关注 （3）人企匹配：三维度 一、人才画像：明确定义什么样的人最适合我们？ 1、人才画像的三个基础信息 （1）岗位说明书 （2）胜任素质模型 【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像 （3）简历标杆 2、人才画像的两个要素 （1）物理要素 （2）化学要素 【案例】某国有企业综合管理岗的人才画像 【练习】选择某一个岗位，按照标准完成《人才画像结构表》 二、慧眼识人：技巧性洞察看到的和真实的 1、有效问题的关键在于关键事件 【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件 【问话公式】关键挑战+工作重点 【练习】识别关键事件中的关键挑战和工作重点 2、面试过程的六种关键问话术 【思考讨论】四道顶级的面试问题，目的何在？还可以怎么问？ 3、面试追问法则 【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你 【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现 （1）判断是否符合STAR原则 【案例】一个标准的STAR面试流程 （2）抓住模糊表达的关键字眼 【工具】基于四类模糊字眼，你如何追问？ 【演练】基于这些问题的答案，要如何追问才有价值？ 4、面试评价：谁是你的Mr. Right? 【工具】面试评价表 第二讲：绩效管理：驱动改善，不断进步 【导入】企业为什么要做绩效管理？ 1、在管理实操中，绩效管理是什么，不是什么？ 【案例】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 【组织自测】绩效管理现状诊断：6个问题的呈现 2、绩效管理的四个环节 一、绩效目标的设定、分解与共识 1、绩效指标制定的来来源 【导入】毛主席对解放战争的目标分解 2、目标设定要聚焦关键目标 【思路】关键目标聚焦的四种来源 【关键】设定目标的时候如何让梦想链接梦想？ 【故事】西游集团的目标管理师如何梦想链接梦想的？ 3、将业务内容转化为工作结果：四步转化法 【工具】目标任务动作分解表 【规则】目标分解必须符合SMART原则 【方法】绩效指标目标值确定的4种方法 【行动】与员工一起推进目标共识 二、绩效指标设计的几个管理细节 1、定量指标与定性指标的设计 （1）定量指标的三个关键值 （2）定性指标设计的关键点 【案例】某企业定性指标的设计 2、滞后指标与领先指标的设计思考 【案例】基于该绩效指标，正确的管理方式要怎么做？ 3、职能部门绩效考核指标的设计 【模型】KGB模型 4、绩效指标设计不一定非得陷入KPI 【方法】六类人员绩效考核指标设计方法 5、绩效反馈面谈的实操 （1）绩效面谈的关键内容 【案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ （2）如何跟不同的员工做绩效面谈？ 【关键思考】如何跟绩效差的员工面谈？ 第三讲：劳动用工：认知风险，合规实操 一、国央企劳动关系的基本认知 【导入案例】拒绝加班，员工骂领导火遍全网 （一）用工模式的变革带来劳动关系的复杂性 1、标准劳动关系 2、非标准劳动关系 3、合作关系 （二） 企业用工中的“0”和“1” 1、新常态下员工有劳动关系的后果 (1) 仲裁：费时费力 (2) 监察：牵扯全面劳资问题 (3) 罢工：政府介入，形象受损 (4) 曝光：组织重创，两度冰点 2、劳动关系认知领域的几个必知 （1）“情、理、法”：在合法的前提上做合情合理的事 （2）法定与法律：在法定的基础上做有效的约定：法律是基础 （3）人与事：在解决事的同时，考虑人的问题：法律在前，管人在后 （4）法定、约定与裁定：有法定的按法定，没法定的看约定，没约定的看裁定 二、员工入职管理法律风险与防范 1、就业歧视险险（种族、性别、宗教、年龄、地域等） 2、求职欺诈风险（各类证明的确认） 【案例分析】上海市2023年4月6日招聘诈骗案 3、连带赔偿责任（双重劳动关系、竞业限制） 【案例分析】职业健康体检未通过怎么处理？ 三、 工时引发的法律风险规避 1、标准工时倒休不能兑现，加班费不能兑现的处理方法 2、常态化值班风险规避 3、一线员工工作超时风险规避 【案例分析】如何与超时工作员工做面谈 四、各类假期管理实务操作与风险控制 （一）各类假期管理中的管理风险点 1、不能规定每月看病次数 2、医疗期间及期后都不能随意辞退 3、病假的最低工资标准 4、婚假、丧假、年休假最容易踩的坑 5、女员工的孕期、产期、哺乳期和月经期的风险点 【案例分析】入职即休保胎假，休完哺乳假就离职 （二）各类假期管理中的法律风险规避 1、完善请假制度 2、病假的预防机制 3、婚丧假的管理办法 4、女职工假期及管理 【案例分析】劳务派遣老休病假合同到期不续签怎么办？ 五、员工离职管理法律风险与防范 【场景】员工离职风险十问 （1）员工劳动合同是否已经签定 （2）员工工资是否足额支付签收 （3）员工社保综保是否足额缴纳 （4）员工住房公积金是否已缴纳 （5）员工是否存在加班工资风险 （6）员工是否在规章制度上签字 （7）员工年休假是否已确认休完 （8）员工是否有违约金事宜待办 （9）员工是否为不可解除终止者 （10）员工离职是否已签解除协议 【案例分析】员工不辞而别怎么解除劳动合同？

课程背景： 盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。 企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。企业选人的根本目的是要求人才为组织创造价值，面对衡量员工能力水平的绩效结果，实施绩效面谈是非常重要的一个环节，那么到底要如何介入绩效面谈才能够真正起到对员工驱动和改善的作用呢？ 课程收益： 认知人才规划的组织逻辑； 学会人才画像的结构方法； 练习高效面试的甄选方法； 掌握实操高效的绩效面谈 课程对象：企业中层管理干部、高级主管 课程时间：1天/6小时 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 导入篇：组织人才规划的基本逻辑 【导入1】组织成功的路径是从经营战略到业务策略到人才战略； 【模型】组织管理者的“目标结果”分工模型 【导入2】组织人才规划的“六定”策略 【思考与讨论】 1、基于组织需求的人才规划关键重点在哪里？ 2、基于管理者团队建设的职能，基本功是什么？ 【解读】基本功蹲马步之于“人才管理” 【案例】知名企业团队组建初期人才策略 第一讲：高效选人：只有将来，才有将来 【思考】我们为什么招不到我们想要的人？ 【管理者三问】：我要什么样的人？这些人在哪里？我凭什么吸引这些人？ 【导入】选人的三个关键 （1）人岗匹配：三要点 （2）人人匹配：三关注 （3）人企匹配：三维度 一、人才画像：明确定义什么样的人最适合我们？ 1、人才画像的三个基础信息 （1）岗位说明书 （2）胜任素质模型 【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像 （3）简历标杆 【案例】某企业业务员简历标杆模型 2、人才画像的两个要素 （1）物理要素 （2）化学要素 【案例】某公司SEO专员的人才画像 【练习】选择某一个岗位，按照标准完成《人才画像结构表》 二、慧眼识人：技巧性洞察看到的和真实的 1、有效问题的关键在于关键事件 【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件 【问话公式】关键挑战+工作重点 【练习】识别关键事件中的关键挑战和工作重点 2、面试过程的六种关键问话术 【思考讨论】四道顶级的面试问题，目的何在？还可以怎么问？ 3、面试追问法则 【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你 【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现 （1）判断是否符合STAR原则 【案例】一个标准的STAR面试流程 （2）抓住模糊表达的关键字眼 【工具】基于四类模糊字眼，你如何追问？ 【演练】基于这些问题的答案，要如何追问才有价值？ 4、如何hod住各种不同的应聘者？ 【方法】五种不同应聘者的应对方式 5、面试评价：谁是你的Mr. Right? 【工具】面试评价表 第二讲：绩效面谈：驱动改善，不断进步 【导入】 绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 （1）从目的方面看 （2）从动机方面看 （3）从发展方面看 （4）从沟通方面看 【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向 【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值 一、做好4步准备 step1：绩效面谈前准备8项清单 step 2：制定绩效面谈提纲 【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 二、绩效反馈面谈的实操 1、绩效面谈的关键内容 【案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ 2、如何跟不同的员工做绩效面谈？ （1）7种不同员工的绩效面谈要点 【关键思考】如何跟绩效差的员工面谈？ （2）基于不同风格的员工面谈方式不同 【策略】四种不同风格员工的面谈策略

课程背景 在多变、不确定、复杂、模糊的VUCA时代，激烈的市场竞争要求企业界定核心人才，从而为人才库储备足够数量的高质量人才，为企业赢得竞争优势。 但是大多数企业在核心人才的识别和培养上都不尽如人意，究其原因，胡老师认为，还是思路和方法的问题。企业想要找到核心人才，重点要在两个方面下功夫，首要的是做好“核心人才画像”，其次就是要通过“定位法”来识别出来这些核心人才，并将其纳入培养体系；最后则是对这些纳入培养体系的核心人才进行系统化培养。想要什么样的人才、识别具有潜力的人才、培养这些具有潜力的人才，是三个相互联系不可分割的环节！ 课程收益： ● 通过课程学习，与学员共同构建核心人才的识别标准 ● 通过课程学习，学员掌握核心人才培养的工具和方法 ● 通过课程学习，学员了解核心人才成功的要素和路径 课程时间：1天，6小时 课程对象：中高层管理者、人力资源管理者 课程方式：讲授+团队共创+案例分析+工具实操演练 课程实施：小组授课形式 课程大纲 第一讲：庐山面目：走进核心人才的世界 【导入】从“蜀中无大将，廖化做先锋”谈起。 1. 企业开门三件事 2. 管理者的两项基本工作 （1）商业管理：设计业务战略 （2）组织管理：打造组织能力 3. 业务和人才的关键价值链：市场趋势——业务战略——人才战略 4. 企业人才战略与核心人才的关联 （1）高绩效员工就一定是核心员工吗？ （2）核心员工就能带来高绩效吗？ （3）核心人才的业务关联 5、核心人才三类型 （1）管理型：决策 （2）专家型：参谋 （3）技能型：执行 第二讲：人才画像：我们的核心人才是怎样的 ？ 1. 核心人才画像三要素 （1）是否符合公司未来发展要求 （2）是否符合公司整体战略要求 （3）是否符合公司价值薪酬体系 2．核心人才选拔时的三个匹配 （1）企业文化及价值观 （2）可成长性 （3）自我学习力 3. 核心人才确认四维模型 （1）绩效 （2）能力 （3）潜力 （3）价值观 【演练】请根据你对核心人才的理解和公司的需求，以小组为单位，讨论： 1. 你们想要的核心人才应该具备什么特点？ 2. 你们想要的核心人才应该有什么样的行为？ 讨论结果要求：特点、行为请提炼为总结性词语。 4. 基于核心人才的标准设计招聘问题 （1）从工作情景中发现他的绩效和能力 （2）六类问题洞察他的价值观是否匹配 （3）越级判断的问题发现他的潜质 第三讲：着力培养：核心人才的成长关注 1. 核心人才到底想要什么？ 【测评学习】V8领袖潜质-职业价值需求识别的使用 2. 十字模型法界定三种潜力 （1）转变潜力 （2）成长潜力 （3）熟练潜力 3. 寻找阻碍成长的致命因素 （1）个性因素 （2）环境因素 【演练】团队共创寻找阻碍人才成才的环境因素：人才成长阻碍因素识别表 4. 核心人才经验式培养 （1）从战争中学习战争 （2）从标杆里学习光辉 （3）从导师处习得高招 【工具学习】复盘学习法、11130学习法 5. 核心人才项目的五大成功要素 （1）一开始就要定义成功 （2）把握人才的输入输出 （3）创造真正的学习机会 （4）真正要关联继任计划 （5）要帮助人才华丽转身

课程背景 在知识经济时代，企业之间的竞争归根结底是人力资源的竞争，因为人是企业最为重要的资本。关注员工的全面发展，培养高素质的员工队伍，是企业人力资源开发的基础，是企业获得持续、快速发展的关键因素。规范企业用工，规避劳资风险也是企业人力资源管理最为重要和关键的环节，能够促进企业高效健康的持续发展。当下的经营管理环境下，人在组织中的意义已经从过去资源的视角转变为资本的视角，这是一个从成本控制到财富增值的转变。所以管理者的最大职责就是如何高效的利用好人这个财富去实现企业价值增值。一个富有生命力和战斗力的企业，他的人力资源工作是会置于企业战略地位的，同样，一个优秀的管理者，也会把人力资源工作放在自己核心的工作任务中。 课程目标： 破解管理者下面这些问题： 如何高效的招聘到企业满意的人才? 千辛万苦的招来一个人，刚来几天就走了，怎么破? 员工要成长，培训这件事要怎么干才能产生价值? 如何规避公司成为别人的培养基地？ 在《劳动合同法》的监管之下，如何规避用工风险？ 劳动合同、社保缴纳有哪些细节必须关注？ 课程对象：企业各级管理者，以及人力资源管理工作者 课程时间：3天/18小时 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 第一讲：开门见山——管理者首先必须关注于人的真相 一. 从企业“盈利动力三角”解析管理者经营管理层面的六大职责 1、经营层面：目标、业绩、利益 2、管理层面：赋能、文化、领导力 二. 管理者与人才战略的深度链接 1、人力资源工作的终极价值是打造人才供应链：有没有、好不好 2、从人力资源管理的三大原罪来看人力资源管理 （2） 不知不觉扮演救世的神仙 （2）常怀密联业务的幻觉 （3）掉入员工满意度的陷阱 第二讲：求才选贤——企业如何选到对的人 【 互动】找优秀的人还是合适的人？ 一. 选人是个技术活：三个画像要清晰 1、企业画像：奔头、干头、劲头、甜头 2、岗位画像：职责、胜任素质模型、简历标杆 3、人才画像：德、才、价值观认同 【演练】选择你的一个下属岗位岗位进行岗位画像 二. 不同的企业发展战略类型下的招聘策略 1、发展期招聘策略 2、发展—稳定期的招聘策略 3、稳定期的招聘策略 【互动】企业属于那种战略类型，对应的招聘策略与实际有什么差别？ 三. 筛选简历，你是不是老司机？ 1、应聘者的简历中，有哪些玄机？ 2、筛选简历的五条警醒 3、15秒完成简历筛选是怎么办到的？ 4、从简历中提取三个关键要素作为面试问题： （1）职业发展情况 （2）业绩点 （3）疑惑点 【工具】《简历筛选与分析手册》 四. 面试，你是不是抓得住关键？ 1、电话面试到底为了啥？ 2、四个维度判断应聘者得稳定度 3、身怀六脉神剑，面试所向披靡 （1）少冲剑—引入式问题：渐入佳境 （2）少泽剑—动机式问题：意欲何为 （3）中冲剑—行为式问题：穷追猛打 （4）商阳剑—应变式问题：暗藏玄机 （5）关冲剑—情境式问题：身临其境 （6）少商剑—压迫式问题：兵不厌诈 【演练】结构化面试演练 【工具】《29类通用面试问题指南手册》 五. 关注求职者职业价值需求 【测评】通过系统《职业价值需求识别》测评，模拟解读报告 （注：培训前一周，发给企业测评账号，企业对参训人员组织测评） 了解求职者的8种职业价值需求：财富、健康、享乐、工作、权力、研发、情感、成就，得到文化匹配和激活动力的建议 【古人识人大法赏析】庄子识人九法、诸葛亮的知人七法 第三讲：成就利他——企业培训体系的构建 【场景导入】当前你们年度培训需求是怎么获得的？ 一、跳出培训规划及需求设计的天坑 1.培训定位的关键思维：追求老板满意 or 员工满意？ 2. 培训密联业务的关键：老板的业务偏好 3. 培训需求的532模型 （1）高层：利润上升、市场取胜 （2）中层：绩效达成、团队提升 （3）基层：能力提升、领导认可 4. 高中基层的培训需求调研法 （1）基层：三个问题就搞定 （2）中层：三步三问见真章 （3）高层：汇报调研是情商 二、利用战略推演构建企业培训体系 1. 战略推演七步法：获取竞争优势的思维方法 （1）第一步：形势研判 （2）第二步：矛盾识别 （3）第三步：中心任务 （4）第四步：总体路线 （5）第五步：业务路线 （6）第六步：行动路线 （7）第七步：资源配置 2. 战略推演构建培训体系（案例推演） （1）从战略目标到人才挑战 （2）从人才挑战到人才培养 （3）从人才培养到培训体系 【案例分析】此培训体系构建案例是如何贴合战略推演七步法的？ 三、内部讲师的选育用留 1. 选：谁来做、做什么？ 2. 育：怎么做、什么要求？ 3. 用：日常激励、动力激励 4. 留：讲师池动态管理 【工具1】企业内部讲师分级评定表 【工具2】企业通用课程老师选拔评审表 【工具3】“四步教学法”课程操作样表 【工具4】内部讲师激励办法样表 四、培训项目的设计和运营的四级管理 1. 培训需求的发现：从业务端口发现需求 2. 培训项目的设计：从体系细节实施设计 3. 教学方法的应用：用多样途径实现交付 4. 永不下课的关注：用多种方法巩固提升 五、管理者培养的路径策略 【案例导入】阿里巴巴管理者培养模式解读 1. 管理者培养的4T模型解读 （1）自我管理 （2）任务管理 （3）思维模式 （4）团队发展 2. 管理者在“五看”中成长自己 （1）向上看 （2）向下看 （3）向同行看 （4）向专家看 （5）向自己看 六、企业师徒制的建设与效果落地 1. 有效岗位指导六步法 （1）告知 （2）示范 （3）模仿 （4）改善 （5）固化 （6）创新 2. 师傅的选拔和评估 （1）哪些人能做师傅？ （2）师傅生态圈的角色 （3）如何评估师傅？ （4）如何激励师傅？ 3. 如何制定师傅指导手册？ 【工具1】师傅培训指导手册 【工具2】新员工培训指引手册 【工具3】新员工369在岗学习跟踪计划实施手册 【工具4】新员工引路人指导手册 【工具5】新员工引路人评价表 【工具6】引路人对新员工评价表 4. 重视管理者导师的作用 七、密联业务的三种学习模式 1. 业务复盘：向过去的经验教训学习 2. 岗位经验萃取：向优秀的岗位经验教训学习 3. 11130业务教学法：启动企业内部微学习 八、培训效果的评估 【导入】你们的培训工作年度汇报里，都写些什么？ 1. 柯氏四级评估的应用 （1）不是所有培训都要用到四级 （2）四级评估中几个维度的现实判断 2. 培训效果评估时机级操作方式 【工具1】企业课程效果评估表 【工具2】学员训后IDP个人发展计划表 3. 数量型培训价值指标：人才出栏率（时间轴+通过率） 4. 三堂会审评估学员训后符合性 （1）业务单元直接主管 （2）人力资源负责人 （3）培训负责人 5. 打破“培训满意度”的牢笼 6. 质量型培训的三个价值维度 （1）有用度 （2）问题解决数 （3）组织改善率 九、打破“培训基地”的魔咒 【导入案例】某公司品质部经理离职案例分析 1、为什么花钱给员工学习成长，而他们学好就“背叛”？ （1）对象选择 （2）内容设计 （3）机制匹配 （4）约束策略 2、如何规避“为他人作了嫁衣”？ （1）清晰认识两类岗位的投资价值 （2）从背叛理由寻找规避的策略 （3）学会用专项培训规避背叛风险 第四讲：成就利他——企业如何构建留人机制 【导入】讨论：在各位的管理意识中，90后/95后员工是怎样一群人？ 一. 员工离职的136定律和232原则 二. 员工留不住的两个原因 1、赚得不够多 2、工作不够爽 【案例】从350个离职员工的访问结果看企业留人的方向 三. 薪酬绩效解决赚得不够多 1、薪酬设计的讲究：不要坐看风云，而要搅动风云 2、绩效管理的根本：既要好好学习，也要天天向上 四. 激励体系解决工作不够爽 1、四类激励方式的解读：成就激励、能力激励、环境激励、物质激励 2、从人在企业中的5步前进路径看留人奥决 3、四类人才的激励对策 【工具】12类激励措施清单 第五讲：防范未然——企业如何构建和谐劳资关系 【导入案例】某企业招聘JD惹的祸 一、企业和谐劳动关系的构建模型 1. 劳动法则体系 2. 薪酬福利体系 3. 职业健康安全体系 4. 员工学习成长体系 5. 和谐文化体系 二、用工风险的识别和规避策略 1、招聘入职的风险规避 （1）招聘广告的发布 （2）背景审查 （3）入职资料审查 （4）入职培训的关注 （5）试用期及转正注意 （6）非正式工的使用 2、劳动合同的风险管理 （1）劳动合同的四个关注期及规避事项 （2）劳动合同的个性化设计 3、社会保险的风险管理 （1）社保新规的几个变化解读 （2）企业与员工关于社保的博弈 【案例】员工自愿放弃缴纳社保的案件判决分析 4、薪酬方面的风险管理 5、劳动关系终止及解除的风险规避 【实操手册赠送】《企业劳动用工风险管理手册》

课程背景 在知识经济时代，企业之间的竞争归根结底是人力资源的竞争，因为人是企业最为重要的资本。关注员工的全面发展，培养高素质的员工队伍，是企业人力资源开发的基础，是企业获得持续、快速发展的关键因素。 当下的经营管理环境下，人在组织中的意义已经从过去资源的视角转变为资本的视角，这是一个从成本控制到财富增值的转变。所以管理者的最大职责就是如何高效的利用好人这个财富去实现企业价值增值。一个富有生命力和战斗力的企业，他的人力资源工作是会置于企业战略地位的，同样，一个优秀的管理者，也会把人力资源工作放在自己核心的工作任务中。人才价值工程的开展涉及到企业的各个部门，对人力资源从业者而言，更是其核心职责之所在。本课程的设计旨在帮助人力资源从业者全面提高人力资源相关理论与实战技巧，使HR真正成为企业的战略伙伴。 课程收益： 学习定岗定编的基本流程与方法； 掌握招聘面试的基本方法与技巧； 学会构建组织培训体系和人才培养的关键； 掌握薪酬绩效模块的深度链接和关键方法。 课程对象：企业人力资源管理工作者 课程时间：2天 6小时/天 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 第一讲：定岗定编：人力资源管理的基础动作（2小时） 【导入】定岗定编的管理价值 一、定岗 【关注】理解组织设计和岗位设计的关系 1、岗位设计的4个步骤 2、岗位设计的4种方法 （1）组织分析法 【案例】某通信企业市场部案例 （2）关键使命法 【案例】某银行业务部案例 （3）流程优化法 （4）标杆对照法 二、定编 1、什么是定编？ 【问题】是不是要对所有岗位定编？ 【思考】员工人数设计仅仅是数量问题吗？ 2、定编的原则 （1）以经营目标为中心 （2）各类人员比例协调 （3）走专业化道路 3、定编的方法 （1）劳动效率定编法 （2）业务数据分析法 （3）本行业比较法 （4）自我实况定编法 （5）预算控制法 （6）业务流程分析法 （7）德菲尔法 三、基于定岗的职责编制 【问题】部门职责和岗位说明书该由谁写？ 【概念】制度、流程、职责的关联逻辑 1、部门职责梳理 （1）部门职责从哪里来？ （2）部门职责梳理的价值 （3）部门职责梳理的原则 【工具】部门职责模版及要项阐释 2、编制岗位说明书 【架构模型】岗位说明书在人力资源模块中的位置关系 【工具】岗位说明书编写操作手册 【演练】定位一个岗位按模板编写初步的《岗位说明书》 第二讲：招聘面试：选择重于培养（3小时） 【导入】招聘的价值认知：企业招错人的代价分析 一、招聘需求分析与渠道选择 1、招聘需求分析 （1）我们从哪里得到招聘的需求？ 【思考】用人部门提的需求都是真需求吗？ （2）面对招聘需求，我们要思考什么？ 【思考两个问题】 1）候选人来了做什么？ 2）公司能为候选人提供什么？ （3）四个关键维度的分析 岗位诉求-组织定位-企业环境-外部环境 【工具】招聘需求申请表 2、招聘渠道选择 【导入】三个问题评估招聘现状 【数据】求职者的来源 【问题】候选人少的真正问题是什么？ （1）如何选择适合企业的招聘渠道？ （2）招聘渠道选择的对比分析 二、面试甄选：选人是个技术活 【引入】两类招聘渠道的选择 【认知】社交媒体招聘将如何影响我们？ 1、企业画像：我们要怎么写才能吸引人才关注？ （1）使命、愿景、价值观究竟有多重要 （2）战略定位给甜头 【案例】华为的某岗位招聘简介 2、人才画像：什么样的人最适合我们企业？ （1）岗位说明书 （2）胜任素质模型 【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像 （3）简历标杆 【案例1】某企业业务员简历标杆模型 【案例2】某公司SEO专员的人才画像 3、面试技术：如何才能问出有效问题？ 【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？ （1）自我介绍：你让人家做个自我介绍，你究竟想听什么？ （2）认知面试中的无效问题与有效问题 1）无效问题的表现形式 【案例】这些问题你是不是经常问？ 2）有效问题的表象特点 （3）有效问题的关键在于关键事件 【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件 【问话公式】关键挑战+工作重点 【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点 【思考讨论】四道顶级的面试问题，目的何在？还可以怎么问？ （4）STAR原则：巅峰面试法则 1）STAR原则解读 2）STAR原则案例 【案例】STAR面试提问模拟 （5）追问技术：没有追问就没有真相 【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你 【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现 1）追问第一步：判断是否符合STAR原则 2）追问第二步：抓住模糊表达的关键字眼 【工具共创】基于四类模糊字眼，你如何追问？ 3）追问第三步：从5W2H的角度提出问题 （6）火眼金睛看行为：通过应聘者肢体语言和行为表现判断 4、谈钱不伤感情：如何与面试者谈薪？ （1）与应聘者谈薪的技巧 （2）在谈薪过程中的管理思维 5、面试评价：谁是你的MR. right? （1）面试评价关键点在哪里？ （2）面对应聘者的五类评价 【工具】面试评价表 第三讲：培训体系：链接业务才有价值（3小时） 【导入】培训对于组织来说解决的根本问题是什么？ 一、企业培训体系构建的基本框架 1、培训发展体系 2、员工能力体系 3、培训课程体系 4、培训师资体系 5、培训运营体系 6、培训支持体系 二、跳出培训规划及需求设计的天坑 1、培训定位的关键思维：追求老板满意 or 员工满意？ 2、培训密联业务的关键：老板的业务偏好 3、培训需求的532模型 （1）高层：利润上升、市场取胜 （2）中层：绩效达成、团队提升 （3）基层：能力提升、领导认可 4、高中基层的培训需求调研法 （1）基层：三个问题就搞定 （2）中层：三步三问见真章 （3）高层：汇报调研是情商 三、利用战略推演构建企业培训体系 1、战略推演构建培训体系 （1）从战略目标到人才挑战 （2）从人才挑战到人才培养 （3）从人才培养到培训体系 【案例分析】此培训体系构建案例是如何贴合战略推演七步法的？ 2、用“721”法则推进人才培养 （1）人才培养的两个原则 （2）推进组织“双师”建设 【案例】某企业《导师带教指导手册》内容 （3）关注3类关键人才的培养 3、培训价值要如何衡量 （1）数量维度 （2）质量维度 第四讲：薪酬绩效：三位一体的链接推进（4小时） 一、绩效管理：让梦想链接梦想 【认知】在实操中，绩效管理是什么不是什么？ 【诊断】组织绩效管理现状心电图 【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 1、绩效管理的四个环节 （1）绩效计划 （2）绩效监控 （3）绩效考核 （4）绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 2、目标设定要聚焦关键目标 【关键】组织四级目标是否梦想相连 【案例】西游集团的梦想相连 3、将关键任务转化为行动的方法 【方法】目标任务动作法 【原则】SMART 【实操】分解关键任务，形成年度绩效指标 【关键1】 绩效指标目标值确定的方法 【关键2】定量指标与定性指标的设计 4、与员工一起推进目标共识承诺的方法 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【视频案例】某知名企业目标共识案例 5、绩效管理的过程辅导 【问题】什么是绩效辅导？ （1）从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导 （2）两维四象的辅导方式 6、绩效的反馈面谈 【导入】绩效反馈面谈的价值 【案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ 【关键】绩效反馈面谈的4大关键内容 【实践】7种不同的员工如何面谈？ 二、薪酬设计：纵横自驱式宽带薪酬设计 【导入】薪酬到底是什么 （1）薪酬的蜜蜂与蚂蚁理论 （2）激励理论与薪酬激励的作用力 （3）薪酬分配的价值导向 （4）薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？（薪酬在老板眼里和员工眼里的差异） 1、薪酬设计原则 （1） 为岗位付薪 （2）为个人付薪 （3）为绩效付薪 2、岗位价值评估 【模型】海氏价值评估模型 【工具】海氏价值评估全套表单及方法（提供学员课后学习） 3、薪酬设计的方法 （1）基本工资的分类和设计 （2）短期激励的分类和设计 （3）长期激励的分类和设计 （4）岗位津贴的分类和设计 （5）员工福利的分类和设计 4、三步设计宽带薪酬 第一步：确定宽带薪酬的层级 第二步：确定宽带薪酬的范围 （1）薪酬幅度重叠度设计 （2）工资等级幅度设计 （3）宽带上下限范围确定 第三步：确定宽带薪酬的架构 第四步：形成薪酬数据体现表 【案例】某企业薪酬等级幅度与重叠幅度 5、基于岗位序列的宽带薪酬（全案例演绎讲解） （1）如何分岗位序列 （2）基于岗位序列的宽带式薪酬设计 三、薪酬绩效体系如何三位一体链接 1、基于绩效、积分在薪酬上如何体现 2、基于绩效、积分在职业生涯发展上如何体现

课程背景： 作为HR，也许都经历过这样的痛苦，就是在茫茫人海中精挑细选来的人，老是被业务部门打回，不仅花费了大量精力，还被业务部门怀疑自己的工作能力…… 招个对的人，为什么如此艰难呢？ HR认为：业务部门的心就如海底针一样，他们说要找个人，要吃苦耐劳、稳定性高的，至于具体的标准，只可意会，没法言传。甚至有些时候还不能一次性说清楚招人要求，突然想到什么要补充的，又来说一遍。业务部门认为：HR对业务不够熟悉，听不懂业务部门的语言，明明说的是马，带回来的却是骡子，理解出现严重的偏差，急着用人的时候，还经常掉链子。 那么HR与业务部门形成的心里对抗，究竟是怎么回事儿呢？归根结底，主要的问题还是沟通语言没有统一，要找什么样的人标准不清晰。 人才画像清晰后，面试，只不过是个技巧的问题而已！ 课程收益： 促进认知人才画像的价值； 学会如何勾画人才画像； 学会高效面试甄选的实战技巧 课程对象：企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者 课程时间：1天 6小时/天 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 第一讲：人才画像：你们要得人长成什么样？ 【导入】从互联网的用户画像和刑侦画像说起 【问题】人才画像跟岗位说明书有什么区别？ 一、走近人才画像：究竟是个什么？ 1、人才画像的构成有哪些？ 【解读】人才画像与用户模型、与工作分析、与胜任力素质模型 【公式】人才画像BAQ 2、人才画像应用在哪些业务中？ 3、哪些岗位适合做人才画像？ 【案例】某企业系列岗位人才画像展示 4、人才画像的框架 （1）人与岗位匹配 （2）人与组织匹配 二、构建人才画像：五步实现画像勾画 1、定义绩效标准 （1）选择绩效视角：是杰出绩效还是一般绩效？ （2）选择评价视角：组织、领导、部门？ 2、确认对标样本 （1）选择榜样 （2）筛选绩优 【问题点】这个岗位上哪些人是优秀的？为什么这些榜样是优秀的？ 3、收集分析资料 （1）榜样分析的方法：访谈法、测评法、档案分析法、直接观察法、调查问卷 【关键】如何做一场榜样分析访谈 【工具解读及演练】行为事件访谈提炼绩优因子：关键事件、能力要求 （2）绩优员工与绩差员工对标分析 4、组织画像研讨 （1）如何组织？ （2）人才画像研讨的五大流程 【关键】行为卡的确定 5、画像验证测试 【场景】招聘对标测试 第二讲：面试技巧：如何高效甄别人才？ 一、面试进行时 【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？ 1、开门见山：自我介绍 【问题】你让人家自我介绍，你到底要听什么？ （1）面试官的五个关注 （2）面试官要寻找惊喜 2、面试方法：望闻问切 【模型】一张图看懂面试方法 【思考】你问的问题是有效问题还是无效问题？ 【切法】三维提问、引导四问、经典六问 3、面试技术：关键事件 【技法1】基于关键挑战和关键经历的问话方法 【技法2】如何在面试中遵循OBER原则？ 【技法3】巅峰面试法：STAR面试法的使用 【宝典】四道顶级的面试问题 4、面试技术：追问法则 【场景】基于四类模糊不清的回答的追问 【技法】三种追问的方法 5、察言观色：微表情 【了解】隐藏在应聘者各种微表情背后的可能 6、面试评价：谁是你的Mr. Right? （1）从四个维度判断应聘者的稳定度 （2）面试评价的六不原则 （3）基于五种类型的应聘者评价 二、几个关键面试关注 【问题1】面试官在面试过程中如何hod住各种不同表现的应聘者？ 【问题2】到底一场面试几个人上比较合适？ 【问题3】公司招聘前做的那些测评面试官怎么看？ 【古代识人法赏析】庄子识人九法、诸葛亮识人法

