企业内训

课程背景 绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。 本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。 课程收益 理解绩效管理的基本概念 掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法 掌握绩效考核的实施步骤和方法 掌握绩效反馈和绩效结果应用的方法 课程时间：2-3天，6H/1天 课程对象：各部门经理／主管，人力资源从业者 授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。 课程大纲 第一讲：洞悉绩效管理的价值和本质 【导入】企业为什么要做绩效管理？ 一、绩效管理概述 1、企业绩效结构 （1）组织绩效 （2）系统和流程绩效 （3）个体工作绩效 【解读】无论是哪种绩效，根本点在人效 2、绩效考核与绩效管理 【问题】绩效管理的本质到底是什么？ 二、绩效管理的基础解析 1、绩效管理涉及到三个层面 2、绩效管理的三级表现 3、三种机制辅助绩效管理的契约表现 4、绩效管理的管理逻辑到底是怎么样的？ 【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 【解读】绩效管理的本质 三、绩效管理的四个环节 1、绩效计划 2、绩效监控 4、绩效考核 5、绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 第二讲：绩效目标的设定 【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？ 一、从战略目标到关键任务 1、从战略到经营是如何被实现的？ 【落地】3个阶段的链接 2、聚焦关键任务 （1）企业年度硬仗 （2）部门年度硬仗 【思考】聚集关键任务的视角 3、对硬仗进行界定描述 【工具】硬仗呈现表 二、从关键任务到行动策略 1、找到打赢硬仗的关键动作 【演练】你所在部门的年度硬仗是什么？关键动作有哪些？ 2、将关键任务转化为行动的方法 （1）指标结构分析法 （2）目标任务动作法 （3）流程关键控制点法 （4）贡献路径图法 【原则】SMART 【演练】分解关键任务，形成年度绩效指标 三、基于KPI的绩效指标体系的设计 1、KPI的分类 （1）从指标类型分类 （2）从管理过程控制角度分类 2、KPI设计的三种思路 （1）内部导向法 （2）外部导向法 （3）平衡计分卡 3、五大步骤实现KPI体系的设计 （1）梳理指标 （2）筛选指标 （3）权重设计 （4）确定标准 （5）修正确认 4、KPI描述的10大要素 5. KPI目标值确定的方法 （1）标杆基准法 （2）历史比较法 （3）绩效差距法 （4）目标推算法 【指标研讨】满意度、培训达成率、工装夹具按期交付率的定义 【实战演练】选择一个指标，按10大要素设计 四、定量指标与定性指标的设计 1、定量指标的三个关键值 2、定性指标的两种情况及设计 （1）考核维度反映指标完成情况的 （2）评价维度单一且可以衡量的 【案例】某企业定性指标设计展示 五、职能部门任务型指标设计的方法与技巧 1. 职能部门考核难点分析 2. 职能部门考核解决对策： （1）常规职责：红绿灯考核 （2）管理推动：滚动GS考核 （3）服务支撑：内部满意度评价 【应用工具】等级评判法、行为锚定法、关键事件法 【模板引申】某公司的能力态度考核量表 【小组讨论】任务量不均衡、难度不同的任务如何进行考核？团队任务如何考核到个人 六、KPI考核评分的方法和周期设计 1、常见的绩效评分方法及应用解析 （1）层差法 （2）比率法 （3）减分法 （4）非此即彼法 （5）说明法 2、特殊情况的绩效评分 【案例分析】某电子企业项目工程师绩效考核 3、、基于绩效考核周期的各序列考核思路 七、设计绩效考核表 【案例】某岗位绩效考核表设计讨论 【现场分享】绩效考核表如何设计 八、绩效目标的协同 1、确保组织三级绩效目标的协同 2、与员工一起推挤目标共识 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【管理关键】目标共识过程的四个关键问题 第三讲：绩效监控的实施 一、绩效目标落地的关键思考 1、滞后指标和领先指标 【思考】销售员为什么要把梳子卖给和尚？ 2、识别指标实现的关键成功因素 【案例】毛主席对解放战争的关键成功因素识别 【工具】关键成功因素判别表 3、识别指标实现的关键风险瓶颈 【思考】有哪些因素是影响绩效指标实现的关键风险？ 【练习】目标策略识别表 二、绩效目标落地过程管理 1、做好四个行动 2、做好过程绩效辅导 【问题】什么是绩效辅导？ （1）从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导 （2）两种辅导方式的实施 【工具】GROW教练式辅导 【案例演练】基于案例的描述，你要如何辅导？ 3、过程跟踪的三大要事 【思考】三报三会到底有多重要？ （1）习惯化现场检查 【问题】查什么？ 【案例】某企业日行10公里的生产经理 （2）推动精益标准化 【案例】万科的标准 第四讲：绩效考核的实施 一、绩效管理的考核周期 1、年考还是月考，年考考什么？月考考什么？ 2、长周期与短周期 3、不同层次与职能部门的周期 二、绩效考核的程序步骤 1、绩效考核之前做的工作 （1）目标共识：上下级共同制定《员工绩效考核表》； （2）及时记录：考核者记录绩效表现，填写《业绩台帐》 2、绩效考核阶段要做的工作 （1）被考评者自我打分评价 （2）考评者打分评价 （3）绩效反馈面谈 三、绩效信息的收集甄别 1、绩效信息收集的步骤 【讨论】你们当前的绩效信息是如何收集的 ，有哪些来源？ 2、 绩效信息的真实性 【讨论】如何判断你收集到绩效信息是真实的？ （1）定量信息出处 （2）定性信息出处 第五讲：绩效的反馈面谈 【导入】绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 （1）从目的方面看 （2）从动机方面看 （3）从发展方面看 （4）从沟通方面看 【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向 【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值 一、做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ 1、做好4步准备 step1：绩效面谈前准备8项清单 step 2：制定绩效面谈提纲 【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 2、区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ 3、掌握客观公正的四大关键 （1）得分逻辑 （2）有根有据 【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题 （3）内部归因 【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？ （4）结论对标 4、绩效反馈面谈的两种反馈技术 （1）驱动式反馈 （2）改善式反馈 【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？ 二、绩效面谈的4个关键点 1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤 【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？ 2、搞清楚问题是什么？ 3、搞清楚差距的根因？ 4、未来计划是否谈清楚？ 三、如何跟不同的员工做绩效面谈？ 1、7种不同员工的绩效面谈要点 优秀员工、无进步员工、差绩效员工、老资格员工、雄心勃勃的员工、内向的员工、发火得的员工 【面临问题1】如何跟“躺平”的员工沟通面谈？ 【面临问题2】针对自我感觉良好但绩效差的员工如何面谈？ 【面临问题3】如何引导考核受到挫败的员工？ 第六讲：绩效考核结果的应用与改进 一、绩效考核结果的应用 1、用于报酬的分配和调整 【方法1】营销/生产人员绩效薪分配的两类方法 【方法2】职能部门绑定分配的技巧 2、用于职位的变动 【案例】某企业基于绩效结果的职位调整规则 3、用于员工招聘与配置效果的评估 【关键】评价人岗匹配情况 4、用于员工培训与开发效果的评估 【案例】某企业基于绩效的培训福利政策 【关键】评价人才成长的速度 5、用于员工个人职业生涯规划 【案例】某企业现金管理工程师的进阶 6、用于人力资源规划的效果评估 （1）内部供给的结构 （2）内部供给的质量 二、绩效考核结果的改进 【模型】绩效改进罗盘 1、探索绩效差距 （1）什么是绩效差距？ （2）两种绩效差距 【问题】绩效改进从哪里开始？ 2、发现原因 （1）找到关键绩效问题 （2）找到绩效问题产生的原因 【工具】寻找绩效问题原因的三种方法 【演练】用亲和关联法演绎寻找绩效差距的根本原因 3、选择措施 （1）对照已知 （2）优选矩阵 【工具】干预措施优选矩阵表 （3）规划步骤 【工具】干预措施实施步骤表 2、设计方案 【工具】绩效改进行动计划表