课程背景： 经常听到企业招聘人员一声叹息：“到哪里去找人哪？！”近几年来，“招聘渠道”逐渐成为招聘人员提得越来越多的字眼，渠道从来没有显得如此重要过。究竟招聘渠道在发生着哪些变化，如何去识别、把握与利用这些变化，推动招聘工作取得成功将成为人力资源从业者思考的问题。在哪里钓鱼?用什么钓鱼? 选择合适的招聘渠道，才能找到正确的人。 招聘渠道不是越多越贵越好，适合自己企业的才是最好的渠道。 课程收益： 认识组织招不到人的关键问题； 掌握内外招聘渠道的选择与管理； 掌握人才地图与画像绘制的方法； 课程对象：企业招聘管理人员 课程时间：1天 6小时/天 课程方式：实操讲授、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 导入：深刻洞察：招不到人的几个关键问题 1、企业吸引力：从企业画像到雇主品牌 【案例】某企业招聘企业画像 【关键】雇主品牌打造的特别行动 2、职位吸引力：从职位薪酬到职位能量 （1）薪酬衡量的关键要素是什么？ （2）职位能量如何呈现出来？ 3、面试推动力：从人才画像到面试技术 【工具】人才画像结构表 【讨论】面试技术的关键在哪里？ 4、渠道价值力：从选择渠道到使用渠道 第一讲：内外渠道：选择大于努力 【导入】渠道第一，甄选第二 【数据】求职者的来源 【问题】候选人少的真正问题是什么？ 【案例】某HR招聘Java工程师的策略 （1）招聘流程：“中间陷落”的趋势 （2）漏斗原理：进口决定出口 （3）渠道策略：批量决定质量 【模型】招聘到岗率模型 一、两个维度分析企业外部招聘渠道 【案例】某企业一线操作工招聘渠道策略 1、应对式渠道 【讨论】6大应对式渠道的适配性 （1）网络招聘矩阵的适配分析 【关注】如何评估网络招聘渠道的价值性 【讨论】从51job、智联、猎聘的网站设置讨论招聘网的价值衡量 （2）校园渠道的使用与管理 【关注】招聘层次与院校选择原则 【案例】部分企业院校关系构建 （3）社交媒体招聘渠道的兴起 【认知】社交招聘的7宗ZUI 【案例】部分企业快手、抖音的招聘行动 2、创建式渠道 【认知】可创建4类具有招聘价值的社会活动 【案例】某企业大学生竞赛、区域性技术论坛 二、基于企业管理成熟度的内部渠道 1、企业6类内部渠道分析 （1）内部渠道构建的关键 （2）内部渠道之内部招聘 【思考】内部招聘有什么优点和确点？ 【实操】内部招聘的三种玩法 【工具】建、见、荐提升内招效率 三、招聘渠道的管理与维护 1、9大常规招聘渠道的对比分析 【思考】每种招聘渠道使用时关键要关注什么？ 2、5类常规招聘渠道的维护 （1）自有渠道 （2）网络渠道 （3）社交媒体 （4）线下招聘 （5）猎头渠道 【洞察】这5类渠道管理维护的关键是什么？ 3、3个指标评价招聘渠道优劣 （1）招聘贡献度 （2）有效浏览率 （3）投入产出比 【案例】知名企业哪些曾经的渠道 4、如何对招聘渠道组合使用 【认知】招聘渠道组合使用的场景 （1）记录三种渠道数据 （2）分析三类数据结果 （3）排序各个渠道指标 【案例】某企业渠道组合选择表 【章节讨论共创】高层次人才招聘渠道有哪些？ 第二讲：渠道之王：人才地图的勾画 【导入】坊间对最牛HR最高招聘境界 1、HR的两张人才地图 （1）内部人才地图 （2）外部人才地图 【讨论】哪些岗位需要做人才地图？ 2、勾画人才地图的路径 （1）确定目标公司 （2）确定人才画像 （3）多个渠道搜索 （4）整理信息拼图 （5）吸引适配人才

课程背景 当下，校园招聘已成为企业获取新鲜血液的重要渠道。然而，校园招聘过程中涉及的法律风险不容忽视，包括但不限于就业歧视、隐私保护、合同法律问题等。本课程旨在帮助企业招聘团队了解校园招聘中的法律风险，并提供有效的防范措施，以确保招聘活动的合法合规性。 课程收益 法律知识提升：了解校园招聘中可能遇到的法律问题和相关法律法规。 风险识别能力：识别校园招聘过程中的潜在法律风险点。 防范措施掌握：掌握具体的法律风险防范措施和应对策略。 合规操作指导：指导企业如何在校园招聘中合法合规地操作。 案例分析能力：通过案例分析，提高实际问题解决能力。 课程对象：企业招聘类人员 课程时间：0.5天，6小时/天 课程方式：课程讲授+案例分析+小组讨论 课程大纲 第一讲：校园招聘概述与法律框架 1、校园招聘的定义与特点 2、校园招聘的相关法律法规概述 （1）《劳动法》 （2）《劳动合同法》 （3）《就业促进法》 （4）《个人信息保护法》 3、校园招聘的法律地位与责任界定 第二讲：招聘过程中的关键风险及防范 一、校园招聘中的就业歧视风险 1、就业歧视的法律定义与类型 【案例】某企业校园招聘广告 2、如何避免就业歧视 （1）招聘广告的合法性审查 （2）面试过程中的平等对待 （3）招聘决策的透明化 二、个人信息保护与隐私权 1、个人信息保护的法律要求 2、校园招聘中的隐私权问题 3、个人信息的合法收集与使用 （1）简历信息的收集与存储 （2）面试过程中的信息保护 （3）信息泄露的预防与应对 三、劳动合同与实习协议的法律问题 【讨论】劳动合同与实习协议的法律区别 1、校园招聘中的合同签订风险 2、合同条款的合法性审查 （1）试用期的规定 （2）保密协议的合理性 （3）竞业禁止条款的合法性 四、校园招聘中的其他法律风险 1、知识产权保护 （1）招聘材料的版权问题 （2）技术成果的归属与保护 2、商业秘密保护 （1）招聘过程中的商业信息保密 （2）员工入职后的商业秘密管理 第三讲：校园招聘的合规操作与风险防范 1、招聘流程的合规性审查 2、校园招聘的内部控制与监督 3、风险防范的制度建设与执行 （1）制定校园招聘政策 （2）培训招聘团队 （3）建立反馈与投诉机制

课程背景： 招聘与配置，是人力资源管理的六大模块之一，在人力资源管理中，占有绝对的重要地位，盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。 而要实施有效的招聘，企业人力资源管理部门对组织及业务部门的招聘需求高效的分析并针对性的制定符合的招聘方案，配置招聘渠道都意义重大，影响极深。那么，在人力资源招聘管理过程中，我们到底要注意哪些问题，规避哪些风险才能促使招聘的工作有效的推进，快速的获得招聘效益呢？ 本课程基于企业人力资源管理过程中实操层面和法律层面将会遇到的风险，结合企业实操的经验分析讲解。 课程收益，帮助企业人力资源管理者： 认识招聘对于组织的重要性； 有效识别用人需求，规避伪需求风险； 高效定义人才标准，规避人岗匹配风险； 针对选择招聘渠道，规避乱撒网风险； 高效使用面试技术，规避无效面试风险； 读懂法律法规要求，规避招聘过程法律风险 课程对象：企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者 课程时间：2天 6小时/天 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 导入：企业要深刻认知招聘管理的价值 【导入】企业招聘的原始需求到底来源于哪里？ 1、VUCA时代企业从复杂到超级复杂，招聘怎么变？ 2、从企业发展的底层逻辑看人力资源的投入产出 【问题1】人才是招聘来的吗？ 【问题2】招聘仅仅是满足用人需求吗？ 【关键】洞悉企业招错人的代价 3、招聘管理的风险识别 第一讲：需求风险：用人部门的需求是真需求吗？ 【导入】招聘需求是需要关注三个层次需求的，到底哪个需求才是方向？ 一、弄清两个问题：基于人才战略规划的行动 1、我们从哪里得到招聘的需求？ 【思考】计划中还是临时？ 2、面对招聘需求，我们要思考什么？ 【工具】招聘需求申请表 二、坚持去伪存真：招聘需求甄别 1、找到需求背后的问题 2、甄别问题的重要程度 3、剖析问题产生的背景 4、评估解决问题的困难 三、分析客观呈现：招聘需求分析 【思考两个问题】 （1）候选人来了做什么？ （2）公司能为候选人提供什么？ 1、从岗位诉求分析 2、从组织定位分析 3、从企业环境分析 4、从外部环境分析 三、怎样与用人部门沟通招聘需求？ 1、沟通准备阶段：准备一张表 2、沟通实施阶段：时间地点理由 【指导】6大必谈的话题 第二讲：标准风险：怎样定义候选人标准？ 【导入案例】造飞机的与打螺丝的 【问题】人岗匹配到底怎么样才能做到最高？ 一、从岗位画像和人才画像开始 1、岗位画像：弄清楚业务部门提供的岗位要求是什么？ （1）岗位说明书 （2）胜任素质模型 【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像 （3）简历标杆 【案例】某企业业务员简历标杆模型 2、人才画像：到底什么样的人最适合用人部门的标准？ （1）从物理要素去定义 （2）从化学要素去识别 【案例】某公司SEO专员的人才画像 二、如何把人才标准变成一份好JD？ 【案例】贵州某高校的一则招聘启事 1、定位明确 （1）突出什么重点？ （2）面向什么人群？ 2、职责清晰 【导入】招聘端了解岗位的结构化沟通框架 （1）岗位设立目的 （2）岗位工作内容 【演练】从岗位说明书中提炼关键任务和关键挑战 （3）岗位任职资格 【工具】知识与资格要项 （4）岗位专业技能 【演练】硬技能与软技能梳理 【工具】《岗位画像结构表》 【提供资料】胜任素质词典 3、关注风格 【工具】团队简易素描 【案例】某企业某业务部门风格素描 4、销售思维 （1）差异化 （2）利益交换 【关键】从三个维度关注JD描述的术语要求 第三讲：渠道风险：到底什么渠道更容易找到候选人？ 【导入】三个问题评估招聘现状 【数据】求职者的来源 【问题】候选人少的真正问题是什么？ 一、哪些渠道是适合我们的？ 【导入】招聘渠道扫描 1、外部渠道的分析 （1）网络渠道 【认知】几大常规渠道优劣势分析 （2）校园渠道 【工具】招聘渠道成效分析表 2、内部渠道的分析 （1）内部招聘的三大方式 （2）内部招聘的优劣分析 3、招聘渠道选择的对比分析 4、校园招聘要关注哪些问题？ （1）选哪些学校？ （2）带谁一起去？ （3）到底要如何获得流量？ 5、内部招聘的三种玩法 【思考】内部招聘有什么优点和确点？ 【工具】建、见、荐提升内招效率 二、两幅人才地图有效规避风险 1、到底是哪两幅人才地图？ （1）内部人才地图：组织发展、人才发展 （2）外部人才地图：招聘管理、猎聘猎头 2、为什么要做人才地图？ （1）洞悉业务布局 （2）快速人才定位 （3）优化职位需求 （4）提升招聘效率 （5）促进招聘决策 3、哪些职位需要做人才地图？ （1）基于质的招聘岗位 （2）基于量的招聘岗位 （3）四类具体岗位 【讨论梳理】我们当前哪些岗位应该有明确的人才地图？ 4、完成人才地图绘制需要的信息资源？ （1）目标公司：部门、组织架构、定位分工 （2）目标人才：规模、资历经验、基础信息、看法了解 （3）关键因素：吸引力条件、跳槽因素、薪资水平 5、怎么做人才地图？ （1）锁定目标公司：在哪里？怎么来？ （2）确定人才画像：基于画像如何做COD ca? （3）多个渠道搜索：有哪些获取渠道？ 【思考讨论】如何获取有效的ist? （4）整理信息拼图：反向Mapping、正向Mapping、全局Mapping （5）吸引适配人才：如何才能吸引他过来？ 第四讲：面试风险：我们真的识别了候选人的关键素质能力吗？ 一、我们有可能忽略简历的玄机 1、简历筛选的重点与玄机 （1）简历筛选应侧重的七个环节 （2）应聘者的简历中，有哪些玄机？ （3）筛选简历的五条警醒 【问题】15秒筛选简历，你到底看什么？ 2、三个要素：从简历中提取三个关键要素作为面试问题 （1）职业发展情况 （2）业绩点 （3）疑惑点 【实操】基于《简历扫描分析表》的内容，评估一份简历 二、我们所问的问题有可能都是无效问题 【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头 【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？ 1、认知面试中的无效问题与有效问题 （1）无效问题的表现形式 【案例】这些问题你是不是经常问？ （2）有效问题的表象特点 2、有效问题的关键在于关键事件 【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件 【问话公式】关键挑战+工作重点 【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点 【思考讨论】四道顶级的面试问题，目的何在？还可以怎么问？ 3、如果你没有追问就可能没有真相 【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你 【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现 （1）追问第一步：判断是否符合STAR原则 【案例演练】基于这个案例，你如何追问？ （2）追问第二步：抓住模糊表达的关键字眼 【工具共创】基于四类模糊字眼，你如何追问？ （3）追问第三步：从5W2H的角度提出问题 【攻略】追问的七大招式 【共创演练】基于应聘者简历中担任过的某岗位，使用STAR原则设计问题并演练面试场景 6、火眼金睛看行为：通过应聘者肢体语言和行为表现判断 三、如何让谈钱真的不伤感情？ 1、谈薪的基础是什么 （1）考察认知 （2）了解期望 2、谈薪的技巧 （1）谈判后置法 （2）间接试探法 （3）范围限定法 （4）标杆比较法 （5）期望心理法 （6）欲擒故纵法 3、谈薪的管理思维 （1）企业画像，用事业吸引人 （2）态度诚恳，拒绝花式砍价 （3）全局思维，不忽视其它项 （4）标准明确，不遮掩标准项 （5）知己知彼，掌握薪酬信息 第五讲：法律风险：招聘管理过程的法律风险及规避 一、招聘广告如何撰写？ 【案例1】巨人环球教育的教训 【案例2】椰树集团的大瓜 【案例3】某企业对新冠肺炎阳性的限制 1、内容真实 2、避免就业歧视 3、明确招聘条件 二、对应聘人员如何审查？ 【问题】《应聘登记表》为什么很重要？ 1、《应聘登记表》的6大细节 2、背景调查与入职审查 3、体检的注意事项 【问题】是否可以要求女员工录用前做孕检？ 三、如何管理录用通知书发放？ 【案例】某企业被判赔偿的录用事件 1、明确承诺 2、违约责任 3、确认条款 四、入职手续办理中如何防范风险？ 【案例】刘某某与某工程公司的劳资纠纷 1、明确录用（转正）条件 2、签署入职材料 五、试用期是否可以不签劳动合同？ 【案例】徐某与某酒店的劳资纠纷 1、试用期的期限设计 2、试用期与劳动合同期间的关系 六、试用期是否可以不为劳动者缴纳社保？ 【案例】某企业让员工签署《自愿不缴纳社保承诺书》 1、法规要求 2、实操关注 七、试用期是否可以随便辞退员工？ 【案例】刘先生与某电子商务公司的劳资纠纷 1、录用条件 2、考核标准 3、确认告知 八、录用（转正）条件为什么那么重要？ 1、录用条件的法律意义 2、录用条件的内容要项 3、录用条件的管理建议 4、录用体检的管理程序

课程背景： 盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。 企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。通过本课程的可有效的提升管理人员的选人技能，提升招聘人员的适用性，构建一支认同公司核心价值观且又具有较强工作技能的员工队伍，有效构建组织的战略实现能力，提升组织的绩效，以保障公司战略目标的实现。 课程收益： 认识招聘对于组织的重要性； 掌握招聘需求真伪识别分析； 学会如何选择渠道节约成本； 掌握四大画像定位选人标准； 学会通过高效面试甄选人才； 掌握到简单高效的测评工具。 课程对象：企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者 课程时间：2天 6小时/天 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 【导入】关注于人：企业选人的根本逻辑 1、VUCA时代从到超级复杂，企业的发展逻辑怎么变？ 2、为客户创造价值的业务战略与人才挑战是怎样的？ 3、人力资源工作的终极价值是打造人才供应链：有没有、好不好 【认知】 招聘的价值认知：企业招错人的代价分析 4、成功招聘的四大步骤 第一讲：构建体系：六步构建招聘体系 【问题1】人才是招聘来的吗？ 【问题2】招聘仅仅是满足用人需求吗？ 【关键】洞悉企业招错人的代价 第一步：明确组织招聘战略 1、人才吸引战略 2、人才投资战略 第二步：清晰组织招聘预算 1、搞清楚招聘成本的构成 2、七个维度控制招聘成本 第三步：实施招聘岗位工作分析 1、从关键岗位到关键任务 2、从关键任务到任职资格 第四步：供需预测与规划 1、人力资源供需平衡 2、实际工作场景分析 第五步：组织六步招聘流程 第六步：招聘有效性评价 1、5个招聘评估指标 招聘满足率 招聘及时率 招聘费用率 招募录用比 甄选录用比 2、招聘评估的应用 （1）发现问题 （2）再改进 第二讲：需求分析：招聘的根本起点 【导入案例】两个case中无奈的HR 一、两个问题：基于人才战略规划的行动 1、我们从哪里得到招聘的需求？ 2、面对招聘需求，我们要思考什么？ 【工具】招聘需求申请表 二、去伪存真：招聘需求甄别 1、找到需求背后的问题 2、甄别问题的重要程度 3、剖析问题产生的背景 4、评估解决问题的困难 三、客观呈现：招聘需求分析 【思考两个问题】 （1）候选人来了做什么？ （2）公司能为候选人提供什么？ 1、从岗位诉求分析 2、从组织定位分析 3、从企业环境分析 4、从外部环境分析 三、沟通为要：与用人部门沟通 1、沟通准备阶段：准备一张表 2、沟通实施阶段：时间地点理由 【指导】6大必谈的话题 第三讲：招聘渠道——选择大于努力 【导入】三个问题评估招聘现状 【数据】求职者的来源 【问题】候选人少的真正问题是什么？ 一、构建适合企业的招聘渠道 【导入】招聘渠道扫描 1、外部渠道的分析 （1）网络渠道 【认知】几大常规渠道优劣势分析 （2）校园渠道 【工具】招聘渠道成效分析表 2、内部渠道的分析 （1）内部招聘的三大方式 （2）内部招聘的优劣分析 3、招聘渠道选择的对比分析 4、招聘广告到底怎么发？ 5、内部招聘的三种玩法 【思考】内部招聘有什么优点和确点？ 【工具】建、见、荐提升内招效率 6、招聘广告到底怎么发？ 二、不同企业发展战略下的招聘策略 1、发展期 2、发展-稳定期 3、稳定期 第四讲：三个画像：选人是个技术活 【场景导入】HR面试官在面试时，应该重点考察应聘者哪些方面？ 一、企业画像：奔头、干头、劲头、甜头 1、使命、愿景、价值观究竟有多重要 2、战略定位给甜头 【案例】华为的某岗位招聘简介 【演练】 二、人才画像：什么样的人最适合我们企业？ 1、人才画像的三个基础信息 （1）岗位说明书 （2）胜任素质模型 【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像 （3）简历标杆 【案例】某企业业务员简历标杆模型 2、人才画像的两个关键要素 （1）物理要素 （2）化学要素 【案例】某公司SEO专员的人才画像 【演练】 三、伯乐画像：有效的面试官究竟什么样？ 1、伯乐三段论：三个等级的伯乐表现 2、问卷的答案：从350份问卷看最优和最差伯乐表现 【案例】某企业面试官三步养成记 第五讲： 筛选简历：你是不是老司机？ 1、简历筛选：重点与玄机 （1）简历筛选应侧重的七个环节 （2）应聘者的简历中，有哪些玄机？ （3）筛选简历的五条警醒 【问题】15秒筛选简历，你到底看什么？ 2、三个要素：从简历中提取三个关键要素作为面试问题 （1）职业发展情况 （2）业绩点 （3）疑惑点 【实操】基于提供的简历，做识别 第六讲：慧眼识人：面试是个技巧活 【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头 一、面试基础建立 1、面试的基本概念和理论依据 【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？ 2、电话面试，到底是为什么？ 3、从四个维度判断应聘者的稳定度 （1）动机 （2）客观因素 （3）个性 （4）匹配度 4、完善的面试基本过程 5、面试请单的准备 二、面试官的高段位面试法 【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头 【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？ 1、电话（视频）面试，到底是为什么？ 2、认知面试中的无效问题与有效问题 （1）无效问题的表现形式 【案例】这些问题你是不是经常问？ （2）有效问题的表象特点 3、有效问题的关键在于关键事件 【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件 【问话公式】关键挑战+工作重点 【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点 4、面试过程的六种关键问话术 （1）少冲剑—引入式问题：渐入佳境 （2）少泽剑—动机式问题：意欲何为 （3）中冲剑—行为式问题：穷追猛打 （4）商阳剑—应变式问题：暗藏玄机 （5）关冲剑—情境式问题：身临其境 （6）少商剑—压迫式问题：兵不厌诈 【思考讨论】四道顶级的面试问题，目的何在？还可以怎么问？ 三、BEI行为面试法 1、认知BEI行为面试法 （1）什么是BEI行为面试法？ 【讨论】行为面试法的基本假设 （2）BEI行为面试法的基本流程 2、BEI行为面试法的建立 【导入】从麦克利兰的“冰山模型”开始说起 （1）胜任素质模型是行为面试法的基础 （2）结构化面试是行为面试法的基本操作 【引入】结构化面试的基本流程和法则 3、BEI行为面试法的五个面试阶段 （1）开场阶段：怎么进入？ （2）导入阶段：从哪里开始导入？ （3）探寻阶段：如何让应聘者讲述？ （4）收尾阶段：该问什么问题？ （5）结束阶段：如何结束？ 4、BEI行为面试法的三大关键因素 （1）问题设计 （2）STAR原则 （3）追问技术 4.1问题设计：结构化问题设计是关键 【共创演练】基于某岗位能力素质的问题设计 4.2 STAR原则：巅峰面试法则 （1）STAR原则解读 （2）STAR原则案例 【工具】STAR面试提问观察模拟表 4.3 追问技术：没有追问就没有真相 【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你 【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现 （1）追问第一步：判断是否符合STAR原则 【案例演练】基于这个案例，你如何追问？ （2）追问第二步：抓住模糊表达的关键字眼 【工具共创】基于四类模糊字眼，你如何追问？ （3）追问第三步：从5W2H的角度提出问题 【攻略】追问的七大招式 5、面试官听取行为面试回答的关键 （1）明确性 （2）完整性 （3）证据性 【共创演练】基于应聘者简历中担任过的某岗位，使用STAR原则设计问题并演练面试场景 6、火眼金睛看行为：通过应聘者肢体语言和行为表现判断 四、谈钱不伤感情：如何与面试者谈薪？ 1、谈薪的基础是什么 （1）考察认知 （2）了解期望 2、谈薪的技巧 （1）谈判后置法 （2）间接试探法 （3）范围限定法 （4）标杆比较法 （5）期望心理法 （6）欲擒故纵法 3、谈薪的管理思维 （1）企业画像，用事业吸引人 （2）态度诚恳，拒绝花式砍价 （3）全局思维，不忽视其它项 （4）标准明确，不遮掩标准项 （5）知己知彼，掌握薪酬信息 五、背景调查：把好最后一关 1、背景调查的适用范围 2、背景调查的注意事项 六、面试评价：谁是你的MR. right? 1、面试评价关键点在哪里？ 2、面对应聘者的五类评价 【工具】面试评价表

课程背景： 高端人才往往影响着公司业务的发展，能否甄选出合适的优秀人才，对企业来说非常重要。高端人才不仅总量有限，意向人选更有限，他们职位匹配要求高，可替代性低，不仅对专业知识、技能以及经验有严格的要求，对个性、价值观、职业兴趣、动机等内在素质也有要求。HR在高端岗位的招聘上要付出更多的时间、精力和成本，但不少HR对此似乎无从下手，招聘渠道找不到人、目标画像不清晰、难以把握高端人才的期望动机和谈话中的潜台词，这问题都一直困扰着HR及面试官们： 高端人才有哪些普遍性的特征？ 如何通过画像，精准找到高端人才？ 如何评估及吸引高端人才，选出优秀的人才？ 本课程通过解构高端人才的特征，勾勒高端人才的物理画像和化学画像，深入讲解人才的评估和吸引策略，并结合讲师的实战经验，帮助学员从方法和实操全方面掌握高端人才面试技能和策略，从而助力企业甄选出优秀的人才。 课程收益： 学会通过物理和化学双层画像构建人才地图； 明确高端招聘的角色与分工, 学会设计面试流程、方式与主题； 学会对候选人的思维、情感、行为进行全面评估； 掌握设计高端人才胜任力模型的方法，招到与岗位相匹配的人才 课程对象：企业高级管理者，以及人力资源管理高阶管理者 课程时间：1天/6小时 课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 第一讲：高端人才的普遍特征 一、解构高端人才 1、动机层面 2、行为层面 3、知识，能力，经验层面 4、领导力层面 5、战略层面 二、高端人我们主要关注什么？ 1、从管理人员无层次管理说起 2、关注经营还是关注管理？ 第二讲：勾画高端人才地图 一、物理要素与化学要素 1、物理要素的定义与准备度 2、化学要素的定义与准备度 3、通过双层要素画像构建人才地图 4、分析高端人才的个性化与通用化特征 二、面试官司搜集信息的技术 1、面试信息表（血型、性格、父母所在地等） 2、笔记法（8种笔划） 3、照片与面相 三、面试前察言观色的技术 1、听音 2、颜色 3、坐姿 4、看肩 5、头发 6、行为 四、人员适配度模型 1、稳定性 2、薪酬期望 3、家庭影响 4、潜能 5、驾驭度 6、人才观 五、结构化面试技术 第四讲：高端人才的评估与吸引 一、评估 1、 构建信任-价值先行 2、寻对场景，专业提问-基于行业，岗位挑战，个人成长 3、借机挖掘深层本质-情感，价值思考和选择，收益主张 二、选拔小组构成与分工 1、高管的角色与职责 2、 HR的角色与职责 3、顾问的角色与职责 4、主题性跟进与管理 5、基于信息对称的再布局 【案例分享】 双重管理文化下的营销总监招聘 1、背景解析, 角色与分工，评估与吸引，OFFER与入职管理 2、 发现“好”的布局，“好”的事前准备，“好”的反馈做法 3、复盘当中的几个关键节点设计与行动方案

课程背景： 对于企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业的人才培养体系已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何让培训体系与企业的业务密切关联，让培训真正的给企业带来看得见的“红利”？ 本课程从人才战略定位与企业发展的关系着手，提出密联业务的培训体系构建，帮助企业建立针对性、适用性的人才培养发展体系，解决企业当下和未来人才战略储备的问题。通过培训帮助企业构建人才战略思维，打造密联业务的培训体系，让培训体系真正的与企业人才战略共舞。 课程目标： 帮助和引导学员及企业： 从人才战略的顶层设计到工具落地，打造企业人才战略的实操之路。 促进管理者真正认识到业务管理与培训工作的密切关联。 打造基于业务的培训体系，提升培训对业务、人才培养的推动力，助力战略落地及业务成果 。 课程时间：0.5天/3小时 课程对象：企业中高层管理者、培训管理者、HRBP、内部讲师 课程方式：课程讲授、案例分析 课程大纲 第一讲：培训与人才战略的深度关联 一、正确看待培训 【问题】企业开展培训师为了什么？ 1、从目的层面看培训 2、从应用层面看培训 【模型】从人才战略维度理解培训 【关键】理解人才战略与业务战略的密联的三大挑战 （1）业务战略带来的人才需求挑战 （2）人才现状带来的人才供给挑战 （3）人才趋势带来的人才培养挑战 二、人才战略的关键任务、核心和关键词 1. 关键任务：打造人才生态链 （1）人才的数量：有没有 （2）人才的质量：好不好（会不会、愿不愿） 2. 核心：人才管理 （1）培训解决会不会 （2）机制解决愿不愿 【观点】培训是为人才生态链服务的 3. 关键词：人才生态链、人才孵化池、关键岗位培养 三、源自业务需求的培训挑战 1. 向上冲击：源自一线对培训的界面挑战 2. 服务对象：从小众到全员、对内部到外部客户的挑战 3. 师资定位：从名师、专家到业务明星的挑战 4. 运营方式：从线下到O2O运营的挑战 【现场对话】我们有哪些培训痛点、如何解除？ 第二讲：企业培训体系构建与战略推演 【导入】培训体系要解决哪些问题？ 一、培训体系构建的六关键要素 1. 培训发展体系 （1）三个关键内容 （2）两个着力点 （3）三个标准 （4）四类产出 【关键】找准定位 2. 员工能力体系 （1）按职能分 （2）按职级分 【实操】基于胜任素质模型的能力体系 3. 培训课程体系 （1）能力导向 【案例】基于能力导向的课程体系逻辑 （2）任务导向 【案例】基于任务导向的课程体系逻辑 4. 培训师资体系 （1）内部讲师：如何选育用留？ （2）外部讲师：三个维度的基本参考 5. 培训运营体系 （1）五个关键项目 【关键】需求分析的明确是关键 【实操】培训需求分析如何高效获取？ （2）培训结果有衡量 【实操】从人才供应链的角度衡量培训价值 6. 培训支持体系 【建设】四个维度建设：组织、制度、文化、预算 二、利用战略推演构建企业培训体系 1. 战略推演七步法：获取竞争优势的思维方法 （1）第一步：形势研判 （2）第二步：矛盾识别 （3）第三步：中心任务 （4）第四步：总体路线 （5）第五步：业务路线 （6）第六步：行动路线 （7）第七步：资源配置 2. 战略推演构建培训体系（案例推演） （1）从战略目标到人才挑战 （2）从人才挑战到人才培养 （3）从人才培养到培训体系 【案例分析】此培训体系构建案例是如何贴合战略推演七步法的？

课程背景： 对于企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业的人才培养体系已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。那么企业如何在人才经营问题上取得突破，让组织的人才战略与业务战略深度链接呢？ 本课程从人才战略定位与关键岗位与人才画像着手，通过实施人才盘点与基于盘点的结果实施关键人才的激励与留用为着眼点，引导企业人才管理者在人才经营上取得突破。 课程目标： 掌握三步实施关键人才梯队建设 学习关键人才盘点的流程工具 学会企业培训体系建设的关键 课程时间：1天/6小时 课程对象：人力资源管理从业者、部门负责人 课程方式：课程讲授、案例分析、工具演练 课程大纲 第一讲：定义关键岗位与人才 【导入】企业是不是有了人才就具备了竞争力？ 1、企业业务与人才的关键价值链 （1）趋势 （2）目标 （3）重点 【思考】人才如何影响业务经营成果？ 2、关键岗位的人才培养式企业人才战略的重点 （1）数量、质量 （2）岗位与人才 （3）运营与成长 3、我们如何看待组织的关键岗位和关键人才？ （1）关键位置 （2）关键环节 （3）关键领域 【思考】在组织中，到底那些是关键岗位或关键人才？ 【案例】知名企业对关键的定义 【实操行动】我们到底要如何定义关键岗位和关键人才？ 【讨论练习】我们的企业可以如何定义，那么，那些岗位符合？ 第二讲：关键岗位的人才盘点 一、关键对象盘点的基本认知 1、盘点的本质：使用价值评估 【关注】业绩、能力、潜力 【案例】某企业三类关键人才盘点标准 2、盘点的机制：全方位的评估 【工具】业绩数据、行为评估、能力评估、关键事件 【案例】某企业关键人才盘点维度及工具 二、关键对象盘点的实操 1、基于胜任状态的能力评价 （1）空间维度：基于胜任力素质模型 【案例】某企业胜任力素质能力描述 （2）时间与区域维度：业务阶段与管理特质关注 【案例】某企业分公司总经理不同需求的胜任力要求 【练习】选择一个关键岗位，用卡片建模法建立胜任力模型 2、员工潜力评价 【问题】基于当前实际情况，我们的关键岗位上的员工需要具备那些关键潜力？ 【评估】《13潜力要素评估表》 【案例】某企业人才潜力评价模型 【方法】潜力评价的四类方法 【案例1】某企业五分制潜力评价体系 【案例2】某企业压力任务工作法的评价体系 3、员工行为评价 【案例】某企业员工360度行为评价 4、将盘点后的人才放入九宫格 第三讲：企业人才培训体系构建 【导入】培训体系要解决哪些问题？ 一、培训体系构建的六关键要素 1. 培训发展体系 （1）三个关键内容 （2）两个着力点 （3）三个标准 （4）四类产出 【关键】找准定位 2. 员工能力体系 （1）按职能分 （2）按职级分 【实操】基于胜任素质模型的能力体系 3. 培训课程体系 （1）能力导向 【案例】基于能力导向的课程体系逻辑 （2）任务导向 【案例】基于任务导向的课程体系逻辑 4. 培训师资体系 （1）内部讲师：如何选育用留？ （2）外部讲师：三个维度的基本参考 5. 培训运营体系 （1）五个关键项目 【关键】需求分析的明确是关键 【实操】培训需求分析如何高效获取？ （2）培训结果有衡量 【实操】从人才供应链的角度衡量培训价值 6. 培训支持体系 【建设】四个维度建设：组织、制度、文化、预算 二、利用战略推演构建企业培训体系 1. 战略推演七步法：获取竞争优势的思维方法 （1）第一步：形势研判 （2）第二步：矛盾识别 （3）第三步：中心任务 （4）第四步：总体路线 （5）第五步：业务路线 （6）第六步：行动路线 （7）第七步：资源配置 2. 战略推演构建培训体系（案例推演） （1）从战略目标到人才挑战 （2）从人才挑战到人才培养 （3）从人才培养到培训体系 【案例分析】此培训体系构建案例是如何贴合战略推演七步法的？

课程背景： 随着市场竞争日趋激烈，企业业务快速扩张，人才储备正越来越受到企业管理层的重视。目前，许多公司都意识到了建有自己人才库的重要性。但是，众多的企业在建立后备人才库的同时，如何选拔、评估、带教后备人才，如何从人才的成绩、能力和行为进行综合分析，以备将来使用等等方面还有较多的改善空间。 本课程通过五步法讲解企业后备人才库建设的路径方法，帮助人才发展管理者更加清晰快速的 理解和实施后备人才库的建设和管理。 课程目标： 帮助和促进学员： 了解后备人才选拔的标准 掌握后备人才培养的基本方法 课程时间：1天 6小时/天 课程形式：讲授为辅，结合头脑风暴、视频、案例分析 课程对象：企业中高层管理者、人力资源管理人员 课程特色：案例丰富、幽默趣味、发人深省、另辟视野。 课程大纲 【案例】从蜀中无大将廖化作先锋说起。 【导入】后备人才的两种类型 第一讲：后备人才的选拔 一、建标准 1、优秀的人应该是什么样子的？ 2、优秀人才画像的方法 【案例】某企业中层经理后备人才模型 二、入模子 1、我们的目标人选哪里来？ 2、目标人选的评估界定方法 【工具】岗位绩优建标法 三、测底子 1、目标人选跟标准的差异评估 2、差异评估的方法 【工具】构建素质评价中心 四、人才池 1、从P0到P1、P2 2、动态管理规则 【案例】某企业AB角人才池、某企业人才轮岗制 第二讲：后备人才的带教培养 一、勤带教 【观点】师傅带徒弟是人才梯队建设的底层逻辑 【实操1】如何为继任者实施导师带教？ 【实操2】基于九宫格位置的培养发展路径 【案例】某大型企业五位一体的培养实践系统 二、准任用 （1）选用标准：是否符合能力模型 【关键】基于培养结果的“631”评价模式 （2）发展空间：通道递进、纵横自驱 【思考】如何构建人才梯队的纵横自驱逻辑？ （3）为关键人才设计个性的发展计划 【工具】IDP 【案例】某企业关键人才发展计划表 【关键】721历练

课程背景： 对于企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业的人才培养体系已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何让培训体系与企业的业务密切关联，让培训真正的给企业带来看得见的“红利”？ 本课程从人才战略定位与企业发展的关系着手，提出密联业务的人才管理与发展体系构建，帮助企业建立针对性、适用性的人才培养发展体系，解决企业当下和未来人才战略储备的问题。通过培训帮助企业构建人才战略思维，打造密联业务的培训体系，让培训体系真正的与企业人才战略共舞。 课程目标： 帮助和引导学员及企业： 从人才战略的顶层设计到工具落地，打造企业人才战略的实操之路。 促进管理者真正认识到业务管理与培训工作的密切关联。 打造基于业务的培训体系，提升培训对业务、人才培养的推动力，助力战略落地及业务成果 。 系统掌握战略推演、关键人才、人才盘点、人才培养、激活组织、激活人才6大技能。 课程时间：2天/6小时 课程对象：企业中高层管理者、培训管理者、HRBP、内部讲师 课程方式：课程讲授、案例分析、情景演练、现场解决培训管理难题、现场勾画人才培养思路 课程大纲 第一讲：人才战略与业务战略的密联实践 【场景导入】当前业务线与人力资源部门是怎样做人才管理链接的？ 一、人才战略关联业务战略的三大挑战 1. 业务战略带来的人才需求挑战 2. 人才现状带来的人才供给挑战 3. 人才趋势带来的人才培养挑战 二、人才战略的六大关键能力 1. 打造人才生态链 2. 人才盘点 3. 继任计划 4. 培养人才 5. 保留人才 6. 激活组织 三、人才战略规划要回答五大问题 1. 挑战：我们的战略对人才的挑战是什么? 2. 需求：我们需要什么人才？ 3. 打造：我们如何打造人才生态链？ 4. 激活：我们如何保留人才、激活组织？ 5. 执行：谁来执行人才战略规划的任务？ 四、人才战略的关键任务、核心和关键词 1. 关键任务：打造人才生态链 （1）人才的数量：有没有 （2）人才的质量：好不好（会不会、愿不愿） 2. 核心：人才管理 （1）培训解决会不会 （2）机制解决愿不愿 【观点】培训是为人才生态链服务的 3. 关键词：人才生态链、人才孵化池、关键岗位培养 第二讲：战略推演构建企业人才培训体系 【场景导入】当前你们年度培训需求是怎么获得的？ 一、企业培训体系构建的基本框架 1、培训发展体系 2、员工能力体系 3、培训课程体系 4、培训师资体系 5、培训运营体系 6、培训支持体系 二、跳出培训规划及需求设计的天坑 1.培训定位的关键思维：追求老板满意 or 员工满意？ 2. 培训密联业务的关键：老板的业务偏好 3. 培训需求的532模型 （1）高层：利润上升、市场取胜 （2）中层：绩效达成、团队提升 （3）基层：能力提升、领导认可 4. 高中基层的培训需求调研法 （1）基层：三个问题就搞定 （2）中层：三步三问见真章 （3）高层：汇报调研是情商 三、利用战略推演构建企业培训体系 1. 战略推演七步法：获取竞争优势的思维方法 （1）第一步：形势研判 （2）第二步：矛盾识别 （3）第三步：中心任务 （4）第四步：总体路线 （5）第五步：业务路线 （6）第六步：行动路线 （7）第七步：资源配置 2. 战略推演构建培训体系 （1）从战略目标到人才挑战 （2）从人才挑战到人才培养 （3）从人才培养到培训体系 【案例分析】此培训体系构建案例是如何贴合战略推演七步法的？ 第三讲：基于培养体系运营的人才生态链构建 一、五步打造企业关键岗位 1. 第一步：界定关键岗位：琼楼之上、立足现状、放眼未来 2. 第二步：梳理供给渠道：行业挖猎、内部绩优、跨行搜寻 3. 第三步：识别岗位胜任：任职标准、时间维度、区域发展 4. 第四步：战训结合培养：两个密联、四个看向、三化逻辑 5. 第五步：培养效果评估：前后对策、场景考评、三堂会审 二、内部讲师的选育用留 1. 选：谁来做、做什么？ 2. 育：怎么做、什么要求？ 3. 用：日常激励、动力激励 4. 留：讲师池动态管理 三、培训项目的设计和运营的四级管理 1. 培训需求的发现：从业务端口发现需求 2. 培训项目的设计：从体系细节实施设计 3. 教学方法的应用：用多样途径实现交付 4. 永不下课的关注：用多种方法巩固提升 四、管理者培养的路径策略 【案例导入】阿里巴巴管理者培养模式解读 1. 管理者培养的4T模型解读 （1）自我管理 （2）任务管理 （3）思维模式 （4）团队发展 2. 管理者在“五看”中成长自己 （1）向上看 （2）向下看 （3）向同行看 （4）向专家看 （5）向自己看 五、企业师徒制的建设与效果落地 1. 有效岗位指导六步法 2. 师傅的选拔和评估 【工具】师徒制建立的六大策略 六、密联业务的三种学习模式 1. 业务复盘：向过去的经验教训学习 2. 岗位经验萃取：向优秀的岗位经验教训学习 3. 11130业务教学法：启动企业内部微学习 七、人才培养效果的评估 【导入】你们的培训工作年度汇报里，都写些什么？ 1. 数量型培养价值指标：人才出栏率（时间轴+通过率） 2. 三堂会审评估学员训后符合性 （1）业务单元直接主管 （2）人力资源负责人 （3）培训负责人 3. 打破“培训满意度”的牢笼 4. 质量型培训的三个价值维度 （1）有用度 （2）问题解决数 （3）组织改善率

课程背景： 企业的业务高管作为经营管理的一把手，如何战略角度去看待业务发展与人才管理的问题， 关系到企业是否能够持续高效的推进，众多的成功型业务高管告诉我们，在经营管理过程中，必须要关注以下的问题： 问题一：战略对人才的挑战是什么？ 问题二：企业需要什么人才？ 问题三：企业如何打造人才供应链？ 问题四：企业如何有效保留人才、激活组织？ 问题五：谁来执行此项任务？ 问题六：企业需要如何配置人才发展资源？ 上述六大问题是业务型高管人才战略实施过程中需要考虑的关键。本课程帮助管理者从一个逻辑链条上去更好地理解人才战略，提供思维层面的指引和帮助。 课程目标： 帮助和引导学员及企业： 从人才战略的顶层设计到工具落地，打造企业人才战略的实操之路。 促进管理者真正认识到业务管理与培训工作的密切关联。 打造基于业务的培训体系，提升培训对业务、人才培养的推动力，助力战略落地及业务成果 。 系统掌握战略推演、关键人才、人才盘点、人才培养、激活组织、激活人才6大技能。 课程时间：0.5天/6小时 课程对象：企业中高层管理者 课程方式：课程讲授、案例分析、逻辑梳理 课程大纲 第一讲：人才战略与业务战略的链接思考 一、管理者的两项基本工作 1、商业管理：设计业务战略 2、组织管理：打造组织能力 二、业务和人才的关键价值链：市场趋势——业务战略——人才战略 1、企业业务战略选择与人才战略的抉择 （1）业务战略的三个层次 做什么与不做什么的选择 在哪里做与和谁竞争的选择 如何在竞争中取胜 （2）市场环境三要素： 行业发展 竞争对手 政策变化 2、人才战略顶层思考四象限 （1）商业环境 （2）人才需求 （3）成长引擎 （4）商业结果 三、人才战略关联业务战略的三大挑战 1. 业务战略带来的人才需求挑战 2. 人才现状带来的人才供给挑战 3. 人才趋势带来的人才培养挑战 第二讲：企业实施人才战略的方向思考 【思考】我们各种人力资源管理的行为最终目的是要做什么？ 【模型1】企业人力资源管理的战术模型 【模型2】企业人才战略实施逻辑模型 一、企业实施人才战略的六大关键能力 1. 打造人才生态链 2. 人才盘点 3. 继任计划 4. 培养人才 5. 保留人才 6. 激活组织 二、人才战略规划要回答五大问题 1. 挑战：我们的战略对人才的挑战是什么? 2. 需求：我们需要什么人才？ 3. 打造：我们如何打造人才生态链？ 4. 激活：我们如何保留人才、激活组织？ 5. 执行：谁来执行人才战略规划的任务？ 三、人才战略的关键任务、核心和关键词 1. 关键任务：打造人才生态链 （1）人才的数量：有没有 （2）人才的质量：好不好（会不会、愿不愿） 2. 核心：人才管理 （1）培训解决会不会 （2）机制解决愿不愿 【观点】培训是为人才生态链服务的 3. 关键词：人才生态链、人才孵化池、关键岗位培养 三、人才战略实施的结果评估思维 【导入】你们的人才管理工作年度汇报里，都写些什么？ 1、数量型培养价值指标：人才出栏率 2、质量型培训的三个价值维度 （1）有用度 （2）问题解决数 （3）组织改善率

课程背景： 对于企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业的人才培养体系已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何让培训体系与企业的业务密切关联，让培训真正的给企业带来看得见的“红利”？ 本课程从人才战略定位与企业发展的关系着手，提出密联业务的培训体系构建，帮助企业建立针对性、适用性的人才培养发展体系，解决企业当下和未来人才战略储备的问题。通过培训帮助企业构建人才战略思维，打造密联业务的培训体系，让培训体系真正的与企业人才战略共舞。 课程目标： 帮助和引导学员及企业： 从人才战略的顶层设计到工具落地，打造企业人才战略的实操之路。 促进管理者真正认识到业务管理与培训工作的密切关联。 打造基于业务的培训体系，提升培训对业务、人才培养的推动力，助力战略落地及业务成果 。 系统掌握战略推演、关键人才、人才盘点、人才培养、激活组织、激活人才6大技能。 课程时间：2天/6小时 课程对象：企业中高层管理者、培训管理者、HRBP、内部讲师 课程方式：课程讲授、案例分析、情景演练、现场解决培训管理难题、现场勾画人才培养思路 课程大纲 第一讲：人才战略与业务战略的密联实践 【场景导入】当前业务线与人力资源部门是怎样做人才管理链接的？ 一、人才战略关联业务战略的三大挑战 1. 业务战略带来的人才需求挑战 2. 人才现状带来的人才供给挑战 3. 人才趋势带来的人才培养挑战 二、人才战略的六大关键能力 1. 打造人才生态链 2. 人才盘点 3. 继任计划 4. 培养人才 5. 保留人才 6. 激活组织 三、人才战略规划要回答五大问题 1. 挑战：我们的战略对人才的挑战是什么? 2. 需求：我们需要什么人才？ 3. 打造：我们如何打造人才生态链？ 4. 激活：我们如何保留人才、激活组织？ 5. 执行：谁来执行人才战略规划的任务？ 四、人才战略的关键任务、核心和关键词 1. 关键任务：打造人才生态链 （1）人才的数量：有没有 （2）人才的质量：好不好（会不会、愿不愿） 2. 核心：人才管理 （1）培训解决会不会 （2）机制解决愿不愿 【观点】培训是为人才生态链服务的 3. 关键词：人才生态链、人才孵化池、关键岗位培养   第二讲：战略推演构建与业务链接的培训体系 【场景导入】当前你们年度培训需求是怎么获得的？ 一、企业培训体系构建的基本框架 1、培训发展体系 2、员工能力体系 3、培训课程体系 4、培训师资体系 5、培训运营体系 6、培训支持体系 二、跳出培训规划及需求设计的天坑 1.培训定位的关键思维：追求老板满意 or 员工满意？ 2. 培训密联业务的关键：老板的业务偏好 3. 培训需求的532模型 （1）高层：利润上升、市场取胜 （2）中层：绩效达成、团队提升 （3）基层：能力提升、领导认可 4. 高中基层的培训需求调研法 （1）基层：三个问题就搞定 （2）中层：三步三问见真章 （3）高层：汇报调研是情商 三、利用战略推演构建企业培训体系 1. 战略推演七步法：获取竞争优势的思维方法 （1）第一步：形势研判 （2）第二步：矛盾识别 （3）第三步：中心任务 （4）第四步：总体路线 （5）第五步：业务路线 （6）第六步：行动路线 （7）第七步：资源配置 2. 战略推演构建培训体系 （1）从战略目标到人才挑战 （2）从人才挑战到人才培养 （3）从人才培养到培训体系 【案例分析】此培训体系构建案例是如何贴合战略推演七步法的？ 第三讲：培训体系下的人才生态链构建 一、五步打造企业关键岗位 1. 第一步：界定关键岗位：琼楼之上、立足现状、放眼未来 2. 第二步：梳理供给渠道：行业挖猎、内部绩优、跨行搜寻 3. 第三步：识别岗位胜任：任职标准、时间维度、区域发展 4. 第四步：战训结合培养：两个密联、四个看向、三化逻辑 5. 第五步：培养效果评估：前后对策、场景考评、三堂会审 二、内部讲师的选育用留 1. 选：谁来做、做什么？ 2. 育：怎么做、什么要求？ 3. 用：日常激励、动力激励 4. 留：讲师池动态管理 三、培训项目的设计和运营的四级管理 1. 培训需求的发现：从业务端口发现需求 2. 培训项目的设计：从体系细节实施设计 3. 教学方法的应用：用多样途径实现交付 4. 永不下课的关注：用多种方法巩固提升 四、管理者培养的路径策略 【案例导入】阿里巴巴管理者培养模式解读 1. 管理者培养的4T模型解读 （1）自我管理 （2）任务管理 （3）思维模式 （4）团队发展 2. 管理者在“五看”中成长自己 （1）向上看 （2）向下看 （3）向同行看 （4）向专家看 （5）向自己看 五、企业师徒制的建设与效果落地 1. 有效岗位指导六步法 2. 师傅的选拔和评估 【工具】师徒制建立的六大策略 六、密联业务的三种学习模式 1. 业务复盘：向过去的经验教训学习 2. 岗位经验萃取：向优秀的岗位经验教训学习 3. 11130业务教学法：启动企业内部微学习 七、培训效果的评估 【导入】你们的培训工作年度汇报里，都写些什么？ 1. 数量型培训价值指标：人才出栏率（时间轴+通过率） 2. 三堂会审评估学员训后符合性 （1）业务单元直接主管 （2）人力资源负责人 （3）培训负责人 3. 打破“培训满意度”的牢笼 4. 质量型培训的三个价值维度 （1）有用度 （2）问题解决数 （3）组织改善率

课程背景： 对于企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业的人才培养体系已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何让培训体系与企业的业务密切关联，让培训真正的给企业带来看得见的“红利”？ 本课程从人才战略定位与企业发展的关系着手，提出密联业务的培训体系构建，帮助企业建立针对性、适用性的人才培养发展体系，解决企业当下和未来人才战略储备的问题。通过培训帮助企业构建人才战略思维，打造密联业务的培训体系，让培训体系真正的与企业人才战略共舞。 课程目标： 帮助和引导学员及企业： 从人才战略的顶层设计到工具落地，打造企业人才战略的实操之路。 促进管理者真正认识到业务管理与培训工作的密切关联。 打造基于业务的培训体系，提升培训对业务、人才培养的推动力，助力战略落地及业务成果 。 培养一批有极强业务思维、密联业务、产生业务成果的培训管理者、内部讲师团队。 系统掌握战略推演、关键人才、人才盘点、人才培养、激活组织、激活人才6大技能。 课程时间：2天/12小时 课程对象：企业中高层管理者、培训管理者、HRBP、内部讲师 课程方式：课程讲授、案例分析、情景演练、现场解决培训管理难题、现场勾画人才培养思路 课程工具及方法： 4大项内容 19个培训管理节点 42个知识点 14项培训管理工具 课程大纲 第一讲：管理者对实施人才战略的顶层思考 【案例导入】从美国的人才战略中获得的启示 硝烟弥漫的人才战争：高薪战争、超限战争、事业合伙人、定向挖人 一. 管理者的两项基本工作 1. 商业管理：设计业务战略 2. 组织管理：打造组织能力 二、业务和人才的关键价值链：市场趋势——业务战略——人才战略 1. 企业业务战略选择与人才战略的抉择 （1）业务战略的三个层次 做什么与不做什么的选择 在哪里做与和谁竞争的选择 如何在竞争中取胜 （2）市场环境三要素： 行业发展 竞争对手 政策变化 【工具】企业战略管理策略分析工具 A． 企业市场趋势分析选项表 B． 企业业务环境分析表 【课题研讨】利用工具，分析公司应对市场环境的战略是什么、如何匹配人才战略？ 3. 人才战略顶层思考四象限 （1）商业环境 （2）人才需求 （3）成长引擎 （4）商业结果 第二讲：人才战略与业务战略的密联实践 【场景导入】当前业务线与人力资源部门是怎样做人才管理链接的？ 一. 人才战略关联业务战略的三大挑战 1. 业务战略带来的人才需求挑战 2. 人才现状带来的人才供给挑战 3. 人才趋势带来的人才培养挑战 二．五个企业发展阶段的人才管理策略 1. 创业期 2. 机会成长期 3. 系统成长期 4. 分业成长期 5. 整合期 三、人才战略的六大关键能力 1. 打造人才生态链 2. 人才盘点 3. 继任计划 4. 培养人才 5. 保留人才 6. 激活组织 四、人才战略规划要回答五大问题 1. 挑战：我们的战略对人才的挑战是什么? 2. 需求：我们需要什么人才？ 3. 打造：我们如何打造人才生态链？ 4. 激活：我们如何保留人才、激活组织？ 5. 执行：谁来执行人才战略规划的任务？ 五．人才战略规划的六个步骤 1. 业务战略和情境模拟 2. 需求分析 3. 供给能力分析 4．空缺分析 5. 人才环境分析 6. 人才策略勾画 六．人才战略的关键任务、核心和关键词 1. 关键任务：打造人才生态链 （1）人才的数量：有没有 （2）人才的质量：好不好（会不会、愿不愿） 2. 核心：人才管理 （1）培训解决会不会 （2）机制解决愿不愿 【观点】培训是为人才生态链服务的 3. 关键词：人才生态链、人才孵化池、关键岗位培养 七. 源自业务需求的培训挑战 1. 向上冲击：源自一线对培训的界面挑战 2. 服务对象：从小众到全员、对内部到外部客户的挑战 3. 师资定位：从名师、专家到业务明星的挑战 4. 运营方式：从线下到O2O运营的挑战 【现场对话】我们有哪些培训痛点、如何解除？ 第三讲：战略推演构建企业培训体系 【场景导入】当前你们年度培训需求是怎么获得的？ 一、跳出培训规划及需求设计的天坑 1.培训定位的关键思维：追求老板满意 or 员工满意？ 2. 培训密联业务的关键：老板的业务偏好 3. 培训需求的532模型 （1）高层：利润上升、市场取胜 （2）中层：绩效达成、团队提升 （3）基层：能力提升、领导认可 4. 高中基层的培训需求调研法 （1）基层：三个问题就搞定 （2）中层：三步三问见真章 （3）高层：汇报调研是情商 二、利用战略推演构建企业培训体系 1. 战略推演七步法：获取竞争优势的思维方法 （1）第一步：形势研判 （2）第二步：矛盾识别 （3）第三步：中心任务 （4）第四步：总体路线 （5）第五步：业务路线 （6）第六步：行动路线 （7）第七步：资源配置 2. 战略推演构建培训体系（案例推演） （1）从战略目标到人才挑战 （2）从人才挑战到人才培养 （3）从人才培养到培训体系 【案例分析】此培训体系构建案例是如何贴合战略推演七步法的？ 第四讲：培训体系下的人才生态链构建 一、五步打造企业关键岗位 1. 第一步：界定关键岗位：琼楼之上、立足现状、放眼未来 2. 第二步：梳理供给渠道：行业挖猎、内部绩优、跨行搜寻 3. 第三步：识别岗位胜任：任职标准、时间维度、区域发展 4. 第四步：战训结合培养：两个密联、四个看向、三化逻辑 5. 第五步：培养效果评估：前后对策、场景考评、三堂会审 二、内部讲师的选育用留 1. 选：谁来做、做什么？ 2. 育：怎么做、什么要求？ 3. 用：日常激励、动力激励 4. 留：讲师池动态管理 【工具1】企业内部讲师分级评定表 【工具2】企业通用课程老师选拔评审表 【工具3】“四步教学法”课程操作样表 【工具4】内部讲师激励办法样表 三、培训项目的设计和运营的四级管理 1. 培训需求的发现：从业务端口发现需求 2. 培训项目的设计：从体系细节实施设计 3. 教学方法的应用：用多样途径实现交付 4. 永不下课的关注：用多种方法巩固提升 四、管理者培养的路径策略 【案例导入】阿里巴巴管理者培养模式解读 1. 管理者培养的4T模型解读 （1）自我管理 （2）任务管理 （3）思维模式 （4）团队发展 2. 管理者在“五看”中成长自己 （1）向上看 （2）向下看 （3）向同行看 （4）向专家看 （5）向自己看 五、企业师徒制的建设与效果落地 1. 有效岗位指导六步法 （1）告知 （2）示范 （3）模仿 （4）改善 （5）固化 （6）创新 2. 师傅的选拔和评估 （1）哪些人能做师傅？ （2）师傅生态圈的角色 （3）如何评估师傅？ （4）如何激励师傅？ 3. 如何制定师傅指导手册？ 【工具1】师傅培训指导手册 【工具2】新员工培训指引手册 【工具3】新员工369在岗学习跟踪计划实施手册 【工具4】新员工引路人指导手册 【工具5】新员工引路人评价表 【工具6】引路人对新员工评价表 4. 重视管理者导师的作用 六、学习地图在专业人才培养中的应用 1. 专业人才培养的五项要素 （1）系统化：不同类型岗位人才不同学习内容 （2）职涯化：在岗位序列中不同阶段有不同的学习内容 （3）场景化：以关键业务场景打造专业课程 （4）协同化：集团与同业态的下属分子公司纵向结合 （5）互补化：集团与不同业态的下属分子公司横向结合 2. 员工生命周期学习管理 3. 学习地图三件套 （1）岗位发展阶梯 （2）岗位关键职责 （3）岗位学习资源 4. 学习地图应用的六个凡是 （1）凡是岗位必有学习 （2）凡是业务单元必有基础培训体系 （3）凡是课程学习必有考试 （4）凡是关键岗位必有认证 （5）凡是招聘必有面试题库 （6）凡是企业弱项必有针对学习项目 七、密联业务的三种学习模式 1. 业务复盘：向过去的经验教训学习 2. 岗位经验萃取：向优秀的岗位经验教训学习 3. 11130业务教学法：启动企业内部微学习 八、培训效果的评估 【导入】你们的培训工作年度汇报里，都写些什么？ 1. 柯氏四级评估的应用 （1）不是所有培训都要用到四级 （2）四级评估中几个维度的现实判断 2. 培训效果评估时机级操作方式 【工具1】企业课程效果评估表 【工具2】学员训后IDP个人发展计划表 3. 数量型培训价值指标：人才出栏率（时间轴+通过率） 4. 三堂会审评估学员训后符合性 （1）业务单元直接主管 （2）人力资源负责人 （3）培训负责人 5. 打破“培训满意度”的牢笼 6. 质量型培训的三个价值维度 （1）有用度 （2）问题解决数 （3）组织改善率 【答疑】该课程内容实操性极强，预留10-15分钟答疑时间。

课程背景： 对于企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业的人才培养体系已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何让培训体系与企业的业务密切关联，让培训真正的给企业带来看得见的“红利”？ 本课程从人才战略定位与企业发展的关系着手，提出密联业务的培训体系构建，帮助企业建立针对性、适用性的人才培养发展体系，解决企业当下和未来人才战略储备的问题。通过培训帮助企业构建人才战略思维，打造密联业务的培训体系，让培训体系真正的与企业人才战略共舞。 课程目标： 帮助和引导学员及企业： 理解培训与人才战略的关联 明确培训体系构建架构 掌握培训需求获取路径 掌握培训计划制定方法 掌握培训效果的衡量评估 课程时间：1天/6小时 课程对象：人力资源管理者、培训管理者、HRBP、内部讲师 课程方式：课程讲授、案例分析、实操演练、现场解决培训管理难题 课程大纲 第一讲：培训与人才战略的深度关联 一、培训的任务是什么？ 【关键】实现人才战略 二、人才战略的关键任务、核心和关键词 1、关键任务：打造人才生态链 （1）人才的数量：有没有 （2）人才的质量：好不好（会不会、愿不愿） 2、关键词：人才生态链、人才孵化池、关键岗位培养 第二讲：培训体系的架构及需求获取 一、企业培训体系构建的基本框架 1、培训发展体系 2、员工能力体系 3、培训课程体系 4、培训师资体系 5、培训运营体系 6、培训支持体系 二、跳出培训规划及需求设计的天坑 1.培训定位的关键思维：追求老板满意 or 员工满意？ 2. 培训密联业务的关键：老板的业务偏好 3. 培训需求的532模型 （1）高层：利润上升、市场取胜 （2）中层：绩效达成、团队提升 （3）基层：能力提升、领导认可 4. 高中基层的培训需求调研法 （1）基层：三个问题就搞定 （2）中层：三步三问见真章 （3）高层：汇报调研是情商 第三讲：利用战略推演搭建年度培训计划 【导入】年度培训计划的几种出身 一、从战略目标到人才挑战 1、形势研判，两个聚焦： （1）绩效现状 （2）人才成长 2、矛盾识别，三个分析： （1）从关键个体到整体差距分析（人员分析） （2）从培训结果与资源配置分析（任务分析） （3）从现状表现到愿景差距分析（组织分析） 二、从人才挑战到人才培养 1、中心任务，三个需求： （1）企业的关键需求 （2）职能岗位的需求 （3）专一技能的需求 2、总体路线，三个关键： （1）关键知识获取 （2）关键技能成长 （3）关键行为改善 3、业务路线，两个确定： （1）确定关键培训项目 （2）确定年度总体计划 三、从人才培养到培训体系 1、行动路线，三张图表： （1）年度培训系统图 （2）培训项目分解表 （3）师资配备预置表 2、资源配置，两份保障： （1）培训费用预算表 （2）内训师考核评价表 【实操演练】基于您们2024年的业务目标，利用战略推演完成培训计划初稿 四、培训效果是的衡量与评估 【理解】从柯氏四级评估理解培训效果评估 1、数量型培训价值指标：人才出栏率（时间轴+通过率） 2、质量型培训的三个价值维度 （1）有用度 （2）问题解决数 （3）组织改善率