课程背景 绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。 本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。 课程收益 理解绩效管理的基本概念 掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法 掌握绩效考核的实施步骤和方法 掌握绩效反馈和绩效结果应用的方法 课程时间：4-5天，6H/1天 课程对象：各部门经理／主管，人力资源从业者 授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。 课程大纲 第一讲：洞悉绩效管理的价值和本质 【导入】企业为什么要做绩效管理？ 一、绩效管理概述 1、企业绩效结构 （1）组织绩效 （2）系统和流程绩效 （3）个体工作绩效 【解读】无论是哪种绩效，根本点在人效 2、绩效考核与绩效管理 【问题】绩效管理的本质到底是什么？ 二、绩效管理的基础解析 1、绩效管理涉及到三个层面 2、绩效管理的三级表现 3、三种机制辅助绩效管理的契约表现 4、绩效管理的管理逻辑到底是怎么样的？ 【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 三、绩效管理的成功范式 1、绩效管理的角色定位 2、绩效管理失败的5大原因 3、成功绩效管理的“1-2-3”法则 【解读】绩效管理的本质 四、绩效管理的四个环节 1、绩效计划 2、绩效监控 4、绩效考核 5、绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 第二讲：两种重要的绩效管理方法介绍 一、BSC的绩效管理体系 1、基于财务指标明确的前提下，如何链接客户、内部运营流程和学习与成长？ （1）财务层面：从起点关注如何增长 （2）客户层面：聚焦点关注价值主张 （3）内部流程层面：作重点关注价值实现 （4）学习成才层面：夯基点关注能力提升 【演练】寻找实现财务指标的强相关指标（关键成功因素） 2、指标分解要定义结果与过程类指标 【解读】滞后性指标与领先性指标 【演练】基于滞后指标的反向设计 3、设计指标名称的注意事项 4、建立BSC系统行动方案 （1）行动方案与目标支撑 （2）行动方案设计概要 【工具及演练】BSC行动方案策略分析表 5、通过BSC总览业绩情况 （1）业绩质询和分析 【案例】某企业业务质询会 （2）BSC回顾会议 【案例】某企业年度经营复盘 （3）审视学习与成长 二、OKR绩效管理体系 【故事】阿塔兰忒的比赛 1、OKR的基本思想 2、OKR与KPI的相同点与不同点 【讨论】我们的哪些工作适合OKR？ 1、“O”的来源与生成 【思考】企业的愿景使命与OKR的逻辑关系 （1）“O”从哪里来？ （2）“O”的确立要求 【案例】一个有效目标的图例 【演练实操环节1】基于你2024年的工作任务，设计一组符合“O”要求的目标 2、“KR”的生成与技巧 【导入】毛主席是如何分解解放战争的 （1）设置“KR”的基本原则 （2）好的“KR”的必备特质 （3）制定“KR”的技巧 【策略】KR制定的三大思路 （1）策略思路 （2）维度思路 （3）任务思路 【案例】某企业的年度目标分解、某企业内容营销部目标分解 【演练实操环节2】基于设置的“O”，请分解“KRs” 3、OKR制定的流程 （1）创建 （2）对齐 （3）精炼 （4）定稿 （5）发布 【关键1】OKR制定过程中的陷阱 【关键2】OKR的围观与刷新 【案例分享】某企业电商销售部门OKR前后对比 4、OKR的设定频度和数量 【问题】为什么OKR目标无法达成？ 第三讲：绩效目标的设定 【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？ 一、从战略目标到关键任务 1、从战略到经营是如何被实现的？ 【落地】3个阶段的链接 2、聚焦关键任务 （1）企业年度硬仗 （2）部门年度硬仗 【思考】聚集关键任务的视角 3、对硬仗进行界定描述 【工具】硬仗呈现表 二、从关键任务到行动策略 1、找到打赢硬仗的关键动作 【演练】你所在部门的年度硬仗是什么？关键动作有哪些？ 2、将关键任务转化为行动的方法 （1）指标结构分析法 （2）目标任务动作法 （3）流程关键控制点法 （4）贡献路径图法 【原则】SMART 【演练】分解关键任务，形成年度绩效指标 三、基于KPI的绩效指标体系的设计 1、KPI的分类 （1）从指标类型分类 （2）从管理过程控制角度分类 2、KPI设计的三种思路 （1）内部导向法 （2）外部导向法 （3）平衡计分卡 3、五大步骤实现KPI体系的设计 （1）梳理指标 （2）筛选指标 （3）权重设计 （4）确定标准 （5）修正确认 4、KPI描述的10大要素 5. KPI目标值确定的方法 （1）标杆基准法 （2）历史比较法 （3）绩效差距法 （4）目标推算法 【指标研讨】满意度、培训达成率、工装夹具按期交付率的定义 【实战演练】选择一个指标，按10大要素设计 四、定量指标与定性指标的设计 1、定量指标的三个关键值 2、定性指标的两种情况及设计 （1）考核维度反映指标完成情况的 （2）评价维度单一且可以衡量的 【案例】某企业定性指标设计展示 五、职能部门任务型指标设计的方法与技巧 1. 职能部门考核难点分析 2. 职能部门考核解决对策： （1）常规职责：红绿灯考核 （2）管理推动：滚动GS考核 （3）服务支撑：内部满意度评价 【应用工具】等级评判法、行为锚定法、关键事件法 【模板引申】某公司的能力态度考核量表 【小组讨论】任务量不均衡、难度不同的任务如何进行考核？团队任务如何考核到个人 六、KPI考核评分的方法和周期设计 1、常见的绩效评分方法及应用解析 （1）层差法 （2）比率法 （3）减分法 （4）非此即彼法 （5）说明法 2、特殊情况的绩效评分 【案例分析】某电子企业项目工程师绩效考核 3、、基于绩效考核周期的各序列考核思路 七、设计绩效考核表 【案例】某岗位绩效考核表设计讨论 【现场分享】绩效考核表如何设计 八、绩效目标的协同 1、确保组织三级绩效目标的协同 2、与员工一起推挤目标共识 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【管理关键】目标共识过程的四个关键问题 第四讲：绩效监控的实施 一、绩效目标落地的关键思考 1、滞后指标和领先指标 【思考】销售员为什么要把梳子卖给和尚？ 2、识别指标实现的关键成功因素 【案例】毛主席对解放战争的关键成功因素识别 【工具】关键成功因素判别表 3、识别指标实现的关键风险瓶颈 【思考】有哪些因素是影响绩效指标实现的关键风险？ 【练习】目标策略识别表 二、绩效目标落地过程管理 1、做好四个行动 2、做好过程绩效辅导 【问题】什么是绩效辅导？ （1）从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导 （2）两种辅导方式的实施 【工具】GROW教练式辅导 【案例演练】基于案例的描述，你要如何辅导？ 3、过程跟踪的三大要事 【思考】三报三会到底有多重要？ （1）习惯化现场检查 【问题】查什么？ 【案例】某企业日行10公里的生产经理 （2）推动精益标准化 【案例】万科的标准 第五讲：绩效考核的实施 一、绩效管理的考核周期 1、年考还是月考，年考考什么？月考考什么？ 2、长周期与短周期 3、不同层次与职能部门的周期 二、绩效考核的程序步骤 1、绩效考核之前做的工作 （1）目标共识：上下级共同制定《员工绩效考核表》； （2）及时记录：考核者记录绩效表现，填写《业绩台帐》 2、绩效考核阶段要做的工作 （1）被考评者自我打分评价 （2）考评者打分评价 （3）绩效反馈面谈 三、绩效信息的收集甄别 1、绩效信息收集的步骤 【讨论】你们当前的绩效信息是如何收集的 ，有哪些来源？ 2、 绩效信息的真实性 【讨论】如何判断你收集到绩效信息是真实的？ （1）定量信息出处 （2）定性信息出处 第六讲：绩效的反馈面谈 【导入】绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 （1）从目的方面看 （2）从动机方面看 （3）从发展方面看 （4）从沟通方面看 【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向 【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值 一、做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ 1、做好4步准备 step1：绩效面谈前准备8项清单 step 2：制定绩效面谈提纲 【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 2、区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ 3、掌握客观公正的四大关键 （1）得分逻辑 （2）有根有据 【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题 （3）内部归因 【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？ （4）结论对标 4、绩效反馈面谈的两种反馈技术 （1）驱动式反馈 （2）改善式反馈 【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？ 二、绩效面谈的4个关键点 1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤 【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？ 2、搞清楚问题是什么？ 3、搞清楚差距的根因？ 4、未来计划是否谈清楚？ 三、如何跟不同的员工做绩效面谈？ 1、7种不同员工的绩效面谈要点 优秀员工、无进步员工、差绩效员工、老资格员工、雄心勃勃的员工、内向的员工、发火得的员工 【面临问题1】如何跟“躺平”的员工沟通面谈？ 【面临问题2】针对自我感觉良好但绩效差的员工如何面谈？ 【面临问题3】如何引导考核受到挫败的员工？ 第七讲：绩效考核结果的应用与改进 一、绩效考核结果的应用 1、用于报酬的分配和调整 【方法1】营销/生产人员绩效薪分配的两类方法 【方法2】职能部门绑定分配的技巧 2、用于职位的变动 【案例】某企业基于绩效结果的职位调整规则 3、用于员工招聘与配置效果的评估 【关键】评价人岗匹配情况 4、用于员工培训与开发效果的评估 【案例】某企业基于绩效的培训福利政策 【关键】评价人才成长的速度 5、用于员工个人职业生涯规划 【案例】某企业现金管理工程师的进阶 6、用于人力资源规划的效果评估 （1）内部供给的结构 （2）内部供给的质量 二、绩效考核结果的改进 【模型】绩效改进罗盘 1、探索绩效差距 （1）什么是绩效差距？ （2）两种绩效差距 【问题】绩效改进从哪里开始？ 2、发现原因 （1）找到关键绩效问题 （2）找到绩效问题产生的原因 【工具】寻找绩效问题原因的三种方法 【演练】用亲和关联法演绎寻找绩效差距的根本原因 3、选择措施 （1）对照已知 （2）优选矩阵 【工具】干预措施优选矩阵表 （3）规划步骤 【工具】干预措施实施步骤表 2、设计方案 【工具】绩效改进行动计划表

课程背景 绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。 本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。 课程收益 理解绩效管理的基本概念 掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法 掌握绩效考核的实施步骤和方法 掌握绩效反馈和绩效结果应用的方法 课程时间：3天，6H/1天 课程对象：各部门经理／主管，人力资源从业者 授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。 课程大纲 第一讲：洞悉绩效管理的价值和本质 【导入】企业为什么要做绩效管理？ 一、绩效管理概述 1、企业绩效结构 （1）组织绩效 （2）系统和流程绩效 （3）个体工作绩效 【解读】无论是哪种绩效，根本点在人效 2、绩效考核与绩效管理 【问题】绩效管理的本质到底是什么？ 二、绩效管理的基础解析 1、绩效管理涉及到三个层面 2、绩效管理的三级表现 3、三种机制辅助绩效管理的契约表现 4、绩效管理的管理逻辑到底是怎么样的？ 【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 三、绩效管理的成功范式 1、绩效管理的角色定位 2、绩效管理失败的5大原因 3、成功绩效管理的“1-2-3”法则 【解读】绩效管理的本质 四、绩效管理的四个环节 1、绩效计划 2、绩效监控 4、绩效考核 5、绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 五、几种绩效管理的方法介绍 【方法】MBO、BSC、KPI、积分制、OKR 【思考】基于我们企业的实际情况，要如何使用绩效管理的方法？ 第二讲：绩效目标的设定 【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？ 一、从战略目标到关键任务 1、从战略到经营是如何被实现的？ 【落地】3个阶段的链接 2、聚焦关键任务 （1）企业年度硬仗 （2）部门年度硬仗 【思考】聚集关键任务的视角 3、对硬仗进行界定描述 【工具】硬仗呈现表 二、从关键任务到行动策略 1、找到打赢硬仗的关键动作 【演练】你所在部门的年度硬仗是什么？关键动作有哪些？ 2、将关键任务转化为行动的方法 （1）指标结构分析法 （2）目标任务动作法 （3）流程关键控制点法 （4）贡献路径图法 【原则】SMART 【演练】分解关键任务，形成年度绩效指标 三、基于KPI的绩效指标体系的设计 1、KPI的分类 （1）从指标类型分类 （2）从管理过程控制角度分类 2、KPI设计的三种思路 （1）内部导向法 （2）外部导向法 （3）平衡计分卡 3、五大步骤实现KPI体系的设计 （1）梳理指标 （2）筛选指标 （3）权重设计 （4）确定标准 （5）修正确认 4、KPI描述的10大要素 5. KPI目标值确定的方法 （1）标杆基准法 （2）历史比较法 （3）绩效差距法 （4）目标推算法 【指标研讨】满意度、培训达成率、工装夹具按期交付率的定义 【实战演练】选择一个指标，按10大要素设计 四、定量指标与定性指标的设计 1、定量指标的三个关键值 2、定性指标的两种情况及设计 （1）考核维度反映指标完成情况的 （2）评价维度单一且可以衡量的 【案例】某企业定性指标设计展示 五、职能部门任务型指标设计的方法与技巧 1. 职能部门考核难点分析 2. 职能部门考核解决对策： （1）常规职责：红绿灯考核 （2）管理推动：滚动GS考核 （3）服务支撑：内部满意度评价 【应用工具】等级评判法、行为锚定法、关键事件法 【模板引申】某公司的能力态度考核量表 【小组讨论】任务量不均衡、难度不同的任务如何进行考核？团队任务如何考核到个人 六、KPI考核评分的方法和周期设计 1、常见的绩效评分方法及应用解析 （1）层差法 （2）比率法 （3）减分法 （4）非此即彼法 （5）说明法 2、特殊情况的绩效评分 【案例分析】某电子企业项目工程师绩效考核 3、、基于绩效考核周期的各序列考核思路 七、设计绩效考核表 【案例】某岗位绩效考核表设计讨论 【现场分享】绩效考核表如何设计 八、绩效目标的协同 1、确保组织三级绩效目标的协同 2、与员工一起推挤目标共识 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【管理关键】目标共识过程的四个关键问题 第三讲：绩效监控的实施 一、绩效目标落地的关键思考 1、滞后指标和领先指标 【思考】销售员为什么要把梳子卖给和尚？ 2、识别指标实现的关键成功因素 【案例】毛主席对解放战争的关键成功因素识别 【工具】关键成功因素判别表 3、识别指标实现的关键风险瓶颈 【思考】有哪些因素是影响绩效指标实现的关键风险？ 【练习】目标策略识别表 二、绩效目标落地过程管理 1、做好四个行动 2、做好过程绩效辅导 【问题】什么是绩效辅导？ （1）从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导 （2）两种辅导方式的实施 【工具】GROW教练式辅导 【案例演练】基于案例的描述，你要如何辅导？ 3、过程跟踪的三大要事 【思考】三报三会到底有多重要？ （1）习惯化现场检查 【问题】查什么？ 【案例】某企业日行10公里的生产经理 （2）推动精益标准化 【案例】万科的标准 第四讲：绩效考核的实施 一、绩效管理的考核周期 1、年考还是月考，年考考什么？月考考什么？ 2、长周期与短周期 3、不同层次与职能部门的周期 二、绩效考核的程序步骤 1、绩效考核之前做的工作 （1）目标共识：上下级共同制定《员工绩效考核表》； （2）及时记录：考核者记录绩效表现，填写《业绩台帐》 2、绩效考核阶段要做的工作 （1）被考评者自我打分评价 （2）考评者打分评价 （3）绩效反馈面谈 三、绩效信息的收集甄别 1、绩效信息收集的步骤 【讨论】你们当前的绩效信息是如何收集的 ，有哪些来源？ 2、 绩效信息的真实性 【讨论】如何判断你收集到绩效信息是真实的？ （1）定量信息出处 （2）定性信息出处 第五讲：绩效的反馈面谈 【导入】绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 （1）从目的方面看 （2）从动机方面看 （3）从发展方面看 （4）从沟通方面看 【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向 【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值 一、做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ 1、做好4步准备 step1：绩效面谈前准备8项清单 step 2：制定绩效面谈提纲 【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 2、区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ 3、掌握客观公正的四大关键 （1）得分逻辑 （2）有根有据 【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题 （3）内部归因 【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？ （4）结论对标 4、绩效反馈面谈的两种反馈技术 （1）驱动式反馈 （2）改善式反馈 【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？ 二、绩效面谈的4个关键点 1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤 【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？ 2、搞清楚问题是什么？ 3、搞清楚差距的根因？ 4、未来计划是否谈清楚？ 三、如何跟不同的员工做绩效面谈？ 1、7种不同员工的绩效面谈要点 优秀员工、无进步员工、差绩效员工、老资格员工、雄心勃勃的员工、内向的员工、发火得的员工 【面临问题1】如何跟“躺平”的员工沟通面谈？ 【面临问题2】针对自我感觉良好但绩效差的员工如何面谈？ 【面临问题3】如何引导考核受到挫败的员工？ 第六讲：绩效考核结果的应用与改进 一、绩效考核结果的应用 1、用于报酬的分配和调整 【方法1】营销/生产人员绩效薪分配的两类方法 【方法2】职能部门绑定分配的技巧 2、用于职位的变动 【案例】某企业基于绩效结果的职位调整规则 3、用于员工招聘与配置效果的评估 【关键】评价人岗匹配情况 4、用于员工培训与开发效果的评估 【案例】某企业基于绩效的培训福利政策 【关键】评价人才成长的速度 5、用于员工个人职业生涯规划 【案例】某企业现金管理工程师的进阶 6、用于人力资源规划的效果评估 （1）内部供给的结构 （2）内部供给的质量 二、绩效考核结果的改进 【模型】绩效改进罗盘 1、探索绩效差距 （1）什么是绩效差距？ （2）两种绩效差距 【问题】绩效改进从哪里开始？ 2、发现原因 （1）找到关键绩效问题 （2）找到绩效问题产生的原因 【工具】寻找绩效问题原因的三种方法 【演练】用亲和关联法演绎寻找绩效差距的根本原因 3、选择措施 （1）对照已知 （2）优选矩阵 【工具】干预措施优选矩阵表 （3）规划步骤 【工具】干预措施实施步骤表 2、设计方案 【工具】绩效改进行动计划表

课程背景： 企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题之一就是要管理业绩。绩效面谈是绩效管理的最重要的一个环节。绩效管理的首要目标是提高绩效，这一首要目标贯穿于整个绩效管理机制的每一个设计过程中。通过良好的绩效面谈和辅导，经理人和员工必须像伙伴一样相互配合，共同负责绩效的管理与提高。整个机制以员工个人责任心为重要的原则依据。每位员工为他/她自己的绩效负责。绩效伙伴关系为适应员工个人发展而制定，只有员工的自身素质提高了，公司的业绩才会全面提高。本课程将直面当前绩效管理面谈中存在的现状，剖析问题，解决问题，通过对情境式领导的解读，利用实战讲授与互动演练，使管理者能够深谙绩效面谈的真谛，达到绩效提升的目的！ 课程目标： 帮助绩效面谈管理者 认知绩效面谈对于绩效管理的价值 掌握情境式绩效面谈的工具和方法 修炼自己情境式绩效面谈的能力 成为情境式绩效面谈的高手 课程对象：企业各级管理者，以及人力资源管理人员、专职绩效管理者 课程时间：2天 6小时/天 课程方式：案例分析、现场训练、经验分享、答疑 课程大纲 第一讲：正本清源——绩效面谈的那些事儿 【导入】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 一、五个问题—搞清楚绩效面谈的那些尴尬 1、大家在绩效面谈中存在哪些问题? 2、在绩效面谈中我们如何做到WIN-WIN? 3、绩效面谈种类有哪些? 4、绩效面谈的目的是什么? 5、为什么绩效面谈难做? 二、四大错误—绩效面谈中常犯的四大错误 1、重评价不重计划 2、重说话不重对话 3、重错误不重解决 4、重压制不重激励 三、知己知彼—绩效面谈的三知 1、知角色：教练、顾问与支持者 2、知事实：用“数据说话” 3、知风格：理解是沟通的前提 【测评】员工群体的四种风格 【案例】基于这四个员工，应该怎么谈？ 【演练】基于四种风格，我们绩效面谈策略是什么？ 第二讲：绩效面谈中的三大核心能力 【导入】为什么我们会陷入绩效尬聊？怎么破？ 【法则】绩效面谈中的255025法则 核心能力之一：倾听 （1）倾听－在绩效面谈中，你重点听什么？ （2）什么在影响倾听？ （3）绩效面谈中聆听的态度 【技巧】3R的聆听技巧 【思考】在倾听中如何“回放” 核心能力之二：提问 【案例】基于绩效优异员工，你该怎么问？ （1）两种基本的提问方式：开放式发问与封闭式发问 （2）提问的关键原则 【案例演练】基于这些场景，你如何巧妙的提问？ 【技巧】GROW模型、STAR法 核心能力之三：反馈 （1）访谈过程中反馈的价值 （2）两种访谈过程中的反馈 【方法】两种反馈的公式 【案例分析】针对这个绩效结果，你打算怎么反馈？ 第三讲: 触境生情：情境式绩效面谈技巧修炼 【导入演练】绩效面谈有四类场景，请问，每一类场景重点谈什么？ 一、绩效面谈的四大准备工作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ step1：绩效面谈前针对被考评人的五大准备 【思考】从一个员工绩效不佳的问题说起 【实操】你先要弄清楚重点谈什么？ step 2：制定绩效面谈提纲 【演练】请基于给出的场景，对张好制定一份绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 二、绩效面谈进行时 1、绩效面谈基本流程 【实践】5步流程 2、绩效差异分析的维度 （1）搞清楚问题是什么？ （2）搞清楚差距的根因？ （3）未来计划是否谈清楚？ 三、一场好的绩效面谈要解决的关键问题 关键问题1：如何让被考评人畅所欲言？ （1）营造场景 （2）暂停对话 【案例】生产主管张小看的愤怒 【思考】什么情景下你需要暂停对话？暂停的目的你想好了吗？ （3）判断危机 【路径】基于两个方向判断访谈出现了危机 （4）尊重对方 （5）消除误解 关键问题2：如何帮助被考评人走出沉默或暴力状态？ 【场景】基于一位暴躁的差业绩的员工，你该如何进入谈话场景？ 【话前关键】他的真实目的及期望 关键问题3：如何跟差绩效的员工面谈？ 【分析】管理者不想谈的原因是什么？ 【原则】与绩效差员工绩效面谈三原则 【实操】七步法搞定绩效差员工的绩效面谈 关键问题4：绩效面谈后如何促进员工改进？ 【关键】三个落地改进的前提 【工具】绩效面谈表、绩效改进表 【总结】基于不同的员工绩效面谈的关键是什么？

课程背景： 企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题之一就是要管理业绩。绩效面谈是绩效管理的最重要的一个环节。绩效管理的首要目标是提高绩效，这一首要目标贯穿于整个绩效管理机制的每一个设计过程中。通过良好的绩效面谈和辅导，经理人和员工必须像伙伴一样相互配合，共同负责绩效的管理与提高。整个机制以员工个人责任心为重要的原则依据。每位员工为他/她自己的绩效负责。绩效伙伴关系为适应员工个人发展而制定，只有员工的自身素质提高了，公司的业绩才会全面提高。 本课程将直面当前绩效管理面谈中存在的现状，剖析问题，解决问题，利用实战讲授与案例方法讲解，使管理者能够深谙绩效面谈的真谛，理解只有实现改进的绩效才有价值，达到绩效提升的目的！ 课程目标： 帮助绩效面谈管理者 认知绩效面谈对于绩效管理的价值 掌握绩效面谈的工具和方法 修炼自己绩效面谈的能力 掌握绩效改进的要点及方法 课程对象：企业各级管理者，以及人力资源管理人员、专职绩效管理者 课程时间：录播课/共计3小时（9讲，每讲20分钟，共计180分钟） 课程方式：案例分析、经验分享、答疑 课程大纲 第一讲：五个问题—搞清楚绩效面谈的那些尴尬 【导入】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 1、大家在绩效面谈中存在哪些问题? 2、绩效面谈种类有哪些? 3、绩效面谈的目的是什么? 【问题】绩效面谈的关键是什么？ 4、绩效面谈中常犯的四个错误 5、绩效面谈过程中的三知 第二讲：绩效面谈核心能力之一：倾听 【导入】为什么我们会陷入尬聊？怎么破？ 1、倾听－听什么 2、什么在影响倾听 2、聆听的态度 【技巧】3R的聆听技巧 【思考】在倾听中如何“回放” 第三讲：绩效面谈核心能力之二：提问 【案例】老太太买水果 1、两种基本的提问方式：开放式发问与封闭式发问 2、提问的关键原则 【思考】一个巧妙的提问是怎样的额？ 【案例演练】基于这些场景，你如何巧妙的提问？ 【技巧】GROW模型、STAR法 第四讲：绩效面谈核心能力之三：反馈 1、访谈过程中反馈的价值 2、两种访谈过程中的反馈 【方法】两种反馈的公式 3、反馈中拒绝暴力沟通 【案例】太太要如何沟通比较好？ 第五讲: 绩效面谈前要如何准备? 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ step1：绩效面谈前针对被考评人的五大准备 step 2：制定绩效面谈提纲 【演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 第六讲：绩效面谈进行时的4个关键点 1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤 2、搞清楚问题是什么？ 3、搞清楚差距的根因？ 4、未来计划是否谈清楚？ 第七讲：如何跟不同的员工做绩效面谈？ 【案例】生产主管张小看的愤怒 【问题】一个员工绩效考核得分85分，面谈谈什么？ 【实操】7种不同员工的绩效面谈要点 第八讲：有改进的绩效才有价值 1、什么是绩效改进？ 【模型1】绩效技术罗盘与绩效技术四大关键步骤 【模型2】PQRAP绩效改进模型 2、组织瓶颈与绩效改进 （1）人员能力 （2）组织能力 （3）改进教练 第九讲：四步实现有价值的绩效改进 第一步：探询绩效差距 1、发现绩效差距 2、描述差距情况 3、确定绩效问题 4、切入绩效问题 第二步：确定差距要因 1、列举导致差距的要素 【方法】MECE法则 2、寻找导致差距的要因 （1）丰田五问法 （2）因果根因分析法 第三步：设计解决方案 1、探索干预措施 2、设计干预方案 第四步：高效执行方案 1、制定计划 2、改进评估 【工具】绩效改进计划行动表

课程背景： 企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题之一就是要管理业绩。绩效面谈是绩效管理的最重要的一个环节。绩效管理的首要目标是提高绩效，这一首要目标贯穿于整个绩效管理机制的每一个设计过程中。通过良好的绩效面谈和辅导，经理人和员工必须像伙伴一样相互配合，共同负责绩效的管理与提高。整个机制以员工个人责任心为重要的原则依据。每位员工为他/她自己的绩效负责。绩效伙伴关系为适应员工个人发展而制定，只有员工的自身素质提高了，公司的业绩才会全面提高。 本课程将直面当前绩效管理面谈中存在的现状，剖析问题，解决问题，利用实战讲授与案例方法讲解，使管理者能够深谙绩效面谈的真谛，理解只有实现改进的绩效才有价值，达到绩效提升的目的！ 课程目标： 帮助绩效面谈管理者 认知绩效面谈对于绩效管理的价值 掌握绩效面谈的工具和方法 修炼自己绩效面谈的能力 掌握绩效改进的要点及方法 课程对象：企业各级管理者，以及人力资源管理人员、专职绩效管理者 课程时间：共计3小时（0.5天） 课程方式：讲授、案例分析、经验分享、答疑 课程大纲 导入： 绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 （1）从目的方面看 （2）从动机方面看 （3）从发展方面看 （4）从沟通方面看 【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向 【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值 第一讲：做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ 一、做好4步准备 step1：绩效面谈前准备8项清单 step 2：制定绩效面谈提纲 【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 二、区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ 三、掌握客观公正的四大关键 1、得分逻辑 2、有根有据 【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题 3、内部归因 【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？ 4、结论对标 四、绩效反馈面谈的两种反馈技术 1、驱动式反馈 2、改善式反馈 【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？ 第二讲：绩效反馈面谈进行时 一、绩效面谈的4个关键点 1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤 【案例讨论】一个员工当月绩效考核得分85分，请问如果你是他领导，你怎么谈？ 2、搞清楚问题是什么？ 3、搞清楚差距的根因？ 4、未来计划是否谈清楚？ 二、如何跟不同的员工做绩效面谈？ 1、7种不同员工的绩效面谈要点 优秀员工、无进步员工、差绩效员工、老资格员工、雄心勃勃的员工、内向的员工、发火得的员工 【面临问题1】如何跟“躺平”的员工沟通面谈？ 【面临问题2】针对自我感觉良好但绩效差的员工如何面谈？ 【面临问题3】如何引导考核受到挫败的员工？ 2、面谈者如何降低负面感受的表达 【案例演练】基于这种表达，你还可以换一个什么样的方式？ 【面临问题4】如何面对情绪失控的员工？ 【面临问题5】如何辅导绩效评级差导致情绪失控的员工？ 【面临问题6】如何让员工对未来充满信心？ 【警醒】绩效反馈面谈中的10禁忌 三、有改进的绩效才有价值 【问题】绩效改进从哪里开始？ 【工具】绩效改进计划行动表