课程背景： 对于企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业的人才培养体系已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何让培训体系与企业的业务密切关联，让培训真正的给企业带来看得见的“红利”？ 本课程从人才战略定位与企业发展的关系着手，提出密联业务的培训体系构建，帮助企业建立针对性、适用性的人才培养发展体系，解决企业当下和未来人才战略储备的问题。通过培训帮助企业构建人才战略思维，打造密联业务的培训体系，让培训体系真正的与企业人才战略共舞。 课程目标： 帮助和引导学员及企业： 从人才战略的顶层设计到工具落地，打造企业人才战略的实操之路。 促进管理者真正认识到业务管理与培训工作的密切关联。 打造基于业务的培训体系，提升培训对业务、人才培养的推动力，助力战略落地及业务成果 。 学会如何设计及运营学习项目 掌握如何做有价值的培训评估 课程时间：2天/12小时 课程对象：企业中高层管理者、培训管理者、HRBP、内部讲师 课程方式：课程讲授、案例分析、情景演练、现场解决培训管理难题、现场勾画人才培养思路 课程大纲 第一讲：管理者对实施人才战略的顶层思考 【案例导入】从美国的人才战略中获得的启示 硝烟弥漫的人才战争：高薪战争、超限战争、事业合伙人、定向挖人 一. 管理者的两项基本工作 1. 商业管理：设计业务战略 2. 组织管理：打造组织能力 二、业务和人才的关键价值链：市场趋势——业务战略——人才战略 1. 企业业务战略选择与人才战略的抉择 （1）业务战略的三个层次 做什么与不做什么的选择 在哪里做与和谁竞争的选择 如何在竞争中取胜 （2）市场环境三要素： 行业发展 竞争对手 政策变化 【课题研讨】利用工具，分析公司应对市场环境的战略是什么、如何匹配人才战略？ 3. 人才战略顶层思考四象限 （1）商业环境 （2）人才需求 （3）成长引擎 （4）商业结果 第二讲：人才战略与业务战略的密联实践 【场景导入】当前业务线与人力资源部门是怎样做人才管理链接的？ 一、人才战略关联业务战略的三大挑战 1. 业务战略带来的人才需求挑战 2. 人才现状带来的人才供给挑战 3. 人才趋势带来的人才培养挑战 二、人才战略的六大关键能力 1. 打造人才生态链 2. 人才盘点 3. 继任计划 4. 培养人才 5. 保留人才 6. 激活组织 三、人才战略规划要回答五大问题 1. 挑战：我们的战略对人才的挑战是什么? 2. 需求：我们需要什么人才？ 3. 打造：我们如何打造人才生态链？ 4. 激活：我们如何保留人才、激活组织？ 5. 执行：谁来执行人才战略规划的任务？ 四、人才战略的关键任务、核心和关键词 1. 关键任务：打造人才生态链 （1）人才的数量：有没有 （2）人才的质量：好不好（会不会、愿不愿） 2. 核心：人才管理 （1）培训解决会不会 （2）机制解决愿不愿 【观点】培训是为人才生态链服务的 3. 关键词：人才生态链、人才孵化池、关键岗位培养 五、源自业务需求的培训挑战 1. 向上冲击：源自一线对培训的界面挑战 2. 服务对象：从小众到全员、对内部到外部客户的挑战 3. 师资定位：从名师、专家到业务明星的挑战 4. 运营方式：从线下到O2O运营的挑战 【现场对话】我们有哪些培训痛点、如何解除？ 第三讲：战略推演构建企业培训体系 【场景导入】当前你们年度培训需求是怎么获得的？ 一、跳出培训规划及需求设计的天坑 1.培训定位的关键思维：追求老板满意 or 员工满意？ 2. 培训密联业务的关键：老板的业务偏好 3. 培训需求的532模型 （1）高层：利润上升、市场取胜 （2）中层：绩效达成、团队提升 （3）基层：能力提升、领导认可 4. 高中基层的培训需求调研法 （1）基层：三个问题就搞定 （2）中层：三步三问见真章 （3）高层：汇报调研是情商 二、利用战略推演构建企业培训体系 1. 战略推演七步法：获取竞争优势的思维方法 （1）第一步：形势研判 （2）第二步：矛盾识别 （3）第三步：中心任务 （4）第四步：总体路线 （5）第五步：业务路线 （6）第六步：行动路线 （7）第七步：资源配置 2. 战略推演构建培训体系（案例推演） （1）从战略目标到人才挑战 （2）从人才挑战到人才培养 （3）从人才培养到培训体系 【案例分析】此培训体系构建案例是如何贴合战略推演七步法的？ 第四讲：培训体系下的人才生态链构建 一、五步打造企业关键岗位 1. 第一步：界定关键岗位：琼楼之上、立足现状、放眼未来 2. 第二步：梳理供给渠道：行业挖猎、内部绩优、跨行搜寻 3. 第三步：识别岗位胜任：任职标准、时间维度、区域发展 4. 第四步：战训结合培养：两个密联、四个看向、三化逻辑 5. 第五步：培养效果评估：前后对策、场景考评、三堂会审 二、内部讲师的选育用留 1. 选：谁来做、做什么？ 2. 育：怎么做、什么要求？ 3. 用：日常激励、动力激励 4. 留：讲师池动态管理 【工具1】企业内部讲师分级评定表 【工具2】企业通用课程老师选拔评审表 【工具3】“四步教学法”课程操作样表 【工具4】内部讲师激励办法样表 三、管理者培养的路径策略 【案例导入】阿里巴巴管理者培养模式解读 【模型】管理者培养的4T模型 【实操】管理者在“五看”中培养 （1）向上看 （2）向下看 （3）向同行看 （4）向专家看 （5）向自己看 四、企业师徒制的建设与效果落地 【导入】师傅带徒弟，是企业人才梯队建设的底层逻辑 1、三类人的带教是不一样的 （1）新人 （2）后备干部 （3）空降兵 2. 师傅的选拔和评估 （1）哪些人能做师傅？ （2）师傅生态圈的角色 （3）如何评估师傅？ （4）如何激励师傅？ 【策略】岗位带教体系建设的六大策略 3、重视管理者导师的作用 五、学习地图在专业人才培养中的应用 1. 专业人才培养的五项要素 （1）系统化 （2）职涯化 （3）场景化 （4）协同化 （5）互补化 2. 学习地图三件套 （1）岗位发展阶梯 （2）岗位关键职责 （3）岗位学习资源 3. 学习地图的应用 【关键】六个凡是 六、密联业务的三种学习模式 1. 业务复盘：向过去的经验教训学习 2. 岗位经验萃取：向优秀的岗位经验教训学习 3. 11130业务教学法：启动企业内部微学习 第五讲：培训项目的设计和运营 【导入】培训项目设计与培训课程设计的区别？ 一、培训项目设计运营的4个关键 1、培训需求的发现：从业务端口发现需求 2、培训项目的设计：从体系细节实施设计 3、教学方法的应用：用多样途径实现交付 4、永不下课的关注：用多种方法巩固提升 二、培训项目设计运营的思路 【模型】培训项目设计运营四宫格 三、培训项目设计运营的流程 1、策划筹备阶段 （1）探寻痛点 【关键】项目设计者要如何把脉业务痛点？ 【工具】业务部门学习需求访谈六步法 （2）确定目标 【关键】把握学习项目设计的两个目标 （3）组建小组 【关键】项目小组三个必须角色 （4）设计地图 【关键】如何设计出学习对象的学习地图？ 2、跟踪实施阶段 （1）项目启动 【要事】四项要事让你的启动会亮闪闪 （2）入围大考 【关键】如何把握入围的尺度？ （3）阶段学习 【关键】四大关键关注 （4）考核评价 【关键】考核评价的四把刷子 （5）阶段汇报 【思考】跟领导阶段性汇报的意义在哪里？ 3、总结修正阶段 （1）结果应用 【实操】结果应用三步走 （2）结项评估 【思考】如何让你的学习项目更有价值？ 第六讲：培训效果的评估 【导入】你们的培训工作年度汇报里，都写些什么？ 一、柯氏四级评估的应用 1、不是所有培训都要用到四级 2、四级评估中几个维度的现实判断 二、培训效果评估时机级操作方式 【工具1】企业课程效果评估表 【工具2】学员训后IDP个人发展计划表 三、三堂会审评估学员训后符合性 1、业务单元直接主管 2、人力资源负责人 3、培训负责人 【思考】如何打破“培训满意度”的牢笼 【指标】人才出栏率 四、质量型培训评估的三个价值维度 1、有用度 2、问题解决数 3、组织改善率

课程背景： 对于企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业的人才培养体系已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何让培训体系与企业的业务密切关联，让培训真正的给企业带来看得见的“红利”？ 本课程从人才战略定位与企业发展的关系着手，提出密联业务的培训需求调研、培训项目设计和运营方式，解决企业当下和未来人才战略储备的问题。通过培训帮助企业构建人才战略思维，打造密联业务的培训项目，让培训真正的与企业人才战略共舞。 课程目标： 帮助和引导学员及企业： 从人才战略角度定位培训需求 从人才战略角度理解培训需求 掌握培训项目的设计及运营 课程时间：2天 6小时/天 课程对象：人力资源管理者、培训管理者、HRBP、内部讲师 课程方式：课程讲授、案例分析、实操演练、现场解决培训管理难题 课程大纲 第一讲：培训与人才战略的深度关联 一、培训的任务是什么？ 【关键】实现人才战略 二、人才战略的关键任务、核心和关键词 1、关键任务：打造人才生态链 （1）人才的数量：有没有 （2）人才的质量：好不好（会不会、愿不愿） 2、关键词：人才生态链、人才孵化池、关键岗位培养 三、培训效果是如何衡量的？ 1、数量型培训价值指标：人才出栏率（时间轴+通过率） 2、质量型培训的三个价值维度 （1）有用度 （2）问题解决数 （3）组织改善率 第二讲：基于企业驱动力的培训需求分析 【导入】四个培训需求分析的底层逻辑模型 1-Godstein三层次模型 2-培训需求差距分析模型 3-前瞻性培训需求分析模型 4-基于胜任力的培训需求分析模型 一、跳出培训规划及需求设计的天坑 1、培训定位的关键思维：追求老板满意 or 员工满意？ 2、培训密联业务的关键：老板的业务偏好 3、高中基层培训需求的目的 （1）高层：利润上升、市场取胜 （2）中层：绩效达成、团队提升 （3）基层：能力提升、领导认可 二、基于三大驱动力的培训需求分析 【导入】从驱动企业发展的三大驱动力谈起 （1）组织层面的战略驱动 （2）业务层面的绩效驱动 （3）员工层面的能力驱动 1、从战略驱动寻找培训大方向 （1）基于企业战略的需求分析 （2）基于战略驱动定义培训重点 【调研模型】PIM模型 【实战演练】PIM调研提问话术 （3）高层调研后的分析 企业发展规划 组织调整 企业文化方向 重点部门 不足与建议 【问题】如果没有机会与高层交流怎么办？ 2、从业务层面绩效驱动找培训内容 （1）明确绩效差距 （2）明确希望成果 （3）明确衡量标准 （4）明确匹配资源 【调研模型】GAPS模型 【实战演练】基于业务部门反馈的追问调研话术 3、从能力驱动快速为员工赋予能力 （1）定义关键岗位员工 （2）做好关键岗位任务分析 【工具】《岗位工作任务分析表》 【案例】某企业培训经理工作任务分析表 三、三种常见的培训需求分析方法 1、访谈法 （1）访谈法的流程及节点行动 （2）不同弄群体访谈要点及问题清单 2、绩效分析法：三个维度的绩效分析 【关注】三个维度分析的关键 3、专项测评：三个层面的工具介绍 第三讲：培训项目的设计和运营 【导入】培训项目设计与培训课程设计的区别？ 一、培训项目设计运营的4个关键 1、培训需求的发现：从业务端口发现需求 2、培训项目的设计：从体系细节实施设计 3、教学方法的应用：用多样途径实现交付 4、永不下课的关注：用多种方法巩固提升 二、培训项目设计运营的思路 【模型】培训项目设计运营四宫格 三、培训项目设计运营的流程 1、策划筹备阶段 （1）探寻痛点 【关键】项目设计者要如何把脉业务痛点？ 【工具】业务部门学习需求访谈六步法 （2）确定目标 【关键】把握学习项目设计的两个目标 （3）组建小组 【关键】项目小组三个必须角色 （4）设计地图 【关键】如何设计出学习对象的学习地图？ 2、跟踪实施阶段 （1）项目启动 【要事】四项要事让你的启动会亮闪闪 （2）入围大考 【关键】如何把握入围的尺度？ （3）阶段学习 【关键】四大关键关注 （4）考核评价 【关键】考核评价的四把刷子 （5）阶段汇报 【思考】跟领导阶段性汇报的意义在哪里？ 3、总结修正阶段 （1）结果应用 【实操】结果应用三步走 （2）结项评估 【思考】如何让你的学习项目更有价值？ 第六讲：培训效果的评估 【导入】你们的培训工作年度汇报里，都写些什么？ 一、柯氏四级评估的应用 1、不是所有培训都要用到四级 2、四级评估中几个维度的现实判断 二、培训效果评估时机级操作方式 【工具1】企业课程效果评估表 【工具2】学员训后IDP个人发展计划表 三、三堂会审评估学员训后符合性 1、业务单元直接主管 2、人力资源负责人 3、培训负责人【 思考】如何打破“培训满意度”的牢笼 【指标】人才出栏率 四、质量型培训评估的三个价值维度 1、有用度 2、问题解决数 3、组织改善率

课程背景： 企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，就是一个完整的绩效管理循环过程。通过创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的管理者在管理工作中会基于实际情况选择不同的绩效管理方式，比如BSC、MBO、KSF、360°评估、OKR等等。 德勤2015年度人力资源管理趋势报告指出，绩效考核最早出现在美国19世纪，当时的工人的工作可以很好的被量化，比如铺设了多少火车轨枕，工作了多少时间等。但是现在超过70%的员工在服务型和知识型公司工作，他们的绩效更多的来自他们的技能、态度、创新变革及对团队的贡献上。这些技能需要被长期的培养，所以绩效管理更应侧重在员工能力的持续发展上，而非在某个阶段对他们的排名上。 今天的业务环境和战略很少能符合一年一次的绩效考核周期。目标在不断修改，战略在持续调整，员工不停在不同项目之间转换，他们在不同的部门向不同经理汇报。敏捷化开始渗透在业务中，它逐渐对我们的目标设定与人员管理发生影响。 敏捷绩效管理（OKR）针对互联网新业务环境工作方式而设计。它把绩效管理的重点从年度考核排名专项持续反馈与员工发展。它更强调合作、社交化和快速反应。比较适合新兴发展的行业和企业在开拓新的工作和业务时候使用，是一套通用的科学先进的管理理念和管理工具。本课程是基于OKR理念引导企业如何构建绩效管理体系。 课程收益： ● 明确绩效管理的起点逻辑和管理本质 ● 掌握OKR与绩效的关联和应用设计 ● 学会应用OKR方法设计绩效管理体系 课程时间：3天，6小时/天 课程对象：中高层管理人员、人力资源管理人员 课程方式：课程讲授、案例分析、小组讨论、情景模拟 课程产出：基于公司实际情况的OKR指标体系 课程大纲 第一讲：从绩效管理的起点逻辑谈起 【导入】所有绩效管理的根本：MBO X理论与Y理论的冲突与并进 【案例】从毛主席解放战争的战略布局谈起 一、什么是目标管理及其特点1、企业目标的起源：使命、核心价值、远景2. 经营目标的来源 （1）基于公司战略 （2）基于业务规划 （3）基于职能价值 3、基于目标管理的三大绩效考核方式的起点逻辑 （1）KPI：如何衡量个人 （2）BSC：如何衡量组织 （3）OKR：如何聚焦目标 3、所有绩效管理必须遵循的原则：SMART 【问题】绩效管理的本质到底是要做什么？ 4、基于OKR理念的绩效体系逻辑 （1）从关键目标到关键结果 【故事】阿塔兰忒的比赛 （2）OKR的生成语基本管理 l OKR的生成：O的来源，KR的形成 l OKR的管理：是不是需要从考核的角度进行管理？ 5、OKR与绩效体系链接的关键问题 （1）目标问题 （2）评估问题 （3）协作问题 第二讲：OKR的制定与落地 一、一个好的OKR是什么样的？ 1、“O”的来源与生成 【思考】企业的愿景使命与OKR的逻辑关系 （1）“O”从哪里来？ （2）“O”的确立要求 【案例】一个有效目标的图例 【演练实操环节1】基于你2023年的工作任务，设计一组符合“O”要求的目标 2、“KR”的生成与技巧 【导入】毛主席是如何分解解放战争的 （1）设置“KR”的基本原则 （2）好的“KR”的必备特质 （3）制定“KR”的技巧 【工具】目标任务动作法 【案例】某企业的年度目标分解、某企业内容营销部目标分解 【演练实操环节2】基于设置的“O”，请分解“KRs” 3、OKR制定的流程 （1）创建 （2）对齐 （3）精炼 （4）定稿 （5）发布 【关键1】OKR制定过程中的陷阱 【关键2】OKR的围观与刷新 【案例分享】某企业电商销售部门OKR前后对比 4、OKR的设定频度和数量 【问题】为什么OKR目标无法达成？ 二、执行你的OKR前的心理建设 1、OKR实施的前提 2、建立以PDCA为基础的持续改进OKR体系 （1）上下同欲 （2）聚焦要事 （3）摒弃拖延 （4）PDCA （5）不可中废 （6）准备好失败 三、掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏 1、OKR的四级跟踪与辅导 （1）周小结+月辅导 （2）季度总结+面谈 （3）半年度自评+他评 （4）年度考核 2、如何做好周一盘点 （1）本周关键任务 （2）未来四周的计划 （3）OKR当前状态 （4）任务状态指标 3、周五召开胜利会议 【问题】如何开？讲什么？怎么办？ 四、管理者的OKR辅导 1、如何应对员工只做你检查的 2、定时检查好还是不定时检查好 【工具】GORW教练式辅导模型 【问题】四级跟踪辅导过程要怎么去开会？发现的问题如何解决？ 【案例分析】同一个问题为什么反复发生？ 第三讲：OKR的结果运用 一、OKR与绩效的关联 1、OKR是如何计分的？ 2、绩效考核常见的偏差 3、OKR与年度考核的解决方案 （1）完全分离 （2）部分结合 （3）完全结合 【讨论】OKR究竟要不要与薪酬挂钩？谷歌真的没有绩效考核吗？ 二、利用OKR激励认可 1、要实现员工自驱的必要条件 2、OKR与高绩效员工的秘密 （1）高绩效员工的9种行为模式 （2）OKR如何让员工持续高绩效 3、非薪酬激励方式 （1）用评奖方式奖励 （2）个人合伙人方式激励 【案例】某企业周周预见你模式 三、用OKR成就你的职场人生 1、让你脱颖而出的5个问题 【思考】十年之后，你在哪里？ 【案例】某大咖的11个O 2、要从A岗位到B岗位，你要怎么制定OKR？ 【案例】某员工二年内升职到部门经理岗位的OKR

课程背景： 企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，就是一个完整的绩效管理循环过程。通过创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的管理者在管理工作中会基于实际情况选择不同的绩效管理方式，比如BSC、MBO、KSF、360°评估、OKR等等。 德勤2015年度人力资源管理趋势报告指出，绩效考核最早出现在美国19世纪，当时的工人的工作可以很好的被量化，比如铺设了多少火车轨枕，工作了多少时间等。但是现在超过70%的员工在服务型和知识型公司工作，他们的绩效更多的来自他们的技能、态度、创新变革及对团队的贡献上。这些技能需要被长期的培养，所以绩效管理更应侧重在员工能力的持续发展上，而非在某个阶段对他们的排名上。 今天的业务环境和战略很少能符合一年一次的绩效考核周期。目标在不断修改，战略在持续调整，员工不停在不同项目之间转换，他们在不同的部门向不同经理汇报。敏捷化开始渗透在业务中，它逐渐对我们的目标设定与人员管理发生影响。 敏捷绩效管理（OKR）针对互联网新业务环境工作方式而设计。它把绩效管理的重点从年度考核排名专项持续反馈与员工发展。它更强调合作、社交化和快速反应。比较适合新兴发展的行业和企业在开拓新的工作和业务时候使用，是一套通用的科学先进的管理理念和管理工具。本课程是基于OKR理念引导企业如何构建绩效管理体系。 课程收益： ● 明确绩效管理的起点逻辑和管理本质 ● 掌握OKR与绩效的关联和应用设计 ● 学会应用OKR方法设计绩效管理体系 课程时间：3天，6小时/天 课程对象：中高层管理人员、人力资源管理人员 课程方式：课程讲授、案例分析、小组讨论、情景模拟 课程产出：基于公司实际情况的OKR指标体系 课程大纲 第一讲：从绩效管理的起点逻辑谈起 【导入】所有绩效管理的根本：MBO X理论与Y理论的冲突与并进 【案例】从毛主席解放战争的战略布局谈起 一、什么是目标管理及其特点 1、企业目标的起源：使命、核心价值、远景 2. 经营目标的来源 （1）基于公司战略 （2）基于业务规划 （3）基于职能价值 3、基于目标管理的三大绩效考核方式的起点逻辑 （1）KPI：如何衡量个人 （2）BSC：如何衡量组织 （3）OKR：如何聚焦目标 3、所有绩效管理必须遵循的原则：SMART 【问题】绩效管理的本质到底是要做什么？ 4、基于OKR理念的绩效体系逻辑 （1）从关键目标到关键结果 【故事】阿塔兰忒的比赛 （2）OKR的生成语基本管理 l OKR的生成：O的来源，KR的形成 l OKR的管理：是不是需要从考核的角度进行管理？ 5、OKR与绩效体系链接的关键问题 （1）目标问题 （2）评估问题 （3）协作问题 第二讲：OKR的制定与落地 一、一个好的OKR是什么样的？ 1、“O”的来源与生成 【思考】企业的愿景使命与OKR的逻辑关系 （1）“O”从哪里来？ （2）“O”的确立要求 【案例】一个有效目标的图例 【演练实操环节1】基于你2023年的工作任务，设计一组符合“O”要求的目标 2、“KR”的生成与技巧 【导入】毛主席是如何分解解放战争的 （1）设置“KR”的基本原则 （2）好的“KR”的必备特质 （3）制定“KR”的技巧 【工具】目标任务动作法 【案例】某企业的年度目标分解、某企业内容营销部目标分解 【演练实操环节2】基于设置的“O”，请分解“KRs” 3、OKR制定的流程 （1）创建 （2）对齐 （3）精炼 （4）定稿 （5）发布 【关键1】OKR制定过程中的陷阱 【关键2】OKR的围观与刷新 【案例分享】某企业电商销售部门OKR前后对比 4、OKR的设定频度和数量 【问题】为什么OKR目标无法达成？ 二、执行你的OKR前的心理建设 1、OKR实施的前提 2、建立以PDCA为基础的持续改进OKR体系 （1）上下同欲 （2）聚焦要事 （3）摒弃拖延 （4）PDCA （5）不可中废 （6）准备好失败 三、掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏 1、OKR的四级跟踪与辅导 （1）周小结+月辅导 （2）季度总结+面谈 （3）半年度自评+他评 （4）年度考核 2、如何做好周一盘点 （1）本周关键任务 （2）未来四周的计划 （3）OKR当前状态 （4）任务状态指标 3、周五召开胜利会议 【问题】如何开？讲什么？怎么办？ 四、管理者的OKR辅导 1、如何应对员工只做你检查的 2、定时检查好还是不定时检查好 【工具】GORW教练式辅导模型 【问题】四级跟踪辅导过程要怎么去开会？发现的问题如何解决？ 【案例分析】同一个问题为什么反复发生？ 第三讲：OKR的结果运用 一、OKR与绩效的关联 1、OKR是如何计分的？ 2、绩效考核常见的偏差 3、OKR与年度考核的解决方案 （1）完全分离 （2）部分结合 （3）完全结合 【讨论】OKR究竟要不要与薪酬挂钩？谷歌真的没有绩效考核吗？ 二、利用OKR激励认可 1、要实现员工自驱的必要条件 2、OKR与高绩效员工的秘密 （1）高绩效员工的9种行为模式 （2）OKR如何让员工持续高绩效 3、非薪酬激励方式 （1）用评奖方式奖励 （2）个人合伙人方式激励 【案例】某企业周周预见你模式 三、用OKR成就你的职场人生 1、让你脱颖而出的5个问题 【思考】十年之后，你在哪里？ 【案例】某大咖的11个O 2、要从A岗位到B岗位，你要怎么制定OKR？ 【案例】某员工二年内升职到部门经理岗位的OKR

课程背景： 绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。在做绩效管理的过程中，大多数企业选择了KPI（关键绩效指标）作为衡量的指标体系，但是，如何将公司目标分解成可以落地实施的KPI指标，如何抓住“关键”，是很多企业缺失的。另外，即使将目标很好的分解成了KPI指标，那么如何去落地指标呢？如何拿到我们企业真正的经营结果呢？这些问题都是困扰企业管理者的关键问题。 本课程从KPI的理解认知开始，带领学员一起学习如何将目标转化为KPI指标、如何设计KPI指标、如何将KPI指标落地，要关注哪些关键问题等等，促进学员在实操方面的能力。 课程收益： 理解KGI与KPI基本概念 掌握如何有效的层层分解绩效指标 学习绩效过程辅导与反馈的方法 学习绩效结果的分布及具体应用 课程时间：1天，6H/1天 课程对象：中基层管理者，人力资源从业者 授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。 课程大纲 第一讲：如何将目标转化为KPI指标？ 一、理解KPI和关联的方法 【导入】什么是KPI？ 1、企业构建KPI体系的基础 （1）梳理企业战略目标 （2）组织结构设计与优化 （3）流程诊断与工作分析 （4）问题诊断与工作短板 2、KPI的分类 （1）从指标类型分类 （2）从管理过程控制角度分类 3、理解组织如何从KGI到KPI （1）KGI的认知 （2）CSF在KGI与KPI之间的价值 二、如何将上级目标分解成KPI指标？ 【导入】企业的目标从哪里来的？ （1）KGI：聚焦企业级关键任务 （2）聚集关键任务的视角 1、部门如何分解组织的KGI 【案例】如何吃掉一头大象 （1）思考关键业务 （2）思考重要课题 （3）思考重要行动 （4）思考重要因素 【原则】SMART 【演练与解读】基于公司年度KGI，结合部门选择2项实施分解：策略-基准-业绩 2、目标分解的关键描述 （1）好指标描述的3个部分 （2）理解目标值的设定 3、部门与下级实现目标共识的方法：如何做，谈什么？ （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【管理关键】绩效指标共识过程的四个关键问题 三、绩效指标分解落地的关注要素 1、定量指标与定性指标的设计 （1）定量指标的三个关键值 （2）定性指标的两种情况及设计 【管理关注】三级评价的价值与失效性表现 2、基于滞后指标与前置指标的思考 【思考】管理到底是管结果还是管过程？ 3、如何规避绩效评价失真？ 【案例】这家企业的绩效考核结果为什么会这么尴尬？ （1）评价系统因素 （2）评价人因素 第二讲：绩效落地的辅导与反馈 一、绩效落地的辅导 1、过程绩效辅导 【问题】什么是绩效辅导？ （1）从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导 （2）两种辅导方式的实施 【工具】GROW教练式辅导 【案例演练】基于案例的描述，你要如何辅导？ 二、绩效的反馈面谈 【导入】绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向 【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值 1、做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ （1）做好4步准备 step1：绩效面谈前准备8项清单 step 2：制定绩效面谈提纲 【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 （2）区别等级明确重点 【实操】基于ABC三类等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ 2、跟不同员工的绩效面谈的策略要点 优秀员工、无进步员工、差绩效员工、老资格员工、雄心勃勃的员工、内向的员工、发火得的员工 3、绩效反馈面谈的两种技术 （1）驱动式反馈 （2）改善式反馈 【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？ 第三讲：绩效结果的分布于应用 一、绩效考核结果的正态分布 1、什么是绩效结果的正态分布？ 【案例】某企业正态分布表 【思考】正态分布的价值意义与必要性？ 2、正态分布可能出现的问题 【案例】某企业的考核得分情况，如何落地正态分布？ 二、绩效考核结果的应用 1、从人力资源管理的角度解读 2、从管理系统的角度解读 【案例】某企业三位一体的薪酬激励系统

课程背景 随着企业管理理念的不断进步和市场竞争的日益激烈，绩效管理已成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。在这一背景下，员工绩效合同作为连接企业战略目标与员工个人目标的桥梁，其有效落地实施对于推动企业持续发展具有至关重要的作用。 然而，许多企业在实际操作中发现，尽管绩效合同的签订是明确和正式的，但在执行过程中仍面临着诸多挑战。员工可能对合同内容理解不足，或者缺乏实现目标的必要资源和支持；管理层可能在监督和跟踪过程中存在疏漏，或者在激励和奖励机制上不够明确和公正。这些问题不仅影响了员工的积极性和工作效率，也可能导致绩效管理流于形式，无法达到预期效果。 鉴于此，我们开发了名为“助力员工绩效合同落地工作坊”的课程，旨在通过一系列精心设计的培训模块和互动环节，帮助企业管理层和员工深入理解绩效合同的重要性，掌握有效执行绩效合同的方法和技巧，从而确保绩效管理能够真正落到实处，发挥其应有的作用。 课程目标： 帮助学员： 1. 拆解绩效合同，理清工作细项 2. 评估落地资源，匹配相应支持 3. 梳理落地风险、制定落地预案 课程对象：绩效合同执行者 课程时间：1天，6小时/天 课程方式：工作坊 课程准备：每个员工明确的绩效合同 工作坊流程 【导入】绩效合同的价值是什么？ 【案例】某企业绩效合同的落地标准 第一步：寻找实现目标的“关键行动” 1、从目标到任务的拆解 【核心】要实现目标，需要完成哪些关键任务 2、从任务到三大措施拆解 【核心】要实现关键任务，需要具备哪些关键措施？ （1）核心措施 （2）基础措施 （3）支持措施 第二步：制定绩效行动计划 1、完成绩效行动计划七步表 （1）措施要怎样才能有效落地？ （2）落地的资源需求评估 【核心】需要的资源到底有哪些？ 2、绩效落地的风险评估？ 【核心】每一类措施在落地中，是否有风险？ （1）风险梳理 （2）预案前置 3、评估工具《行动计划评估表》

课程背景 企业的运营管理与绩效管理是分不开的，绩效是经营结果，运营是战略执行，也是绩效的保障。企业运营绩效管理的目的是检查运营系统是否处于健康状态，找到运营管理的短板。其中的流程绩效监控则是对核心业务端到端流程业务以流程为主线进行绩效监控，使核心业务保持正常运转。 经营管理如何在保证组织运营体系高效运转？这个过程中要如何与组织绩效管理链接？如何分解战略？如何制定链接战略的绩效考核体系等等问题都是企业管理者应该思考的关键性问题，这种思考能够推动组织运营体系的持续良好。 本课程针对性解决以上这些问题，为管理者提供践行的思路及方法。 课程收益 理解组织运营管控体系的运营逻辑 掌握解码战略的落地方法 理解优化组织绩效管理体系的方向 课程时间：1天，6H/天 课程对象：企业中高层管理者 授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。 课程大纲 第一讲：思考运营：组织运营管控体系是如何高效运转的？ 【模型】组织高效运营力四元十四维模型 一、从精神层面链接商业层面 1、使命、愿景、价值观如何链接企业战略与目标的？ 【案例】某企业愿景分解 2、为什么企业的战略总是停留在纸上？ 【解读】从战略规划到经营实现的基本逻辑 【关键】三个脱节的“死亡陷阱” 二、从保障层面走向执行层面 1、保障层面的四个关键运营行动 （1）思考要多少人，多少什么样的人？ （2）界定关键业绩指标 （3）完成行动计划 （4）思考激励策略 2、执行层面的两个成熟度 （1）管理成熟度：沟通、考核、人才盘点 （2）管理者成熟度：领导力 【思考】领导力到底是怎样形成的？ 第二讲：解码战略：如何精准的解码战略目标？ 【案例】毛主席是如何打解放战争的？ 1、聚焦关键任务 【思考】聚集关键任务的四个关键视角 【关键】组织四级绩效目标是否梦想链接梦想？ 【案例】西游集团的成功关键 【演练】一张白纸画梦想 【案例】从“打土豪分田地”受到启发 2、将业务内容转化为工作结果 （1）用BSC理解业务内容 （2）实现目标任务的SWOT分析 【案例】某企业某部门分析表 （3）从任务到动作的分解 【工具】任务动作转化表 【关键】遵循SMART原则 （4）绩效指标的呈现要求 3、与员工一起推进目标共识 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【管理关键】目标共识过程的四个关键问题 第三讲：体系优化：如何优化组织绩效考核体系？ 一、组织层面的绩效管理要思考什么？ 1、绩效考核与绩效管理 【问题】绩效管理的本质到底是什么？ 【解读】无论是哪种绩效，根本点在人效 2、绩效管理涉及到三个层面 3、绩效管理的三级表现 【案例】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 二、组织绩效体系优化的几个关键思考 1、绩效考核跟绩效管理有什么区别？ 【思考】你们当前都做到哪里？有什么问题？ 【解读】绩效管理的四个环节 2、绩效考核的指标到底怎么定才有价值？ 【思考1】定性指标与定量指标到底怎么定？ 【案例】某企业定性指标设计 【思考2】业绩指标与行为指标到底要怎么考核才有价值？ 【思考3】滞后指标与前置指标要如何使用？ 3、绩效考核是不是非得每个部门都要用KPI？ 【思考】KPI完成的好是不是就判断为好？ 4、如何规避绩效评价的失真？ 【思考】你们当前的绩效评价结果是真实的吗？ 5、绩效结果到底怎么运用才有更高的价值？ 【思考】绩效结果是不是用来衡量绩效工资就完美了？ 【案例】某企业三位一体的激励体系

课程背景： 拉姆查兰说“一个管理者，培养下属与他做出业绩同等重要！” 一个团队的管理者，培养下属是他最重要的岗位职能之一，也是管理者管理绩效能够得到明显、快速突现的关键途径之一，一个好的领导应该是一个善于培养人的人，一个能让人相信自己，热爱工作，不断成长的人。 作为管理者，在带领人的过程中，都要面对这样一些关键问题：要带着他们往哪里走？别人为什么跟我走？怎样才能让大家资源跟自己走？目标如何设定和管理？如何发现有潜力的员工？如何管理团队，用好授权，做好激励？管理者要思考，如何让团队可持续的发展，不断取得成功，那么构建人才梯队就变得尤其重要。 本课程从管理者如何通过实施团队的关键管理点入手，引导管理者在团队经营上取得突破，并在绩效上实现组织目标。 课程目标： 学习如何与下属设定并达成目标共识 学会如何对团队成员设定潜力和管理 学会如何对下属实施授权和激励管理 掌握绩效管理的底层逻辑和实操方法 课程时间：1天/6小时 课程对象：企业中层管理者 课程方式：课程讲授、案例分析、工具演练 课程大纲 【导入】从管理和管理者说起 第一讲：目标领航：如何跟员工达成目标共识？ 【导入】上接战略下接目标是从哪里开始的？ 1、企业的经营管理目标从哪里来？ 【模型】经营管理金字塔模型 2、从战略目标到关键任务 【案例】毛主席对解放战争的目标分解 （1）目标设定要聚焦关键目标 【实操】关键目标的四种来源 【关键】组织四级目标是否梦想相连 【案例】西游集团的梦想相连 （2）将关键任务转化为行动的方法 【方法】目标任务动作法 【原则】SMART 【演练】分解关键任务，形成年度绩效指标 3、与员工一起推挤目标共识 【视频】某企业目标共识行动 【思考】如何做有价值的目标承诺 第二讲：培养下属：识别高潜人才并管理培养 【开篇问题】你的团队中有了人才，就能实现高绩效吗？ 【导入】人才的ROI是高绩效团的管理的根本 （1）人岗匹配率 （2）人才成长速度 （3）人效比 1、制定团队高潜人才评估标准 【问题】基于当前实际情况，我们的关键岗位上的员工需要具备那些关键潜力？ 【评估】《13潜力要素评估表》 【案例】某企业人才潜力评价模型 【方法】潜力评价的四类方法 【案例1】某企业五分制潜力评价体系 【案例2】某企业压力任务工作法的评价体系 2、对高潜人才进行管理和培养 （1）721历练的实操逻辑 【观点】师傅带徒弟是基本的培养 【实操】基于九宫格位置的培养发展路径 【案例】某大型企业五位一体的培养实践系统 （2）高潜人才四类成长性激励策略 1）赋予重任 2）创新扶持 3）打通通道 4）搭建阶梯 第三讲：善于授权：推动团队的成长效能 【导入案例】诸葛亮与艾森豪威尔 1、到底什么是授权，授权的本质是什么？ 【关键】很多管理者经常掉进的授权陷阱 【问题1】什么情况要授权，什么情况不需要授权？ 【问题2】授权和分权有什么不同？ 2、五步完成高效授权 （1）理解任务 【关注】任务的七个关键理解 （2）慎择人选 （3）沟通任务 【关注】4个维度的沟通 【4】配置资源 【关注】5个方面的确保 （5）跟踪奖励 3、如何监控工作进度？ 【问题】授权后，为什么要监控？ 第四讲：攻心激励：让员工在团队中自驱前进 【数据结论】从11000名90后员工的 “敬业度”调查结果谈起 【调查报告】英特尔90后职场满意度调查报告 【模型】激励体系两个关键因素 1、激励人的三个基本策略 （1）励人以境 （2）励人以情 （3）励人以梦 2、精神激励的关键行动 （1）让员工的经验成为教材 （2）让员工成为导师 【关键】构建师带徒的体系 【案例】某企业导师带教手册 （3）让员工参与管理 （4）让员工享受成就感 【案例】海尔把员工姓名载入史册 3、有趣性激励新生代员工 【导入】基于代际特点的思考：新生代员工有什么特点？ 【实践】基于盖普洛Q12的角度去思考新生代员工的管理思路 第五讲：绩效管理：在实战中驱动和改善 1、目标绩效管理体系的管理逻辑 【思考】为什么你的企业战略总是停留在纸上？ 【认知】在实操中，绩效管理是什么不是什么？ 【诊断】组织绩效管理现状心电图 【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 2、绩效管理的四个环节 （1）绩效计划 （2）绩效监控 （3）绩效考核 （4）绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 3、按照目标管理的逻辑设定、分解决和共识绩效指标 （1）定量指标与定性指标的设计 （2）领先指标与滞后指标的思考 4、绩效的反馈面谈 （1）绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ （2）如何跟不同的员工做绩效面谈？ 【关键】7种不同员工的绩效面谈要点