课程背景 绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。 本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。 课程收益 理解绩效管理的基本概念 掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法 掌握绩效反馈面谈的实操步骤和方法 课程时间：1-2天，6H/1天 课程对象：中高层管理者，人力资源从业者 授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。 课程大纲 第一讲：洞悉绩效管理的价值和本质 【导入】企业为什么要做绩效管理？ 一、绩效管理概述 1、企业绩效结构 （1）组织绩效 （2）系统和流程绩效 （3）个体工作绩效 【解读】无论是哪种绩效，根本点在人效 2、绩效考核与绩效管理 【问题】绩效管理的本质到底是什么？ 二、绩效管理的基础解析 1、绩效管理涉及到三个层面 2、绩效管理的三级表现 3、三种机制辅助绩效管理的契约表现 4、绩效管理的管理逻辑到底是怎么样的？ 【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 三、绩效管理的成功范式 1、绩效管理的角色定位 2、绩效管理失败的5大原因 3、成功绩效管理的“1-2-3”法则 【解读】绩效管理的本质 四、绩效管理的四个环节 1、绩效计划 2、绩效监控 4、绩效考核 5、绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 第二讲：绩效目标的设定 【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？ 一、从战略目标到关键任务 1、从战略到经营是如何被实现的？ 【落地】3个阶段的链接 2、聚焦关键任务 （1）企业年度硬仗 （2）部门年度硬仗 【思考】聚集关键任务的视角 二、从关键任务到行动策略 1、找到打赢硬仗的关键动作 【演练】你所在部门的年度硬仗是什么？关键动作有哪些？ 2、将关键任务转化为行动的方法 （1）指标结构分析法 （2）目标任务动作法 （3）流程关键控制点法 （4）贡献路径图法 【原则】SMART 【演练】分解关键任务，形成年度绩效指标 三、基于KPI的绩效指标体系的设计 1、KPI的分类 （1）从指标类型分类 （2）从管理过程控制角度分类 2、KPI设计的三种思路 （1）内部导向法 （2）外部导向法 （3）平衡计分卡 3、五大步骤实现KPI体系的设计 （1）梳理指标 （2）筛选指标 （3）权重设计 （4）确定标准 （5）修正确认 4、KPI描述的10大要素 5. KPI目标值确定的方法 （1）标杆基准法 （2）历史比较法 （3）绩效差距法 （4）目标推算法 【指标研讨】满意度、培训达成率、工装夹具按期交付率的定义 【实战演练】选择一个指标，按10大要素设计 四、定量指标与定性指标的设计 1、定量指标的三个关键值 2、定性指标的两种情况及设计 （1）考核维度反映指标完成情况的 （2）评价维度单一且可以衡量的 【案例】某企业职能部门绩效考核指标的设计框架 五、绩效目标的协同 1、确保组织三级绩效目标的协同 2、与员工一起推挤目标共识 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【管理关键】目标共识过程的四个关键问题 第三讲：绩效的反馈面谈 【导入】绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 （1）从目的方面看 （2）从动机方面看 （3）从发展方面看 （4）从沟通方面看 【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向 【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值 一、做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ 1、做好4步准备 step1：绩效面谈前准备8项清单 step 2：制定绩效面谈提纲 【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 2、区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ 3、掌握客观公正的四大关键 （1）得分逻辑 （2）有根有据 【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题 （3）内部归因 【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？ （4）结论对标 4、绩效反馈面谈的两种反馈技术 （1）驱动式反馈 （2）改善式反馈 【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？ 二、绩效面谈的4个关键点 1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤 【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？ 2、搞清楚问题是什么？ 3、搞清楚差距的根因？ 4、未来计划是否谈清楚？ 三、如何跟不同的员工做绩效面谈？ 【关注】7种不同员工的绩效面谈要点 优秀员工、无进步员工、差绩效员工、老资格员工、雄心勃勃的员工、内向的员工、发火得的员工

课程背景 企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，就是一个完整的绩效管理循环过程。通过创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的管理者在管理工作中总是碰到这样那样的实践问题： 在绩效设计管理中如何根据公司发展战略制定经营目标？ 如何将经营目标层层分解到各管理运营环节中去？ 如何以经营目标为核心正确设置各部门的考核指标？ 如何围绕各部门的考核指标制定系统完整的绩效计划？ 经营目标与考核指标是什么关系？考核指标如何与经营目标挂钩？ 公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？ 如何合理设置考核指标？目标值、权重、考核周期该如何设置？ 任务型指标如何量化？ 如何正确评价绩效？用什么方法可以避免或减少绩效评分的误差？ 如何进行绩效沟通辅导帮助员工成长？ 答案其实很简单！就是建立和推行围绕经营目标实现的绩效管理体系，并对绩效管理的本质要坚定不移，那就是驱动和改善。 本科课程围绕企业精神层面的愿景、使命、价值观展开，告诉学员如何从企业经营管理的视角抓取绩效管理的根本目标，从而实现绩效管理的驱动和改善本质。 课程目标： 帮助学员： 1. 正确理解经营目标与考核指标的关系：掌握指标分解与梳理的方法，建立与经营目标挂钩的考核指标体系； 2. 懂得绩效指标提取与考核体系的设计：掌握KPI梳理、定义与评分的方法，能够解决不同类型部门考核的难题； 3. 掌握绩效评价的方法以及结果的运用：推动绩效管理的良性循环； 4. 掌握绩效沟通和辅导的重要性：落地量化绩效考核的结果运用。 课程对象：企业中高层管理人员 课程时间：1天，6小时/天 课程方式：课程讲授+案例分析+小组讨论+现场演练 课程大纲 第一讲：战略目标绩效管理的认知 【导入】企业为什么要做绩效管理？ 1、什么是目标？什么是绩效？ 【解读】战略性目标绩效管理体系的管理逻辑 【思考】在管理实操中，绩效管理是什么，不是什么？ 【案例】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 【组织自测】绩效管理现状诊断：6个问题的呈现 2、绩效管理从1.0-3.0的过程 （1）绩效管理的三级表现 （2）绩效管理的四个环节 【案例】从大保龄球看目标绩效管理 【思考】绩效考核的价值与缺陷 第二讲：绩效目标的设定、分解与共识 【导入】企业经营管理的目标从哪里来？绩效指标跟经营目标如何关联？ 1、绩效指标制定的思考逻辑 2、绩效指标制定的来来源 一、以抓住关键任务为目标的绩效管理系统 【导入】毛主席对解放战争的目标分解 1、目标设定要聚焦关键目标 【思路】关键目标聚焦的四种来源 【关键】设定目标的时候如何让梦想链接梦想？ 【故事】西游集团的目标管理师如何梦想链接梦想的？ 【演练】一张白纸画梦想 2、将业务内容转化为工作结果 （1）四步转化法 【工具】目标任务动作分解表 （2）目标分解必须符合SMART原则 （3）绩效指标呈现的3个关键要素 【方法】绩效指标目标值确定的4种方法 3、与员工一起推进目标共识 【方法】团队共创 【工具】目标绩效承诺表 二、绩效指标设计的几个管理细节 1、定量指标与定性指标的设计 （1）定量指标的三个关键值 （2）定性指标设计的关键点 【案例】某企业定性指标的设计 2、滞后指标与领先指标的设计思考 【案例】基于该绩效指标，正确的管理方式要怎么做？ 3、职能部门绩效考核指标的设计 【模型】KGB模型 4、绩效指标设计不一定非得陷入KPI 【方法】六类人员绩效考核指标设计方法 第三讲：绩效辅导与反馈的实操 一、绩效评价结果的呈现 1、绩效结果的四类表现形式与应用 【方法】四种呈现方式 2、绩效结果评价的常用方法 【应用分析】排序法、强制分布法、主基二元考核法 【游戏思考】如何规避绩效评价失真的问题 【方法】3个关键方法规避绩效评价失真 二、绩效辅导与反馈面谈 【导入】什么是绩效辅导？ （1）员工绩效不佳的原因分析 （2）基于四类型员工的绩效辅导方式 1、绩效反馈面谈的准备与实操 【导入】绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向 【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值 2、做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ （1）做好4步准备 【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 （2）区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ （3）掌握客观公正的四大关键 【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题 【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？ （4）绩效反馈面谈的两种反馈技术 【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？ 3、绩效面谈的4个关键点 （1）绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤 【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？ （2）搞清楚问题是什么？ （3）搞清楚差距的根因？ （4）未来计划是否谈清楚？ 【情境案例】如何与不同的员工进行面谈？ 4、绩效改进的价值 【模型】绩效改进模型

课程背景 企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，就是一个完整的绩效管理循环过程。通过创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的管理者在管理工作中总是碰到这样那样的实践问题： 绩效考核就是人力资源部门附加在业务部门头上的麻烦事儿 目标也实现了层层分解，为什么执行落地不好 每个员工绩效考核的结果都很好，部门目标却表现很差 绩效管理怎么才能真正的推动组织的经营 答案其实很简单！就是建立和推行围绕经营目标实现的绩效管理体系，并对绩效管理的本质要坚定不移，那就是驱动和改善。 本课程通过对绩效管理的价值、逻辑和本质的梳理式演绎，帮助学员认知并掌握如何从企业经营管理的视角抓取绩效管理的根本目标，从而实现绩效管理的驱动和改善本质。 课程目标： 帮助学员： 1. 理解绩效管理对于组织的价值 2. 掌握绩效管理实施落地的逻辑 3. 洞察绩效管理在管理中的本质 课程对象：企业中高层管理人员 课程时间：1天，6小时/天 课程方式：课程讲授+案例分析+小组讨论+现场演练 课程大纲 【认知】绩效管理对于组织的关键价值 【理解】绩效管理的四个环节 （1）绩效计划 （2）绩效监控 （3）绩效考核 （4）绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 第一讲：实施逻辑：有价值的绩效管理逻辑 一、从战略目标到关键任务 【导入】上接战略下接绩效是从哪里开始的？ 1、企业的经营管理目标从哪里来？ 【模型】经营管理金字塔模型 2、目标设定要聚焦关键目标 【实操】关键目标的四种来源 【关键】组织四级目标是否梦想相连 【案例】西游集团的梦想相连 【工具演练】关键目标四维确定表 3、将关键任务转化为行动的方法 【方法】目标任务动作法 【案例】某企业软件研发工程师从目标-任务-动作 【原则】SMART原则 【工具演练】年度绩效指标分解表 二、绩效目标的协同共识 1、与员工一起推挤目标共识 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【视频】华为如何做目标共识 【思考】目标共识过程的四个关键问题 2、将绩效目标变成行动计划 【工具演练】把目标变成可行动的计划矩阵 【加餐】绩效考核不一定非得陷入KPI 第二讲：驱动改善：深刻洞察绩效管理的本质 一、绩效管理的过程控制与辅导管理 【导入】绩效管理的落地就是：抓执行、拿结果 1、绩效管理的过程控制方法 【工具】三报三会 【工具】复盘式《工作总结与计划》 2、绩效的过程辅导与结果反馈 （1）过程辅导与结果反馈的价值 （2）过程辅导与结果反馈的方法 【案例讨论】基于此案例，你们认为问题在哪里？如果是你，你打算怎么办？ 【关键】不同的员工如何给予不同的面谈策略？ 二、绩效管理的结果改进与员工成长 1、基于员工绩效结果的改进 （1）两种绩效差距 【工具】绩效差距优选矩阵 【行动】绩效差距原因分析 【工具】绩效差距根因分析法 （2）实现改进计划共识 【路径】从干预措施到行动方案 【工具】绩效改进计划共识表 2、基于绩效改进的成长策略 （1）促进员工改进成长的动力 【关键】小步快跑，不断迭代 【实践】员工绩效改进的燃料动力 （2）将绩效改进融入员工成长计划 【行动】基于绩效结果的员工个性化发展计划

课程背景 绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。 本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。 课程收益 理解目标绩效管理的基本概念 掌握绩效目标的设定分解和共识的方法 掌握绩效反馈和绩效改进的方法 认知绩效管理最终要走向人效管理的逻辑 课程时间：1天，6H/天 课程对象：企业中高层管理者 授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。 课程大纲 【导入】目标绩效管理的认知 1、目标绩效管理体系的管理逻辑 【诊断】组织绩效管理现状心电图 【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 2、绩效管理的四个环节 （1）绩效计划 （2）绩效监控 （3）绩效考核 （4）绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 第一讲：绩效目标的设定、分解与共识承诺 【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？ 【模型】经营管理金字塔模型 一、从战略目标到关键任务 【导入案例】毛主席对解放战争的目标分解 1、目标设定要聚焦关键目标 【关键】组织四级目标是否梦想相连 【案例】西游集团的梦想相连 【实操】假定你们实现了今年的目标，请讨论梦想图 2、将关键任务转化为行动的方法 【方法】目标任务动作法 【原则】SMART 【实操】分解关键任务，形成年度绩效指标 【关键】 绩效指标目标值确定的方法 二、绩效目标的协同共识与承诺 1、与员工一起推进目标共识承诺的方法 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【视频案例】某知名企业目标共识案例 2、目标共识承诺过程的四个关键关注 【思考】这个四个关注解决什么问题？ 三、绩效指标的几个管理细节 1、定量指标与定性指标的设计 【案例】某企业定性指标设计规范 2、基于滞后指标与前置指标的思考 【思考】部门的KPI到底是不是公司给部门的目标？ 3、职能部门任务型指标设计的方法与技巧 （1）关键指标 （2）关键任务 （3）关键行为 【加餐】绩效考核不一定非得陷入KPI？ 第二讲：绩效的辅导反馈与改进实操 一、绩效管理的过程辅导 【问题】什么是绩效辅导？ 1、从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导 2、两维四象的辅导方式 二、绩效的反馈面谈 【导入】绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 1、做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ （1）4步准备的关键要点 step1：绩效面谈前准备8项清单 step 2：制定绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 （2）区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ 2、如何跟不同的员工做绩效面谈？ 【关键】7种不同员工的绩效面谈要点 三、基于绩效结果实施绩效改进 1、绩效改进的目标 【关键】5个维度的目标期望 2、绩效改进前管理者的三个动作 （1）讨论问题 （2）描述期望 （3）听取解释 3、如何辅导员工写绩效改进计划 【关键】10个维度的信息澄清 【工具】员工绩效改进计划表