课程背景 项目绩效目标是在项目实施过程中，有效实现目标绩效的重要参照物。它定义了项目要实现的期望目标。设定了项目绩效目标，就能够让参与者对项目有更全面了解，把握项目的全局，有效推动项目实施。 项目管理者如何面对一个长期或短期的项目去分解目标任务、去完成目标任务的推进计划，最终如何基于目标任务的分解给项目人员设计绩效考核的指标，都是项目管理者要关注的重要内容。 本课程从项目任务分解展开，告诉学员如何从项目管理的视角抓取绩效管理的根本目标，从而实现绩效管理的驱动和改善本质。 课程目标： 帮助学员： 1. 理解目标绩效管理的底层逻辑 2. 学会如何聚焦项目目标分解任务 3. 学会绩效管理的辅导反馈面谈 课程对象：企业中高层管理人员 课程时间：1天，6小时/天 课程方式：课程讲授+案例分析+小组讨论+现场演练 课程大纲 【导入】企业经营的根本目的是什么？ 第一讲：目标与目标管理的认知 一、首先认识管理 1．什么是管理？ 2．管理的基本工作方法：从MBO到PDCA到SDCA 二、项目目标管理的认知 1．什么是目标？ 【故事里的事】西游集团与水浒集团的目标管理 2．目标管理的两个核心 （1）构建目标共识 （2）实现自我驱动 3．项目目标的类型 （1）长期目标 （2）短期目标 4. 项目目标的两类指标 （1）产出指标 （2）效益指标 第二讲：以项目为目标的绩效管理系统 一、从项目的关键要事着手管理 （1）聚集关键目标任务 （2）将“业务内容”转化成“工作成果” 【原则】SMART法则 【小组讨论演练】我们2023年的关键任务是什么，如何落地？ （3） 基于目标任务的分解，完成项目目标计划 【小组讨论演练】目标任务推进表怎么做才有价值？ 二、保证项目目标的上下协同 【解读】高中基层管理者的目标管理任务 1．确保组织三级目标的协同 【问题】为什么很多企业目标管理只是停留在纸上？ 2．与员工一起目标共识 【工具方法】团队共创在目标共识中的应用 第三讲：项目绩效管理的实施与落地推进 一、项目绩效管理的组织实施关键 【导入】绩效管理的落地就是：抓执行、拿结果 【案例】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 1、项目绩效管理的结果：关键是要按照项目的目标落地推进 2、你要信，项目里的员工真的是有等级的 【思考讨论】项目里的各层级员工的绩效指标应该怎么设计才有促进性？ 二、项目绩效管理的过程控制与结果管理 1、项目绩效管理的过程控制方法 【工具】三报三会 【工具】复盘式《周工作总结与计划》 2、项目绩效的过程辅导与结果反馈 【工具】绩效面谈GROW模型、三明治法、BEST法则案例演练 【案例讨论】基于此案例，你们认为问题在哪里？如果是你，你打算怎么办？ 【关键】不同的员工如何给予不同的面谈策略？

课程背景 企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，就是一个完整的绩效管理循环过程。通过创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的管理者在管理工作中总是碰到这样那样的实践问题： 如何将经营目标层层分解到各管理运营环节中去？ 如何围绕各部门的考核指标制定系统完整的绩效计划？ 如何进行绩效沟通辅导帮助员工成长？ 如何激励性的运用考核结果？ 答案其实很简单！就是建立和推行围绕经营目标实现的绩效管理体系，并对绩效管理的本质要坚定不移，那就是驱动和改善。 本科课程围绕企业精神层面的愿景、使命、价值观展开，告诉学员如何从企业经营管理的视角抓取绩效管理的根本目标，从而实现绩效管理的驱动和改善本质。 课程目标： 帮助学员： 1. 理解目标绩效管理的底层逻辑 2. 学会如何聚焦目标分解任务 3. 学会绩效管理的辅导反馈面谈 4. 掌握绩效管理与激励关联 课程对象：企业中高层管理人员 课程时间：0.5天，6小时/天 课程方式：课程讲授+案例分析+小组讨论+现场演练 课程大纲 【导入】企业经营的根本目的是什么？ 导入：目标与目标管理的认知 1、什么是目标？ 2、目标从哪里来？ （1）从高处俯瞰的目标 （2）目标的层次感 3、目标管理的类型 （1）提高业绩型目标管理 （2）开发能力型目标管理 第一讲：以关键要事为目标的绩效管理系统 一、从关键要事着手管理 1、关键目标的四个来源 【关键】聚集关键目标任务 2、三层五级目标的链接 【故事案例】如何梦想链接梦想 3、目标的分解：把业务内容变成业务结果 【案例】一个马拉松运动员的胜利秘诀 【原则】SMART法则 【讨论演练】我们当前的关键任务是什么，如何落地？ 二、保证目标的上下协同 【解读】高中基层管理者的目标管理任务 1．确保组织三级目标的协同 【问题】为什么很多企业目标管理只是停留在纸上？ 2．与员工一起目标共识 【工具方法】团队共创在目标共识中的应用 【视频】目标承诺的价值 第二讲：绩效管理的本质是驱动和改善 一、绩效管理的组织实施关键 【案例】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 1、如何将你的目标变成绩效的指标 （1）定量指标与定性指标 （2）滞后指标与领先指标 【工具】目标绩效计划分解表 2、绩效管理的结果：关键是要选出你手里的52张牌 【工具】二维五宫格识别法 二、绩效管理的过程控制与结果管理 【导入】绩效管理的落地就是：抓执行、拿结果 1、绩效管理的过程控制方法 【案例】某企业日行25000步的生产经理 【工具】三报三会 【工具】复盘式《周工作总结与计划》 2、绩效的过程辅导与结果反馈 【认知】绩效管理四环节的关键支撑 【案例讨论】基于此案例，你们认为问题在哪里？如果是你，你打算怎么办？ 【关键】不同的员工如何给予不同的面谈策略？

课程收益： 1. 通过系统学习与现场实战，学员能够： 1. 正确树立绩效改进的核心思维 2. 通过对业务的梳理，找到绩效的改进方向 3. 通过对绩效差距要因的分析，正确选择关键绩效问题 4. 通过绩效改进原因分析、方案制定等工具，将关键绩效问题转化为落地的行动计划 课程时长： 1天 课程方式：讲解+演练 课程对象：企业各层级管理者 课程大纲 【导入篇】绩效改进起航 1、什么是绩效？ （1）绩效结果论 （2）绩效行为论 （3）绩效综合论 【观点】绩是被比较后显现出效的 【模型】效率效果矩阵 2、什么是绩效改进？ 【模型1】吉尔伯特的行为工程与绩效改进合力矩阵 【模型2】绩效改进模型 3、组织瓶颈与绩效改进 （1）人员能力 （2）组织能力 （3）改进教练 第一步：探询绩效差距 1、发现绩效差距 【关注】企业内部的五类绩效差距 【探讨】我们的当前的绩效表现，你们认为存在哪些差距？ 2、确定绩效问题 （1）三个维度判断 （2）两项注意评估 【演练工具】重要绩效差距评估表 3、切入绩效问题 （1）分类改进问题 （2）明确改进期望 第二步：确定差距要因 【导入】对导致绩效差距的三大原因解读 【关键】寻找导致差距的要因 【模型】绩效要因追溯系统 （1）丰田五问法 （2）亲和关联分析法 【演练】基于前面的问题和找到的要素，利用因果根因分析法找出要因。 第三步：设计解决方案 1、探索干预措施 【导入】了解什么是干预措施 （1）找到亮点：领先指标 （2）矩阵优选：重要策略 【工具】绩效差距要因干预措施列表 【演练工具】干预措施优选矩阵表 2、设计干预方案 （1）从任务到动作 【工具】BOARD干预方案列表 （2）思考绩效创新 【问题】先导动作与滞后动作 （3）方案效益确认 【工具】投入收益矩阵表 第四步：高效执行方案 1、制定计划 （1）行动计划 （2）PLAN B 2、改进评估 （1）从PDCA到SDCA （2）复盘 【工具】绩效改进计划行动表

课程背景： 德勤2015年度人力资源管理趋势报告指出，绩效考核最早出现在美国19世纪，当时的工人的工作可以很好的被量化，比如铺设了多少火车轨枕，工作了多少时间等。但是现在超过70%的员工在服务型和知识型公司工作，他们的绩效更多的来自他们的技能、态度、创新变革及对团队的贡献上。这些技能需要被长期的培养，所以绩效管理更应侧重在员工能力的持续发展上，而非在某个阶段对他们的排名上。 今天的业务环境和战略很少能符合一年一次的绩效考核周期。目标在不断修改，战略在持续调整，员工不停在不同项目之间转换，他们在不同的部门向不同经理汇报。那么在这样的经营管理环境下，我们常用的绩效管理工具KPI如何能够与敏捷绩效管理工具KPI融合使用呢？ 本课程特点：“理念+方法+工具”，旨在帮助你了解OKR目标关键成果管理与KPI关键绩效指标如何融合，真正实现绩效管理的本质，去激发员工潜能、最大化员工价值的核心方法！ 课程收益： 正确理解绩效管理与业务管理的关系 准确区分OKR与KPI之间的区别 掌握绩效管理的四大关键流程 掌握以OKR为工具的绩效管理流程中的关键点 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：中高层管理人员、人力资源管理人员 课程方式：课程讲授、案例分析、小组讨论、情景模拟 课程大纲 第一讲：从绩效管理的起点逻辑谈起 【导入】所有绩效管理的基础：MBO 【案例】从毛主席解放战争的战略布局谈起 一、目标绩效管理及其特点 1、企业目标的起源：使命、核心价值、远景 2. 经营目标的来源 （1）基于公司战略 （2）基于业务规划 （3）基于职能价值 【核心】绩效管理与组织业务管理的关联价值 3、基于目标管理的三大绩效考核方式的起点逻辑 （1）KPI：如何衡量个人 （2）BSC：如何衡量组织 （3）OKR：如何聚焦目标 4、所有绩效管理必须遵循的原则：SMART 【问题】绩效管理的本质到底是要做什么？ 二、OKR是什么？ 1、OKR的基本思想 （1）是结构化的目标设定系统 （2）是聚焦思维 （3）是协同思维 （4）是成长思维 2、OKR是一个不断发现和迭代的过程 （1）目标与关键任务 （2）持续沟通辅导 （3）评估反馈 （4）结果应用 第二讲：OKR的实施流程与方法 【故事】阿塔兰忒的比赛 【问题】去“KPI”时代真的到来了吗？ 一、从KPI的面前认知OKR 1、KPI与OKR的对对碰 （1）KPI与OKR的相同的与不同点 （2）KPI与OKR的实施流程差异 2、您的工作适合用OKR吗？ 【讨论】推算型工作（1--N）的KPI适配性探索型工作（0-1）的OKR适配性 【关注】OKR的适配场景 二、OKR实施的四大步骤 第一步：OKR目标设定 1、“O（关键目标）”的来源与生成 （1）“O”从哪里来？ （2）“O”的确立要求 【演练】设计一组符合“O”要求的目标 【案例】一个有效目标的图例 2、“KR（关键结果）”的生成与技巧 （1）设置“KR”的3种思路和4种类型 （2）好的“KR”的必备特质 【演练】基于设置的“O”，请分解“KRs” 【案例】优步当年是怎么分解他的关键任务的 【工具】用团队共创法寻找O与KRs 3、OKR检查 【关键1】OKR制定过程中的陷阱 【关键2】OKR的围观与刷新 【案例分享】华为的团队OKR目标众筹 【工具】OKR检查清单 第二步：监控回顾 1、OKR实施的时间框架 2、OKR的四级跟踪与辅导 （1）周小结+月辅导 （2）季度总结+面谈 （3）半年度自评+他评 （4）年度考核 【工具】GORW教练式辅导模型（6个场景的对话大纲） 【问题】 OKR复盘会怎么开？ 定时检查好还是不定时检查好？ 社交化的辅导如何展开？ 第三步：考核与薪酬 1、OKR是如何计分的？ 2、绩效考核常见的偏差 3、OKR与年度考核的解决方案 （1）完全分离 （2）部分结合 （3）完全结合 【案例】谷歌真的不考核员工吗？ 第四步：激励认可 1、要实现员工自驱的必要条件 2、OKR与高绩效员工的秘密 （1）高绩效员工的9种行为模式 （2）OKR如何让员工持续高绩效 3、非薪酬激励方式 （1）用评奖方式奖励 （2）个人合伙人方式激励 【案例】某企业新门店合伙人制 三、OKR实施的建议 （1）如何在现有的KPI绩效管理体系向中加入OKR？ （2）如何确定关键结果能够实现关键目标？ 【案例】不要把OKR做成了KPI

课程背景： 在互联网发达的现代社会，在快节奏拼搏的一线城市。工作中，高效率是大家越来越重视的问题，有一个被大家所熟知的就是OKR工作法。张一鸣在字节跳动八周年的全员信中写道：“他对于目标管理的思考，启发了我们对于组织有效性的重视和OKR的实践。”字节跳动的成功与善用OKR不无关系，追求效率让它从知春路的一家小公司成长为估值1000亿美元的独角兽。 OKR工作法，是一种源自英特尔公司内部的工作方法，目的是帮助团队成员将精力聚焦到重要的目标上。在本·拉莫尔特的著作《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中对OKR的定义是：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。 本课程从对OKR的认知和使用角度，结合岗位的关键定义、关键价值评价的维度，为学员讲解如何利用OKR提供工作效能。 课程收益： ● 明确绩效管理及敏捷目标管理的核心思想及理念 ● 掌握OKR目标关键成果法运行的基本流程 ● 学会应用OKR管理方法激励员工和团队创新工作 ● 掌握如何通过OKR跟踪和管控进程，提高企业效率，塑造企业文化 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：中高层管理人员、人力资源管理人员 课程方式：课程讲授、案例分析、小组讨论、情景模拟 课程大纲 第一讲：OKR与岗位价值的认知 【故事】阿塔兰忒的比赛 1、OKR是什么？ （1）OKR是沟通工具 （2）OKR是目标管理工具 （3）OKR的主要作用是避免浪费借力合作 2、为什么要用OKR？ 【故事】爱丽丝的故事 （1）执行目标为什么这么难 （2）重新认识目标管理 【思考】OKR在目标管理基础上是如何迭代的？ 3、您的工作适合用OKR吗 【讨论】推算型工作（1--N）的KPI适配性探索型工作（0-1）的OKR适配性 4、从岗位与岗位价值看OKR （1）岗位体系的形成 （2）岗位功能的基本要素 （3）岗位价值评估的基本逻辑 （4）岗位价值与OKR的密切关联 第二讲：OKR的制定与落地 一、一个好的OKR是什么样的？ 1、“O”的来源与生成 【思考】企业的愿景使命与OKR的逻辑关系 （1）“O”从哪里来？ （2）“O”的确立要求 【演练】设计一组符合“O”要求的目标 【案例】一个有效目标的图例 2、“KR”的生成与技巧 【导入】毛主席是如何分解解放战争的 （1）设置“KR”的基本原则 （2）好的“KR”的必备特质 （3）制定“KR”的技巧 【工具】目标任务动作法 【演练】基于设置的“O”，请分解“KRs” 【案例】某B2B企业的年度目标分解、某企业内容营销部目标分解 3、OKR制定的流程 （1）创建 （2）对齐 （3）精炼 （4）定稿 （5）发布 【关键1】OKR制定过程中的陷阱 【关键2】OKR的围观与刷新 【案例分享】某企业电商销售部门OKR前后对比 4、OKR的设定频度和数量 【问题】为什么OKR目标无法达成？ 二、执行你的OKR前的心理建设 1、OKR实施的前提 2、建立以PDCA为基础的持续改进OKR体系 （1）上下同欲 （2）聚焦要事 （3）摒弃拖延 （4）PDCA （5）不可中废 （6）准备好失败 三、掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏 1、OKR的四级跟踪与辅导 （1）周小结+月辅导 （2）季度总结+面谈 （3）半年度自评+他评 （4）年度考核 2、如何做好周一盘点 （1）本周关键任务 （2）未来四周的计划 （3）OKR当前状态 （4）任务状态指标 3、周五召开胜利会议 【问题】如何开？讲什么？怎么办？ 四、管理者的OKR辅导 1、如何应对员工只做你检查的 2、定时检查好还是不定时检查好 【工具】GORW教练式辅导模型 【问题】四级跟踪辅导过程要怎么去开会？发现的问题如何解决？ 【案例分析】同一个问题为什么反复发生？ 第三讲：OKR的结果运用 一、OKR与绩效的关联 1、OKR是如何计分的？ 2、绩效考核常见的偏差 3、OKR与年度考核的解决方案 （1）完全分离 （2）部分结合 （3）完全结合 【讨论】OKR究竟要不要与薪酬挂钩？谷歌真的没有绩效考核吗？ 二、利用OKR激励认可 1、要实现员工自驱的必要条件 2、OKR与高绩效员工的秘密 （1）高绩效员工的9种行为模式 （2）OKR如何让员工持续高绩效 3、非薪酬激励方式 （1）用评奖方式奖励 （2）个人合伙人方式激励 【案例】某企业周周预见你模式 三、用OKR成就你的职场人生 1、让你脱颖而出的5个问题 【思考】十年之后，你在哪里？ 【案例】某大咖的11个O 2、要从A岗位到B岗位，你要怎么制定OKR？ 【案例】某员工二年内升职到部门经理岗位的OKR

复盘背景： 公司对过去一年实施OKR的过程进行了全面的观察和分析。在这一年中，全体成员共同经历了目标设定的挑战、执行中的波折以及成果的收获。现在，站在年度的节点上，有必要对这一周期的OKR进行深入的复盘。这不仅是对过去一年工作的总结，更是对未来战略规划和目标设定的重要参考。 复盘收益： 通过这次复盘，我们将评估OKR的实施效果，识别成功要素与改进空间，从而为新一年的OKR设定和执行提供坚实的基础。这将是一个透明、开放的过程，旨在促进团队的深入讨论，提炼经验教训，并共同规划未来的发展方向。 参与对象：企业中高层管理人员 复盘时间：1天，6小时/天 复盘方式：回顾汇报、团队共创 复盘的9个基本阶段： （请企业确定一下9个阶段，哪些内容是需要外部顾问老师指导进行的） 1、准备阶段 明确复盘目标：确定复盘会议的目的和预期成果。 组建复盘团队：包括OKR推行项目组和OKR内部教练。 收集资料：包括OKR相关记录、会议记录、进度更新、关键成果的完成情况等。 2、回顾与评估 个人OKR回顾：每个成员回顾自己的OKR，评估完成情况。 团队OKR回顾：团队一起回顾团队级别的OKR，讨论每个目标的进展和成果。 关键成果评分：对每个关键成果进行评分，确定是否达成预期目标。 3、数据分析 量化分析：使用OKR跟踪工具或手动计算，分析关键成果的完成度和影响。 趋势识别：识别OKR实施过程中的趋势，包括哪些类型的OKR更容易成功，哪些遇到了困难。 4、问题诊断 成功因素分析：分析成功的关键成果背后的驱动因素。 失败原因分析：探讨未达成目标的原因，包括外部环境变化、资源不足、计划不当等。 5、经验教训总结 最佳实践分享：分享成功的案例和最佳实践，供团队学习。 改进措施讨论：讨论如何改进OKR设定和执行过程，以提高效率和效果。 6、反馈收集 内部反馈：收集团队成员对OKR实施过程的反馈，包括优点和需要改进的地方。 外部反馈：如果可能，收集客户、合作伙伴等外部利益相关者的反馈。 7、OKR调整与规划 新一年OKR设定：基于复盘结果，设定新一年的OKR，确保它们与公司战略和市场变化保持一致。 资源分配：讨论并决定新一年OKR所需的资源分配。 8、沟通与培训 复盘结果沟通：将复盘结果和新一年OKR与全公司分享，确保每个人都了解目标和方向。 OKR培训：如果有必要，提供OKR培训，帮助团队成员更好地理解和实施OKR。 9、文档记录 复盘报告：编写详细的复盘报告，记录分析结果、经验教训和新一年OKR。 知识管理：将复盘报告和相关资料存档，作为公司知识资产，供未来参考。

课程背景： 在不确定性增加的VUCA时代，企业的经营越来越依赖组织能力和员工能力的建设，如何管好人、用好人成为组织的头等大事。而很多企业在人才供应方面都存在着困难，如何基于组织的战略目标构建人才战略和培养体系、如何打造人才供应链成为每个管理者焦虑的问题。 组织人才发展工作的目标是“打造企业内部的关键人才供应链体系，保质、保量、及时、低成本、持续的满足组织对关键岗位的人才需求”。 课程目标： 帮助和引导学员及企业： 1. 从经营视角看待和理解人才战略 2. 了解组织人才发展体系构建全景 3. 识别要实现人才战略的关键能力 4. 掌握人才的精准选拔和配置能力 5. 掌握内外部人才的融入优化方式 6. 学会训战结合式的人才培养模式 7. 掌握激发员工动力潜能高效方法 课程时间：2天/12小时 课程对象：企业中高层管理者、培训管理者、HRBP 课程方式：以工作坊输出为主，结合课程讲授、案例分析、情景演练、现场解决人才培养难题、现场勾画人才培养思路 课程大纲 第一讲：从经营视角看待人才发展 一、厘清业务战略与人才战略的关系 【开篇模型】组织人才发展体系全景图 l 后台支撑：职业路径、人才标准、评价体系 l 前台实操：选聘任用、人才培养、人才盘点 1、从企业发展的底层逻辑洞悉人才发展 （1）人力资源 （2）客户价值 （3）创造分享 【问题】业务战略需要回答关于人的什么问题？ 2、企业业务和人才战略的关键价值链 （1）市场发展 （2）业务战略 （3）人才战略 3、市场环境的三要素与人才发展战略的相关性 （1）行业发展 （2）竞争对手 （3）市场变化 二、人才战略的顶层思考与业务关联 1、人才战略顶层思考四象限 （1）商业环境 （2）人才需求 （3）成长引擎 （4）商业结果 【场景导入】洞悉人才发展战略从哪里来到哪里去 2、业务战略关联人才战略的三大挑战 （1）业务战略带来的人才需求挑战 （2）人才现状带来的人才供给挑战 （3）人才趋势带来的人才培养挑战 【章节输出】结合贵公司的业务战略，思考三个关联挑战，并写下来。 3、企业实施人才发展战略的六大关键能力 （1）人才供应链：有没有，好不好？ （2）人才盘点：过去、现在、未来的271都是谁？ （3）继任计划：P0、P1、P2在哪里？ （4）人才保留：ROI （5）激活组织：员工自驱 （6）培养人才：平台、效果 4、一个模型说透人才发展战略的关键能力 （1）三个阶段：战略思考、关键管理、持续改善 （2）三大要素：准确甄选、加速成长、高效激励 （3）三大支撑：角色评估、能力评估、业绩评估 【关键】人才发展战略的关键是提高人力资源的ROI 【模型】组织人才发展HOUSE系统模型 【案例】华为的三板斧一把剑、京东的系统性人才发展体系 第二讲：精准选配：人才的甄选与优化配置 【场景导入】选优秀的人还是合适的人？是一见钟情还是谈一场恋爱？ 一、构建人才选聘体系 1、三个选人的清晰画像 （1）企业画像 【问题】如何在选聘导入企业画像？ （2）岗位画像 【输出】梳理一个岗位的简历标杆 【案例】某企业基于胜任力素质模型的总经理岗位画像 （3）人才画像 【模型】从冰山模型透析任职资格和胜任力 【案例】某企业岗位人才发现模板 【案例】华为人才选拔的“尺子” 【工具及演练】STAR行为面试法 【案例】三步构建一个选人架构 【问题】选人过程的几个关键问题 【输出】基于企业的某岗位实际需求输出人才画像 二、打造人才融入机制 1、外部人才的高效融入 （1）建立内部导师制 【案例】某企业思想导师制：帮助基层新员工融入 【工具】企业导师制的六大策略 （2）降落伞计划：提升高级管理人才存活率 【案例】开发“空降兵”生存宝典 （3）系统性解决：企业内部治理让高级人才融入 2、内部人才的优化配置 （1）人才搭配：价值趋同，优势互补 【导入】从“木桶理论”到“长板理论” 【案例】阿里巴巴的“政委制”、华为“狼狈计划” （2）人才优化搭配“四宫格” 【模型】从管理力和领导力判断 （3）构建人才生态链的三环结构 【案例】腾讯“活水计划”、华为“循环赋能” 三、构建人才评估机制 【导入】绩效考核的价值与缺陷 1、对人才使用价值进行评估 （1）以人为中心的盘点 【洞察】组织盘点与人才盘点的区别 【案例】某企业人才盘点 （2）关注三手52张牌 【实操】四维人才盘点法 【工具】绩效能力九宫格 【问题】员工的潜力如何评价？ 【案例】某企业五分制潜质评价体系 【输出】基于企业实际情况，输出能力意愿四象限员工分类 2、人才评价后的运用 （1）绩效能力识别后的行动 （2）绩效能力识别后的后备计划 【问题1】您们企业的干部实行任期制管理吗？ 【问题2】您们企业人才的离职率是多少？知识型员工呢？ 【延伸】形成人才地图，构建人才梯队 3、重视内部人才退出机制 四、构建干部的配置和管理机制 【案例】从华为的干部选拔法则中获得启示 1、中层管理干部的供给原则 【对标】不同业务管理阶段管理者的不同特质 2、构建干部管理体系 （1）明确干部使命责任 （2）建立干部评价标准 （3）清晰干部任用程序 （4）建立干部后备梯队 【案例】某企业的干部监察制度 【输出】干部梯队体系 第三讲：训战结合：促进人才队伍加速成长 【导入】企业人才培养要打造六个体系 【案例】某企业的人才培养体系架构 一、企业人才培养的原则和基础 【视频导入】功夫熊猫学艺 1、企业人才培养的基本原则 （1）因材施教 （2）学以致用 2、四大方法促进企业人才培养 二、学以致用的训战结合培训法 【实操】训战结合培训法实施路径 【问题】您们公司营销员是怎么培训的？简单的日常营销会议怎么开？ 【人才培养方法1】复盘——从经验中学习 【人才培养方法2】 11130学习法 【输出】纵向人才培养：快速复制关键性人才 【输出】横向人才培养：在场景中搭建人才梯队 4、企业内部带教体系的构建 【案例】从海底捞店长培养机制反思 5、企业高潜人才培养体系构建 【场景导入】每年新招的大学生培养路径是怎么样的？ 第四讲：有效激励：触动人才的动力潜能 【导入】窥探组织激励体系的误区 【模型】激励体系模型分解 一、员工激励的根本逻辑 1、影响员工“敬业度”的四个关键因素 2、从员工进入企业的路径看激励 3、利益比道理更具说服力 （1）给岗位 （2）给资源 （3）给激励 【关键】激励就是四种资源的合理分配 【案例】某企业绩效考核后的激励分配模型 二、激励的方法和路径 1、三位一体的薪酬激励体系促进员工自驱 2、271类员工如何激励 【问题】新老员工薪酬矛盾如何解决？ 【方法】激励员工的五种方法 【视频案例】秦王如何激励士兵 【案例】 海尔将员工姓名载入公司史册 3、三类员工如何管理 （1）明星员工 （2）刺头员工 （3）C类员工 【团队共创】不同时代员工24类工作激励因素的选择

课程背景 企业能否在持续发展中获得成功，到底有哪些关键的因素影响？在企业实际经营管理中，课程从经营管理的实操性角度去解读一家企业要取得成功，管理者应该如何拥有全面的经营视角。我们通过四元十四维深入解读经营管理的本质，结合案例讨论和实际操作，系统的对运营力不佳的组织原因进行剖析，将枯燥的管理知识转换为通俗易懂的操作方法，从而有效帮助中高层管理人员提升运营管理能力。 课程目标： 1、帮助企业理清经营管理的实际本质； 2、让学员掌握运营管理的根本脉络路径； 3、让学员学会四元十四维的根本实操工具方法。 课程对象：企业中高层管理人员 课程方式：案例分析+小组讨论+现场演练 课程大纲 【导入】四元十四维领导的“四性”逻辑 一元：精神层面：使命、愿景、价值观 【导入】精神层面跟经营管理的关系在哪里？ 1、公司的使命、愿景、价值观都是什么？ 2、公司的使命、愿景、价值观有吗？是什么？如何解读？ 【案例】大秦帝国700年立志东出 【经营管理关注】如何将使命愿景价值观连接企业经营管理？ 二元：商业层面：战略、规划、硬仗 【导入】基于2024年的目标，我们从哪里开始去获得利润？ 【关键】为什么说商业层面是组织经营管理的关键出口？ 1、战略是什么？为什么战略总是不能落地？ 2、各级管理者要在战略阶段承担什么责任？ 【问题】战略是怎么变成目标计划的？ 【工具】G=S×A 3、三年规划三块肉：吃一块、夹一开、看一块 【工具】3-1-Q 【案例】淘宝当年是如何打败eBay的？ 4、年度硬仗：能改变未来格局的事、带来突破的事 【经营管理关键】基于公司的战略，确定各部门2024年的年度硬仗 三元：保障层面：架构、指标、计划、激励 【导入】组织保障保什么？ 1、架构维度关键思考：人和组织如何调？ 【关键】组织需要什么样的架构才能实现硬仗需求？ 2、如何把年度硬仗分解成可落地的计划？ 【问题】人、钱、时间到底怎么配置才算计划得当？ 【计划参考因素】团队能力、对行业环境、客户、竞争对手的预期等 【经营管理关键】基于各部门确定的年度硬仗，制定靠谱的执行计划 3、在KPI背后，是滞后指标还是前置指标 【问题】KPI怎么分才能关联商业层面和精神层面？ 【案例】某企业的KPI指标 4、基于制定的计划，如何保障落地？ （1）各层级的年度硬仗是怎么链接的？ （2）如何让企业与员工梦想链接梦想？ 【案例】某知名企业如何与员工做落地激励？ 四元：执行力层面：沟通、考核、人才、领导力 【关键】做完前面三元，才算完成20%，其余80%就是第四元 l 抓过程、拿结果 【导入】结果与目标出现偏差，该如何反省？ 1、梳理业务流程是追过程的前提 【重点】获得利润的过程需要流程支撑 2、关注业务过程中的三大抓手 l 强执行、重评价 1、沟通是执行落地的第一关键 【问题】到底要不要开会？高效的会议都怎么开，讲什么？ 【案例】某企业一年的5个关键会议 【经营管理关键】经营管理四阶段的沟通 2、考核是对执行的一种评价 【问题】为什么考核是必要的？ 【关键】271排序是拍快照 【工具】三步绩效管理法 3、人才盘点没有那么不可接近：就是清点你手里的54张牌 【案例】某企业人才矩阵 【关键】盘点不是目的，盘点后的行动才是关键 【经营管理关注】你的52张牌都在哪里？怎么办？ 4、管理者的领导力加持 【经营管理关键】经营管理过程中，管理者的领导力如何彰显？