课程背景 绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。 本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。 课程收益 理解目标绩效管理的基本概念 掌握绩效目标的设定分解和共识的方法 掌握目标绩效落地跟踪与辅导的方式 掌握绩效反馈和绩效改进的方法 认知绩效管理最终要走向人效管理的逻辑 课程时间：2天，6H/天 课程对象：企业管理层人员 授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。 课程大纲 【导入】目标绩效管理的认知 1、目标绩效管理体系的管理逻辑 【思考】为什么你的企业战略总是停留在纸上？ 【认知】在实操中，绩效管理是什么不是什么？ 【诊断】组织绩效管理现状心电图 【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 2、绩效管理的四个环节 （1）绩效计划 （2）绩效监控 （3）绩效考核 （4）绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 第一讲：绩效目标的设定、分解与共识承诺 【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？ 【模型】经营管理金字塔模型 一、从战略目标到关键任务 【导入案例】毛主席对解放战争的目标分解 1、目标设定要聚焦关键目标 【关键】组织四级目标是否梦想相连 【案例】西游集团的梦想相连 【实操】假定你们实现了今年的目标，请讨论梦想图 2、将关键任务转化为行动的方法 【方法】目标任务动作法 【原则】SMART 【实操】分解关键任务，形成年度绩效指标 【关键】 绩效指标目标值确定的方法 二、绩效目标的协同共识与承诺 1、与员工一起推进目标共识承诺的方法 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【视频案例】某知名企业目标共识案例 2、目标共识承诺过程的四个关键关注 【思考】这个四个关注解决什么问题？ 三、绩效指标的几个管理细节 1、定量指标与定性指标的设计 【案例】某企业定性指标设计规范 2、基于滞后指标与前置指标的思考 【思考】部门的KPI到底是不是公司给部门的目标？ 3、职能部门任务型指标设计的方法与技巧 （1）关键指标 （2）关键任务 （3）关键行为 【加餐】绩效考核不一定非得陷入KPI？ 第二讲：目标落地的追踪与辅导 一、目标落地的追踪 1、确定性工作标准化 【视频案例】起床到出门5分钟够吗？ 【案例】万科的标准 （1）可标准化的事务清单 （2）标准作业流程（SOP） 2、过程管理实现效度 （1）PDCA：对管理者的关键在哪里？ 【工具】工作进度追踪表 （2）现场检查：到底查什么？ 【案例】6S现场点检表 （3）过程会议管理：价值在哪里？ 【案例】节点会议、晨会、月会怎么开？ 二、绩效管理的过程辅导 【问题】什么是绩效辅导？ 1、从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导 2、两维四象的辅导方式 第三讲：绩效反馈与改进实操 一、绩效的反馈面谈 【导入】绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 1、做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ （1）4步准备的关键要点 step1：绩效面谈前准备8项清单 step 2：制定绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 （2）区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ 2、如何跟不同的员工做绩效面谈？ 【关键】7种不同员工的绩效面谈要点 二、基于绩效结果实施绩效改进 1、绩效改进的目标 【关键】5个维度的目标期望 1、绩效改进前管理者的三个动作 （1）讨论问题 （2）描述期望 （3）听取解释 2、如何辅导员工写绩效改进计划 【关键】10个维度的信息澄清 【工具】员工绩效改进计划表

课程背景 绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。 本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。 课程收益 掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法 掌握绩效反馈和绩效结果应用的方法 认知绩效管理最终要走向人效管理的逻辑 课程时间：0.5天，6H/天 课程对象：企业中高层管理者 授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。 课程大纲 导入：绩效管理与绩效考核的认知 【认知】绩效管理对于组织的关键价值 【诊断】组织绩效管理现状心电图 【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 【理解】绩效管理的四个环节 （1）绩效计划 （2）绩效监控 （3）绩效考核 （4）绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 第一讲：绩效目标的设定、分解与共识 一、从战略目标到关键任务 【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？ 1、企业的经营管理目标从哪里来？ 【模型】经营管理金字塔模型 2、目标设定要聚焦关键目标 【实操】关键目标的四种来源 【关键】组织四级目标是否梦想相连 【案例】西游集团的梦想相连 【工具演练】关键目标四维确定表 3、将关键任务转化为行动的方法 【案例】毛主席对解放战争的目标分解 【方法】目标任务动作法 【原则】SMART 【工具演练】年度绩效指标分解表 3. 绩效指标目标值确定的方法 （1）标杆基准法 （2）历史比较法 （3）绩效差距法 （4）目标推算法 【指标研讨】满意度、培训达成率、工装夹具按期交付率的定义 二、绩效目标的协同共识 1、与员工一起推挤目标共识 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【视频】华为如何做目标共识 【思考】目标共识过程的四个关键问题 2、将绩效目标变成行动计划 【工具演练】把目标变成可行动的计划矩阵 第二讲：绩效指标的几个管理细节 1、定量指标与定性指标的设计 【案例】某企业定性指标设计规范 2、基于滞后指标与前置指标的思考 【思考】部门的KPI到底是不是公司给部门的目标？ 3、职能部门任务型指标设计的方法与技巧 （1）关键指标 （2）关键任务 （3）关键行为 4、如何规避绩效评价失真问题 【加餐】绩效考核不一定非得陷入KPI

课程背景 绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。 本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。 课程收益 掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法 掌握绩效反馈和绩效结果应用的方法 认知绩效管理最终要走向人效管理的逻辑 课程时间：0.5天，6H/天 课程对象：企业中高层管理者 授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。 课程大纲 导入：绩效管理与绩效考核的认知 【认知】绩效管理对于组织的关键价值 【诊断】组织绩效管理现状心电图 【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 【理解】绩效管理的四个环节 （1）绩效计划 （2）绩效监控 （3）绩效考核 （4）绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 第一讲：绩效目标的设定、分解与共识 一、从战略目标到关键任务 【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？ 1、企业的经营管理目标从哪里来？ 【模型】经营管理金字塔模型 2、目标设定要聚焦关键目标 【实操】关键目标的四种来源 【关键】组织四级目标是否梦想相连 【案例】西游集团的梦想相连 【工具演练】关键目标四维确定表 3、将关键任务转化为行动的方法 【案例】毛主席对解放战争的目标分解 【方法】目标任务动作法 【原则】SMART 【工具演练】年度绩效指标分解表 3. 绩效指标目标值确定的方法 （1）标杆基准法 （2）历史比较法 （3）绩效差距法 （4）目标推算法 【指标研讨】满意度、培训达成率、工装夹具按期交付率的定义 二、绩效目标的协同共识 1、与员工一起推挤目标共识 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【视频】华为如何做目标共识 【思考】目标共识过程的四个关键问题 2、将绩效目标变成行动计划 【工具演练】把目标变成可行动的计划矩阵 第二讲：绩效指标的几个管理细节 1、定量指标与定性指标的设计 【案例】某企业定性指标设计规范 2、基于滞后指标与前置指标的思考 【思考】部门的KPI到底是不是公司给部门的目标？ 3、职能部门任务型指标设计的方法与技巧 （1）关键指标 （2）关键任务 （3）关键行为 4、如何规避绩效评价失真问题 【加餐】绩效考核不一定非得陷入KPI

课程背景： 当前行业竞争不断加剧，精细化管理已取代粗放式管理，企业如何在激烈竞争中实现管理提升？如何在大环境下冲出绩效低谷实现逆势飞扬？如何实现企业核心竞争力保值增值？ 许多企业都会引进各式各样的绩效管理体系来实现现代化管理的梦想，企业高管及HR们对绩效管理是既爱又恨，当企业实行业绩快速增长时绩效管理劳苦功高，而当绩效考核出了问题时，则在纠结使用MBO或BSC、KPI才不出问题，这是每一个企业都有的共识！在企业实操过程中，其实无论企业采用了哪种考核方式，只要符合企业的实际需求就是合适的。但在绩效管理过程中，很多企业哪怕选择了合适的考核方式，绩效管理依然没有起到企业期望的结果，统计发现，绝大多数的企业都是缺失了绩效反馈这个环节，评估粗糙，反馈潦草，导致绩效管理根本起不到驱动和改善员工的目的。 本课程解决企业在绩效管理实施过程中如何更加有效的评估和反馈问题，帮助管理者高效的驱动和改善员工绩效。 课程收益： 了解绩效评估和呈现的结果和方法 掌握绩效反馈的关键动作和要点方法 学会绩效反馈后如何驱动与改善 课程时间：1-2天，6小时/天 课程对象：企业中、高层管理人员、人力资源管理人员 课程方式：讨论+情景模拟+案例+互动 课程大纲 第一讲：绩效评价的呈现和反馈 【导入】绩效管理的本质和逻辑 一、绩效评价结果的呈现 1、绩效结果的四类表现形式与应用 【方法】四种呈现方式 2、绩效结果评价的常用方法 【应用分析】排序法、强制分布法、主基二元考核法 【游戏思考】如何规避绩效评价失真的问题 【方法】3个关键方法规避绩效评价失真 二、做好绩效面谈前的关键动作 【导入】为什么要做绩效反馈面谈？ 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 （1）从目的方面看 （2）从动机方面看 （3）从发展方面看 （4）从沟通方面看 【案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ 1、做好4步准备 step1：绩效面谈前准备8项清单 step 2：制定绩效面谈提纲 【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 2、区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ 3、掌握客观公正的四大关键 （1）得分逻辑 （2）有根有据 【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题 （3）内部归因 【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？ （4）结论对标 4、绩效反馈面谈的两种反馈技术 （1）驱动式反馈 （2）改善式反馈 【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？ 三、绩效面谈的4个关键点 1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤 【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？ 2、搞清楚问题是什么？ 3、搞清楚差距的根因？ 4、未来计划是否谈清楚？ 四、如何跟不同的员工做绩效面谈？ 1、7种不同员工的绩效面谈要点 优秀员工、无进步员工、差绩效员工、老资格员工、雄心勃勃的员工、内向的员工、发火得的员工 【面临问题1】如何跟“躺平”的员工沟通面谈？ 【面临问题2】针对自我感觉良好但绩效差的员工如何面谈？ 【面临问题3】如何引导考核受到挫败的员工？ 2、绩效面谈要关注员工的职业风格 【测评】员工职业风格评估 【关键】不同的职业风格面谈时要关注什么？ 【演练】攻略共创 第二讲：基于绩效结果的应用与改进 一、绩效结果的应用 1、用于报酬的分配和调整 【方法1】营销/生产人员绩效薪分配的两类方法 【方法2】职能部门绑定分配的技巧 2、用于职位的变动 【案例】某企业基于绩效结果的职位调整规则 3、用于员工招聘与配置效果的评估 【关键】评价人岗匹配情况 4、用于员工培训与开发效果的评估 【案例】某企业基于绩效的培训福利政策 【关键】评价人才成长的速度 5、用于员工个人职业生涯规划 【案例】某企业现金管理工程师的进阶 6、用于人力资源规划的效果评估 （1）内部供给的结构 （2）内部供给的质量 二、绩效结果的改进 【模型】绩效改进罗盘 1、探索绩效差距 （1）什么是绩效差距？ （2）两种绩效差距 【问题】绩效改进从哪里开始？ 2、发现原因 （1）找到关键绩效问题 （2）找到绩效问题产生的原因 【工具】寻找绩效问题原因的三种方法 【演练】用亲和关联法演绎寻找绩效差距的根本原因 3、选择措施 （1）对照已知 （2）优选矩阵 【工具】干预措施优选矩阵表 （3）规划步骤 【工具】干预措施实施步骤表 2、设计方案 【工具】绩效改进行动计划表

课程背景： 企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，就是一个完整的绩效管理循环过程。通过创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的管理者在管理工作中会基于实际情况选择不同的绩效管理方式，比如BSC、MBO、KSF、360°评估、OKR等等。 德勤2015年度人力资源管理趋势报告指出，绩效考核最早出现在美国19世纪，当时的工人的工作可以很好的被量化，比如铺设了多少火车轨枕，工作了多少时间等。但是现在超过70%的员工在服务型和知识型公司工作，他们的绩效更多的来自他们的技能、态度、创新变革及对团队的贡献上。这些技能需要被长期的培养，所以绩效管理更应侧重在员工能力的持续发展上，而非在某个阶段对他们的排名上。 今天的业务环境和战略很少能符合一年一次的绩效考核周期。目标在不断修改，战略在持续调整，员工不停在不同项目之间转换，他们在不同的部门向不同经理汇报。敏捷化开始渗透在业务中，它逐渐对我们的目标设定与人员管理发生影响。 OKR针对互联网时代新业务环境工作方式而设计，但必须说明，OKR不是绩效管理方法，它是一种管理理念。本课程是基于OKR理念引导企业如何构建绩效管理体系。 课程收益： ● 掌握OKR与绩效的关联和应用设计 ● 学会应用OKR方法设计绩效管理体系 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：中高层管理人员、人力资源管理人员 课程方式：课程讲授、案例分析、小组讨论、情景模拟 课程大纲 【导入】基于OKR理念的绩效体系逻辑 1、从关键目标到关键结果 【故事】西天取经团队的OKR逻辑 （1）OKR的生成：O的来源，KR的形成 （2）OKR的管理：是不是需要从考核的角度进行管理？ 2、OKR的组织适配场景 （1）推算型工作 （2）探索型工作 【关注】OKR在组织中的“三高”适配场景 3、从OKR逻辑看高绩效团队 （1）OKR：公开透明、自下而上、过程辅导、复盘迭代 （2）高绩效团队：目标能共识、能力可担当、沟通够透明、自驱有意愿、协同无障碍、执行能当责 第一讲：目标对齐共识：OKR的制定 一、一个好的OKR是什么样的？ 1、“O”的来源与生成 【思考】企业的愿景使命与OKR的逻辑关系 （1）“O”从哪里来：聚焦组织（团队、个人）关键目标 【思考】三级目标设定的侧重点是什么 【案例】三级目标的关联的标准呈现 （2）“O”的确立要求 【案例】一个有效目标的图例 【演练实操环节1】基于你2025年的工作任务，设计一组符合“O”要求的目标 2、“KR”的生成的三个思路 【导入】毛主席是如何分解解放战争的 （1）策略思路 【案例】提高销售收入的O如何分解？ 策略逻辑：销售收入=流量转化率客单价 （2）维度思路 【案例】完成A项目的研发的O如何分解？ 维度逻辑：结案通过、项目产出 （3）任务思路 【案例】2025年4月底前顺利导入OKR的O如何分解？ 任务逻辑：OKR推进的步骤程序 【关键1】OKR制定过程中的陷阱 【关键2】OKR的围观与刷新 【案例分享】某企业电商销售部门OKR前后对比 3、OKR的设定频度和数量 【问题】为什么OKR目标无法达成？ 二、基于OKR目标对齐共识的心理建设 1、理解OKR实施的前提 2、建立以PDCA为基础的持续改进OKR体系 （1）上下同欲 （2）聚焦要事 （3）摒弃拖延 （4）PDCA （5）不可中废 （6）准备好失败 第二讲：过程跟踪辅导：OKR的过程 一、掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏 1、OKR的四级跟踪与辅导 （1）周小结+月辅导 （2）季度总结+面谈 （3）半年度自评+他评 （4）年度考核 2、如何做好周一盘点 （1）本周关键任务 （2）未来四周的计划 （3）OKR当前状态 （4）任务状态指标 3、周五召开胜利会议 【问题】如何开？讲什么？怎么办？ 二、管理者的OKR辅导 1、如何应对员工只做你检查的 2、定时检查好还是不定时检查好 【工具】GORW教练式辅导模型 【问题】四级跟踪辅导过程要怎么去开会？发现的问题如何解决？ 【案例分析】同一个问题为什么反复发生？ 第三讲：复盘迭代改进：OKR的结果 步骤1：回顾目标：锚定复盘基准线 （1）目标设定：当初的目标是什么，有意义吗？ （2）关键结果：每个关键结果都完了吗？ 步骤2：评估结果：数据化对比体系 （1）执行路径：是按预期执行吗？都做对了吗？ （2）资源利用：资源利用是按计划吗？合理吗？ 步骤3：分析原因：穿透表象挖根因 （1）结果对比：目标与结果又差异吗？ （2）亮点与不足：亮点和不足清晰吗？原因清晰吗？ 步骤4：总结经验：创建知识晶体 （1）经验教训：成功和失败如何总结？ （2）可复制的模式：哪些可以复制为下一期OKR参照？ 步骤5：制定改进计划 （1）行动方案：改进计划如何定？ （2）目标调整：目标是否需要调整？

课程背景 绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。 本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。 课程收益 理解战略性绩效管理的基本概念 掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法 掌握绩效反馈和绩效结果应用的方法 认知绩效管理最终要走向人效管理的逻辑 课程时间：1天，6H/天 课程对象：企业中高层管理者 授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。 课程大纲 第一讲：战略性目标绩效管理的认知 【导入】什么是目标、什么是绩效？ 1、战略性目标绩效管理体系的管理逻辑 【思考】为什么你的企业战略总是停留在纸上？ 【认知】在实操中，绩效管理是什么不是什么？ 【诊断】组织绩效管理现状心电图 【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 2、绩效管理从1.0-3.0的跃迁 3、绩效管理的三级表现 【问题】绩效管理的本质到底是什么？ 4、绩效管理的四个环节 （1）绩效计划 （2）绩效监控 （3）绩效考核 （4）绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 第二讲：绩效目标的设定、分解与共识 一、绩效目标的来源思考 【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？ 1、企业的经营管理目标从哪里来？ 【模型】经营管理金字塔模型 2、绩效指标制定的思考逻辑 （1）业务痛点 （2）目标承接 （3）长短兼顾 【工具】硬仗呈现表 二、从战略目标到关键任务 【案例】毛主席对解放战争的目标分解 1、目标设定要聚焦关键目标 【实操】关键目标的四种来源 【关键】组织四级目标是否梦想相连 【案例】西游集团的梦想相连 【演练】假定你们实现了今年的目标，请讨论梦想图 2、将关键任务转化为行动的方法 【方法】目标任务动作法 【原则】SMART 【演练】分解关键任务，形成年度绩效指标 3. 绩效指标目标值确定的方法 （1）标杆基准法 （2）历史比较法 （3）绩效差距法 （4）目标推算法 【指标研讨】满意度、培训达成率、工装夹具按期交付率的定义 三、绩效目标的协同共识 1、与员工一起推挤目标共识 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【视频】华为如何做目标共识 2、目标共识过程的四个关键问题 第三讲：绩效指标的几个管理细节 1、定量指标与定性指标的设计 【案例】某企业定性指标设计规范 2、基于滞后指标与前置指标的思考 【思考】部门的KPI到底是不是公司给部门的目标？ 3、职能部门任务型指标设计的方法与技巧 （1）关键指标 （2）关键任务 （3）关键行为 4、如何规避绩效评价失真问题 【游戏】基于画像的绩效评价失真逻辑诊断 【加餐】绩效考核不一定非得陷入KPI 第四讲：绩效的辅导反馈与实操 一、绩效管理的过程辅导 【问题】什么是绩效辅导？ 1、从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导 2、两维四象的辅导方式 二、绩效的反馈面谈 【导入】绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 1、做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ （1）做好4步准备 step1：绩效面谈前准备8项清单 step 2：制定绩效面谈提纲 【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 （2）区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ （3）绩效反馈面谈的两种反馈技术 【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？ 2、绩效面谈的4个关键点 （1）绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤 【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？ （2）搞清楚问题是什么？ （3）搞清楚差距的根因？ （4）未来计划是否谈清楚？ 3、如何跟不同的员工做绩效面谈？ （1）7种不同员工的绩效面谈要点 （2）三类关键场景的讨论 【面临问题1】如何跟“躺平”的员工沟通面谈？ 【面临问题2】针对自我感觉良好但绩效差的员工如何面谈？ 【面临问题3】如何引导考核受到挫败的员工？

课程背景 绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。 本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。 课程收益 理解战略性绩效管理的基本概念 掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法 掌握绩效考核的实施步骤和方法 掌握绩效反馈和绩效结果应用的方法 认知绩效管理最终要走向人效管理的逻辑 课程时间：2天，6H/1天 课程对象：企业中高层管理者 授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。 课程大纲 第一讲：洞悉绩效管理的价值和本质 【导入】企业为什么要做绩效管理？ 一、绩效管理概述 1、企业绩效结构 （1）组织绩效 （2）系统和流程绩效 （3）个体工作绩效 【解读】无论是哪种绩效，根本点在人效 2、绩效考核与绩效管理 【问题】绩效管理的本质到底是什么？ 二、绩效管理的基础解析 1、绩效管理涉及到三个层面 2、绩效管理的三级表现 3、三种机制辅助绩效管理的契约表现 4、绩效管理的管理逻辑到底是怎么样的？ 【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 三、绩效管理的成功范式 1、绩效管理的角色定位 2、绩效管理失败的5大原因 3、成功绩效管理的“1-2-3”法则 【解读】绩效管理的本质 四、绩效管理的四个环节 1、绩效计划 2、绩效监控 4、绩效考核 5、绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 五、几种绩效管理的方法介绍及企业绩效方案的选择 【方法】MBO、BSC、KPI、积分制、OKR 【思考】基于我们企业的实际情况，要如何使用绩效管理的方法？ 第二讲：绩效目标的设定 【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？ 一、从战略目标到关键任务 1、从战略到经营是如何被实现的？ 【落地】3个阶段的链接 2、聚焦关键任务 【思考】聚集关键任务的四个关键视角 3、对硬仗进行界定描述 【工具】硬仗呈现表 二、从关键任务到行动策略 1、找到打赢硬仗的关键动作 【演练】你所在部门的年度硬仗是什么？关键动作有哪些？ 2、将关键任务转化为行动的方法 （1）指标结构分析法 （2）目标任务动作法 （3）流程关键控制点法 （4）贡献路径图法 【原则】SMART 【演练】分解关键任务，形成年度绩效指标 3. 绩效指标目标值确定的方法 （1）标杆基准法 （2）历史比较法 （3）绩效差距法 （4）目标推算法 【指标研讨】满意度、培训达成率、工装夹具按期交付率的定义 【实战演练】选择一个指标，按10大要素设计 三、定量指标与定性指标的设计 1、定量指标的三个关键值 2、定性指标的两种情况及设计 （1）考核维度反映指标完成情况的 （2）评价维度单一且可以衡量的 【案例】某企业定性指标设计展示 四、职能部门任务型指标设计的方法与技巧 1. 职能部门考核难点分析 2. 职能部门考核解决对策： （1）常规职责：红绿灯考核 （2）管理推动：滚动GS考核 （3）服务支撑：内部满意度评价 【应用工具】等级评判法、行为锚定法、关键事件法 【模板引申】某公司的能力态度考核量表 【小组讨论】任务量不均衡、难度不同的任务如何进行考核？团队任务如何考核到个人 五、绩效目标的协同 1、确保组织三级绩效目标的协同 2、与员工一起推挤目标共识 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【管理关键】目标共识过程的四个关键问题 【思考及行动】如何做到组织目标与员工目标的协同？ 第三讲：绩效监控的实施 一、绩效目标落地的关键思考 1、滞后指标和领先指标 【思考】销售员为什么要把梳子卖给和尚？ 2、识别指标实现的关键成功因素 【案例】毛主席对解放战争的关键成功因素识别 【工具】关键成功因素判别表 3、识别指标实现的关键风险瓶颈 【思考】有哪些因素是影响绩效指标实现的关键风险？ 【练习】目标策略识别表 二、绩效目标落地过程管理 1、做好四个行动 2、做好过程绩效辅导 【问题】什么是绩效辅导？ （1）从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导 （2）两种辅导方式的实施 【工具】GROW教练式辅导 【案例演练】基于案例的描述，你要如何辅导？ 3、过程跟踪的三大要事 【思考】三报三会到底有多重要？ （1）习惯化现场检查 【问题】查什么？ 【案例】某企业日行10公里的生产经理 （2）推动精益标准化 【案例】万科的标准 第四讲：绩效考核的实施 一、绩效管理的考核周期 1、年考还是月考，年考考什么？月考考什么？ 2、长周期与短周期 3、不同层次与职能部门的周期 二、绩效考核的程序步骤 1、绩效考核之前做的工作 （1）目标共识：上下级共同制定《员工绩效考核表》； （2）及时记录：考核者记录绩效表现，填写《业绩台帐》 2、绩效考核阶段要做的工作 （1）被考评者自我打分评价 （2）考评者打分评价 （3）绩效反馈面谈 三、绩效信息的收集甄别 1、绩效信息收集的步骤 【讨论】你们当前的绩效信息是如何收集的 ，有哪些来源？ 2、 绩效信息的真实性 【讨论】如何判断你收集到绩效信息是真实的？ （1）定量信息出处 （2）定性信息出处 第五讲：绩效的反馈面谈 【导入】绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 （1）从目的方面看 （2）从动机方面看 （3）从发展方面看 （4）从沟通方面看 【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向 【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值 一、做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ 1、做好4步准备 step1：绩效面谈前准备8项清单 step 2：制定绩效面谈提纲 【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 2、区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ 3、掌握客观公正的四大关键 （1）得分逻辑 （2）有根有据 【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题 （3）内部归因 【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？ （4）结论对标 4、绩效反馈面谈的两种反馈技术 （1）驱动式反馈 （2）改善式反馈 【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？ 二、绩效面谈的4个关键点 1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤 【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？ 2、搞清楚问题是什么？ 3、搞清楚差距的根因？ 4、未来计划是否谈清楚？ 三、如何跟不同的员工做绩效面谈？ 1、7种不同员工的绩效面谈要点 优秀员工、无进步员工、差绩效员工、老资格员工、雄心勃勃的员工、内向的员工、发火得的员工 【面临问题1】如何跟“躺平”的员工沟通面谈？ 【面临问题2】针对自我感觉良好但绩效差的员工如何面谈？ 【面临问题3】如何引导考核受到挫败的员工？ 第六讲：绩效考核结果的应用与改进 一、绩效考核结果的应用 1、用于报酬的分配和调整 【方法1】营销/生产人员绩效薪分配的两类方法 【方法2】职能部门绑定分配的技巧 2、用于职位的变动 【案例】某企业基于绩效结果的职位调整规则 3、用于员工招聘与配置效果的评估 【关键】评价人岗匹配情况 4、用于员工培训与开发效果的评估 【案例】某企业基于绩效的培训福利政策 【关键】评价人才成长的速度 5、用于员工个人职业生涯规划 【案例】某企业现金管理工程师的进阶 6、用于人力资源规划的效果评估 （1）内部供给的结构 （2）内部供给的质量 二、绩效考核结果的改进 【模型】绩效改进罗盘 1、探索绩效差距 （1）什么是绩效差距？ （2）两种绩效差距 【问题】绩效改进从哪里开始？ 2、发现原因 （1）找到关键绩效问题 （2）找到绩效问题产生的原因 【工具】寻找绩效问题原因的三种方法 【演练】用亲和关联法演绎寻找绩效差距的根本原因 3、选择措施 （1）对照已知 （2）优选矩阵 【工具】干预措施优选矩阵表 （3）规划步骤 【工具】干预措施实施步骤表 2、设计方案 【工具】绩效改进行动计划表 第七讲：绩效管理应走向组织人效提升 【导入】组织增长的基本途径 1、从企业经营发展的底层逻辑看人效 【思考】为什么现在越来越多的企业关注人效 （1）环境的因素 （2）竞争力因素 （3）组织的因素 2、如何正确的理解人效管理 【案例】该公司的人效管理项目为什么失败？ （1） 管理层要如何正确的理解人效管理？ 【思考】你们企业提到人效管理，都做过哪些努力？ （2）为企业家和管理人员导入正确人效理念的方法 【模型】组织人效的IFO模型 （3）如何正确的衡量人效的产出 【讨论】我们如何理解这四个维度，可以如何衡量？ 【模型】企业人效矩阵模型 3、企业改善人效状况的基本思考 （1）从局部到全局的思考：我们可以如何实施？ （2）从短期到长期的思考：从当下集约到长期有效