课程背景 绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。 本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。 课程收益 理解绩效管理的基本概念 掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法 掌握绩效考核的实施步骤和方法 掌握绩效反馈和绩效结果应用的方法 课程时间：2-3天，6H/1天 课程对象：各部门经理／主管，人力资源从业者 授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。 课程大纲 第一讲：洞悉绩效管理的价值和本质 【导入】企业为什么要做绩效管理？ 一、绩效管理概述 1、企业绩效结构 （1）组织绩效 （2）系统和流程绩效 （3）个体工作绩效 【解读】无论是哪种绩效，根本点在人效 2、绩效考核与绩效管理 【问题】绩效管理的本质到底是什么？ 二、绩效管理的基础解析 1、绩效管理涉及到三个层面 2、绩效管理的三级表现 3、三种机制辅助绩效管理的契约表现 4、绩效管理的管理逻辑到底是怎么样的？ 【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 【解读】绩效管理的本质 三、绩效管理的四个环节 1、绩效计划 2、绩效监控 4、绩效考核 5、绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 第二讲：绩效目标的设定 【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？ 一、从战略目标到关键任务 1、从战略到经营是如何被实现的？ 【落地】3个阶段的链接 2、聚焦关键任务 （1）企业年度硬仗 （2）部门年度硬仗 【思考】聚集关键任务的视角 3、对硬仗进行界定描述 【工具】硬仗呈现表 二、从关键任务到行动策略 1、找到打赢硬仗的关键动作 【演练】你所在部门的年度硬仗是什么？关键动作有哪些？ 2、将关键任务转化为行动的方法 （1）指标结构分析法 （2）目标任务动作法 （3）流程关键控制点法 （4）贡献路径图法 【原则】SMART 【演练】分解关键任务，形成年度绩效指标 三、基于KPI的绩效指标体系的设计 1、KPI的分类 （1）从指标类型分类 （2）从管理过程控制角度分类 2、KPI设计的三种思路 （1）内部导向法 （2）外部导向法 （3）平衡计分卡 3、五大步骤实现KPI体系的设计 （1）梳理指标 （2）筛选指标 （3）权重设计 （4）确定标准 （5）修正确认 4、KPI描述的10大要素 5. KPI目标值确定的方法 （1）标杆基准法 （2）历史比较法 （3）绩效差距法 （4）目标推算法 【指标研讨】满意度、培训达成率、工装夹具按期交付率的定义 【实战演练】选择一个指标，按10大要素设计 四、定量指标与定性指标的设计 1、定量指标的三个关键值 2、定性指标的两种情况及设计 （1）考核维度反映指标完成情况的 （2）评价维度单一且可以衡量的 【案例】某企业定性指标设计展示 五、职能部门任务型指标设计的方法与技巧 1. 职能部门考核难点分析 2. 职能部门考核解决对策： （1）常规职责：红绿灯考核 （2）管理推动：滚动GS考核 （3）服务支撑：内部满意度评价 【应用工具】等级评判法、行为锚定法、关键事件法 【模板引申】某公司的能力态度考核量表 【小组讨论】任务量不均衡、难度不同的任务如何进行考核？团队任务如何考核到个人 六、KPI考核评分的方法和周期设计 1、常见的绩效评分方法及应用解析 （1）层差法 （2）比率法 （3）减分法 （4）非此即彼法 （5）说明法 2、特殊情况的绩效评分 【案例分析】某电子企业项目工程师绩效考核 3、、基于绩效考核周期的各序列考核思路 七、设计绩效考核表 【案例】某岗位绩效考核表设计讨论 【现场分享】绩效考核表如何设计 八、绩效目标的协同 1、确保组织三级绩效目标的协同 2、与员工一起推挤目标共识 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【管理关键】目标共识过程的四个关键问题 第三讲：绩效监控的实施 一、绩效目标落地的关键思考 1、滞后指标和领先指标 【思考】销售员为什么要把梳子卖给和尚？ 2、识别指标实现的关键成功因素 【案例】毛主席对解放战争的关键成功因素识别 【工具】关键成功因素判别表 3、识别指标实现的关键风险瓶颈 【思考】有哪些因素是影响绩效指标实现的关键风险？ 【练习】目标策略识别表 二、绩效目标落地过程管理 1、做好四个行动 2、做好过程绩效辅导 【问题】什么是绩效辅导？ （1）从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导 （2）两种辅导方式的实施 【工具】GROW教练式辅导 【案例演练】基于案例的描述，你要如何辅导？ 3、过程跟踪的三大要事 【思考】三报三会到底有多重要？ （1）习惯化现场检查 【问题】查什么？ 【案例】某企业日行10公里的生产经理 （2）推动精益标准化 【案例】万科的标准 第四讲：绩效考核的实施 一、绩效管理的考核周期 1、年考还是月考，年考考什么？月考考什么？ 2、长周期与短周期 3、不同层次与职能部门的周期 二、绩效考核的程序步骤 1、绩效考核之前做的工作 （1）目标共识：上下级共同制定《员工绩效考核表》； （2）及时记录：考核者记录绩效表现，填写《业绩台帐》 2、绩效考核阶段要做的工作 （1）被考评者自我打分评价 （2）考评者打分评价 （3）绩效反馈面谈 三、绩效信息的收集甄别 1、绩效信息收集的步骤 【讨论】你们当前的绩效信息是如何收集的 ，有哪些来源？ 2、 绩效信息的真实性 【讨论】如何判断你收集到绩效信息是真实的？ （1）定量信息出处 （2）定性信息出处 第五讲：绩效的反馈面谈 【导入】绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 （1）从目的方面看 （2）从动机方面看 （3）从发展方面看 （4）从沟通方面看 【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向 【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值 一、做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ 1、做好4步准备 step1：绩效面谈前准备8项清单 step 2：制定绩效面谈提纲 【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 2、区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ 3、掌握客观公正的四大关键 （1）得分逻辑 （2）有根有据 【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题 （3）内部归因 【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？ （4）结论对标 4、绩效反馈面谈的两种反馈技术 （1）驱动式反馈 （2）改善式反馈 【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？ 二、绩效面谈的4个关键点 1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤 【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？ 2、搞清楚问题是什么？ 3、搞清楚差距的根因？ 4、未来计划是否谈清楚？ 三、如何跟不同的员工做绩效面谈？ 1、7种不同员工的绩效面谈要点 优秀员工、无进步员工、差绩效员工、老资格员工、雄心勃勃的员工、内向的员工、发火得的员工 【面临问题1】如何跟“躺平”的员工沟通面谈？ 【面临问题2】针对自我感觉良好但绩效差的员工如何面谈？ 【面临问题3】如何引导考核受到挫败的员工？ 第六讲：绩效考核结果的应用与改进 一、绩效考核结果的应用 1、用于报酬的分配和调整 【方法1】营销/生产人员绩效薪分配的两类方法 【方法2】职能部门绑定分配的技巧 2、用于职位的变动 【案例】某企业基于绩效结果的职位调整规则 3、用于员工招聘与配置效果的评估 【关键】评价人岗匹配情况 4、用于员工培训与开发效果的评估 【案例】某企业基于绩效的培训福利政策 【关键】评价人才成长的速度 5、用于员工个人职业生涯规划 【案例】某企业现金管理工程师的进阶 6、用于人力资源规划的效果评估 （1）内部供给的结构 （2）内部供给的质量 二、绩效考核结果的改进 【模型】绩效改进罗盘 1、探索绩效差距 （1）什么是绩效差距？ （2）两种绩效差距 【问题】绩效改进从哪里开始？ 2、发现原因 （1）找到关键绩效问题 （2）找到绩效问题产生的原因 【工具】寻找绩效问题原因的三种方法 【演练】用亲和关联法演绎寻找绩效差距的根本原因 3、选择措施 （1）对照已知 （2）优选矩阵 【工具】干预措施优选矩阵表 （3）规划步骤 【工具】干预措施实施步骤表 2、设计方案 【工具】绩效改进行动计划表

课程背景 绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。 本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。 课程收益 理解绩效管理的基本概念 掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法 掌握绩效考核的实施步骤和方法 掌握绩效反馈和绩效结果应用的方法 课程时间：4-5天，6H/1天 课程对象：各部门经理／主管，人力资源从业者 授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。 课程大纲 第一讲：洞悉绩效管理的价值和本质 【导入】企业为什么要做绩效管理？ 一、绩效管理概述 1、企业绩效结构 （1）组织绩效 （2）系统和流程绩效 （3）个体工作绩效 【解读】无论是哪种绩效，根本点在人效 2、绩效考核与绩效管理 【问题】绩效管理的本质到底是什么？ 二、绩效管理的基础解析 1、绩效管理涉及到三个层面 2、绩效管理的三级表现 3、三种机制辅助绩效管理的契约表现 4、绩效管理的管理逻辑到底是怎么样的？ 【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 三、绩效管理的成功范式 1、绩效管理的角色定位 2、绩效管理失败的5大原因 3、成功绩效管理的“1-2-3”法则 【解读】绩效管理的本质 四、绩效管理的四个环节 1、绩效计划 2、绩效监控 4、绩效考核 5、绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 第二讲：两种重要的绩效管理方法介绍 一、BSC的绩效管理体系 1、基于财务指标明确的前提下，如何链接客户、内部运营流程和学习与成长？ （1）财务层面：从起点关注如何增长 （2）客户层面：聚焦点关注价值主张 （3）内部流程层面：作重点关注价值实现 （4）学习成才层面：夯基点关注能力提升 【演练】寻找实现财务指标的强相关指标（关键成功因素） 2、指标分解要定义结果与过程类指标 【解读】滞后性指标与领先性指标 【演练】基于滞后指标的反向设计 3、设计指标名称的注意事项 4、建立BSC系统行动方案 （1）行动方案与目标支撑 （2）行动方案设计概要 【工具及演练】BSC行动方案策略分析表 5、通过BSC总览业绩情况 （1）业绩质询和分析 【案例】某企业业务质询会 （2）BSC回顾会议 【案例】某企业年度经营复盘 （3）审视学习与成长 二、OKR绩效管理体系 【故事】阿塔兰忒的比赛 1、OKR的基本思想 2、OKR与KPI的相同点与不同点 【讨论】我们的哪些工作适合OKR？ 1、“O”的来源与生成 【思考】企业的愿景使命与OKR的逻辑关系 （1）“O”从哪里来？ （2）“O”的确立要求 【案例】一个有效目标的图例 【演练实操环节1】基于你2024年的工作任务，设计一组符合“O”要求的目标 2、“KR”的生成与技巧 【导入】毛主席是如何分解解放战争的 （1）设置“KR”的基本原则 （2）好的“KR”的必备特质 （3）制定“KR”的技巧 【策略】KR制定的三大思路 （1）策略思路 （2）维度思路 （3）任务思路 【案例】某企业的年度目标分解、某企业内容营销部目标分解 【演练实操环节2】基于设置的“O”，请分解“KRs” 3、OKR制定的流程 （1）创建 （2）对齐 （3）精炼 （4）定稿 （5）发布 【关键1】OKR制定过程中的陷阱 【关键2】OKR的围观与刷新 【案例分享】某企业电商销售部门OKR前后对比 4、OKR的设定频度和数量 【问题】为什么OKR目标无法达成？ 第三讲：绩效目标的设定 【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？ 一、从战略目标到关键任务 1、从战略到经营是如何被实现的？ 【落地】3个阶段的链接 2、聚焦关键任务 （1）企业年度硬仗 （2）部门年度硬仗 【思考】聚集关键任务的视角 3、对硬仗进行界定描述 【工具】硬仗呈现表 二、从关键任务到行动策略 1、找到打赢硬仗的关键动作 【演练】你所在部门的年度硬仗是什么？关键动作有哪些？ 2、将关键任务转化为行动的方法 （1）指标结构分析法 （2）目标任务动作法 （3）流程关键控制点法 （4）贡献路径图法 【原则】SMART 【演练】分解关键任务，形成年度绩效指标 三、基于KPI的绩效指标体系的设计 1、KPI的分类 （1）从指标类型分类 （2）从管理过程控制角度分类 2、KPI设计的三种思路 （1）内部导向法 （2）外部导向法 （3）平衡计分卡 3、五大步骤实现KPI体系的设计 （1）梳理指标 （2）筛选指标 （3）权重设计 （4）确定标准 （5）修正确认 4、KPI描述的10大要素 5. KPI目标值确定的方法 （1）标杆基准法 （2）历史比较法 （3）绩效差距法 （4）目标推算法 【指标研讨】满意度、培训达成率、工装夹具按期交付率的定义 【实战演练】选择一个指标，按10大要素设计 四、定量指标与定性指标的设计 1、定量指标的三个关键值 2、定性指标的两种情况及设计 （1）考核维度反映指标完成情况的 （2）评价维度单一且可以衡量的 【案例】某企业定性指标设计展示 五、职能部门任务型指标设计的方法与技巧 1. 职能部门考核难点分析 2. 职能部门考核解决对策： （1）常规职责：红绿灯考核 （2）管理推动：滚动GS考核 （3）服务支撑：内部满意度评价 【应用工具】等级评判法、行为锚定法、关键事件法 【模板引申】某公司的能力态度考核量表 【小组讨论】任务量不均衡、难度不同的任务如何进行考核？团队任务如何考核到个人 六、KPI考核评分的方法和周期设计 1、常见的绩效评分方法及应用解析 （1）层差法 （2）比率法 （3）减分法 （4）非此即彼法 （5）说明法 2、特殊情况的绩效评分 【案例分析】某电子企业项目工程师绩效考核 3、、基于绩效考核周期的各序列考核思路 七、设计绩效考核表 【案例】某岗位绩效考核表设计讨论 【现场分享】绩效考核表如何设计 八、绩效目标的协同 1、确保组织三级绩效目标的协同 2、与员工一起推挤目标共识 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【管理关键】目标共识过程的四个关键问题 第四讲：绩效监控的实施 一、绩效目标落地的关键思考 1、滞后指标和领先指标 【思考】销售员为什么要把梳子卖给和尚？ 2、识别指标实现的关键成功因素 【案例】毛主席对解放战争的关键成功因素识别 【工具】关键成功因素判别表 3、识别指标实现的关键风险瓶颈 【思考】有哪些因素是影响绩效指标实现的关键风险？ 【练习】目标策略识别表 二、绩效目标落地过程管理 1、做好四个行动 2、做好过程绩效辅导 【问题】什么是绩效辅导？ （1）从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导 （2）两种辅导方式的实施 【工具】GROW教练式辅导 【案例演练】基于案例的描述，你要如何辅导？ 3、过程跟踪的三大要事 【思考】三报三会到底有多重要？ （1）习惯化现场检查 【问题】查什么？ 【案例】某企业日行10公里的生产经理 （2）推动精益标准化 【案例】万科的标准 第五讲：绩效考核的实施 一、绩效管理的考核周期 1、年考还是月考，年考考什么？月考考什么？ 2、长周期与短周期 3、不同层次与职能部门的周期 二、绩效考核的程序步骤 1、绩效考核之前做的工作 （1）目标共识：上下级共同制定《员工绩效考核表》； （2）及时记录：考核者记录绩效表现，填写《业绩台帐》 2、绩效考核阶段要做的工作 （1）被考评者自我打分评价 （2）考评者打分评价 （3）绩效反馈面谈 三、绩效信息的收集甄别 1、绩效信息收集的步骤 【讨论】你们当前的绩效信息是如何收集的 ，有哪些来源？ 2、 绩效信息的真实性 【讨论】如何判断你收集到绩效信息是真实的？ （1）定量信息出处 （2）定性信息出处 第六讲：绩效的反馈面谈 【导入】绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 （1）从目的方面看 （2）从动机方面看 （3）从发展方面看 （4）从沟通方面看 【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向 【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值 一、做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ 1、做好4步准备 step1：绩效面谈前准备8项清单 step 2：制定绩效面谈提纲 【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 2、区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ 3、掌握客观公正的四大关键 （1）得分逻辑 （2）有根有据 【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题 （3）内部归因 【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？ （4）结论对标 4、绩效反馈面谈的两种反馈技术 （1）驱动式反馈 （2）改善式反馈 【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？ 二、绩效面谈的4个关键点 1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤 【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？ 2、搞清楚问题是什么？ 3、搞清楚差距的根因？ 4、未来计划是否谈清楚？ 三、如何跟不同的员工做绩效面谈？ 1、7种不同员工的绩效面谈要点 优秀员工、无进步员工、差绩效员工、老资格员工、雄心勃勃的员工、内向的员工、发火得的员工 【面临问题1】如何跟“躺平”的员工沟通面谈？ 【面临问题2】针对自我感觉良好但绩效差的员工如何面谈？ 【面临问题3】如何引导考核受到挫败的员工？ 第七讲：绩效考核结果的应用与改进 一、绩效考核结果的应用 1、用于报酬的分配和调整 【方法1】营销/生产人员绩效薪分配的两类方法 【方法2】职能部门绑定分配的技巧 2、用于职位的变动 【案例】某企业基于绩效结果的职位调整规则 3、用于员工招聘与配置效果的评估 【关键】评价人岗匹配情况 4、用于员工培训与开发效果的评估 【案例】某企业基于绩效的培训福利政策 【关键】评价人才成长的速度 5、用于员工个人职业生涯规划 【案例】某企业现金管理工程师的进阶 6、用于人力资源规划的效果评估 （1）内部供给的结构 （2）内部供给的质量 二、绩效考核结果的改进 【模型】绩效改进罗盘 1、探索绩效差距 （1）什么是绩效差距？ （2）两种绩效差距 【问题】绩效改进从哪里开始？ 2、发现原因 （1）找到关键绩效问题 （2）找到绩效问题产生的原因 【工具】寻找绩效问题原因的三种方法 【演练】用亲和关联法演绎寻找绩效差距的根本原因 3、选择措施 （1）对照已知 （2）优选矩阵 【工具】干预措施优选矩阵表 （3）规划步骤 【工具】干预措施实施步骤表 2、设计方案 【工具】绩效改进行动计划表

课程背景 绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。 本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。 课程收益 理解绩效管理的基本概念 掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法 掌握绩效考核的实施步骤和方法 掌握绩效反馈和绩效结果应用的方法 课程时间：3天，6H/1天 课程对象：各部门经理／主管，人力资源从业者 授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。 课程大纲 第一讲：洞悉绩效管理的价值和本质 【导入】企业为什么要做绩效管理？ 一、绩效管理概述 1、企业绩效结构 （1）组织绩效 （2）系统和流程绩效 （3）个体工作绩效 【解读】无论是哪种绩效，根本点在人效 2、绩效考核与绩效管理 【问题】绩效管理的本质到底是什么？ 二、绩效管理的基础解析 1、绩效管理涉及到三个层面 2、绩效管理的三级表现 3、三种机制辅助绩效管理的契约表现 4、绩效管理的管理逻辑到底是怎么样的？ 【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 三、绩效管理的成功范式 1、绩效管理的角色定位 2、绩效管理失败的5大原因 3、成功绩效管理的“1-2-3”法则 【解读】绩效管理的本质 四、绩效管理的四个环节 1、绩效计划 2、绩效监控 4、绩效考核 5、绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 五、几种绩效管理的方法介绍 【方法】MBO、BSC、KPI、积分制、OKR 【思考】基于我们企业的实际情况，要如何使用绩效管理的方法？ 第二讲：绩效目标的设定 【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？ 一、从战略目标到关键任务 1、从战略到经营是如何被实现的？ 【落地】3个阶段的链接 2、聚焦关键任务 （1）企业年度硬仗 （2）部门年度硬仗 【思考】聚集关键任务的视角 3、对硬仗进行界定描述 【工具】硬仗呈现表 二、从关键任务到行动策略 1、找到打赢硬仗的关键动作 【演练】你所在部门的年度硬仗是什么？关键动作有哪些？ 2、将关键任务转化为行动的方法 （1）指标结构分析法 （2）目标任务动作法 （3）流程关键控制点法 （4）贡献路径图法 【原则】SMART 【演练】分解关键任务，形成年度绩效指标 三、基于KPI的绩效指标体系的设计 1、KPI的分类 （1）从指标类型分类 （2）从管理过程控制角度分类 2、KPI设计的三种思路 （1）内部导向法 （2）外部导向法 （3）平衡计分卡 3、五大步骤实现KPI体系的设计 （1）梳理指标 （2）筛选指标 （3）权重设计 （4）确定标准 （5）修正确认 4、KPI描述的10大要素 5. KPI目标值确定的方法 （1）标杆基准法 （2）历史比较法 （3）绩效差距法 （4）目标推算法 【指标研讨】满意度、培训达成率、工装夹具按期交付率的定义 【实战演练】选择一个指标，按10大要素设计 四、定量指标与定性指标的设计 1、定量指标的三个关键值 2、定性指标的两种情况及设计 （1）考核维度反映指标完成情况的 （2）评价维度单一且可以衡量的 【案例】某企业定性指标设计展示 五、职能部门任务型指标设计的方法与技巧 1. 职能部门考核难点分析 2. 职能部门考核解决对策： （1）常规职责：红绿灯考核 （2）管理推动：滚动GS考核 （3）服务支撑：内部满意度评价 【应用工具】等级评判法、行为锚定法、关键事件法 【模板引申】某公司的能力态度考核量表 【小组讨论】任务量不均衡、难度不同的任务如何进行考核？团队任务如何考核到个人 六、KPI考核评分的方法和周期设计 1、常见的绩效评分方法及应用解析 （1）层差法 （2）比率法 （3）减分法 （4）非此即彼法 （5）说明法 2、特殊情况的绩效评分 【案例分析】某电子企业项目工程师绩效考核 3、、基于绩效考核周期的各序列考核思路 七、设计绩效考核表 【案例】某岗位绩效考核表设计讨论 【现场分享】绩效考核表如何设计 八、绩效目标的协同 1、确保组织三级绩效目标的协同 2、与员工一起推挤目标共识 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【管理关键】目标共识过程的四个关键问题 第三讲：绩效监控的实施 一、绩效目标落地的关键思考 1、滞后指标和领先指标 【思考】销售员为什么要把梳子卖给和尚？ 2、识别指标实现的关键成功因素 【案例】毛主席对解放战争的关键成功因素识别 【工具】关键成功因素判别表 3、识别指标实现的关键风险瓶颈 【思考】有哪些因素是影响绩效指标实现的关键风险？ 【练习】目标策略识别表 二、绩效目标落地过程管理 1、做好四个行动 2、做好过程绩效辅导 【问题】什么是绩效辅导？ （1）从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导 （2）两种辅导方式的实施 【工具】GROW教练式辅导 【案例演练】基于案例的描述，你要如何辅导？ 3、过程跟踪的三大要事 【思考】三报三会到底有多重要？ （1）习惯化现场检查 【问题】查什么？ 【案例】某企业日行10公里的生产经理 （2）推动精益标准化 【案例】万科的标准 第四讲：绩效考核的实施 一、绩效管理的考核周期 1、年考还是月考，年考考什么？月考考什么？ 2、长周期与短周期 3、不同层次与职能部门的周期 二、绩效考核的程序步骤 1、绩效考核之前做的工作 （1）目标共识：上下级共同制定《员工绩效考核表》； （2）及时记录：考核者记录绩效表现，填写《业绩台帐》 2、绩效考核阶段要做的工作 （1）被考评者自我打分评价 （2）考评者打分评价 （3）绩效反馈面谈 三、绩效信息的收集甄别 1、绩效信息收集的步骤 【讨论】你们当前的绩效信息是如何收集的 ，有哪些来源？ 2、 绩效信息的真实性 【讨论】如何判断你收集到绩效信息是真实的？ （1）定量信息出处 （2）定性信息出处 第五讲：绩效的反馈面谈 【导入】绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 （1）从目的方面看 （2）从动机方面看 （3）从发展方面看 （4）从沟通方面看 【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向 【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值 一、做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ 1、做好4步准备 step1：绩效面谈前准备8项清单 step 2：制定绩效面谈提纲 【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 2、区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ 3、掌握客观公正的四大关键 （1）得分逻辑 （2）有根有据 【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题 （3）内部归因 【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？ （4）结论对标 4、绩效反馈面谈的两种反馈技术 （1）驱动式反馈 （2）改善式反馈 【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？ 二、绩效面谈的4个关键点 1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤 【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？ 2、搞清楚问题是什么？ 3、搞清楚差距的根因？ 4、未来计划是否谈清楚？ 三、如何跟不同的员工做绩效面谈？ 1、7种不同员工的绩效面谈要点 优秀员工、无进步员工、差绩效员工、老资格员工、雄心勃勃的员工、内向的员工、发火得的员工 【面临问题1】如何跟“躺平”的员工沟通面谈？ 【面临问题2】针对自我感觉良好但绩效差的员工如何面谈？ 【面临问题3】如何引导考核受到挫败的员工？ 第六讲：绩效考核结果的应用与改进 一、绩效考核结果的应用 1、用于报酬的分配和调整 【方法1】营销/生产人员绩效薪分配的两类方法 【方法2】职能部门绑定分配的技巧 2、用于职位的变动 【案例】某企业基于绩效结果的职位调整规则 3、用于员工招聘与配置效果的评估 【关键】评价人岗匹配情况 4、用于员工培训与开发效果的评估 【案例】某企业基于绩效的培训福利政策 【关键】评价人才成长的速度 5、用于员工个人职业生涯规划 【案例】某企业现金管理工程师的进阶 6、用于人力资源规划的效果评估 （1）内部供给的结构 （2）内部供给的质量 二、绩效考核结果的改进 【模型】绩效改进罗盘 1、探索绩效差距 （1）什么是绩效差距？ （2）两种绩效差距 【问题】绩效改进从哪里开始？ 2、发现原因 （1）找到关键绩效问题 （2）找到绩效问题产生的原因 【工具】寻找绩效问题原因的三种方法 【演练】用亲和关联法演绎寻找绩效差距的根本原因 3、选择措施 （1）对照已知 （2）优选矩阵 【工具】干预措施优选矩阵表 （3）规划步骤 【工具】干预措施实施步骤表 2、设计方案 【工具】绩效改进行动计划表

课程背景： 企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题之一就是要管理业绩。绩效面谈是绩效管理的最重要的一个环节。绩效管理的首要目标是提高绩效，这一首要目标贯穿于整个绩效管理机制的每一个设计过程中。通过良好的绩效面谈和辅导，经理人和员工必须像伙伴一样相互配合，共同负责绩效的管理与提高。整个机制以员工个人责任心为重要的原则依据。每位员工为他/她自己的绩效负责。绩效伙伴关系为适应员工个人发展而制定，只有员工的自身素质提高了，公司的业绩才会全面提高。本课程将直面当前绩效管理面谈中存在的现状，剖析问题，解决问题，通过对情境式领导的解读，利用实战讲授与互动演练，使管理者能够深谙绩效面谈的真谛，达到绩效提升的目的！ 课程目标： 帮助绩效面谈管理者 认知绩效面谈对于绩效管理的价值 掌握情境式绩效面谈的工具和方法 修炼自己情境式绩效面谈的能力 成为情境式绩效面谈的高手 课程对象：企业各级管理者，以及人力资源管理人员、专职绩效管理者 课程时间：2天 6小时/天 课程方式：案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 第一讲：正本清源——绩效面谈的那些事儿 【导入】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 一、五个问题—搞清楚绩效面谈的那些尴尬 1、大家在绩效面谈中存在哪些问题? 2、在绩效面谈中我们如何做到WIN-WIN? 3、绩效面谈种类有哪些? 4、绩效面谈的目的是什么? 5、为什么绩效面谈难做? 二、四大错误—绩效面谈中常犯的四大错误 1、重评价不重计划 2、重说话不重对话 3、重错误不重解决 4、重压制不重激励 三、知己知彼—绩效面谈的三知 1、知角色：教练、顾问与支持者 2、知事实：用“数据说话” 3、知风格：理解是沟通的前提 【测评】员工群体的四种风格 【案例】基于这四个员工，应该怎么谈？ 【演练】基于四种风格，我们绩效面谈策略是什么？ 第二讲：绩效面谈中的三大核心能力 【导入】为什么我们会陷入绩效尬聊？怎么破？ 【法则】绩效面谈中的255025法则 核心能力之一：倾听 （1）倾听－在绩效面谈中，你重点听什么？ （2）什么在影响倾听？ （3）绩效面谈中聆听的态度 【技巧】3R的聆听技巧 【思考】在倾听中如何“回放” 核心能力之二：提问 【案例】基于绩效优异员工，你该怎么问？ （1）两种基本的提问方式：开放式发问与封闭式发问 （2）提问的关键原则 【案例演练】基于这些场景，你如何巧妙的提问？ 【技巧】GROW模型、STAR法 核心能力之三：反馈 （1）访谈过程中反馈的价值 （2）两种访谈过程中的反馈 【方法】两种反馈的公式 【案例分析】针对这个绩效结果，你打算怎么反馈？ 第三讲: 触境生情：情境式绩效面谈技巧修炼 【导入演练】绩效面谈有四类场景，请问，每一类场景重点谈什么？ 一、绩效面谈的四大准备工作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ step1：绩效面谈前针对被考评人的五大准备 【思考】从一个员工绩效不佳的问题说起 【实操】你先要弄清楚重点谈什么？ step 2：制定绩效面谈提纲 【演练】请基于给出的场景，对张好制定一份绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 二、绩效面谈进行时 1、绩效面谈基本流程 【实践】5步流程 2、绩效差异分析的维度 （1）搞清楚问题是什么？ （2）搞清楚差距的根因？ （3）未来计划是否谈清楚？ 三、一场好的绩效面谈要解决的关键问题 关键问题1：如何让被考评人畅所欲言？ （1）营造场景 （2）暂停对话 【案例】生产主管张小看的愤怒 【思考】什么情景下你需要暂停对话？暂停的目的你想好了吗？ （3）判断危机 【路径】基于两个方向判断访谈出现了危机 （4）尊重对方 （5）消除误解 关键问题2：如何帮助被考评人走出沉默或暴力状态？ 【场景】基于一位暴躁的差业绩的员工，你该如何进入谈话场景？ 【话前关键】他的真实目的及期望 关键问题3：如何跟差绩效的员工面谈？ 【分析】管理者不想谈的原因是什么？ 【原则】与绩效差员工绩效面谈三原则 【实操】七步法搞定绩效差员工的绩效面谈 关键问题4：绩效面谈后如何促进员工改进？ 【关键】三个落地改进的前提 【工具】绩效面谈表、绩效改进表 【总结】基于不同的员工绩效面谈的关键是什么？

课程背景： 企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题之一就是要管理业绩。绩效面谈是绩效管理的最重要的一个环节。绩效管理的首要目标是提高绩效，这一首要目标贯穿于整个绩效管理机制的每一个设计过程中。通过良好的绩效面谈和辅导，经理人和员工必须像伙伴一样相互配合，共同负责绩效的管理与提高。整个机制以员工个人责任心为重要的原则依据。每位员工为他/她自己的绩效负责。绩效伙伴关系为适应员工个人发展而制定，只有员工的自身素质提高了，公司的业绩才会全面提高。 本课程将直面当前绩效管理面谈中存在的现状，剖析问题，解决问题，利用实战讲授与案例方法讲解，使管理者能够深谙绩效面谈的真谛，理解只有实现改进的绩效才有价值，达到绩效提升的目的！ 课程目标： 帮助绩效面谈管理者 认知绩效面谈对于绩效管理的价值 掌握绩效面谈的工具和方法 修炼自己绩效面谈的能力 掌握绩效改进的要点及方法 课程对象：企业各级管理者，以及人力资源管理人员、专职绩效管理者 课程时间：录播课/共计3小时（9讲，每讲20分钟，共计180分钟） 课程方式：案例分析、经验分享、答疑 课程大纲 第一讲：五个问题—搞清楚绩效面谈的那些尴尬 【导入】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 1、大家在绩效面谈中存在哪些问题? 2、绩效面谈种类有哪些? 3、绩效面谈的目的是什么? 【问题】绩效面谈的关键是什么？ 4、绩效面谈中常犯的四个错误 5、绩效面谈过程中的三知 第二讲：绩效面谈核心能力之一：倾听 【导入】为什么我们会陷入尬聊？怎么破？ 1、倾听－听什么 2、什么在影响倾听 2、聆听的态度 【技巧】3R的聆听技巧 【思考】在倾听中如何“回放” 第三讲：绩效面谈核心能力之二：提问 【案例】老太太买水果 1、两种基本的提问方式：开放式发问与封闭式发问 2、提问的关键原则 【思考】一个巧妙的提问是怎样的额？ 【案例演练】基于这些场景，你如何巧妙的提问？ 【技巧】GROW模型、STAR法 第四讲：绩效面谈核心能力之三：反馈 1、访谈过程中反馈的价值 2、两种访谈过程中的反馈 【方法】两种反馈的公式 3、反馈中拒绝暴力沟通 【案例】太太要如何沟通比较好？ 第五讲: 绩效面谈前要如何准备? 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ step1：绩效面谈前针对被考评人的五大准备 step 2：制定绩效面谈提纲 【演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 第六讲：绩效面谈进行时的4个关键点 1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤 2、搞清楚问题是什么？ 3、搞清楚差距的根因？ 4、未来计划是否谈清楚？ 第七讲：如何跟不同的员工做绩效面谈？ 【案例】生产主管张小看的愤怒 【问题】一个员工绩效考核得分85分，面谈谈什么？ 【实操】7种不同员工的绩效面谈要点 第八讲：有改进的绩效才有价值 1、什么是绩效改进？ 【模型1】绩效技术罗盘与绩效技术四大关键步骤 【模型2】PQRAP绩效改进模型 2、组织瓶颈与绩效改进 （1）人员能力 （2）组织能力 （3）改进教练 第九讲：四步实现有价值的绩效改进 第一步：探询绩效差距 1、发现绩效差距 2、描述差距情况 3、确定绩效问题 4、切入绩效问题 第二步：确定差距要因 1、列举导致差距的要素 【方法】MECE法则 2、寻找导致差距的要因 （1）丰田五问法 （2）因果根因分析法 第三步：设计解决方案 1、探索干预措施 2、设计干预方案 第四步：高效执行方案 1、制定计划 2、改进评估 【工具】绩效改进计划行动表