课程背景 研发中心的绩效管理水平直接关系到企业产品的核心竞争力和市场响应速度。为此，特为研发中心的管理者量身打造本课程，旨在提升管理者的目标设定与绩效管理技能。课程将深度解析如何与员工高效沟通，共同设定目标，并促进双方对目标的高度共识。同时，通过实战演练，管理者将学会如何精准把握研发过程中的关键环节，确保项目按计划推进。此外，课程还将深入探讨如何建立科学合理的绩效评估体系，以数据为依据，客观评价研发成果。更重要的是，教授管理者如何开展绩效反馈面谈，以建设性方式传递信息，激励员工持续改进，营造积极向上的研发氛围。通过本课程，研发中心的管理者将掌握一套高效的目标与绩效管理体系，为企业的技术创新与持续发展奠定坚实基础。 课程目标： 帮助学员： 提升目标设定与共识能力。 强化目标实现过程管理能力。 建立科学的绩效评估体系。 掌握高效绩效反馈面谈技巧。 课程对象：研发中心管理人员 课程时间：1-2天，6小时/天 课程方式：课程讲授+案例分析+小组讨论+现场演练 课程大纲 导入：走近研发型团队 一、研发型团队常见的典型问题 1、难以量化的工作 2、离产品很近离客户很远 3、跨部门的战争 4、啃硬骨头的精神 【案例】研发与业务经常唠的嗑 二、给自己的研发团队画一张全景图 1、我们要干什么？ （1）研发计划管理：规划、目标 （2）研发项目管理：流程、迭代 （3）研发质量管理：攻关、克难 （4）研发人员管理：协调、挑战 （5）技术前瞻：趋势、决策 2、二维全景图 （1）核心：开放、自学习、自驱动、仪式感 （2）工具方法：基于关键目标的关键结果、敏捷管理、 （3）制度规则：效率推进、挑战法则、服务业务、创新路径 第一讲：目标绩效管理的认知 【导入】企业为什么要做绩效管理？ 1、什么是目标？什么是绩效？ 【解读】目标绩效管理体系的管理逻辑 【思考】在管理实操中，绩效管理是什么，不是什么？ 【案例】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 【组织自测】绩效管理现状诊断：6个问题的呈现 2、目标绩效管理的四个环节 【思考】管理者的绩效评估逻辑和员工的绩效评估逻辑 第二讲：绩效目标的设定、分解与共识 【导入】企业经营管理的目标从哪里来？绩效指标跟经营目标如何关联？ 1、绩效指标制定的思考逻辑 2、绩效指标制定的来源 一、以抓住关键任务为目标的绩效管理系统 【导入】毛主席对解放战争的目标分解 1、目标设定要聚焦关键目标 【思路】关键目标聚焦的四种来源 【关键】设定目标的时候如何让梦想链接梦想？ 【故事】西游集团的目标管理师如何梦想链接梦想的？ 【思考】团队的任务目标如何能够上下对齐？ 2、将业务内容转化为工作结果 （1）四步转化法 【工具】目标任务动作分解表 （2）目标分解必须符合SMART原则 （3）绩效指标呈现的3个关键要素 【方法】绩效指标目标值确定的4种方法 3、与员工一起推进目标共识 【思考】如何将团队的目标有效的分解到员工？ 【方法】团队共创 【工具】目标绩效行动计划表 二、绩效指标设计的几个管理细节 1、从主观评价到客观评价的细节 （1）定量指标的三个关键值 （2）定性指标设计的关键点 【案例】某企业定性指标的设计 2、目标（指标）抓过程的管理逻辑 【思考】滞后指标与领先指标的设计思考 【案例】基于该绩效指标，正确的管理方式要怎么做？ 3、研发部门的绩效指标设计不一定非得陷入KPI 第三讲：绩效辅导与反馈的实操 一、绩效评价结果的呈现 1、绩效结果的四类表现形式与应用 【方法】四种呈现方式 2、绩效结果评价的常用方法 【应用分析】排序法、强制分布法、主基二元考核法 【游戏思考】如何规避绩效评价失真的问题 【方法】3个关键方法规避绩效评价失真 二、绩效辅导与反馈面谈 【导入】什么是绩效辅导？ （1）员工绩效不佳的原因分析 （2）基于四类型员工的绩效辅导方式 1、绩效反馈面谈的准备与实操 【导入】绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向 【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值 2、做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ （1）做好4步准备 【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 （2）区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ （3）掌握客观公正的四大关键 【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题 【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？ （4）绩效反馈面谈的两种反馈技术 【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？ 3、绩效面谈的4个关键点 （1）绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤 【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？ （2）搞清楚问题是什么？ （3）搞清楚差距的根因？ （4）未来计划是否谈清楚？ 【情境案例】如何与不同的员工进行面谈？ 4、绩效改进的价值 【模型】绩效改进模型

课程背景 小团队管理者通常会有如下的困惑： “如何让团队跟自己一条心做事，大家劲往一处使？” “我不在的时候，其他人就开始松懈了，怎样才能让自己在和不在都一样？” “作为一个领导，如何管理自己的员工，他做什么，不做什么，你怎么来把控，是每天自己来了，一拍脑袋这事要让他做，还是怎样？” “交给下属的事情，如果他做的很差，该如何处理？给他演示？一次可以，次数多了，好像也皮了。” 本课程将从管理者如何对小团队实施有效管理入手，为管理者分解如何在带团队过程中做好团队成员的绩效管理及工作辅导， 课程收益 l 认知小团队管理的关键要点 l 掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法 l 掌握绩效考核的实施步骤和方法 l 掌握绩效反馈和绩效结果应用的方法 课程时间：1天，6H/天 课程对象：企业小团队的管理者 授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。 课程大纲 第一讲：洞悉销售型小团队管理的本质 【导入】三四人的团队管理最难是什么？ 一、销售型小团队关键三要素 1、建立信任 【关键要领】如何与你的成员建立信任？ 2、提升业绩 【关键要领】如何设定分解目标，追过程拿结果？ 3、把握市场 【关键要领】如何让员工获得精准信息把握市场？ 二、销售型小团队绩效管理的关键 1、三个维度的衡量 （1）工作态度 （2）工作能力 （3）工作绩效 2、四个维度的结果 （1）销售业绩 （2）销售增长 （3）销售回款 （4）客户开发 【思考讨论】衡量维度与结果维度的关系是什么？怎么保证结果维度能实现？ 第二讲：团队绩效目标的设定与分解 【案例导入】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 一、认知绩效管理的四个环节 1、绩效计划 2、绩效监控 4、绩效考核 5、绩效反馈 【思考讨论】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 二、从组织目标到关键任务 1、聚焦关键目标 【案例】学毛主席做目标分解 （1）关键目标四种来源的 （2）组织的四级关键目标 【思考与练习】如何让梦想链接梦想 【案例】西游集团的梦想链接 2、将业务内容转化为工作结果 【方法】目标任务动作法 【原则】SMART 【要素】绩效指标呈现的3个要素 【演练】分解关键任务，形成绩效指标 3、绩效指标目标值确定的方法 （1）标杆基准法 （2）历史比较法 （3）绩效差距法 （4）目标推算法 4、与员工一起推挤目标共识 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【管理关键】目标共识过程的四个关键问题 三、定量指标与定性指标的设计 1、定量指标的三个关键值 2、定性指标的两种情况及设计 （1）考核维度反映指标完成情况的 （2）评价维度单一且可以衡量的 【案例】某企业定性指标设计展示 3、滞后指标与前置指标 【思考】部门的KPI到底是不是公司给部门定的目标？ 【实操】如何保障绩效指标实现，路径是什么？ 4、如何规避绩效评价的失真？ 【案例】某电子厂的优秀员工评比 【演练游戏】绩效评价失真的本质逻辑 【关键】规避绩效评价失真的三个路径 第三讲：绩效监控的实施 一、绩效目标落地的关键思考 1、识别指标实现的关键成功因素 【案例】毛主席对解放战争的关键成功因素识别 【工具】关键成功因素判别表 2、识别指标实现的关键风险瓶颈 【思考】有哪些因素是影响绩效指标实现的关键风险？ 【练习】目标策略识别表 二、绩效目标落地过程管理 1、做好四个行动 2、做好过程绩效辅导 【问题】什么是绩效辅导？ （1）从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导 （2）两种辅导方式的实施 3、过程跟踪的三大要事 （1）三报三会到底有多重要？ （2）习惯化现场检查 【问题】查什么？ 【案例】某企业日行10公里的生产经理 （3）推动精益标准化 【案例】万科的标准 第四讲：绩效的反馈面谈 【导入】绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 （1）从目的方面看 （2）从动机方面看 （3）从发展方面看 （4）从沟通方面看 【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向 【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值 一、做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ 1、做好4步准备 step1：绩效面谈前准备8项清单 step 2：制定绩效面谈提纲 【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 2、区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ 二、绩效面谈的4个关键点 1、绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤 【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？ 2、搞清楚问题是什么？ 3、搞清楚差距的根因？ 4、未来计划是否谈清楚？ 三、如何跟不同的员工做绩效面谈？ 【关键】与7种不同员工的绩效面谈要点 【面临问题1】如何跟“躺平”的员工沟通面谈？ 【面临问题2】针对自我感觉良好但绩效差的员工如何面谈？ 【面临问题3】如何引导考核受到挫败的员工？

课程背景 企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，就是一个完整的绩效管理循环过程。通过创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的管理者在管理工作中总是碰到这样那样的实践问题： 在绩效设计管理中如何根据公司发展战略制定经营目标？ 如何将经营目标层层分解到各管理运营环节中去？ 如何以经营目标为核心正确设置各部门的考核指标？ 如何围绕各部门的考核指标制定系统完整的绩效计划？ 经营目标与考核指标是什么关系？考核指标如何与经营目标挂钩？ 公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？ 如何合理设置考核指标？目标值、权重、考核周期该如何设置？ 任务型指标如何量化？ 如何正确评价绩效？用什么方法可以避免或减少绩效评分的误差？ 如何进行绩效沟通辅导帮助员工成长？ 答案其实很简单！就是建立和推行围绕经营目标实现的绩效管理体系，并对绩效管理的本质要坚定不移，那就是驱动和改善。 本科课程围绕企业精神层面的愿景、使命、价值观展开，告诉学员如何从企业经营管理的视角抓取绩效管理的根本目标，从而实现绩效管理的驱动和改善本质。 课程目标： 帮助学员： 1. 正确理解经营目标与考核指标的关系：掌握指标分解与梳理的方法，建立与经营目标挂钩的考核指标体系； 2. 懂得绩效指标提取与考核体系的设计：掌握KPI梳理、定义与评分的方法，能够解决不同类型部门考核的难题； 3. 掌握绩效评价的方法以及结果的运用：推动绩效管理的良性循环； 4. 掌握绩效沟通和辅导的重要性：落地量化绩效考核的结果运用。 课程对象：企业中高层管理人员 课程时间：1天，6小时/天 课程方式：课程讲授+案例分析+小组讨论+现场演练 课程大纲 第一讲：目标绩效管理的认知 【导入】企业为什么要做绩效管理？ 1、什么是目标？什么是绩效？ 【解读】目标绩效管理体系的管理逻辑 【思考】在管理实操中，绩效管理是什么，不是什么？ 【案例】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 【组织自测】绩效管理现状诊断：6个问题的呈现 2、绩效管理从1.0-3.0的过程 （1）绩效管理的三级表现 （2）绩效管理的四个环节 【案例】从打保龄球看目标绩效管理 【思考】绩效考核的价值与缺陷 第二讲：绩效目标的设定、分解与共识 【导入】企业经营管理的目标从哪里来？绩效指标跟经营目标如何关联？ 1、绩效指标制定的思考逻辑 2、绩效指标制定的来来源 一、以抓住关键任务为目标的绩效管理系统 【导入】毛主席对解放战争的目标分解 1、目标设定要聚焦关键目标 【思路】关键目标聚焦的四种来源 【关键】设定目标的时候如何让梦想链接梦想？ 【故事】西游集团的目标管理师如何梦想链接梦想的？ 【演练】一张白纸画梦想 2、将业务内容转化为工作结果 （1）四步转化法 【工具】目标任务动作分解表 （2）目标分解必须符合SMART原则 （3）绩效指标呈现的3个关键要素 【方法】绩效指标目标值确定的4种方法 3、与员工一起推进目标共识 【方法】团队共创 【工具】目标绩效行动计划表 二、绩效指标设计的几个管理细节 1、定量指标与定性指标的设计 （1）定量指标的三个关键值 （2）定性指标设计的关键点 【案例】某企业定性指标的设计 2、滞后指标与领先指标的设计思考 【案例】基于该绩效指标，正确的管理方式要怎么做？ 3、职能部门绩效考核指标的设计 【模型】KGB模型 4、绩效指标设计不一定非得陷入KPI 【方法】六类人员绩效考核指标设计方法 第三讲：绩效辅导与反馈的实操 一、绩效评价结果的呈现 1、绩效结果的四类表现形式与应用 【方法】四种呈现方式 2、绩效结果评价的常用方法 【应用分析】排序法、强制分布法、主基二元考核法 【游戏思考】如何规避绩效评价失真的问题 【方法】3个关键方法规避绩效评价失真 二、绩效辅导与反馈面谈 【导入】什么是绩效辅导？ （1）员工绩效不佳的原因分析 （2）基于四类型员工的绩效辅导方式 1、绩效反馈面谈的准备与实操 【导入】绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 【模型】从一个员工绩效不佳的原因看绩效面谈的方向 【分析】从绩效管理四维度分析绩效反馈的价值 2、做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ （1）做好4步准备 【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲 （2）区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ （3）掌握客观公正的四大关键 【案例】基于一份考核评价表，寻找关键问题 【问题】该由谁去归因，你该怎么谈？ （4）绩效反馈面谈的两种反馈技术 【案例】基于这个情景，如果是你，要如何反馈？ 3、绩效面谈的4个关键点 （1）绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤 【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？ （2）搞清楚问题是什么？ （3）搞清楚差距的根因？ （4）未来计划是否谈清楚？ 【情境案例】如何与不同的员工进行面谈？ 4、绩效改进的价值 【模型】绩效改进模型

课程背景 绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了。 本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法。 课程收益 理解目标绩效管理的基本概念 掌握绩效目标的设定分解和共识的方法 掌握绩效反馈和绩效改进的方法 认知绩效管理最终要走向人效管理的逻辑 课程时间：1天，6H/天 课程对象：企业中高层管理者 授课方式：讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等。 课程大纲 【导入】目标绩效管理的认知 1、目标绩效管理体系的管理逻辑 【思考】为什么你的企业战略总是停留在纸上？ 【认知】在实操中，绩效管理是什么不是什么？ 【诊断】组织绩效管理现状心电图 【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 2、绩效管理的四个环节 （1）绩效计划 （2）绩效监控 （3）绩效考核 （4）绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 第一讲：绩效目标的设定、分解与共识承诺 【导入】上接战略下接绩效指标体系是从哪里开始的？ 【模型】经营管理金字塔模型 一、从战略目标到关键任务 【导入案例】毛主席对解放战争的目标分解 1、目标设定要聚焦关键目标 【实操】基于目标的四种来源梳理你们2024年的目标 【关键】组织四级目标是否梦想相连 【案例】西游集团的梦想相连 【实操】假定你们实现了今年的目标，请讨论梦想图 2、将关键任务转化为行动的方法 【方法】目标任务动作法 【原则】SMART 【实操】分解关键任务，形成年度绩效指标 【关键】 绩效指标目标值确定的方法 二、绩效目标的协同共识与承诺 1、与员工一起推进目标共识承诺的方法 （1）厘清目标 （2）关联个人 （3）形成承诺 （4）关注成长 【视频案例】某知名企业目标共识案例 2、目标共识承诺过程的四个关键关注 【思考】这个四个关注解决什么问题？ 三、绩效指标的几个管理细节 1、定量指标与定性指标的设计 【案例】某企业定性指标设计规范 2、基于滞后指标与前置指标的思考 【思考】部门的KPI到底是不是公司给部门的目标？ 3、职能部门任务型指标设计的方法与技巧 （1）关键指标 （2）关键任务 （3）关键行为 【加餐】绩效考核不一定非得陷入KPI？ 第二讲：绩效的辅导反馈与改进实操 一、绩效管理的过程辅导 【问题】什么是绩效辅导？ 1、从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导 2、两维四象的辅导方式 二、绩效的反馈面谈 【导入】绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 1、做好绩效面谈前的关键动作 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ （1）4步准备的关键要点 step1：绩效面谈前准备8项清单 step 2：制定绩效面谈提纲 step 3：安排绩效面谈时间 step 4：通知被考评人 （2）区别等级明确重点 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ 2、如何跟不同的员工做绩效面谈？ 【关键】7种不同员工的绩效面谈要点 三、基于绩效结果实施绩效改进 1、绩效改进的目标 【关键】5个维度的目标期望 1、绩效改进前管理者的三个动作 （1）讨论问题 （2）描述期望 （3）听取解释 2、如何辅导员工写绩效改进计划 【关键】10个维度的信息澄清 【工具】员工绩效改进计划表

课程背景： 拉姆查兰说“一个管理者，培养下属与他做出业绩同等重要！” 一个团队的管理者，培养下属是他最重要的岗位职能之一，也是管理者管理绩效能够得到明显、快速突现的关键途径之一，一个好的领导应该是一个善于培养人的人，一个能让人相信自己，热爱工作，不断成长的人。 作为管理者，在带领人的过程中，都要面对这样一些关键问题：要带着他们往哪里走？别人为什么跟我走？怎样才能让大家资源跟自己走？目标如何设定和管理？如何发现有潜力的员工？如何管理团队，用好授权，做好激励？管理者要思考，如何让团队可持续的发展，不断取得成功，那么构建人才梯队就变得尤其重要。 本课程从管理者如何通过实施团队的关键管理点入手，引导管理者在团队经营上取得突破，并在绩效上实现组织目标。 课程目标： 学习如何与下属设定并达成目标共识 学会如何对团队成员设定潜力和管理 学会如何对下属实施高效的激励管理 理解绩效管理的驱动改善和实操方法 课程时间：1天/6小时 课程对象：企业中层管理者 课程方式：课程讲授、案例分析、工具演练 课程大纲 【导入】从管理和管理者说起 第一讲：目标领航：如何跟员工达成目标共识？ 【导入】上接战略下接目标是从哪里开始的？ 1、企业的经营管理目标从哪里来？ 【模型】经营管理金字塔模型 2、从战略目标到关键任务 【案例】毛主席对解放战争的目标分解 （1）目标设定要聚焦关键目标 【实操】关键目标的四种来源 【关键】组织四级目标是否梦想相连 【案例】西游集团的梦想相连 （2）将关键任务转化为行动的方法 【方法】目标任务动作法 【原则】SMART 【演练】分解关键任务，形成年度绩效指标 3、与员工一起推挤目标共识 【视频】某企业目标共识行动 【思考】如何做有价值的目标承诺 第二讲：培养下属：识别高潜人才并管理培养 【开篇问题】你的团队中有了人才，就能实现高绩效吗？ 【导入】人才的ROI是高绩效团的管理的根本 （1）人岗匹配率 （2）人才成长速度 （3）人效比 1、制定团队高潜人才评估标准 【问题】基于当前实际情况，我们的关键岗位上的员工需要具备那些关键潜力？ 【评估】《13潜力要素评估表》 【案例】某企业人才潜力评价模型 【方法】潜力评价的四类方法 【案例1】某企业五分制潜力评价体系 【案例2】某企业压力任务工作法的评价体系 2、对高潜人才进行管理和培养 （1）721历练的实操逻辑 【观点】师傅带徒弟是基本的培养 【实操】基于九宫格位置的培养发展路径 【案例】某大型企业五位一体的培养实践系统 （2）高潜人才四类成长性激励策略 1）赋予重任 2）创新扶持 3）打通通道 4）搭建阶梯 第三讲：攻心激励：让员工在团队中自驱前进 【数据结论】从11000名90后员工的 “敬业度”调查结果谈起 【调查报告】英特尔90后职场满意度调查报告 【模型】激励体系两个关键因素 1、激励人的三个基本策略 （1）励人以境 （2）励人以情 （3）励人以梦 2、精神激励的关键行动 （1）让员工的经验成为教材 （2）让员工成为导师 【关键】构建师带徒的体系 【案例】某企业导师带教手册 （3）让员工参与管理 （4）让员工享受成就感 【案例】海尔把员工姓名载入史册 3、有趣性激励新生代员工 【导入】基于代际特点的思考：新生代员工有什么特点？ 【实践】基于盖普洛Q12的角度去思考新生代员工的管理思路 第四讲：绩效管理：在实战中驱动和改善 1、目标绩效管理体系的管理逻辑 【思考】为什么你的企业战略总是停留在纸上？ 【认知】在实操中，绩效管理是什么不是什么？ 【诊断】组织绩效管理现状心电图 【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？ 2、绩效管理的四个环节 （1）绩效计划 （2）绩效监控 （3）绩效考核 （4）绩效反馈 【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？ 3、按照目标管理的逻辑设定、分解决和共识绩效指标 （1）定量指标与定性指标的设计 （2）领先指标与滞后指标的思考 4、推动绩效改善 （1）绩效反馈面谈的价值 【故事】割草的小男孩，引发的绩效反馈面谈的价值 【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈 【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？ 【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？ （2）如何跟不同的员工做绩效面谈？ 【关键】7种不同员工的绩效面谈要点 【工具】绩效改善计划表