课程背景： 企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题之一就是要管理业绩。绩效面谈是绩效管理的最重要的一个环节。绩效管理的首要目标是提高绩效，这一首要目标贯穿于整个绩效管理机制的每一个设计过程中。通过良好的绩效面谈和辅导，经理人和员工必须像伙伴一样相互配合，共同负责绩效的管理与提高。整个机制以员工个人责任心为重要的原则依据。每位员工为他/她自己的绩效负责。绩效伙伴关系为适应员工个人发展而制定，只有员工的自身素质提高了，公司的业绩才会全面提高。 本课程将直面当前绩效管理面谈中存在的现状，剖析问题，解决问题，利用实战讲授与案例方法讲解，使管理者能够深谙绩效面谈的真谛，理解只有实现改进的绩效才有价值，达到绩效提升的目的！ 课程目标： 帮助绩效面谈管理者 认知绩效面谈对于绩效管理的价值 掌握绩效面谈的工具和方法 修炼自己绩效面谈的能力 掌握绩效改进的要点及方法 课程对象：企业各级管理者，以及人力资源管理人员、专职绩效管理者 课程时间：共计3小时（0.5天） 课程方式：讲授、案例分析、经验分享、答疑 课程大纲 导入： 绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 （1）从目的方面看 （2）从动机方面看 （3）从发展方面看 （4）从沟通方面看 【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向 【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值 第一讲：做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ 一、做好4步准备 step1：绩效面谈前准备8项清单 step 2：制定绩效面谈提纲 【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 二、区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ 三、掌握客观公正的四大关键 1、得分逻辑 2、有根有据 【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题 3、内部归因 【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？ 4、结论对标 四、绩效反馈面谈的两种反馈技术 1、驱动式反馈 2、改善式反馈 【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？ 第二讲：绩效反馈面谈进行时 一、绩效面谈的4个关键点 1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤 【案例讨论】一个员工当月绩效考核得分85分，请问如果你是他领导，你怎么谈？ 2、搞清楚问题是什么？ 3、搞清楚差距的根因？ 4、未来计划是否谈清楚？ 二、如何跟不同的员工做绩效面谈？ 1、7种不同员工的绩效面谈要点 优秀员工、无进步员工、差绩效员工、老资格员工、雄心勃勃的员工、内向的员工、发火得的员工 【面临问题1】如何跟“躺平”的员工沟通面谈？ 【面临问题2】针对自我感觉良好但绩效差的员工如何面谈？ 【面临问题3】如何引导考核受到挫败的员工？ 2、面谈者如何降低负面感受的表达 【案例演练】基于这种表达，你还可以换一个什么样的方式？ 【面临问题4】如何面对情绪失控的员工？ 【面临问题5】如何辅导绩效评级差导致情绪失控的员工？ 【面临问题6】如何让员工对未来充满信心？ 【警醒】绩效反馈面谈中的10禁忌 三、有改进的绩效才有价值 【问题】绩效改进从哪里开始？ 【工具】绩效改进计划行动表

课程背景 绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。 本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。 课程收益 理解绩效管理的基本概念 掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法 掌握绩效反馈面谈的实操步骤和方法 课程时间：1-2天，6H/1天 课程对象：中高层管理者，人力资源从业者 授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。 课程大纲 第一讲：洞悉绩效管理的价值和本质 【导入】企业为什么要做绩效管理？ 一、绩效管理概述 1、企业绩效结构 （1）组织绩效 （2）系统和流程绩效 （3）个体工作绩效 【解读】无论是哪种绩效，根本点在人效 2、绩效考核与绩效管理 【问题】绩效管理的本质到底是什么？ 二、绩效管理的基础解析 1、绩效管理涉及到三个层面 2、绩效管理的三级表现 3、三种机制辅助绩效管理的契约表现 4、绩效管理的管理逻辑到底是怎么样的？ 【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 三、绩效管理的成功范式 1、绩效管理的角色定位 2、绩效管理失败的5大原因 3、成功绩效管理的“1-2-3”法则 【解读】绩效管理的本质 四、绩效管理的四个环节 1、绩效计划 2、绩效监控 4、绩效考核 5、绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 第二讲：绩效目标的设定 【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？ 一、从战略目标到关键任务 1、从战略到经营是如何被实现的？ 【落地】3个阶段的链接 2、聚焦关键任务 （1）企业年度硬仗 （2）部门年度硬仗 【思考】聚集关键任务的视角 二、从关键任务到行动策略 1、找到打赢硬仗的关键动作 【演练】你所在部门的年度硬仗是什么？关键动作有哪些？ 2、将关键任务转化为行动的方法 （1）指标结构分析法 （2）目标任务动作法 （3）流程关键控制点法 （4）贡献路径图法 【原则】SMART 【演练】分解关键任务，形成年度绩效指标 三、基于KPI的绩效指标体系的设计 1、KPI的分类 （1）从指标类型分类 （2）从管理过程控制角度分类 2、KPI设计的三种思路 （1）内部导向法 （2）外部导向法 （3）平衡计分卡 3、五大步骤实现KPI体系的设计 （1）梳理指标 （2）筛选指标 （3）权重设计 （4）确定标准 （5）修正确认 4、KPI描述的10大要素 5. KPI目标值确定的方法 （1）标杆基准法 （2）历史比较法 （3）绩效差距法 （4）目标推算法 【指标研讨】满意度、培训达成率、工装夹具按期交付率的定义 【实战演练】选择一个指标，按10大要素设计 四、定量指标与定性指标的设计 1、定量指标的三个关键值 2、定性指标的两种情况及设计 （1）考核维度反映指标完成情况的 （2）评价维度单一且可以衡量的 【案例】某企业职能部门绩效考核指标的设计框架 五、绩效目标的协同 1、确保组织三级绩效目标的协同 2、与员工一起推挤目标共识 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【管理关键】目标共识过程的四个关键问题 第三讲：绩效的反馈面谈 【导入】绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 （1）从目的方面看 （2）从动机方面看 （3）从发展方面看 （4）从沟通方面看 【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向 【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值 一、做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ 1、做好4步准备 step1：绩效面谈前准备8项清单 step 2：制定绩效面谈提纲 【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 2、区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ 3、掌握客观公正的四大关键 （1）得分逻辑 （2）有根有据 【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题 （3）内部归因 【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？ （4）结论对标 4、绩效反馈面谈的两种反馈技术 （1）驱动式反馈 （2）改善式反馈 【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？ 二、绩效面谈的4个关键点 1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤 【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？ 2、搞清楚问题是什么？ 3、搞清楚差距的根因？ 4、未来计划是否谈清楚？ 三、如何跟不同的员工做绩效面谈？ 【关注】7种不同员工的绩效面谈要点 优秀员工、无进步员工、差绩效员工、老资格员工、雄心勃勃的员工、内向的员工、发火得的员工

课程背景 企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，就是一个完整的绩效管理循环过程。通过创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的管理者在管理工作中总是碰到这样那样的实践问题： 在绩效设计管理中如何根据公司发展战略制定经营目标？ 如何将经营目标层层分解到各管理运营环节中去？ 如何以经营目标为核心正确设置各部门的考核指标？ 如何围绕各部门的考核指标制定系统完整的绩效计划？ 经营目标与考核指标是什么关系？考核指标如何与经营目标挂钩？ 公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？ 如何合理设置考核指标？目标值、权重、考核周期该如何设置？ 任务型指标如何量化？ 如何正确评价绩效？用什么方法可以避免或减少绩效评分的误差？ 如何进行绩效沟通辅导帮助员工成长？ 答案其实很简单！就是建立和推行围绕经营目标实现的绩效管理体系，并对绩效管理的本质要坚定不移，那就是驱动和改善。 本科课程围绕企业精神层面的愿景、使命、价值观展开，告诉学员如何从企业经营管理的视角抓取绩效管理的根本目标，从而实现绩效管理的驱动和改善本质。 课程目标： 帮助学员： 1. 正确理解经营目标与考核指标的关系：掌握指标分解与梳理的方法，建立与经营目标挂钩的考核指标体系； 2. 懂得绩效指标提取与考核体系的设计：掌握KPI梳理、定义与评分的方法，能够解决不同类型部门考核的难题； 3. 掌握绩效评价的方法以及结果的运用：推动绩效管理的良性循环； 4. 掌握绩效沟通和辅导的重要性：落地量化绩效考核的结果运用。 课程对象：企业中高层管理人员 课程时间：1天，6小时/天 课程方式：课程讲授+案例分析+小组讨论+现场演练 课程大纲 第一讲：战略目标绩效管理的认知 【导入】企业为什么要做绩效管理？ 1、什么是目标？什么是绩效？ 【解读】战略性目标绩效管理体系的管理逻辑 【思考】在管理实操中，绩效管理是什么，不是什么？ 【案例】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 【组织自测】绩效管理现状诊断：6个问题的呈现 2、绩效管理从1.0-3.0的过程 （1）绩效管理的三级表现 （2）绩效管理的四个环节 【案例】从大保龄球看目标绩效管理 【思考】绩效考核的价值与缺陷 第二讲：绩效目标的设定、分解与共识 【导入】企业经营管理的目标从哪里来？绩效指标跟经营目标如何关联？ 1、绩效指标制定的思考逻辑 2、绩效指标制定的来来源 一、以抓住关键任务为目标的绩效管理系统 【导入】毛主席对解放战争的目标分解 1、目标设定要聚焦关键目标 【思路】关键目标聚焦的四种来源 【关键】设定目标的时候如何让梦想链接梦想？ 【故事】西游集团的目标管理师如何梦想链接梦想的？ 【演练】一张白纸画梦想 2、将业务内容转化为工作结果 （1）四步转化法 【工具】目标任务动作分解表 （2）目标分解必须符合SMART原则 （3）绩效指标呈现的3个关键要素 【方法】绩效指标目标值确定的4种方法 3、与员工一起推进目标共识 【方法】团队共创 【工具】目标绩效承诺表 二、绩效指标设计的几个管理细节 1、定量指标与定性指标的设计 （1）定量指标的三个关键值 （2）定性指标设计的关键点 【案例】某企业定性指标的设计 2、滞后指标与领先指标的设计思考 【案例】基于该绩效指标，正确的管理方式要怎么做？ 3、职能部门绩效考核指标的设计 【模型】KGB模型 4、绩效指标设计不一定非得陷入KPI 【方法】六类人员绩效考核指标设计方法 第三讲：绩效辅导与反馈的实操 一、绩效评价结果的呈现 1、绩效结果的四类表现形式与应用 【方法】四种呈现方式 2、绩效结果评价的常用方法 【应用分析】排序法、强制分布法、主基二元考核法 【游戏思考】如何规避绩效评价失真的问题 【方法】3个关键方法规避绩效评价失真 二、绩效辅导与反馈面谈 【导入】什么是绩效辅导？ （1）员工绩效不佳的原因分析 （2）基于四类型员工的绩效辅导方式 1、绩效反馈面谈的准备与实操 【导入】绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向 【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值 2、做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ （1）做好4步准备 【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 （2）区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ （3）掌握客观公正的四大关键 【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题 【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？ （4）绩效反馈面谈的两种反馈技术 【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？ 3、绩效面谈的4个关键点 （1）绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤 【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？ （2）搞清楚问题是什么？ （3）搞清楚差距的根因？ （4）未来计划是否谈清楚？ 【情境案例】如何与不同的员工进行面谈？ 4、绩效改进的价值 【模型】绩效改进模型

课程背景 企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，就是一个完整的绩效管理循环过程。通过创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的管理者在管理工作中总是碰到这样那样的实践问题： 绩效考核就是人力资源部门附加在业务部门头上的麻烦事儿 目标也实现了层层分解，为什么执行落地不好 每个员工绩效考核的结果都很好，部门目标却表现很差 绩效管理怎么才能真正的推动组织的经营 答案其实很简单！就是建立和推行围绕经营目标实现的绩效管理体系，并对绩效管理的本质要坚定不移，那就是驱动和改善。 本课程通过对绩效管理的价值、逻辑和本质的梳理式演绎，帮助学员认知并掌握如何从企业经营管理的视角抓取绩效管理的根本目标，从而实现绩效管理的驱动和改善本质。 课程目标： 帮助学员： 1. 理解绩效管理对于组织的价值 2. 掌握绩效管理实施落地的逻辑 3. 洞察绩效管理在管理中的本质 课程对象：企业中高层管理人员 课程时间：1天，6小时/天 课程方式：课程讲授+案例分析+小组讨论+现场演练 课程大纲 【认知】绩效管理对于组织的关键价值 【理解】绩效管理的四个环节 （1）绩效计划 （2）绩效监控 （3）绩效考核 （4）绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 第一讲：实施逻辑：有价值的绩效管理逻辑 一、从战略目标到关键任务 【导入】上接战略下接绩效是从哪里开始的？ 1、企业的经营管理目标从哪里来？ 【模型】经营管理金字塔模型 2、目标设定要聚焦关键目标 【实操】关键目标的四种来源 【关键】组织四级目标是否梦想相连 【案例】西游集团的梦想相连 【工具演练】关键目标四维确定表 3、将关键任务转化为行动的方法 【方法】目标任务动作法 【案例】某企业软件研发工程师从目标-任务-动作 【原则】SMART原则 【工具演练】年度绩效指标分解表 二、绩效目标的协同共识 1、与员工一起推挤目标共识 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【视频】华为如何做目标共识 【思考】目标共识过程的四个关键问题 2、将绩效目标变成行动计划 【工具演练】把目标变成可行动的计划矩阵 【加餐】绩效考核不一定非得陷入KPI 第二讲：驱动改善：深刻洞察绩效管理的本质 一、绩效管理的过程控制与辅导管理 【导入】绩效管理的落地就是：抓执行、拿结果 1、绩效管理的过程控制方法 【工具】三报三会 【工具】复盘式《工作总结与计划》 2、绩效的过程辅导与结果反馈 （1）过程辅导与结果反馈的价值 （2）过程辅导与结果反馈的方法 【案例讨论】基于此案例，你们认为问题在哪里？如果是你，你打算怎么办？ 【关键】不同的员工如何给予不同的面谈策略？ 二、绩效管理的结果改进与员工成长 1、基于员工绩效结果的改进 （1）两种绩效差距 【工具】绩效差距优选矩阵 【行动】绩效差距原因分析 【工具】绩效差距根因分析法 （2）实现改进计划共识 【路径】从干预措施到行动方案 【工具】绩效改进计划共识表 2、基于绩效改进的成长策略 （1）促进员工改进成长的动力 【关键】小步快跑，不断迭代 【实践】员工绩效改进的燃料动力 （2）将绩效改进融入员工成长计划 【行动】基于绩效结果的员工个性化发展计划

课程背景 绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。 本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。 课程收益 理解目标绩效管理的基本概念 掌握绩效目标的设定分解和共识的方法 掌握绩效反馈和绩效改进的方法 认知绩效管理最终要走向人效管理的逻辑 课程时间：1天，6H/天 课程对象：企业中高层管理者 授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。 课程大纲 【导入】目标绩效管理的认知 1、目标绩效管理体系的管理逻辑 【诊断】组织绩效管理现状心电图 【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 2、绩效管理的四个环节 （1）绩效计划 （2）绩效监控 （3）绩效考核 （4）绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 第一讲：绩效目标的设定、分解与共识承诺 【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？ 【模型】经营管理金字塔模型 一、从战略目标到关键任务 【导入案例】毛主席对解放战争的目标分解 1、目标设定要聚焦关键目标 【关键】组织四级目标是否梦想相连 【案例】西游集团的梦想相连 【实操】假定你们实现了今年的目标，请讨论梦想图 2、将关键任务转化为行动的方法 【方法】目标任务动作法 【原则】SMART 【实操】分解关键任务，形成年度绩效指标 【关键】 绩效指标目标值确定的方法 二、绩效目标的协同共识与承诺 1、与员工一起推进目标共识承诺的方法 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【视频案例】某知名企业目标共识案例 2、目标共识承诺过程的四个关键关注 【思考】这个四个关注解决什么问题？ 三、绩效指标的几个管理细节 1、定量指标与定性指标的设计 【案例】某企业定性指标设计规范 2、基于滞后指标与前置指标的思考 【思考】部门的KPI到底是不是公司给部门的目标？ 3、职能部门任务型指标设计的方法与技巧 （1）关键指标 （2）关键任务 （3）关键行为 【加餐】绩效考核不一定非得陷入KPI？ 第二讲：绩效的辅导反馈与改进实操 一、绩效管理的过程辅导 【问题】什么是绩效辅导？ 1、从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导 2、两维四象的辅导方式 二、绩效的反馈面谈 【导入】绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 1、做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ （1）4步准备的关键要点 step1：绩效面谈前准备8项清单 step 2：制定绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 （2）区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ 2、如何跟不同的员工做绩效面谈？ 【关键】7种不同员工的绩效面谈要点 三、基于绩效结果实施绩效改进 1、绩效改进的目标 【关键】5个维度的目标期望 2、绩效改进前管理者的三个动作 （1）讨论问题 （2）描述期望 （3）听取解释 3、如何辅导员工写绩效改进计划 【关键】10个维度的信息澄清 【工具】员工绩效改进计划表

课程背景 绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。 本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。 课程收益 理解目标绩效管理的基本概念 掌握绩效目标的设定分解和共识的方法 掌握目标绩效落地跟踪与辅导的方式 掌握绩效反馈和绩效改进的方法 认知绩效管理最终要走向人效管理的逻辑 课程时间：2天，6H/天 课程对象：企业管理层人员 授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。 课程大纲 【导入】目标绩效管理的认知 1、目标绩效管理体系的管理逻辑 【思考】为什么你的企业战略总是停留在纸上？ 【认知】在实操中，绩效管理是什么不是什么？ 【诊断】组织绩效管理现状心电图 【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 2、绩效管理的四个环节 （1）绩效计划 （2）绩效监控 （3）绩效考核 （4）绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 第一讲：绩效目标的设定、分解与共识承诺 【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？ 【模型】经营管理金字塔模型 一、从战略目标到关键任务 【导入案例】毛主席对解放战争的目标分解 1、目标设定要聚焦关键目标 【关键】组织四级目标是否梦想相连 【案例】西游集团的梦想相连 【实操】假定你们实现了今年的目标，请讨论梦想图 2、将关键任务转化为行动的方法 【方法】目标任务动作法 【原则】SMART 【实操】分解关键任务，形成年度绩效指标 【关键】 绩效指标目标值确定的方法 二、绩效目标的协同共识与承诺 1、与员工一起推进目标共识承诺的方法 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【视频案例】某知名企业目标共识案例 2、目标共识承诺过程的四个关键关注 【思考】这个四个关注解决什么问题？ 三、绩效指标的几个管理细节 1、定量指标与定性指标的设计 【案例】某企业定性指标设计规范 2、基于滞后指标与前置指标的思考 【思考】部门的KPI到底是不是公司给部门的目标？ 3、职能部门任务型指标设计的方法与技巧 （1）关键指标 （2）关键任务 （3）关键行为 【加餐】绩效考核不一定非得陷入KPI？ 第二讲：目标落地的追踪与辅导 一、目标落地的追踪 1、确定性工作标准化 【视频案例】起床到出门5分钟够吗？ 【案例】万科的标准 （1）可标准化的事务清单 （2）标准作业流程（SOP） 2、过程管理实现效度 （1）PDCA：对管理者的关键在哪里？ 【工具】工作进度追踪表 （2）现场检查：到底查什么？ 【案例】6S现场点检表 （3）过程会议管理：价值在哪里？ 【案例】节点会议、晨会、月会怎么开？ 二、绩效管理的过程辅导 【问题】什么是绩效辅导？ 1、从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导 2、两维四象的辅导方式 第三讲：绩效反馈与改进实操 一、绩效的反馈面谈 【导入】绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 1、做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ （1）4步准备的关键要点 step1：绩效面谈前准备8项清单 step 2：制定绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 （2）区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ 2、如何跟不同的员工做绩效面谈？ 【关键】7种不同员工的绩效面谈要点 二、基于绩效结果实施绩效改进 1、绩效改进的目标 【关键】5个维度的目标期望 1、绩效改进前管理者的三个动作 （1）讨论问题 （2）描述期望 （3）听取解释 2、如何辅导员工写绩效改进计划 【关键】10个维度的信息澄清 【工具】员工绩效改进计划表

课程背景 绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。 本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。 课程收益 掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法 掌握绩效反馈和绩效结果应用的方法 认知绩效管理最终要走向人效管理的逻辑 课程时间：0.5天，6H/天 课程对象：企业中高层管理者 授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。 课程大纲 导入：绩效管理与绩效考核的认知 【认知】绩效管理对于组织的关键价值 【诊断】组织绩效管理现状心电图 【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 【理解】绩效管理的四个环节 （1）绩效计划 （2）绩效监控 （3）绩效考核 （4）绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 第一讲：绩效目标的设定、分解与共识 一、从战略目标到关键任务 【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？ 1、企业的经营管理目标从哪里来？ 【模型】经营管理金字塔模型 2、目标设定要聚焦关键目标 【实操】关键目标的四种来源 【关键】组织四级目标是否梦想相连 【案例】西游集团的梦想相连 【工具演练】关键目标四维确定表 3、将关键任务转化为行动的方法 【案例】毛主席对解放战争的目标分解 【方法】目标任务动作法 【原则】SMART 【工具演练】年度绩效指标分解表 3. 绩效指标目标值确定的方法 （1）标杆基准法 （2）历史比较法 （3）绩效差距法 （4）目标推算法 【指标研讨】满意度、培训达成率、工装夹具按期交付率的定义 二、绩效目标的协同共识 1、与员工一起推挤目标共识 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【视频】华为如何做目标共识 【思考】目标共识过程的四个关键问题 2、将绩效目标变成行动计划 【工具演练】把目标变成可行动的计划矩阵 第二讲：绩效指标的几个管理细节 1、定量指标与定性指标的设计 【案例】某企业定性指标设计规范 2、基于滞后指标与前置指标的思考 【思考】部门的KPI到底是不是公司给部门的目标？ 3、职能部门任务型指标设计的方法与技巧 （1）关键指标 （2）关键任务 （3）关键行为 4、如何规避绩效评价失真问题 【加餐】绩效考核不一定非得陷入KPI

课程背景 绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。 本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。 课程收益 掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法 掌握绩效反馈和绩效结果应用的方法 认知绩效管理最终要走向人效管理的逻辑 课程时间：0.5天，6H/天 课程对象：企业中高层管理者 授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。 课程大纲 导入：绩效管理与绩效考核的认知 【认知】绩效管理对于组织的关键价值 【诊断】组织绩效管理现状心电图 【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 【理解】绩效管理的四个环节 （1）绩效计划 （2）绩效监控 （3）绩效考核 （4）绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 第一讲：绩效目标的设定、分解与共识 一、从战略目标到关键任务 【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？ 1、企业的经营管理目标从哪里来？ 【模型】经营管理金字塔模型 2、目标设定要聚焦关键目标 【实操】关键目标的四种来源 【关键】组织四级目标是否梦想相连 【案例】西游集团的梦想相连 【工具演练】关键目标四维确定表 3、将关键任务转化为行动的方法 【案例】毛主席对解放战争的目标分解 【方法】目标任务动作法 【原则】SMART 【工具演练】年度绩效指标分解表 3. 绩效指标目标值确定的方法 （1）标杆基准法 （2）历史比较法 （3）绩效差距法 （4）目标推算法 【指标研讨】满意度、培训达成率、工装夹具按期交付率的定义 二、绩效目标的协同共识 1、与员工一起推挤目标共识 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【视频】华为如何做目标共识 【思考】目标共识过程的四个关键问题 2、将绩效目标变成行动计划 【工具演练】把目标变成可行动的计划矩阵 第二讲：绩效指标的几个管理细节 1、定量指标与定性指标的设计 【案例】某企业定性指标设计规范 2、基于滞后指标与前置指标的思考 【思考】部门的KPI到底是不是公司给部门的目标？ 3、职能部门任务型指标设计的方法与技巧 （1）关键指标 （2）关键任务 （3）关键行为 4、如何规避绩效评价失真问题 【加餐】绩效考核不一定非得陷入KPI

课程背景： 当前行业竞争不断加剧，精细化管理已取代粗放式管理，企业如何在激烈竞争中实现管理提升？如何在大环境下冲出绩效低谷实现逆势飞扬？如何实现企业核心竞争力保值增值？ 许多企业都会引进各式各样的绩效管理体系来实现现代化管理的梦想，企业高管及HR们对绩效管理是既爱又恨，当企业实行业绩快速增长时绩效管理劳苦功高，而当绩效考核出了问题时，则在纠结使用MBO或BSC、KPI才不出问题，这是每一个企业都有的共识！在企业实操过程中，其实无论企业采用了哪种考核方式，只要符合企业的实际需求就是合适的。但在绩效管理过程中，很多企业哪怕选择了合适的考核方式，绩效管理依然没有起到企业期望的结果，统计发现，绝大多数的企业都是缺失了绩效反馈这个环节，评估粗糙，反馈潦草，导致绩效管理根本起不到驱动和改善员工的目的。 本课程解决企业在绩效管理实施过程中如何更加有效的评估和反馈问题，帮助管理者高效的驱动和改善员工绩效。 课程收益： 了解绩效评估和呈现的结果和方法 掌握绩效反馈的关键动作和要点方法 学会绩效反馈后如何驱动与改善 课程时间：1-2天，6小时/天 课程对象：企业中、高层管理人员、人力资源管理人员 课程方式：讨论+情景模拟+案例+互动 课程大纲 第一讲：绩效评价的呈现和反馈 【导入】绩效管理的本质和逻辑 一、绩效评价结果的呈现 1、绩效结果的四类表现形式与应用 【方法】四种呈现方式 2、绩效结果评价的常用方法 【应用分析】排序法、强制分布法、主基二元考核法 【游戏思考】如何规避绩效评价失真的问题 【方法】3个关键方法规避绩效评价失真 二、做好绩效面谈前的关键动作 【导入】为什么要做绩效反馈面谈？ 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 （1）从目的方面看 （2）从动机方面看 （3）从发展方面看 （4）从沟通方面看 【案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ 1、做好4步准备 step1：绩效面谈前准备8项清单 step 2：制定绩效面谈提纲 【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 2、区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ 3、掌握客观公正的四大关键 （1）得分逻辑 （2）有根有据 【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题 （3）内部归因 【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？ （4）结论对标 4、绩效反馈面谈的两种反馈技术 （1）驱动式反馈 （2）改善式反馈 【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？ 三、绩效面谈的4个关键点 1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤 【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？ 2、搞清楚问题是什么？ 3、搞清楚差距的根因？ 4、未来计划是否谈清楚？ 四、如何跟不同的员工做绩效面谈？ 1、7种不同员工的绩效面谈要点 优秀员工、无进步员工、差绩效员工、老资格员工、雄心勃勃的员工、内向的员工、发火得的员工 【面临问题1】如何跟“躺平”的员工沟通面谈？ 【面临问题2】针对自我感觉良好但绩效差的员工如何面谈？ 【面临问题3】如何引导考核受到挫败的员工？ 2、绩效面谈要关注员工的职业风格 【测评】员工职业风格评估 【关键】不同的职业风格面谈时要关注什么？ 【演练】攻略共创 第二讲：基于绩效结果的应用与改进 一、绩效结果的应用 1、用于报酬的分配和调整 【方法1】营销/生产人员绩效薪分配的两类方法 【方法2】职能部门绑定分配的技巧 2、用于职位的变动 【案例】某企业基于绩效结果的职位调整规则 3、用于员工招聘与配置效果的评估 【关键】评价人岗匹配情况 4、用于员工培训与开发效果的评估 【案例】某企业基于绩效的培训福利政策 【关键】评价人才成长的速度 5、用于员工个人职业生涯规划 【案例】某企业现金管理工程师的进阶 6、用于人力资源规划的效果评估 （1）内部供给的结构 （2）内部供给的质量 二、绩效结果的改进 【模型】绩效改进罗盘 1、探索绩效差距 （1）什么是绩效差距？ （2）两种绩效差距 【问题】绩效改进从哪里开始？ 2、发现原因 （1）找到关键绩效问题 （2）找到绩效问题产生的原因 【工具】寻找绩效问题原因的三种方法 【演练】用亲和关联法演绎寻找绩效差距的根本原因 3、选择措施 （1）对照已知 （2）优选矩阵 【工具】干预措施优选矩阵表 （3）规划步骤 【工具】干预措施实施步骤表 2、设计方案 【工具】绩效改进行动计划表

课程背景： 企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，就是一个完整的绩效管理循环过程。通过创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的管理者在管理工作中会基于实际情况选择不同的绩效管理方式，比如BSC、MBO、KSF、360°评估、OKR等等。 德勤2015年度人力资源管理趋势报告指出，绩效考核最早出现在美国19世纪，当时的工人的工作可以很好的被量化，比如铺设了多少火车轨枕，工作了多少时间等。但是现在超过70%的员工在服务型和知识型公司工作，他们的绩效更多的来自他们的技能、态度、创新变革及对团队的贡献上。这些技能需要被长期的培养，所以绩效管理更应侧重在员工能力的持续发展上，而非在某个阶段对他们的排名上。 今天的业务环境和战略很少能符合一年一次的绩效考核周期。目标在不断修改，战略在持续调整，员工不停在不同项目之间转换，他们在不同的部门向不同经理汇报。敏捷化开始渗透在业务中，它逐渐对我们的目标设定与人员管理发生影响。 OKR针对互联网时代新业务环境工作方式而设计，但必须说明，OKR不是绩效管理方法，它是一种管理理念。本课程是基于OKR理念引导企业如何构建绩效管理体系。 课程收益： ● 掌握OKR与绩效的关联和应用设计 ● 学会应用OKR方法设计绩效管理体系 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：中高层管理人员、人力资源管理人员 课程方式：课程讲授、案例分析、小组讨论、情景模拟 课程大纲 【导入】基于OKR理念的绩效体系逻辑 1、从关键目标到关键结果 【故事】西天取经团队的OKR逻辑 （1）OKR的生成：O的来源，KR的形成 （2）OKR的管理：是不是需要从考核的角度进行管理？ 2、OKR的组织适配场景 （1）推算型工作 （2）探索型工作 【关注】OKR在组织中的“三高”适配场景 3、从OKR逻辑看高绩效团队 （1）OKR：公开透明、自下而上、过程辅导、复盘迭代 （2）高绩效团队：目标能共识、能力可担当、沟通够透明、自驱有意愿、协同无障碍、执行能当责 第一讲：目标对齐共识：OKR的制定 一、一个好的OKR是什么样的？ 1、“O”的来源与生成 【思考】企业的愿景使命与OKR的逻辑关系 （1）“O”从哪里来：聚焦组织（团队、个人）关键目标 【思考】三级目标设定的侧重点是什么 【案例】三级目标的关联的标准呈现 （2）“O”的确立要求 【案例】一个有效目标的图例 【演练实操环节1】基于你2025年的工作任务，设计一组符合“O”要求的目标 2、“KR”的生成的三个思路 【导入】毛主席是如何分解解放战争的 （1）策略思路 【案例】提高销售收入的O如何分解？ 策略逻辑：销售收入=流量转化率客单价 （2）维度思路 【案例】完成A项目的研发的O如何分解？ 维度逻辑：结案通过、项目产出 （3）任务思路 【案例】2025年4月底前顺利导入OKR的O如何分解？ 任务逻辑：OKR推进的步骤程序 【关键1】OKR制定过程中的陷阱 【关键2】OKR的围观与刷新 【案例分享】某企业电商销售部门OKR前后对比 3、OKR的设定频度和数量 【问题】为什么OKR目标无法达成？ 二、基于OKR目标对齐共识的心理建设 1、理解OKR实施的前提 2、建立以PDCA为基础的持续改进OKR体系 （1）上下同欲 （2）聚焦要事 （3）摒弃拖延 （4）PDCA （5）不可中废 （6）准备好失败 第二讲：过程跟踪辅导：OKR的过程 一、掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏 1、OKR的四级跟踪与辅导 （1）周小结+月辅导 （2）季度总结+面谈 （3）半年度自评+他评 （4）年度考核 2、如何做好周一盘点 （1）本周关键任务 （2）未来四周的计划 （3）OKR当前状态 （4）任务状态指标 3、周五召开胜利会议 【问题】如何开？讲什么？怎么办？ 二、管理者的OKR辅导 1、如何应对员工只做你检查的 2、定时检查好还是不定时检查好 【工具】GORW教练式辅导模型 【问题】四级跟踪辅导过程要怎么去开会？发现的问题如何解决？ 【案例分析】同一个问题为什么反复发生？ 第三讲：复盘迭代改进：OKR的结果 步骤1：回顾目标：锚定复盘基准线 （1）目标设定：当初的目标是什么，有意义吗？ （2）关键结果：每个关键结果都完了吗？ 步骤2：评估结果：数据化对比体系 （1）执行路径：是按预期执行吗？都做对了吗？ （2）资源利用：资源利用是按计划吗？合理吗？ 步骤3：分析原因：穿透表象挖根因 （1）结果对比：目标与结果又差异吗？ （2）亮点与不足：亮点和不足清晰吗？原因清晰吗？ 步骤4：总结经验：创建知识晶体 （1）经验教训：成功和失败如何总结？ （2）可复制的模式：哪些可以复制为下一期OKR参照？ 步骤5：制定改进计划 （1）行动方案：改进计划如何定？ （2）目标调整：目标是否需要调整？

课程背景 绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。 本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。 课程收益 理解战略性绩效管理的基本概念 掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法 掌握绩效反馈和绩效结果应用的方法 认知绩效管理最终要走向人效管理的逻辑 课程时间：1天，6H/天 课程对象：企业中高层管理者 授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。 课程大纲 第一讲：战略性目标绩效管理的认知 【导入】什么是目标、什么是绩效？ 1、战略性目标绩效管理体系的管理逻辑 【思考】为什么你的企业战略总是停留在纸上？ 【认知】在实操中，绩效管理是什么不是什么？ 【诊断】组织绩效管理现状心电图 【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 2、绩效管理从1.0-3.0的跃迁 3、绩效管理的三级表现 【问题】绩效管理的本质到底是什么？ 4、绩效管理的四个环节 （1）绩效计划 （2）绩效监控 （3）绩效考核 （4）绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 第二讲：绩效目标的设定、分解与共识 一、绩效目标的来源思考 【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？ 1、企业的经营管理目标从哪里来？ 【模型】经营管理金字塔模型 2、绩效指标制定的思考逻辑 （1）业务痛点 （2）目标承接 （3）长短兼顾 【工具】硬仗呈现表 二、从战略目标到关键任务 【案例】毛主席对解放战争的目标分解 1、目标设定要聚焦关键目标 【实操】关键目标的四种来源 【关键】组织四级目标是否梦想相连 【案例】西游集团的梦想相连 【演练】假定你们实现了今年的目标，请讨论梦想图 2、将关键任务转化为行动的方法 【方法】目标任务动作法 【原则】SMART 【演练】分解关键任务，形成年度绩效指标 3. 绩效指标目标值确定的方法 （1）标杆基准法 （2）历史比较法 （3）绩效差距法 （4）目标推算法 【指标研讨】满意度、培训达成率、工装夹具按期交付率的定义 三、绩效目标的协同共识 1、与员工一起推挤目标共识 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【视频】华为如何做目标共识 2、目标共识过程的四个关键问题 第三讲：绩效指标的几个管理细节 1、定量指标与定性指标的设计 【案例】某企业定性指标设计规范 2、基于滞后指标与前置指标的思考 【思考】部门的KPI到底是不是公司给部门的目标？ 3、职能部门任务型指标设计的方法与技巧 （1）关键指标 （2）关键任务 （3）关键行为 4、如何规避绩效评价失真问题 【游戏】基于画像的绩效评价失真逻辑诊断 【加餐】绩效考核不一定非得陷入KPI 第四讲：绩效的辅导反馈与实操 一、绩效管理的过程辅导 【问题】什么是绩效辅导？ 1、从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导 2、两维四象的辅导方式 二、绩效的反馈面谈 【导入】绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 1、做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ （1）做好4步准备 step1：绩效面谈前准备8项清单 step 2：制定绩效面谈提纲 【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 （2）区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ （3）绩效反馈面谈的两种反馈技术 【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？ 2、绩效面谈的4个关键点 （1）绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤 【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？ （2）搞清楚问题是什么？ （3）搞清楚差距的根因？ （4）未来计划是否谈清楚？ 3、如何跟不同的员工做绩效面谈？ （1）7种不同员工的绩效面谈要点 （2）三类关键场景的讨论 【面临问题1】如何跟“躺平”的员工沟通面谈？ 【面临问题2】针对自我感觉良好但绩效差的员工如何面谈？ 【面临问题3】如何引导考核受到挫败的员工？

课程背景 绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。 本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。 课程收益 理解战略性绩效管理的基本概念 掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法 掌握绩效考核的实施步骤和方法 掌握绩效反馈和绩效结果应用的方法 认知绩效管理最终要走向人效管理的逻辑 课程时间：2天，6H/1天 课程对象：企业中高层管理者 授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。 课程大纲 第一讲：洞悉绩效管理的价值和本质 【导入】企业为什么要做绩效管理？ 一、绩效管理概述 1、企业绩效结构 （1）组织绩效 （2）系统和流程绩效 （3）个体工作绩效 【解读】无论是哪种绩效，根本点在人效 2、绩效考核与绩效管理 【问题】绩效管理的本质到底是什么？ 二、绩效管理的基础解析 1、绩效管理涉及到三个层面 2、绩效管理的三级表现 3、三种机制辅助绩效管理的契约表现 4、绩效管理的管理逻辑到底是怎么样的？ 【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 三、绩效管理的成功范式 1、绩效管理的角色定位 2、绩效管理失败的5大原因 3、成功绩效管理的“1-2-3”法则 【解读】绩效管理的本质 四、绩效管理的四个环节 1、绩效计划 2、绩效监控 4、绩效考核 5、绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 五、几种绩效管理的方法介绍及企业绩效方案的选择 【方法】MBO、BSC、KPI、积分制、OKR 【思考】基于我们企业的实际情况，要如何使用绩效管理的方法？ 第二讲：绩效目标的设定 【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？ 一、从战略目标到关键任务 1、从战略到经营是如何被实现的？ 【落地】3个阶段的链接 2、聚焦关键任务 【思考】聚集关键任务的四个关键视角 3、对硬仗进行界定描述 【工具】硬仗呈现表 二、从关键任务到行动策略 1、找到打赢硬仗的关键动作 【演练】你所在部门的年度硬仗是什么？关键动作有哪些？ 2、将关键任务转化为行动的方法 （1）指标结构分析法 （2）目标任务动作法 （3）流程关键控制点法 （4）贡献路径图法 【原则】SMART 【演练】分解关键任务，形成年度绩效指标 3. 绩效指标目标值确定的方法 （1）标杆基准法 （2）历史比较法 （3）绩效差距法 （4）目标推算法 【指标研讨】满意度、培训达成率、工装夹具按期交付率的定义 【实战演练】选择一个指标，按10大要素设计 三、定量指标与定性指标的设计 1、定量指标的三个关键值 2、定性指标的两种情况及设计 （1）考核维度反映指标完成情况的 （2）评价维度单一且可以衡量的 【案例】某企业定性指标设计展示 四、职能部门任务型指标设计的方法与技巧 1. 职能部门考核难点分析 2. 职能部门考核解决对策： （1）常规职责：红绿灯考核 （2）管理推动：滚动GS考核 （3）服务支撑：内部满意度评价 【应用工具】等级评判法、行为锚定法、关键事件法 【模板引申】某公司的能力态度考核量表 【小组讨论】任务量不均衡、难度不同的任务如何进行考核？团队任务如何考核到个人 五、绩效目标的协同 1、确保组织三级绩效目标的协同 2、与员工一起推挤目标共识 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【管理关键】目标共识过程的四个关键问题 【思考及行动】如何做到组织目标与员工目标的协同？ 第三讲：绩效监控的实施 一、绩效目标落地的关键思考 1、滞后指标和领先指标 【思考】销售员为什么要把梳子卖给和尚？ 2、识别指标实现的关键成功因素 【案例】毛主席对解放战争的关键成功因素识别 【工具】关键成功因素判别表 3、识别指标实现的关键风险瓶颈 【思考】有哪些因素是影响绩效指标实现的关键风险？ 【练习】目标策略识别表 二、绩效目标落地过程管理 1、做好四个行动 2、做好过程绩效辅导 【问题】什么是绩效辅导？ （1）从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导 （2）两种辅导方式的实施 【工具】GROW教练式辅导 【案例演练】基于案例的描述，你要如何辅导？ 3、过程跟踪的三大要事 【思考】三报三会到底有多重要？ （1）习惯化现场检查 【问题】查什么？ 【案例】某企业日行10公里的生产经理 （2）推动精益标准化 【案例】万科的标准 第四讲：绩效考核的实施 一、绩效管理的考核周期 1、年考还是月考，年考考什么？月考考什么？ 2、长周期与短周期 3、不同层次与职能部门的周期 二、绩效考核的程序步骤 1、绩效考核之前做的工作 （1）目标共识：上下级共同制定《员工绩效考核表》； （2）及时记录：考核者记录绩效表现，填写《业绩台帐》 2、绩效考核阶段要做的工作 （1）被考评者自我打分评价 （2）考评者打分评价 （3）绩效反馈面谈 三、绩效信息的收集甄别 1、绩效信息收集的步骤 【讨论】你们当前的绩效信息是如何收集的 ，有哪些来源？ 2、 绩效信息的真实性 【讨论】如何判断你收集到绩效信息是真实的？ （1）定量信息出处 （2）定性信息出处 第五讲：绩效的反馈面谈 【导入】绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 （1）从目的方面看 （2）从动机方面看 （3）从发展方面看 （4）从沟通方面看 【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向 【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值 一、做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ 1、做好4步准备 step1：绩效面谈前准备8项清单 step 2：制定绩效面谈提纲 【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 2、区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ 3、掌握客观公正的四大关键 （1）得分逻辑 （2）有根有据 【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题 （3）内部归因 【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？ （4）结论对标 4、绩效反馈面谈的两种反馈技术 （1）驱动式反馈 （2）改善式反馈 【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？ 二、绩效面谈的4个关键点 1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤 【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？ 2、搞清楚问题是什么？ 3、搞清楚差距的根因？ 4、未来计划是否谈清楚？ 三、如何跟不同的员工做绩效面谈？ 1、7种不同员工的绩效面谈要点 优秀员工、无进步员工、差绩效员工、老资格员工、雄心勃勃的员工、内向的员工、发火得的员工 【面临问题1】如何跟“躺平”的员工沟通面谈？ 【面临问题2】针对自我感觉良好但绩效差的员工如何面谈？ 【面临问题3】如何引导考核受到挫败的员工？ 第六讲：绩效考核结果的应用与改进 一、绩效考核结果的应用 1、用于报酬的分配和调整 【方法1】营销/生产人员绩效薪分配的两类方法 【方法2】职能部门绑定分配的技巧 2、用于职位的变动 【案例】某企业基于绩效结果的职位调整规则 3、用于员工招聘与配置效果的评估 【关键】评价人岗匹配情况 4、用于员工培训与开发效果的评估 【案例】某企业基于绩效的培训福利政策 【关键】评价人才成长的速度 5、用于员工个人职业生涯规划 【案例】某企业现金管理工程师的进阶 6、用于人力资源规划的效果评估 （1）内部供给的结构 （2）内部供给的质量 二、绩效考核结果的改进 【模型】绩效改进罗盘 1、探索绩效差距 （1）什么是绩效差距？ （2）两种绩效差距 【问题】绩效改进从哪里开始？ 2、发现原因 （1）找到关键绩效问题 （2）找到绩效问题产生的原因 【工具】寻找绩效问题原因的三种方法 【演练】用亲和关联法演绎寻找绩效差距的根本原因 3、选择措施 （1）对照已知 （2）优选矩阵 【工具】干预措施优选矩阵表 （3）规划步骤 【工具】干预措施实施步骤表 2、设计方案 【工具】绩效改进行动计划表 第七讲：绩效管理应走向组织人效提升 【导入】组织增长的基本途径 1、从企业经营发展的底层逻辑看人效 【思考】为什么现在越来越多的企业关注人效 （1）环境的因素 （2）竞争力因素 （3）组织的因素 2、如何正确的理解人效管理 【案例】该公司的人效管理项目为什么失败？ （1） 管理层要如何正确的理解人效管理？ 【思考】你们企业提到人效管理，都做过哪些努力？ （2）为企业家和管理人员导入正确人效理念的方法 【模型】组织人效的IFO模型 （3）如何正确的衡量人效的产出 【讨论】我们如何理解这四个维度，可以如何衡量？ 【模型】企业人效矩阵模型 3、企业改善人效状况的基本思考 （1）从局部到全局的思考：我们可以如何实施？ （2）从短期到长期的思考：从当下集约到长期有效

课程背景 研发中心的绩效管理水平直接关系到企业产品的核心竞争力和市场响应速度。为此，特为研发中心的管理者量身打造本课程，旨在提升管理者的目标设定与绩效管理技能。课程将深度解析如何与员工高效沟通，共同设定目标，并促进双方对目标的高度共识。同时，通过实战演练，管理者将学会如何精准把握研发过程中的关键环节，确保项目按计划推进。此外，课程还将深入探讨如何建立科学合理的绩效评估体系，以数据为依据，客观评价研发成果。更重要的是，教授管理者如何开展绩效反馈面谈，以建设性方式传递信息，激励员工持续改进，营造积极向上的研发氛围。通过本课程，研发中心的管理者将掌握一套高效的目标与绩效管理体系，为企业的技术创新与持续发展奠定坚实基础。 课程目标： 帮助学员： 提升目标设定与共识能力。 强化目标实现过程管理能力。 建立科学的绩效评估体系。 掌握高效绩效反馈面谈技巧。 课程对象：研发中心管理人员 课程时间：1-2天，6小时/天 课程方式：课程讲授+案例分析+小组讨论+现场演练 课程大纲 导入：走近研发型团队 一、研发型团队常见的典型问题 1、难以量化的工作 2、离产品很近离客户很远 3、跨部门的战争 4、啃硬骨头的精神 【案例】研发与业务经常唠的嗑 二、给自己的研发团队画一张全景图 1、我们要干什么？ （1）研发计划管理：规划、目标 （2）研发项目管理：流程、迭代 （3）研发质量管理：攻关、克难 （4）研发人员管理：协调、挑战 （5）技术前瞻：趋势、决策 2、二维全景图 （1）核心：开放、自学习、自驱动、仪式感 （2）工具方法：基于关键目标的关键结果、敏捷管理、 （3）制度规则：效率推进、挑战法则、服务业务、创新路径 第一讲：目标绩效管理的认知 【导入】企业为什么要做绩效管理？ 1、什么是目标？什么是绩效？ 【解读】目标绩效管理体系的管理逻辑 【思考】在管理实操中，绩效管理是什么，不是什么？ 【案例】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 【组织自测】绩效管理现状诊断：6个问题的呈现 2、目标绩效管理的四个环节 【思考】管理者的绩效评估逻辑和员工的绩效评估逻辑 第二讲：绩效目标的设定、分解与共识 【导入】企业经营管理的目标从哪里来？绩效指标跟经营目标如何关联？ 1、绩效指标制定的思考逻辑 2、绩效指标制定的来源 一、以抓住关键任务为目标的绩效管理系统 【导入】毛主席对解放战争的目标分解 1、目标设定要聚焦关键目标 【思路】关键目标聚焦的四种来源 【关键】设定目标的时候如何让梦想链接梦想？ 【故事】西游集团的目标管理师如何梦想链接梦想的？ 【思考】团队的任务目标如何能够上下对齐？ 2、将业务内容转化为工作结果 （1）四步转化法 【工具】目标任务动作分解表 （2）目标分解必须符合SMART原则 （3）绩效指标呈现的3个关键要素 【方法】绩效指标目标值确定的4种方法 3、与员工一起推进目标共识 【思考】如何将团队的目标有效的分解到员工？ 【方法】团队共创 【工具】目标绩效行动计划表 二、绩效指标设计的几个管理细节 1、从主观评价到客观评价的细节 （1）定量指标的三个关键值 （2）定性指标设计的关键点 【案例】某企业定性指标的设计 2、目标（指标）抓过程的管理逻辑 【思考】滞后指标与领先指标的设计思考 【案例】基于该绩效指标，正确的管理方式要怎么做？ 3、研发部门的绩效指标设计不一定非得陷入KPI 第三讲：绩效辅导与反馈的实操 一、绩效评价结果的呈现 1、绩效结果的四类表现形式与应用 【方法】四种呈现方式 2、绩效结果评价的常用方法 【应用分析】排序法、强制分布法、主基二元考核法 【游戏思考】如何规避绩效评价失真的问题 【方法】3个关键方法规避绩效评价失真 二、绩效辅导与反馈面谈 【导入】什么是绩效辅导？ （1）员工绩效不佳的原因分析 （2）基于四类型员工的绩效辅导方式 1、绩效反馈面谈的准备与实操 【导入】绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向 【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值 2、做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ （1）做好4步准备 【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 （2）区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ （3）掌握客观公正的四大关键 【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题 【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？ （4）绩效反馈面谈的两种反馈技术 【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？ 3、绩效面谈的4个关键点 （1）绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤 【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？ （2）搞清楚问题是什么？ （3）搞清楚差距的根因？ （4）未来计划是否谈清楚？ 【情境案例】如何与不同的员工进行面谈？ 4、绩效改进的价值 【模型】绩效改进模型

课程背景 小团队管理者通常会有如下的困惑： “如何让团队跟自己一条心做事，大家劲往一处使？” “我不在的时候，其他人就开始松懈了，怎样才能让自己在和不在都一样？” “作为一个领导，如何管理自己的员工，他做什么，不做什么，你怎么来把控，是每天自己来了，一拍脑袋这事要让他做，还是怎样？” “交给下属的事情，如果他做的很差，该如何处理？给他演示？一次可以，次数多了，好像也皮了。” 本课程将从管理者如何对小团队实施有效管理入手，为管理者分解如何在带团队过程中做好团队成员的绩效管理及工作辅导， 课程收益 l 认知小团队管理的关键要点 l 掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法 l 掌握绩效考核的实施步骤和方法 l 掌握绩效反馈和绩效结果应用的方法 课程时间：1天，6H/天 课程对象：企业小团队的管理者 授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。 课程大纲 第一讲：洞悉销售型小团队管理的本质 【导入】三四人的团队管理最难是什么？ 一、销售型小团队关键三要素 1、建立信任 【关键要领】如何与你的成员建立信任？ 2、提升业绩 【关键要领】如何设定分解目标，追过程拿结果？ 3、把握市场 【关键要领】如何让员工获得精准信息把握市场？ 二、销售型小团队绩效管理的关键 1、三个维度的衡量 （1）工作态度 （2）工作能力 （3）工作绩效 2、四个维度的结果 （1）销售业绩 （2）销售增长 （3）销售回款 （4）客户开发 【思考讨论】衡量维度与结果维度的关系是什么？怎么保证结果维度能实现？ 第二讲：团队绩效目标的设定与分解 【案例导入】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 一、认知绩效管理的四个环节 1、绩效计划 2、绩效监控 4、绩效考核 5、绩效反馈 【思考讨论】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 二、从组织目标到关键任务 1、聚焦关键目标 【案例】学毛主席做目标分解 （1）关键目标四种来源的 （2）组织的四级关键目标 【思考与练习】如何让梦想链接梦想 【案例】西游集团的梦想链接 2、将业务内容转化为工作结果 【方法】目标任务动作法 【原则】SMART 【要素】绩效指标呈现的3个要素 【演练】分解关键任务，形成绩效指标 3、绩效指标目标值确定的方法 （1）标杆基准法 （2）历史比较法 （3）绩效差距法 （4）目标推算法 4、与员工一起推挤目标共识 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【管理关键】目标共识过程的四个关键问题 三、定量指标与定性指标的设计 1、定量指标的三个关键值 2、定性指标的两种情况及设计 （1）考核维度反映指标完成情况的 （2）评价维度单一且可以衡量的 【案例】某企业定性指标设计展示 3、滞后指标与前置指标 【思考】部门的KPI到底是不是公司给部门定的目标？ 【实操】如何保障绩效指标实现，路径是什么？ 4、如何规避绩效评价的失真？ 【案例】某电子厂的优秀员工评比 【演练游戏】绩效评价失真的本质逻辑 【关键】规避绩效评价失真的三个路径 第三讲：绩效监控的实施 一、绩效目标落地的关键思考 1、识别指标实现的关键成功因素 【案例】毛主席对解放战争的关键成功因素识别 【工具】关键成功因素判别表 2、识别指标实现的关键风险瓶颈 【思考】有哪些因素是影响绩效指标实现的关键风险？ 【练习】目标策略识别表 二、绩效目标落地过程管理 1、做好四个行动 2、做好过程绩效辅导 【问题】什么是绩效辅导？ （1）从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导 （2）两种辅导方式的实施 3、过程跟踪的三大要事 （1）三报三会到底有多重要？ （2）习惯化现场检查 【问题】查什么？ 【案例】某企业日行10公里的生产经理 （3）推动精益标准化 【案例】万科的标准 第四讲：绩效的反馈面谈 【导入】绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 （1）从目的方面看 （2）从动机方面看 （3）从发展方面看 （4）从沟通方面看 【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向 【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值 一、做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ 1、做好4步准备 step1：绩效面谈前准备8项清单 step 2：制定绩效面谈提纲 【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 2、区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ 二、绩效面谈的4个关键点 1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤 【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？ 2、搞清楚问题是什么？ 3、搞清楚差距的根因？ 4、未来计划是否谈清楚？ 三、如何跟不同的员工做绩效面谈？ 【关键】与7种不同员工的绩效面谈要点 【面临问题1】如何跟“躺平”的员工沟通面谈？ 【面临问题2】针对自我感觉良好但绩效差的员工如何面谈？ 【面临问题3】如何引导考核受到挫败的员工？

课程背景 企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，就是一个完整的绩效管理循环过程。通过创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的管理者在管理工作中总是碰到这样那样的实践问题： 在绩效设计管理中如何根据公司发展战略制定经营目标？ 如何将经营目标层层分解到各管理运营环节中去？ 如何以经营目标为核心正确设置各部门的考核指标？ 如何围绕各部门的考核指标制定系统完整的绩效计划？ 经营目标与考核指标是什么关系？考核指标如何与经营目标挂钩？ 公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？ 如何合理设置考核指标？目标值、权重、考核周期该如何设置？ 任务型指标如何量化？ 如何正确评价绩效？用什么方法可以避免或减少绩效评分的误差？ 如何进行绩效沟通辅导帮助员工成长？ 答案其实很简单！就是建立和推行围绕经营目标实现的绩效管理体系，并对绩效管理的本质要坚定不移，那就是驱动和改善。 本科课程围绕企业精神层面的愿景、使命、价值观展开，告诉学员如何从企业经营管理的视角抓取绩效管理的根本目标，从而实现绩效管理的驱动和改善本质。 课程目标： 帮助学员： 1. 正确理解经营目标与考核指标的关系：掌握指标分解与梳理的方法，建立与经营目标挂钩的考核指标体系； 2. 懂得绩效指标提取与考核体系的设计：掌握KPI梳理、定义与评分的方法，能够解决不同类型部门考核的难题； 3. 掌握绩效评价的方法以及结果的运用：推动绩效管理的良性循环； 4. 掌握绩效沟通和辅导的重要性：落地量化绩效考核的结果运用。 课程对象：企业中高层管理人员 课程时间：1天，6小时/天 课程方式：课程讲授+案例分析+小组讨论+现场演练 课程大纲 第一讲：目标绩效管理的认知 【导入】企业为什么要做绩效管理？ 1、什么是目标？什么是绩效？ 【解读】目标绩效管理体系的管理逻辑 【思考】在管理实操中，绩效管理是什么，不是什么？ 【案例】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 【组织自测】绩效管理现状诊断：6个问题的呈现 2、绩效管理从1.0-3.0的过程 （1）绩效管理的三级表现 （2）绩效管理的四个环节 【案例】从打保龄球看目标绩效管理 【思考】绩效考核的价值与缺陷 第二讲：绩效目标的设定、分解与共识 【导入】企业经营管理的目标从哪里来？绩效指标跟经营目标如何关联？ 1、绩效指标制定的思考逻辑 2、绩效指标制定的来来源 一、以抓住关键任务为目标的绩效管理系统 【导入】毛主席对解放战争的目标分解 1、目标设定要聚焦关键目标 【思路】关键目标聚焦的四种来源 【关键】设定目标的时候如何让梦想链接梦想？ 【故事】西游集团的目标管理师如何梦想链接梦想的？ 【演练】一张白纸画梦想 2、将业务内容转化为工作结果 （1）四步转化法 【工具】目标任务动作分解表 （2）目标分解必须符合SMART原则 （3）绩效指标呈现的3个关键要素 【方法】绩效指标目标值确定的4种方法 3、与员工一起推进目标共识 【方法】团队共创 【工具】目标绩效行动计划表 二、绩效指标设计的几个管理细节 1、定量指标与定性指标的设计 （1）定量指标的三个关键值 （2）定性指标设计的关键点 【案例】某企业定性指标的设计 2、滞后指标与领先指标的设计思考 【案例】基于该绩效指标，正确的管理方式要怎么做？ 3、职能部门绩效考核指标的设计 【模型】KGB模型 4、绩效指标设计不一定非得陷入KPI 【方法】六类人员绩效考核指标设计方法 第三讲：绩效辅导与反馈的实操 一、绩效评价结果的呈现 1、绩效结果的四类表现形式与应用 【方法】四种呈现方式 2、绩效结果评价的常用方法 【应用分析】排序法、强制分布法、主基二元考核法 【游戏思考】如何规避绩效评价失真的问题 【方法】3个关键方法规避绩效评价失真 二、绩效辅导与反馈面谈 【导入】什么是绩效辅导？ （1）员工绩效不佳的原因分析 （2）基于四类型员工的绩效辅导方式 1、绩效反馈面谈的准备与实操 【导入】绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向 【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值 2、做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ （1）做好4步准备 【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 （2）区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ （3）掌握客观公正的四大关键 【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题 【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？ （4）绩效反馈面谈的两种反馈技术 【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？ 3、绩效面谈的4个关键点 （1）绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤 【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？ （2）搞清楚问题是什么？ （3）搞清楚差距的根因？ （4）未来计划是否谈清楚？ 【情境案例】如何与不同的员工进行面谈？ 4、绩效改进的价值 【模型】绩效改进模型

课程背景 绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。 本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。 课程收益 理解目标绩效管理的基本概念 掌握绩效目标的设定分解和共识的方法 掌握绩效反馈和绩效改进的方法 认知绩效管理最终要走向人效管理的逻辑 课程时间：1天，6H/天 课程对象：企业中高层管理者 授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。 课程大纲 【导入】目标绩效管理的认知 1、目标绩效管理体系的管理逻辑 【思考】为什么你的企业战略总是停留在纸上？ 【认知】在实操中，绩效管理是什么不是什么？ 【诊断】组织绩效管理现状心电图 【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 2、绩效管理的四个环节 （1）绩效计划 （2）绩效监控 （3）绩效考核 （4）绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 第一讲：绩效目标的设定、分解与共识承诺 【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？ 【模型】经营管理金字塔模型 一、从战略目标到关键任务 【导入案例】毛主席对解放战争的目标分解 1、目标设定要聚焦关键目标 【实操】基于目标的四种来源梳理你们2024年的目标 【关键】组织四级目标是否梦想相连 【案例】西游集团的梦想相连 【实操】假定你们实现了今年的目标，请讨论梦想图 2、将关键任务转化为行动的方法 【方法】目标任务动作法 【原则】SMART 【实操】分解关键任务，形成年度绩效指标 【关键】 绩效指标目标值确定的方法 二、绩效目标的协同共识与承诺 1、与员工一起推进目标共识承诺的方法 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【视频案例】某知名企业目标共识案例 2、目标共识承诺过程的四个关键关注 【思考】这个四个关注解决什么问题？ 三、绩效指标的几个管理细节 1、定量指标与定性指标的设计 【案例】某企业定性指标设计规范 2、基于滞后指标与前置指标的思考 【思考】部门的KPI到底是不是公司给部门的目标？ 3、职能部门任务型指标设计的方法与技巧 （1）关键指标 （2）关键任务 （3）关键行为 【加餐】绩效考核不一定非得陷入KPI？ 第二讲：绩效的辅导反馈与改进实操 一、绩效管理的过程辅导 【问题】什么是绩效辅导？ 1、从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导 2、两维四象的辅导方式 二、绩效的反馈面谈 【导入】绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 1、做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ （1）4步准备的关键要点 step1：绩效面谈前准备8项清单 step 2：制定绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 （2）区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ 2、如何跟不同的员工做绩效面谈？ 【关键】7种不同员工的绩效面谈要点 三、基于绩效结果实施绩效改进 1、绩效改进的目标 【关键】5个维度的目标期望 1、绩效改进前管理者的三个动作 （1）讨论问题 （2）描述期望 （3）听取解释 2、如何辅导员工写绩效改进计划 【关键】10个维度的信息澄清 【工具】员工绩效改进计划表

课程背景： 拉姆查兰说“一个管理者，培养下属与他做出业绩同等重要！” 一个团队的管理者，培养下属是他最重要的岗位职能之一，也是管理者管理绩效能够得到明显、快速突现的关键途径之一，一个好的领导应该是一个善于培养人的人，一个能让人相信自己，热爱工作，不断成长的人。 作为管理者，在带领人的过程中，都要面对这样一些关键问题：要带着他们往哪里走？别人为什么跟我走？怎样才能让大家资源跟自己走？目标如何设定和管理？如何发现有潜力的员工？如何管理团队，用好授权，做好激励？管理者要思考，如何让团队可持续的发展，不断取得成功，那么构建人才梯队就变得尤其重要。 本课程从管理者如何通过实施团队的关键管理点入手，引导管理者在团队经营上取得突破，并在绩效上实现组织目标。 课程目标： 学习如何与下属设定并达成目标共识 学会如何对团队成员设定潜力和管理 学会如何对下属实施高效的激励管理 理解绩效管理的驱动改善和实操方法 课程时间：1天/6小时 课程对象：企业中层管理者 课程方式：课程讲授、案例分析、工具演练 课程大纲 【导入】从管理和管理者说起 第一讲：目标领航：如何跟员工达成目标共识？ 【导入】上接战略下接目标是从哪里开始的？ 1、企业的经营管理目标从哪里来？ 【模型】经营管理金字塔模型 2、从战略目标到关键任务 【案例】毛主席对解放战争的目标分解 （1）目标设定要聚焦关键目标 【实操】关键目标的四种来源 【关键】组织四级目标是否梦想相连 【案例】西游集团的梦想相连 （2）将关键任务转化为行动的方法 【方法】目标任务动作法 【原则】SMART 【演练】分解关键任务，形成年度绩效指标 3、与员工一起推挤目标共识 【视频】某企业目标共识行动 【思考】如何做有价值的目标承诺 第二讲：培养下属：识别高潜人才并管理培养 【开篇问题】你的团队中有了人才，就能实现高绩效吗？ 【导入】人才的ROI是高绩效团的管理的根本 （1）人岗匹配率 （2）人才成长速度 （3）人效比 1、制定团队高潜人才评估标准 【问题】基于当前实际情况，我们的关键岗位上的员工需要具备那些关键潜力？ 【评估】《13潜力要素评估表》 【案例】某企业人才潜力评价模型 【方法】潜力评价的四类方法 【案例1】某企业五分制潜力评价体系 【案例2】某企业压力任务工作法的评价体系 2、对高潜人才进行管理和培养 （1）721历练的实操逻辑 【观点】师傅带徒弟是基本的培养 【实操】基于九宫格位置的培养发展路径 【案例】某大型企业五位一体的培养实践系统 （2）高潜人才四类成长性激励策略 1）赋予重任 2）创新扶持 3）打通通道 4）搭建阶梯 第三讲：攻心激励：让员工在团队中自驱前进 【数据结论】从11000名90后员工的 “敬业度”调查结果谈起 【调查报告】英特尔90后职场满意度调查报告 【模型】激励体系两个关键因素 1、激励人的三个基本策略 （1）励人以境 （2）励人以情 （3）励人以梦 2、精神激励的关键行动 （1）让员工的经验成为教材 （2）让员工成为导师 【关键】构建师带徒的体系 【案例】某企业导师带教手册 （3）让员工参与管理 （4）让员工享受成就感 【案例】海尔把员工姓名载入史册 3、有趣性激励新生代员工 【导入】基于代际特点的思考：新生代员工有什么特点？ 【实践】基于盖普洛Q12的角度去思考新生代员工的管理思路 第四讲：绩效管理：在实战中驱动和改善 1、目标绩效管理体系的管理逻辑 【思考】为什么你的企业战略总是停留在纸上？ 【认知】在实操中，绩效管理是什么不是什么？ 【诊断】组织绩效管理现状心电图 【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 2、绩效管理的四个环节 （1）绩效计划 （2）绩效监控 （3）绩效考核 （4）绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 3、按照目标管理的逻辑设定、分解决和共识绩效指标 （1）定量指标与定性指标的设计 （2）领先指标与滞后指标的思考 4、推动绩效改善 （1）绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ （2）如何跟不同的员工做绩效面谈？ 【关键】7种不同员工的绩效面谈要点 【工具】绩效改善计划表